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Metodología general para el desarrollo de proyectos SEPARATA 01

1. INTRODUCCIÓN

El concepto de lo que es un proyecto, es universal pero bastante inconcreto. Existen

diversas definiciones, según el punto de vista de cada prescriptor, pero en lo que todos
parecen coincidir es que es un medio para llevar a cabo una proyección hacia el futuro
con respecto a una situación actual que se desea cambiar.

En el complejo mundo de las Organizaciones y Empresas, diseñar y desarrollar un

proyecto que consiga aunar los diferentes intereses existentes y latentes, es una ardua
tarea en la que muchas veces hay que consensuar promotores y detractores.

Además, a la hora de acometer un proyecto a veces se suelen encontrar situaciones

complicadas para su dirección, planificación, obtención de recursos, recopilación de
datos e incluso su justificación económica, que pueden dificultar el éxito del mismo.

Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos métodos de trabajo
que persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera formal y
pública reciben el nombre de Metodologías.

Unas están especializadas para confeccionar proyectos en el mundo de cada

Organización, por ejemplo ONE , utilizada por Accenture (antigua Andersen
Consulting), HIPO (Hiteraching Input Processing Output) desarrollada por IBM. Otras
son de propósito general, como MERISE utilizada por diversos Departamentos del
gobierno francés, MÉTRICA, aconsejada en la administración pública española.
Finalmente, existen diversas metodologías en el mundo de la informática, como por
ejemplo, OO, para el análisis orientado a objetos y WARNIER ó JACKSON para la
creación de programas.

En definitiva, existen multitud de ellas que se diferencian entre sí, en que cada una trata
de facilitar una manera de hacer las cosas en función del tipo de proyecto que pretende
resolver. Incluso hay empresas que prescriben y comercializan metodologías concretas
para la implantación de sus productos.

En esta exposición no se intenta evidentemente comentar metodologías concretas que

supondría un esfuerzo imposible, sino por el contrario facilitar los conocimientos y
reglas fundamentales de carácter general, que permitan desarrollar proyectos de diversa
índole en el mundo empresarial con garantías de éxito.

Los diversos temas que se comentan a continuación son fruto de una reflexión personal,
resultado de una experiencia de 30 años en la gestión de distintas empresas, de los
cuales, 20 lo han sido en el de mundo la Consultoría.

Nuestra ilusión es que su lectura y comprensión, aporten el "entendimiento" necesario,

para aunque mínimamente y de forma genérica, puedan ser utilizado en la vida
profesional, tal y como nosotros los hemos utilizado de manera muy gratificante.

EJERCICIO 1: buscar en Internet tres de la Metodologías mencionadas

anteriormente.
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2. LOS ASPECTOS GENÉRICOS

Los aspectos más relevantes que todo profesional debe tener en cuenta en el desarrollo
de proyectos de cualquier índole son los siguientes :

GLOBALIZACION: tener presente siempre el conjunto del proyecto.

- "Global think, local action"

- "Que los árboles dejen ver el bosque"

Memorización de todo lo esencial

VISION  "TOP-DOWN" : analizar la información por niveles de jerarquía, desde el

conjunto hasta los detalles, nunca al revés.

MODULARIZACIÓN: descomponer el proyecto en fases, módulos homogéneos de

información, situaciones, funciones, problemas, etc. Se trata de aislar lo máximo posible
los diversos componentes del mismo para poder manejarlos con facilidad.

Si tomamos como ejemplo de un proyecto la presentación de WINDOWS podremos

apreciar que reúne los tres aspectos antedichos.

GESTION DE PROBLEMAS: cuando se presenta un problema que parece irresoluble

o de difícil solución, hay que intentar anular un factor que consideremos negativo y
quizás añadir otro nuevo más positivo en su lugar. Como mínimo, deberíamos obtener
un problema diferente y, en principio, de más fácil resolución.

Por ejemplo, cuando tenemos un problema de comunicación con otra persona, tratamos
inconscientemente de buscar otro interlocutor, o sea, anulamos un canal (factor) y
seleccionamos otro más adecuado. Esto es aplicable como norma general a la resolución
de problemas (incluso los técnicos) y conflictos.

EJERCICIO 2 : escribir dos o más situaciones en que, consciente o

inconscientemente, haya utilizado la técnica anteriormente comentada.

3. HABILIDADES FUNDAMENTALES DEL GESTOR DE PROYECTOS

Se ha recogido entre un colectivo significativo de Directores de Recursos Humanos y

Directores Técnicos, las habilidades más significativas que debe poseer un gestor de
proyectos, destacando como las más apreciadas las siguientes:

Habilidades personales.-

-Optimismo y autoconfianza
-Empatía: la escucha activa
-Motivación personal
-Actividad y dominio del cansancio
-Control ante las frustaciones
-Lealtad
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Habilidades profesionales.-

-Comunicación verbal y escrita

-Ambición por el aprendizaje
-Orientación al cliente (externo e interno)
-Trabajo en equipo
-Presentación de ideas
-Técnicas de negociación

Casi nada. A estas, y basándonos en nuestra experiencia, añadiríamos otras dos:

-Protocolo en las relaciones

-Liderazgo de equipo (físicas y escritas)

Intentar reunir o concederse todas estas habilidades es imposible pero un buen

profesional debe realizar de vez en cuando un análisis consigo mismo (más que de sí
mismo), o sea, estudiarse como un amigo y no como un crítico, y determinar cuales de
estas habilidades desarrolla de manera natural y cuales le cuesta más o simplemente las
ignora.

Una vez logrado, aunque sea de forma subjetiva, el método más fácil de ir mejorando
consiste en potenciar aquellas habilidades que le resulten más cómodas (es más
divertido y gratificante, en vez de intentar suplir de golpe aquellas que resultan más
tediosas). Estas se irán desarrollando poco a poco con la práctica cotidiana. El secreto
está en ganar autoconfianza aprovechándonos de nuestros aspectos psicológicos más
positivos.

4. HABILIDADES - LA GESTIÓN DEL TIEMPO

"¿Qué es el tiempo? Si nadie me lo pregunta sé lo que es; si quiero explicarlo a quién

me lo pide, no sé lo que es". San Agustín.

El trabajo profesional a veces resulta bastante agobiante. En muchas ocasiones se nos

piden las cosas para ayer. En otras, prima la improvisación. Como mínimo todo debe
estar realizado lo antes posible.

Por ello, es importante tener presente siempre algunos "trucos" que nos faciliten la
existencia. Los más significativos son:

-Inventariar por escrito todas las actividades inmediatas.

-Priorizar las tareas, realizando las más importantes primero y dejando para otra ocasión
las superfluas.
-Controlar el estrés, no culpabilizándonos de la falta de tiempo.
-Mantener organizado nuestro puesto de trabajo (documentación, ordenador, etc.)
disponiendo de todos los recursos que empleamos habitualmente (material de oficina,
calculadora, etc.)
-Acostumbrarse a usar una Agenda y no confiar todo a la memoria.

EJERCICIO 3 : aplique estos trucos al inicio de cada jornada durante una

semana.
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5. CREACIÓN DE UN MODELO - LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Veamos los pasos a seguir para crear un modelo.

1. La visión estratégica del modelo.- La misión del proyecto: su definición

En primer lugar se debe nominar la vocación del proyecto en términos explícitos,
concretos y lo más condensado posible. Si para explicar nuestro proyecto debemos
comentar su misión durante un buen rato, lo más posible es que nuestros interlocutores
se cansen, además de que no lo entiendan y por tanto no lo asuman.

Definir la visión estratégica de un proyecto parece sencillo, pero no lo es. En el año

2.000 reunimos al equipo directivo del Aeropuerto de Barajas (Madrid) para determinar
entre todos (unas 10 personas) que era el Aeropuerto, como paso previo para acometer
un proyecto de calidad. Para consensuar y conformar a todos los presentes se necesitó
más de 2 horas. La misión que se acordó para el Aeropuerto fue la siguiente: "Es un
Aeródromo de enlace internacional, que se dedica al movimiento de aeronaves,
pasajeros y mercancías".

¿Están de acuerdo? A partir de ahí se desarrolló el proyecto teniendo siempre presente

las claves estratégicas de la misión acordada, esto es, "enlaces" (con otros Aeropuertos),
"internacional" (multicultural) y "movimiento de tres negocios identificados" : aviones
(handling), pax y courier.

En otro caso, había que determinar la misión para el desarrollo de un proyecto

informático en la CAJA POSTAL DE AHORROS. También nos reunimos con el
equipo directivo (otra vez unas 10 personas), con el objetivo de definir el proyecto.

Algunos de los presentes mostraron sus reticencias sobre un ejercicio tan baladí.
Entonces les pedimos a todos que escribiesen privadamente en una hoja el número de
Oficinas comerciales que tenía la CAJA en ese momento. Al cotejar los datos, ninguno
coincidió.

Era normal ya que cada uno seguía un criterio distinto a la hora de considerar cuando
existía una Oficina. Así para el Director de Recursos Humanos lo era cuando grababa el
primer alta de personal, para el Director de Inmuebles lo era cuando le llegaba la
Licencia de Apertura, para el Director de Informática cuando conectaba el primer
terminal, para el Director Comercial cuando se abría la primera cuenta y así
sucesivamente.

El proyecto se llamó "Sistema integral para la gestión de Oficinas SIGPO".

Por supuesto, en muchas ocasiones no es necesario dedicar tanto esfuerzo para

determinar la misión de un proyecto. Si el nuestro consistiese en diseñar una Nómina
quizás baste con ponerse a trabajar, pero siempre será bueno mantener una reunión para
nominarlo lo mejor posible.
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6. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO - LA TEORÍA DE LAS 6 P

El pensamiento estratégico consiste en catalogar con una sola palabra los criterios
estratégicos de una Organización. Nosotros utilizamos las que comienzan por "P", pero
vd. puede utilizar otro carácter que le guste más, por ejemplo la "C", Concepto en vez
de Producto, Coste en vez de Precio, Cliente en vez de Personalización, incluso puede
combinarlas. Ya

No serían "las 6 P,s" ni "las 6 C," pero siempre podrán ser 6. A nosotros nos han ido
muy bien las "P" de Pensamiento, y son las siguientes:

Producto Precio Personalización

Tecnología
Costes de adquisición
Se prioriza Ergonomía La satisfacción del cliente
y transformación
Mantenimiento
BMW Mc. DONNALS LOEWE
Ejemplos:
COMPAQ LINEA DIRECTA HOTEL RITZ
Política de ventas Personal Proceso
Marketing
Se prioriza Recursos Humanos Producción
Distribución
Ejemplos Franquiciadoras Consultoras Químicas

El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cual de las P,s es prioritaria y
estratégica. Una vez decidida, deberá intentar combinarla con alguna más. Por supuesto,
es una misión imposible intentar priorizarlas todas dentro del proyecto.

EJERCICIO 4 : nombre 8 empresas que a su juicio estén aplicando su pensamiento

estratégico en función de las siguientes prioridades:

-Producto y Precio
-Política de Ventas y Producto
-Precio y Producto
-Política de Ventas y Precio
-Personalización y Precio
-Proceso y Producto
-Personalización y Producto
-Proceso y Precio

La reingeniería de procesos (BPR's: Bussines Process Reingenering).-Consiste, a

grandes rasgos, en diseñar un proyecto con la máxima libertad, como si no existiese la
situación actual, utilizando la mayor capacidad de conocimientos disponibles e
imaginación propia.

Un proyecto debe ser creativo e innovador. Existen diversas publicaciones sobre

metodologías BPR en el mercado.
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7. CREACIÓN DEL MODELO - LA FUNCIONALIDAD

Continuamos hablando de la segunda fase de la creación del modelo.

Conocimiento del entorno: es importante disponer de un Organigrama Funcional,

desarrollado a 2/3 niveles con las principales funciones por Departamento y Sección.

En muchas organizaciones no existe un Organigrama formal ya que paradójicamente los

responsables tienden en muchas ocasiones a obviarlo. Sin embargo, es conveniente
disponer de uno, aunque sea para su utilización en el diseño del proyecto con el objeto
de comprender las interrelaciones, dependencias, secuencia de actividades y procesos de
negocio.

EJERCICIO 5 : buscar en Internet y analizar los Organigramas de tres empresas

que a su criterio sean significativas.

8. LA ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Aunque todas las partes que se exponen a continuación (fases, elementos,

representación, estructura y calidad de la información) son importantes y necesarias,
quizás la que aporte mayor éxito al proyecto sea su modularización.

Una correcta y exhaustiva división es la siguiente. Veamos las fases fundamentales de

todo proyecto son :

1.Estudio previo: en él se recogen previamente todos los aspectos más relevantes del
mismo, tales como personas intervinientes, planificación, recursos, sistema de control,
objetivos, etc.

2.Análisis de la situación actual: consiste en la recopilación de toda la información

que afecta al proyecto, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos más
usuales son la realización de entrevistas, reuniones de "brain -storming" y cuestionarios.

3.Estudio detallado: contiene las prescripciones del proyecto base a toda la

información compilada y tabulada, incluso la recabada externamente a posibles
proveedores.

El Estudio Detallado debe finalizar con la presentación de las posibles alternativas,

conocidas con el nombre de Escenarios. Normalmente pueden ser tres:

-Conservador: supone modificar la situación actual.

-Intermedio: supone mantener la situación actual pero introduciendo grandes cambios.
-Innovador: supone prácticamente el abandono de lo existente y la creación de un
nuevo modelo.

Cada escenario contendrá de forma resumida su descripción, su definición tecnológica y

la evaluación económica, con objeto de facilitar la toma de decisiones.
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4.Prescripción del proyecto: una vez que el equipo de proyecto, la Alta Dirección o el
responsable que se determine decida el escenario seleccionado, se procederá a la
redacción del proyecto, que deberá contener como mínimo :

-Las partes más significativas del Estudio Previo, tales como, su misión, sus
planteamientos estratégicos (objetivos) y las personas que participaron.

-La descripción detallada de los elementos que intervienen y el planteamiento

tecnológico que lo haga viable. Su valoración pormenorizada.

-La planificación de su puesta en marcha.

-Los controles previstos para su seguimiento.

Por último, se llevará a cabo la publicidad Interna y externa que se haya decidido.

5.Seguimiento: esta última fase que, desafortunadamente se ignora frecuentemente,

recoja el procedimiento con el que se efectuará la puesta en marcha del proyecto,
conteniendo la nominación de su responsable

los puntos de control (con respecto a la planificación prevista), y las reuniones de

seguimiento acordadas (si las hubiese) así como sus asistentes.

Para hacerse una idea de la importancia que tienen las fases previas de un proyecto
hasta su puesta en marcha, se considera que en países como E.E.U.U., Japón o
Alemania, el tiempo invertido en dichas fases, supone entre el 50% y el 60% del total
estimado para toda la consecución del mismo, desde su inicio hasta su finalización.

Nota : el conjunto de fases descritas es maximalista. En función del alcance del

proyecto podrían ignorarse algunas de ellas.

9. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO

Normalmente, son muchísimos y variopintos los elementos y sujetos (materiales o

etéreos, cuantificables o conceptuales, existentes o no existentes) que intervienen en un
proyecto.

Además, se encuentran repartidos entre distintos departamentos, archivos y usuarios,

siendo algunos de uso compartido y otros individuales, lo que a veces produce la
impresión de que el proyecto se puede convertir en un río revuelto imposible de
gobernar, abocado al fracaso nada más comenzar o lo que es más dramático, que las
conclusiones del mismo sean erróneas, pudiendo ser peor el remedio que la enfermedad.

¿Nos podemos imaginar el diseño y desarrollo de un proyecto que contemplase la

gestión de los Activos Fijos de un Ministerio conjunto de Justicia e Interior, donde se
encuadraban más de 200 sedes de Tribunales, diversas Audiencias, Guardia Civil,
Policía, Comisarías, etc, cada cual con sus edificios, mobiliario, ordenadores, software,
parque de vehículos, armamento, repartidos por todas las provincias?

Pues sí, se puede hacer y se hizo a nivel de diseño en un curso patrocinado por el Mto.
para las Administraciones Públicas en 1.995.
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De ahí la importancia que tiene el que el gestor del proyecto asuma los aspectos antes
mencionados de visión global y "top-down", modularización y resolución de problemas.

A la hora de identificar los Elementos que intervienen en un proyecto (lo que en

informática se denominan Entidades y Objetos), lo fundamental es agruparlos por
ciertas naturalezas. Un criterio bastante común es el que veremos en la próxima lección.

10. Criterio de agrupación

Capítulo anterior: 9 - Elementos que intervienen en el proyecto

Capítulo siguiente: 11 - Representación de la información

Veamos a continuación el criterio de agrupación de los elementos que intervienen en un

proyecto que proponemos.

1.Procesos del negocio: se trata de identificar las actividades que conducen a la

producción de valor añadido, por ejemplo beneficio o trasformación de productos y
servicios. Recordemos la misión acordada para el Aeropuerto de Barajas y
comprobaremos que intrínsecamente identifica "grosso modo" sus negocios.

2.Procedimientos de trabajo: pueden subdividirse en Actividades y dentro de estas en

Tareas. Más adelante veremos que la representación de los procedimientos puede
realizarse diagramándolos.

3.Documentos: clasificados por proceso y procedimiento, así como el usuario o

usuarios que lo utilizan. Por eso, entre otras muchas cosas es importante disponer de un
Organigrama Funcional.

4.Archivos: clasificados de la misma manera, junto con el lugar donde se ubican, si son
físicos o virtuales y los accesos permitidos.

5.Datos: determinando su longitud (nº de caracteres), naturaleza numérica,

alfanumérica o alfabética. Si son maestros o de movimiento. Si son claves (para
relacionar fichas entre sí) y si requieren algún tipo de control (por ejemplo el DNI lleva
una letra de control contra errores de digitalización).

6.Los usuarios: codificándolos según su situación en el Organigrama todos los que

manipulen información dentro del proyecto.

7.Algoritmos: es lo que podríamos denominar una lista de cálculos, fórmulas

matemáticas que intervienen en los procedimientos de trabajo. Antiguamente se
conocían también como Rutinas. También se identifican simplemente como Programas,
Aplicaciones Software o Aplicativos.

NOTA : esta agrupación sigue un criterio maximalista. Atendiendo a la

envergadura del proyecto y su nivel de complejidad, puede que no sea preciso
desarrollar todos los tipos de agrupaciones, si no tan sólo aquellos que sean
necesarios y suficientes.

11. REPRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

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La información se puede representar de muchas maneras. Con vectores, matrices,

dibujos, símbolos y organigramas. Para la representación de un proyecto todos son
válidos, pero vamos a comentar los más usuales.

Organigramas: hay de diversos tipos (jerárquicos, de procesos, de aplicaciones, de

proyectos). Habitualmente se utiliza como mínimo el Organigrama Funcional, que ya ha
sido comentado.

Diagramas: son representaciones secuenciales que describen las tareas de un proceso,

procedimiento o algoritmo mediante la utilización de símbolos predeterminados.

Los más utilizados son:

-Diagrama de Flujo: describe el análisis y estructura de un Proceso o Procedimiento.

-Cuaderno de Carga: describe el contenido de una actividad, Algoritmo o programa.
-Símbolos: identifican tareas y conceptos concretos, como por ejemplo una decisión, un
cálculo, una impresión o un archivo.

Se emplean para todo tipo de proyectos, ya sean de Ingeniería, auditoría o Informática.

EJERCICIO 6 : buscar en Internet o por cualquier otro medio los símbolos

utilizados en la representación de diagramas y como mínimo los que identifican :
inicio, fichero pantalla (consulta), impresión, cálculo, decisión (alternativa "IF"),
fin y enlace.

12. ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN

Cualquier estructura secuencial de representación de la información es válida, con tal de

que nuestros interlocutores la comprendan tan bien como nosotros mismos.

Por eso, es conveniente seguir un orden lógico, comenzando por el principio de un

evento hasta su finalización, de izquierda a derecha y de arriba a bajo ( que es como
leemos). Esto tan evidente no es tan fácil de llevarlo a la práctica y a veces nos
encontraremos representaciones que han sido estructuradas sólo para su autor. La
secuencia más utilizada en el diseño de proyectos es la siguiente:

1.Representar o describir los ficheros MAESTROS. Por ejemplo, el archivo de Clientes,

el Plan de Cuentas o el de Artículos, conteniendo todos sus datos y sus características,
como ya se ha comentado anteriormente y mencionando la forma de darlos de Alta,
Baja, Modificación o Consulta, así como los accesos permitidos.

2.Representar o describir los ficheros de MOVIMIENTO. Por ejemplo, el archivo de

Facturas, el Balance o las Existencias de Almacén.

3.Definir las TAREAS o PROCESOS de cálculo o algoritmos que deberán llevarse a

cabo para realizar el procedimiento de que se trate, indicando si se efectuará en tiempo
real (transaccional, por ejemplo el diálogo con un cajero automático), o en tiempo
diferido ("batch", por ejemplo el cálculo de intereses de una cuenta corriente). Los
resultados podrán crear datos (campos) maestros o de movimiento.
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En el caso de proyectos informáticos, hay que decidir también para cada fichero y tarea
la SELECCIÓN de PERIFÉRICOS que se van a emplear para el diálogo e
interpretación de los usuarios.

Se deberán determinar los dispositivos utilizables para la entrada de datos (INPUT), por
ejemplo teclado, disquette, disco duro, scanner, etc., así como los de salida, (OUTPUT),
por ejemplo impresora, pantalla, disco duro, disquete, etc.

4.Determinar las relaciones y dependencias existentes entre los diversos componentes

de un proyecto, lo que se conoce como INTEGRACIÓN, a través de los datos clave.
Para ello, existen Aplicaciones software, conocidas como Bases de Datos Relacionales
(RDB,s, DB o BD).

5.Desarrollar las comunicaciones con otros sistemas, lo que se denomina

INTERFACES. También existen programas y aplicaciones de propósito general.

EJERCICIO 7 : escribir el Organigrama de una Aplicación de Nóminas,

desarrollando los ficheros necesarios, incluidos sus campos así como los
documentos a obtener de salida.

13. LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

El éxito de un proyecto debe cumplir ciertas normas mínimas de calidad, entre las que
destacan las siguientes:

1.Los datos deben ser únicos: acordémonos de aquella reunión de la CAJA POSTAL
sobre su número de Oficinas. Para que la información sea única debe establecerse a
priori un único criterio de definición, desechando una vez decidido, cualquier otra
iniciativa salvo para su sustitución.

2.Deben ser veraces: ¿Qué número de Oficinas sería el correcto y por tanto todos los
demás incorrectos ?. Hay que decidirse por uno y ese es el auténtico.

3.También tienen que ser flexibles: capaces de ser modificados en el futuro en su

naturaleza (alfabéticos o numéricos) y su longitud. Con ello dejaremos las puertas
abiertas para cualquier reestructuración futura de cierta índole.

Esta norma es aplicable a diferentes tipos de campos (datos), tanto para códigos
correlativos como "inteligentes", aquellos que contienen en sí mismos cierta
clasificación y segregación.

Redactar la documentación de un proyecto resulta a veces un tanto tedioso por sus

componentes técnicos y prolijos.

Por ello, algunos gestores de proyectos utilizan sinónimos a la hora de nombrar un

concepto, con el objeto de dulcificar su contenido. Esto, en principio puede ser un error,
ya que puede originar errores y despistes de interpretación.

En cierto proyecto sobre Nóminas, nos encontramos las siguientes denominaciones para
un mismo concepto:
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Salario: Nómina, Retribución, Remuneración y Sueldo.

Seguros Sociales: TC-1, Prestaciones y Retenciones.
IRPF: Fiscalidad, Renta y Retenciones (otra vez).

Nota: existen cursos específicos sobre calidad para la redacción documental.

14. Recomendaciones

Capítulo anterior: 13 - La calidad de la información

Como hemos visto hasta este momento, el desarrollo de proyectos es una tarea compleja
que requiere el empleo de unos buenos conocimiento metodológicos.

Por eso, la mayoría de las veces se emprenden "cosas e iniciativas" que son
denominadas proyectos pero que en realidad no lo son. Pero por encima de todas las
dificultades (una vez hecho el primer proyecto desaparecen casi todas), está nuestra
actitud y motivación como gestores de proyecto.

Para fortalecer esta determinación y vocación, vamos a exponer a continuación un

decálogo de recomendaciones que a nosotros nos han sido de gran utilidad.

1.Haga el proyecto como le plazca. No siga demasiadas normas; la mejor norma es

usted.
2.Aplique continuamente el "feed back". Redacte para los demás; no para usted mismo.
3.Sea claro, conciso, tanto verbalmente como por escrito.
4.Equivóquese sin frustaciones; un modelo hay que ajustarlo en etapas sucesivas.
5.Investigue pero no invente; lea mucho y memorice lo esencial. Es el único camino
para desarrollar su comprensión verbal, escrita y nivel de memoria.
6.Trabaje de manera ordenada según su propio orden. Es la mejor manera de no
cansarse ni agobiarse.
7.Sea flexible en sus planteamientos; escuche a los demás, no sólo los oiga.
8.Sea exacto; un error se comete en un segundo, pero su corrección y credibilidad
costarán mucho más tiempo.
10.Trabaje con creatividad, no sólo para salir del paso.

Hemos llegado al final. Esperamos que este documento le haya aportado algo positivo
para el desarrollo de sus futuros proyectos, y esperamos que le sirva para que desarrolle
sus propios métodos de trabajo.
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1. AQUELLA PALABRA... "CALIDAD" SEPARATA 2

Capítulo siguiente: 2 - El Sistema de Gestión Integral

Todos los días convivimos con la "Calidad", pero pocas veces, o ninguna, nos hemos
preguntado acerca del significado de esta palabra.
Pues bien, la Calidad la encontramos en cada situación, y su significado no va más allá de ser un
estilo de vida. La Calidad es todo aquello que nos hace ser lo que somos, es decir, cada
individuo tiene su propia calidad.

Cuando unimos todas estas personas características dentro de un entorno organizacional

(empresa) se establecen las características de esta organización.
Por tanto, la Calidad en una empresa es todo aquello que constituye la organización, todo
aquello que la organización quiera proyectar a su cliente.

Ejemplo:
Hablemos de una empresa, a partir de ahora "Organización", que produzca cualquier producto
(debe entenderse por producto cualquier bien o servicio). y digamos que esta empresa cuenta
con las siguientes características:
1. Las cotizaciones se envían al cliente cuando este ya no las necesita
2. Cada vez que el cliente llama se le trata sin respeto y no se le dá una atención oportuna
3. Los productos se entregan siempre, al menos un día después de la fecha de entrega pactada

Estas son las características que hacen que los clientes conozcan a nuestra organización. Si nos
damos cuenta las características de esta no son buenas, es decir, que la Calidad no se relaciona
con cosas siempre buenas, sino que una organización puede tener una calida que vaya desde
excelente hasta pésima, y sin embargo cuentan con su propia calidad y los clientes los prefieren
por esa calidad.

Ideas fundamentales:
1. Calidad son todas las características por las que los clientes reconocen una organización
2. La Calidad no se encuentra asociada siempre con características positivas, aunque el objetivo
de la calidad si es obtener buenos resultados.

3. La Calidad no es un concepto complicado, al contrario, es una idea sencilla con la que

convivios y que como muchas otras ideas sencillas, es muy difícil de explicar.
Siguiente Tema:

¿Sistemas de Gestión?

2. El Sistema de Gestión Integral

Capítulo anterior: 1 - Aquella palabra ... "Calidad"
Capítulo siguiente: 3 - Procesos. Qué son, ¿cómo identificarlos y sacar el máximo beneficio de
cada uno de ellos?

Un sistema de Gestión es simplemente la estructura que se dá a la organización para que esta

pueda desarrollar su labor.

En la economía clásica se hablaba de la especialización del trabajo como la herramienta para

alcanzar la mayor productividad, sin embargo, en el entorno moderno he detectado que la mejor
forma de obtener la eficiencia y eficacia en la productividad, lejos de la especialización, se
encuentra en la integración de procesos, en la integralidad de las personas y en las soluciones
integrales.
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Este nuevo término "integral" es parte activa de las economías modernas, y en nuestro enfoque
hacia la Calidad es aún más importante ya que la Calidad en una organización se encuentra en
función de la optimización. Es decir, hacer que todo funcione de una forma en la que se
minimicen los recursos y se maximicen las utilidades (óptima).

Los sistemas de Gestión se encontraban divididos según el área de acción dentro de la

organización, es decir, S.G. financiera, S.G. de la producción, S.G. de la Calidad; etc. sin
embargo, a la luz de la realidad que se vive, que se encuentra en permanente cambio y cuya
tendencia es la optimización, sólo es viable para una organización hablar del sistema de gestión,
donde se asegure un mismo sistema para todos los procesos, donde se aseguren unos objetivos y
metas organizacionales, y el cuál se mueva en busca de objetivos comunes por caminos
comunes (Sistema de Gestión Integral) y no como ruedas sueltas dentro de la misma
organización.

Ideas fundamentales:
Integración: Unificación, en terminología organizacional se habla de integración como la
optimización de procesos que busquen la eficiencia y la eficacia.

Sistema de Gestión: estructura de la organización, corresponde al cómo se va a desarrollar la

actividad de la organización.
Próximo Tema:
Procesos. Qué son, cómo identificarlos y sacar el máximo beneficio de cada uno de ellos.

3. Procesos. Qué son, ¿cómo identificarlos y sacar el máximo beneficio de cada uno de ellos?

Capítulo anterior: 2 - El Sistema de Gestión Integral

Capítulo siguiente: 4 - El ciclo PHVA en los negocios

Un proceso se define como una actividad o un conjunto de ellas que le proporciona valor a un
producto.

Es decir, en una organización dedicada a la fabricación de transformadores existen actividades

que consisten en:

Bobinado del Transformador

Ensamble del Transformador
Pruebas del Transfromador

En este ejemplo podemos agrupar las actividades anteriores dentro del proceso de producción.
pero a su vez, cada actividad tiene una serie de actividades que comprenden el grueso de cada
una de ellas. es así como al conjunto de actividades que forman parte de una actividad principal
se les denomina procedimiento de la actividad principal.
Entonces ya contamos con:

Proceso de Producción, que se divide en:

Procedimiento de Bobinado
Procedimiento de Ensamble
Procedimiento de Pruebas

De esta forma ya tenemos estructurado nuestro Proceso de Producción de Transformadores, al

menos de una forma general. cada uno de estos procedimientos puede dividirse aún más, sin
embargo, por ahora esta será la división principal.
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Para identificar un proceso basta con hacer un análisis de observación de la cadena de valor de
nuestra organización, de esta forma se puede determinar el total de actividades que son
realizadas para la fabricación de un producto específico. Los procesos mínimos con que debe
contar una organización son los siguientes:

1. Proceso Comercial
2. Proceso de Diseño (si la organización realiza productos propios ó especiales)
3. Proceso de Producción
4. Proceso de Control de Calidad
5. Proceso Administrativo ó Gerencial

De esta forma se puede estructurar una organización. ya se habrán dado cuenta del porqué se
denomina organización a una empresa o fábrica, verdad?

Si lo han hecho ya, podemos empezar a hablar un poco más claro acerca de la Calidad en una
organización. entonces,

Se denomina organización debido a que su estructura es lógica y ordenada de forma que permita
agilizar las actividades, mejorar el producto, mejorar el servicio, y sobre todo, se denomina
organización porqué permite detectar a tiempo posibles fallas y corregirlas antes de que el
producto final salga al mercado.

El beneficio de la identificación de procesos se encuentra precisamente en la facilidad de

monitorear nuestra cadena de valor de forma permanente, precisa y concisa. ¿Es entonces en la
división por procesos cómo las organizaciones modernas pretenden enfrenta al mundo?
si bien lo anterior es una afirmación positiva, se ha detectado que en muchas organizaciones la
carga de actividades relacionadas con el seguimiento, monitoreo y control de los procesos es
aún más desgastante que no haberlo hecho. la explicación es aún más lógica, ES
IMPORTANTE RECORDAR QUE NO ES LA ORGANIZACIÓN LA QUE DEBE
ADECUARSE A UNA NORMA DE CALIDAD, AL CONTRARIO, LA NORMA DEBE SER
TOMADA Y ADAPTADA A LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

De esta forma las organizaciones se han dedicado más tiempo a llenar registros y documentos
que al mejoramiento continuo al que deben comprometerse. Las organizaciones no se han
preocupado por optimizar la Gestión de la Calidad debido a que muchas de ellas no entienden el
verdadero significado de la Calidad más allá de un sello impuesto por una organización
internacional.

Entonces, la clasificación de actividades por procesos si es positiva en una organización siempre

que ésta se encuentre dispuesta a comprometerse con el verdadero significado de la Calidad y
no simplemente a preparase para una auditoría.

4. El ciclo PHVA en los negocios

Capítulo anterior: 3 - Procesos. Qué son, ¿cómo identificarlos y sacar el máximo beneficio de
cada uno de ellos?
Capítulo siguiente: 5 - Algunas nociones de una organización

EL ciclo PHVA... cuando a mi me dijeron esto, mi respuesta a su significado fué una serie de
sinsentidos de los cuales no quisiera acordarme.
el significado realmente es muy sencillo y se resume en 4 verbos muy importantes en la
realización de negocios para cualquier organización.

P = Planear
H = Hacer
 15

V = Verificar
A = Actuar

Todo debe hacerse con planeación. De hecho, cada día nos levantamos imaginando todo lo que
tenemos por hacer y tratando de organizarlo de forma que al final del día hayamos cumplido
con todos nuestros objetivos y metas. En Calidad no es diferente el concepto, La planificación
de la Calidad consiste en elaborar un paso a paso (mental o escrito dependiendo de las
habilidades) de las actividades que se requieren para satisfacer las necesidades del cliente.
(mucha atención con esta frase, será muy importante).

¿Hacer, bueno, no basta con planear las cosas verdad?, lo más importante es llegar a hacerlas, y
exactamente en esto consiste, hacer es simplemente eso, hacer lo planeado, ejecutarlo.
Verificar, aquí es donde más atención debe tener la Calidad, la verificación consiste en
determinar si los resultados propuestos fueron aquellos obtenidos realmente, y si no lo son
determinar la falla (De ahora en adelante a toda falla presentada en un proceso se le denomina
NO CONFORMIDAD)

Actuar: Lejos del significado actoral, la palabra actuar es muy importante, es aquella que
determina el compromiso de la organización con el cliente. Es decir, las acciones son todas
aquellas actividades que se realizan después de hacer una verificación y que conllevan a
mejoramiento, satisfacción, control, etc. Es simplemente el resultado de una No conformidad
detectada o de una mejora posible detectada.
Y así continua N veces, ese es uno de los grandes secretos de la Calidad... nunca se detiene

5. Algunas nociones de una organización

Capítulo anterior: 4 - El ciclo PHVA en los negocios

Bueno, antes de entrar en materia definitivamente con la implementación del sistema de gestión
enfocado en la Calidad, voy a tomarme el atrevimiento de recordar algunas cosas:
1. El empresario crea una organización con un sólo objetivo. DINERO, Generar riqueza, o
como plan estratégico para generar una riqueza mayor o para conservar la existente.
2. Al empresario no le interesa la Calidad si esta no le genera posibilidades de aumentar sus
ingresos.
3. La Calidad siempre ha existido, sólo que ahora ha sido normalizada en aras de buscar la
generación de riqueza.
4. Las leyes son inquebrantables, las normas son recomendaciones que se realizan con el fin de
determinar si estas son aplicables y si además son rentables para una agente económica, pero
hay que tener cuidado, las normas son exigibles en los negocios.
5. La Calidad va de la mano con la optimización y el desarrollo organizacional.
6. La Calidad tiene un costo de inversión para el empresario
7. La organización se forma con todos los individuos, maquinaria, equipos y experticias con las
que cuenta un empresario. Bien sean tangibles o intangibles.
8. La satisfacción de las necesidades del cliente ha sido identificada como la mejor estrategia
para generar riqueza. (Cuando no existe la necesidad la función de las organizaciones
consiste en crearla).
9. Jamás vale más un pájaro en mano que cien volando. Es más valioso en una organización
aquella persona que genera una estrategia para obtener los 101 pájaros.
10. El buen Gerente de Calidad no es aquel que sabe todo acerca de la Calidad, es aquel que la
vive, la disfruta y por supuesto, es aquel que siempre tiene la mente abierta para dar
respuesta a cualquier inconveniente que se presente en una organización.
11. Jamás hay que obedecer una orden sin haberla cuestionado antes. (Obvio, no se la
cuestionen directamente al jefe).
12. Desconfía de la eficiencia de los demás como de la tuya misma. Mucho cuidado, siempre
hay alguien que puede desconfiar más de si mismo.
 16

ELEMENTOS BASICOS DE UN PROYECTO DE INVERSION

SEPARATA N° 3

Temas a Tratar:

1- Introducción
2- Antecedentes
3- Objetivo
4- Estudio de Mercado
5- Estudio Técnico
6- Estudio Administrativo
7- Estudio financiero
8- Evaluación económica
9- Conclusiones y recomendaciones

ELEMENTOS BASICOS DE UN PROYECTO DE INVERSION

1- Introducción:
Breve reseña histórica del desarrollo y los usos del producto/servicio, además de
precisar cuáles son los factores relevantes que influyen directamente en su consumo o
prestación.

2- Antecedentes:
Proporcionar detalles de la constitución de la persona física o moral o quien le interesa
el proyecto. El estudio debe ser situado en las condiciones económicas y sociales en el
momento de su realización.

3- Objetivo:
Sintetiza los fines del proyecto tanto de manera general como específica.

4- Estudio de mercado:
Concepto
Estructura del estudio
Producto/servicio
Mercado
Demanda
Oferta
Precio
Comercialización
Funciones físicas y auxiliares

4- Estudio de mercado:
Recolección y evaluación de todos los factores que influyen directamente en la oferta
y demanda del producto. Dentro de sus objetivos está determinar el segmento del
mercado al que se enfocará, y la cantidad de producto/servicio que se desea vendar o
brindar.

4.1- Concepto:
En un análisis de mercado se conocen cuatro variables fundamentales: demanda,
oferta, precios y comercialización. Este estudio busca diferentes datos que van a
 17

ayudar a identificar el mercado y debe asegurar que realmente exista el mercado

potencial, el que se pueda aprovechar para lograr los objetivos planteados. Se puede
realizar de diferentes formas: encuestas, información de cámaras o entidades
relacionadas al producto; datos estadísticos de consumo o prestación (Indec), etc.

4.2- Estructura del análisis de mercado:

Debe incluir una breve descripción de las características del mercado incluyendo el
área, volúmenes manejados, canales de distribución, proveedores, precios,
competencia, así como las prácticas generales del comercio de la región. Se debe
analizar datos históricos actuales y pasados de la oferta y demanda y analizar las
variaciones de estos elementos en función del tiempo.
Como en todo proyecto de inversión se debe analizar el futuro en base a la
información que se tiene, para crear un ambiente en que se pueda dar una imagen de
lo que será la demanda futura del bien o servicio. Se debe considerar que
participación en el mercado tendrá el proyecto, en base a la oferta y demanda y
asimismo, estructurar el programa de marketing a utilizar.
La investigación debe proporcionar la información necesaria y suficiente, para la
toma de decisiones del o los inversores

4.3- Producto:
Conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluye entre otras cosas:
empaque, color, formato, precio, calidad y marca. Un producto puede ser un bien,
un servicio, un lugar, una persona o una idea.
Es importante identificar cual será el producto y cual o cuales sus subproductos,
señalar la existencia y características de los productos que sustituyan a los del
proyecto en desarrollo, de acuerdo con las características de los productos del
proyecto, precisar si su uso está condicionado a la existencia de otro producto en el
mercado.

4.4- Mercado:
Área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las
transacciones de bienes y servicios a precios determinados.
Se pretende mediante este estudio generar una idea del mercado en el que se va a
colocar el producto o brindar el servicio

4.5- Demanda:
Cantidad del bien o del servicio que es solicitado por el cliente.Depende de la
demanda la cantidad de bien o servicio a producir o brindar.

4.6- Oferta:
Capacidad que se tenga para satisfacer la demanda. Cuando se habla de capacidad se
refiere al manejo de los recursos y a la capacidad instalada de la competencia.

4.7- Precio:
Cantidad de dinero o de otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer una
necesidad que se requiere para adquirir un producto/servicio.
El precio variará de acuerdo al juego de oferta y demanda, o si éste es regulado por
el organismo que lo controla.
Tomará en cuenta los siguientes factores:
- Precios de venta de la competencia
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- Poder adquisitivos de los consumidores

- Reacción esperada de la competencia con la introducción del producto
- Que el producto sea nuevo en el mercado
- Que el producto exista en el mercado pero sea nuevo para la empresa
- La promoción
- La manufactura
- Los canales de distribución que se utilicen
- Versatilidad del producto
- Servicios auxiliares del producto (complementarios.

4.8- Comercialización:
Conjunto de acciones realizadas por la empresa para hacer llegar un producto a los
consumidores. Por lo tanto, se establecerán los objetivos e instrumentos necesarios
para alcanzar este objetivo. Para esto, se requiere las funciones físicas y auxiliares.

4.9- Funciones físicas y auxiliares:

Las funciones físicas están relacionadas con el empaque, tamaño, aspecto, marca,
transporte, etc.
Las funciones auxiliares están relacionadas con el precio, control de calidad, normas
de elaboración del producto, etc.
El precio es quizás el elemento más importante de la estrategia comercial en la
determinación de la rentabilidad del proyecto, ya que será el que defina en último
término el nivel de los ingresos. Es importante también, las condiciones de venta, el
% de cobro al contado, el plazo de crédito, el monto de las cuotas, los descuentos
por pronto pago, los descuentos por
volumen, etc.

5- Estudio Técnico:
Concepto
Objetivo
Elementos del estudio técnico
Tamaño óptimo de un proyecto
Proceso de producción y selección del
proceso
Localización de la planta
Ingeniería básica

5- Estudio Técnico:
Son todos aquellos recursos que se tomarán en cuenta para poder llevar a cabo la
producción del bien o servicio.

5.1- Concepto:
Consiste en diseñar la función de producción óptima, que mejor utilice los recursos
disponibles para obtener el producto/servicio deseado.
5.2- Objetivos:
- Verificar la disponibilidad técnica de fabricación del producto que se pretende
crear.
- Analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos y las
instalaciones requeridas para realizar la producción.
 19

5.3- Elementos del estudio técnico:

Los elementos constituyentes del estudio técnico son los siguientes:
- Descripción del producto
- Descripción del proceso de manufactura elegido
- Determinación del tamaño de planta y programa de producción
- Selección de maquinaria y equipo
- Localización de la planta
- Distribución de planta
- Disponibilidad de materiales e instalaciones
- Requerimientos de mano de obra
- Desperdicios
- Estimación del costo de inversión y producción de la planta

5.4- Tamaño óptimo:

Es aquel que asegure la más alta rentabilidad desde el punto de vista privado o la
mayor diferencia entre beneficios o costos sociales. El tamaño de un proyecto es la
capacidad instalada y se expresa en unidades de producción por año.
Un factor importante en el tamaño del proyecto es la demanda. Pueden ocurrir tres
situaciones:

- Que la demanda sea mayor el tamaño mínimo del proyecto.

- Que sean de igual magnitud.
- Que la demanda sea menor al tamaño mínimo del proyecto.

El suministro de insumos y servicios es un aspecto vital en el desarrollo del

proceso, ya que de esto depende la calidad del producto, la entrega, la imagen que
los consumidores tengan del producto.
Existen ciertos procesos o técnicas de producción que conllevan tecnología y
equipos que exigen una escala mínima de aplicación, ya que por debajo de ella los
costos serían demasiado altos.
Esta claro que sin financiación suficiente para establecer de tamaño mínimo es
imposible la realización del proyecto.
Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado al
proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta con la organización adecuada para
llevarlo a cabo.

5.5- Proceso de producción y selección del proceso:

Es necesario describir sistemáticamente la secuencia de las operaciones a que se
someten los insumos en su estado inicial para llegar a obtener los productos en su
estado final. En cada tipo de proyecto los términos insumos y productos tiene un
significado específico preciso:

a) Estado inicial:
- Insumos principales: Bienes, recursos naturales o personas que son objeto del proceso
de transformación.
- Insumos secundarios: Bienes o recursos necesarios para realizar el proceso de
transformación, tanto para su operación como su
mantenimiento.
 20

b) Proceso de Transformación:
- Proceso: Descripción sintética de las fases necesarias para pasar del estado inicial al
final.
- Equipamiento: Equipos e instalaciones necesarias para realizar las transformaciones.
- Personal: Necesario para hacer funcionar adecuadamente el proceso de
transformación.

c) Estado final:
- Productos principales: Bienes, recursos o personas que han sufrido el proceso de
transformación.
- Subproductos: Bienes, recursos o personas que han experimentado solo o parcialmente
el proceso de transformación o que son consecuencia no perseguida de
este proceso, pero que tiene un valor económico, aunque de carácter
marginal, para la justificación de la operación total.
- Residuos: Desechos de la transformación que pueden carecer de valor económico.

Los métodos para representar un proceso: Son;

a) Diagrama de bloques.
b) Diagrama de flujo.
c) Cursograma analítico: Presenta una información más detallada del proceso, que
incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida, el tipo de acción
efectuada y un espacio para anotar las observaciones. Esta técnica se puede emplear
en la evaluación de proyectos, siempre que se tenga un conocimiento casi perfecto
del proceso de producción y del espacio disponible. En la industria su uso más
común tiene lugar en la realización de estudios de redistribución de plantas, pues es
posible comparar el tiempo transcurrido con la distribución actual y la distribución
propuesta.

La selección del proceso de producción:

Contempla la existencia de tres tipos de procesos: lineal o continuo, intermitente o

batch y mixto. Para escogerlo es necesario analizar las etapas de producción así
como las características del producto. Calificar las operaciones, la mano de obra, los
insumos, las posibilidades de expansión, las instalaciones, etc, frente al tamaño del
proyecto y la localización dela planta.

5.6- Localización de la planta:

La localización tiene por objeto analizar los diferentes lugares donde es posible
ubicar el proyecto, con el fin de determinar el lugar donde se obtenga la máxima
ganancia, si es una empresa privada, o el mínimo costo unitario si se trata de un
proyecto desde el punto de vista social.
Existen ciertos factores que determinan la ubicación, los cuales son llamados fuerzas
locacionales y se clasifican en 3 categorías:

a) Por costos de transferencia a la cuenta de fletes: comprende la suma de costos de

transporte de insumos y productos.
b) Disponibilidad y costos relativos a los factores de servicios e insumos.
c) Otros factores.
 21

La macrolocalización:
Consiste en la ubicación de la organización en el país y en el espacio rural y urbano de
alguna región.
La microlocalización:
Es la determinación del punto preciso donde se ubicará la empresa dentro de la región, y
en en ésta se hará la distribución de las instalaciones en el terreno elegido.

Los métodos de localización de planta:

Son método cualitativo por puntos y método cuantitativo de Vogel. En estos métodos se
le asigna un valor a cada una de las características en cada zona que se tome en cuenta
para la realización del proyecto, quien tenga mayor puntuación será el lugar elegido
donde se instalará el proyecto.

5.7- Ingeniería básica:

Consiste en definir y especificar técnicamente los factores fijos (edificios, equipos,
etc) y los variables (mano de obra, materias primas, etc) que componen el sistema.
En la ingeniería básica es necesario conocer:

a) Bien o servicio: Conocer o describir las características de los bienes o los servicios.
b) Programa de producción: indica los índices de rendimiento y la eficiencia de los
equipos en términos físicos.
c) Cálculo de la producción: Se puede llevar a cabo por dos sistemas:
- Con base en el mercado: conocer el volumen de producto final que es necesario
entregar al mercado.
- Con base en la materia prima dada: precisar la cantidad de materia prima necesaria
para la producción.
d) Requisitos de mano de obra e insumos.
e) Especificación de las características de los equipos a utilizar.
f) Distribución en planta: Definido el proceso productivo y los equipos a utilizar, debe
hacerse la distribución de los mismos dentro del edificio, según los siguientes
criterios:
- Integración total
- Mínima distancia de recorrido
- Utilización del espacio cúbico
- Seguridad y bienestar para el trabajador.
- Flexibilidad
g) Obra civil: El tamaño y la forma de los edificios es una consecuencia de la
distribución en planta. En la elaboración de los planos de los edificios para
producción industrial, administración y servicios complementarios, y su distribución
en el terreno, deben tomarse en cuenta los mismos criterios señalados sobre
economía de tiempo, movimientos y materiales.

6- Estudio Administrativo
Concepto
Objetivo del estudio
Elementos que integran el estudio
administrativo
a) Antecedentes
b) Organización de la empresa
c) Aspecto legal
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d) Aspecto ecológico
e) Marco legal

6- Estudio administrativo:
Se refiere a cómo se administrarán los recursos disponibles.

6.1- Concepto:
Se refiere a la actividad ejecutiva de su administración: organización;
procedimientos
administrativos; aspectos legales y reglamentaciones ambientales.

6.2- Objetivo del estudio:

Definir los criterios para enfrentar el análisis de la organización, aspectos legales,
ambientales, fiscales, así como las consecuencias económicas en los resultados de la
evaluación.

6.3 Elementos que integran el estudio administrativo:

a) Antecedentes: Breve reseña de los orígenes de la empresa y un esquema tentativo

de la organización que se considera necesaria para el adecuado funcionamiento
administrativo del proyecto.
Se plasman los objetivos de la empresa, así como sus principales accionistas.

b) Organización de la empresa: Se debe presentar un organigrama de la institución,

donde se muestre su estructura, dirección y control de funciones para el correcto
funcionamiento de la entidad.
Los puestos creados deberán contar con los perfiles necesarios para evitar
confusiones en la asignación de tareas y hacer más eficiente dicha tarea del
individuo en el puesto.

c) Aspecto legal: Investigar todas las leyes que tengan ingerencia directa o indirecta en
la diaria operación de la empresa: ley de contrato de trabajo; convenios colectivos;
leyes sobre impuestos; etc.

d) Aspecto ecológico: Reglamentos en cuanto a la prevención y control de la

contaminación del agua, aire y en materia de impacto ambiental.

e) Marco legal: Dentro de cualquier actividad en la que se quiera participar existen

ciertas normas que se deben seguir para poder operar, las que son obligatorias y
equitativas. Entre las principales se encuentran, las siguientes:

- Mercado: Legislación sanitaria; contratos con proveedores y clientes; Transporte del

producto.
- Localización: Títulos de bienes raíces; contaminación ambiental; apoyos fiscales;
trámites diversos.
- Estudio técnico: Transferencia de tecnología; marcas y patentes; aranceles y permisos.
- Administración y organización: Contratación de personal; prestaciones a los
trabajadores; seguridad industrial
- Aspecto financiero y contable: Impuestos; financiamiento.
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7- Estudio Financiero
Conceptos
Objetivos
Elementos que lo componen
Pasos para elaborar el estudio financiero

7- Estudio financiero:
En este estudio se empieza a jugar con los números, los egresos e ingresos que se
proyectan, en un período dado, arrojando un resultado sobre el cual el inversionista
fundamentará su decisión.

7.1- Conceptos: Pretende determinar cuál es el monto de los recursos económicos

necesarios para la realización del proyecto. Cuál será el costo total de la planta (que
abarque las funciones de producción, administración y ventas), así como otra serie
de indicadores que servirán como base para la parte final y definitiva del proyecto,
que es la evaluación económica, la que es muy importante para la toma de
decisiones sobre la vida del proyecto.

7.2- Objetivo: Demostrar la rentabilidad económica y la viabilidad financiera del

proyecto y aportar las bases para su evaluación económica.

7.3- Elementos que lo componen:

a) Identificar, clasificar y programar las inversiones a realizar en activos fijos, diferidos

y capital de trabajo. Las inversiones se consideran los recursos indispensables para
la instalación de cualquier tipo de empresa. Estas constituyen el capital fijo, las
inversión diferida o activo diferido y el capital de trabajo de un proyecto.

b) Conjuntar los datos del programa de producción y venta formulados en los estudios
de mercado, ingeniería y administrativo; incluidos los volúmenes de producción y
ventas, precios alternativos de mercado, elementos con base técnica para la
determinación de los costos de producción así como las inversiones a realizar.

c) Formular presupuestos de: Ventas o ingresos; costos y gastos de producción; gastos

de administración y ventas, etc.

d) Formular los estados financieros de: Pérdidas y ganancias; balance general; estado de
cambios en la situación financiera en base a efectivo.

7.4- Pasos para elaborar un estudio financiero:

a) Se deben concentrar en la hoja de cálculo toda la información, como son los

diferentes tipos de inversiones a realizar, los gastos de constitución, los de
operación, tasas de impuestos, tasa del préstamo, el rendimiento que pide el
inversionista y el precio de venta del bien o servicio.

b) Se elabora un cuadro en el cual se debe obtener el valor de rescate de las

inversiones, así como el importe de la depreciación o amortización anual de cada
una de ellas.
 24

c) Presupuesto de inversiones. Es necesario conocer y plasmar las diferentes

inversiones que se realizarán durante el período de vida del proyecto.

d) Presupuesto de producción. Se elabora un flujo de efectivo tomando como base los

datos anteriores, para obtener el flujo de operación.

e) Flujo neto de efectivo. Se elabora un concentrado en el cual se integran por año el

flujo neto de inversiones, el de operación para realizar la suma algebraica y así
obtener los flujos de efectivo.

8- Evaluación Económica:

Pasos para elaborar la evaluación económica

Valor actual Neto
Tasa interna de retorno
Período de recupero
Otros conceptos de interés

8- Evaluación Económica:

Una inversión es el desembolso de recursos financieros, destinados a la adquisición

de otros activos que proporcionan rentas y/o servicios, durante un tiempo.

Un proyecto de inversión es un plan, que asignado a un determinado capital,

producirá un bien o servicio de utilidad para una persona, clientes o la sociedad.

La evaluación económica y financiera de un proyecto de inversión, es el análisis de

la información proveniente de la etapa anterior, con miras a tomar la decisión
correcta.

8.1- Pasos para elaborar la evaluación económica:

a) Con los flujos anteriores se tiene que obtener el VAN y la TIR, tomando en cuenta el
rendimiento esperado por el inversionista.

b) En base a los resultados obtenidos se analiza el rendimiento de la inversión y sus

riesgos para poder tomar una decisión sobre bases firmes.

c) Presentar el punto de equilibrio y los estados financieros mencionados

anteriormente.

8.2- Valor actual neto:

Flujo neto de caja actualizados, incluyendo la inversión inicial. El proyecto de
inversión, de acuerdo a este criterio se acepta cuando el valor actual neto es positivo.

VAN > 0 => aumentará el capital de la empresa por lo tanto el proyecto es aceptable.

VAN < 0 => Disminuirá el capital de la empresa, por lo tanto es inaceptable.

VAN = 0 => No aumentará ni disminuirá el capital de la empresa, por lo tanto el

proyecto es
 25

indiferente. Si el proyecto se lleva a cabo, es por que se ha priorizado otros

aspectos.
Inversión inicial FNCo:
Desembolso inicial requerido para iniciar el proyecto. Se considera negativo dado que
implica una erogación que parte del inversor. Generalmente, es inversión de capital de
trabajo y activos fijos

Flujos netos de caja FNC1

Diferencia entre los ingresos de dinero que producirá la inversión y los egresos de
dinero que se generarán por la inversión, ambos referido al final del período tésimo.

Tasa de costo del capital k

Costo de unidad de capital invertido en una unidad de tiempo.

Horizonte económico de la inversión .n

Vida útil del proyecto: plazo total previsto durante el cual el proyecto generará ingresos.
Generalmente se establece en años. Si se prevé que un proyecto se mantendrá en el
tiempo sin plazo definido, se suele establecer 10 años como horizonte.

Valor residual VR
Valor de desecho del proyecto. Es el ingreso extra que generará el proyecto, al finalizar
el horizonte económico. Se adiciona al último flujo neto

VPN= - FNCo + FNC1/(1+k) + FNC2/(1+k)^2+FNC3/(1+k)^3+……

+FNCn(1+k)^n

Donde:
FNCo = Desembolso inicial para iniciar el proyecto. (Negativo porque implica una
erogación)
FNC1 = Diferencia entre los ingresos y egresos de dinero que generará la inversión en 1
año
FNC2 = Diferencia entre los ingresos y egresos de dinero que generará la inversión en 2
año
FNC3 = Diferencia entre los ingresos y egresos de dinero que generará la inversión en 3
año
FNCn = Diferencia entre los ingresos y egresos de dinero que generará la inversión en n
año
k = Tasa de Costo de Capital
n = Horizonte de inversión en n años o Vida útil del proyecto.

La ventaja del VAN:

Es que considera todos los flujos netos de caja, como así sus vencimientos, al
corresponder a distintas épocas se los debe homogeneizar, trayéndolos a un mismo
momento de tiempo.

La desventaja del VAN:

Es la dificultad para determinar la tasa del costo de capital. El VAN mide la
rentabilidad en valor absoluto, ya que depende de la inversión inicial. Por lo tanto si se
debe comparar proyectos con distinta inversión inicial se debe relativizar el VAN, a fin
de obtenerlo por cada
 26

unidad de capital invertido. El VAN depende del horizonte económico de la inversión;

por lo tanto, si se deben comparar proyectos de distinta duración se debe relativizar el
VAN a fin de obtenerlo para cada año.

8.3- Tasa interna de retorno:

La TIR es una tasa que surge de la relación entre la inversión inicial y los flujos
netos de caja. Se la simboliza como r, y se la define como el rendimiento de una
unidad de capital invertido en una unidad de tiempo. Para obtenerla debe tenerse
en cuenta que la TIR es la tasa que hace que el VAN = 0

0= - FNCo = FNC1/(1+r) + FNC2/(1+r)^2+FNC3/(1+r)^3+……+FNCn(1+r)^n

La ventaja de la TIR:
Es que tiene en cuenta todos los flujos netos de caja, como así también su oportunidad;
al corresponder a distintas épocas se deben medir en un mismo momento de tiempo. La
TIR mide la rentabilidad en términos relativos, por unidad de capital invertido y por
unidad de tiempo.

La desventaja de la TIR:
Es su inconsistencia, por cuanto cuando todos los FNC son positivos, las inversiones se
denominan simples y la TIR es única.

Si existen algunos flujos negativos, las inversiones se denominan no simples, y puede

existir más de una TIR, o sea que es inconsistente.

TIR mayor que la tasa de costo de capital (k): el rendimiento supera al costo de capital
invertido, por lo tanto el proyecto es rentable. La inversión aporta dinero para solventar
el proyecto y además suministra al empresario una utilidad, por lo tanto el proyecto es
rentable.

TIR < k, significa que el rendimiento no alcanza a cubrir el costo del capital invertido,
por lo tanto el proyecto no es rentable.

TIR = k, cubre exactamente el costo de capital invertido, por lo tanto el proyecto es

indiferente.

8.4- Período de recupero:

Es el tiempo necesario para cubrir la inversión inicial y su costo de financiación.
Se obtiene sumando los flujos netos de caja actualizados, solamente hasta el
período en que se supera la inversión inicial.

PR menor que el horizonte económico: la inversión inicial se recupera antes del plazo
total, por lo tanto, el proyecto es aceptable. Mientras menor sea PR, mayor liquidez
proporcionará el proyecto y será más conveniente.

PR mayor que el horizonte económico: la inversión inicial no se recupera antes del

plazo total, por lo tanto, el proyecto no es aceptable

Si el PR es igual al horizonte económico, se cubre la inversión inicial en el plazo total

y el proyecto es indiferente.
 27

Como ventaja permite conocer cuando se recupera la inversión, y como desventaja, no

considera los flujos netos de caja posteriores al PR, y no mide la rentabilidad del
proyecto

8.5- Otros conceptos de interés:

Otros conceptos que ayudan a la evaluación económica de un proyecto de
inversión están constituidos por el valor residual de la empresa y la rentabilidad
exigida por el mercado según el endeudamiento elegido por la empresa (ke), y
el ratio de cobertura del servicio anual de la deuda (RCSD).

El VR se define como el valor que se adjudica a la empresa en el último año de las

proyecciones.

Vn = (FCn +)/ (k - g) = (FCn(1+ g))/ (K - g)

Vn = valor residual de la empresa en el año n

FCn = flujo de caja libre generado por la empresa en el año n
N = último año de las proyecciones
K = tasa de descuento
g = tasa de crecimiento constante a perpetuidad

La rentabilidad exigida por el mercado según el endeudamiento elegido por la

empresa (ke), se calcula de la siguiente manera:

Ke = Ku + ((PRA/ PRP) * (1-t) * (Ku - Cte RA))

Ku = rentabilidad exigida por el mercado sin endeudamiento

PRA = proporción de recursos ajenos sobre recursos totales
PRP = proporción de recursos propios sobre recursos totales
t = tasa impositiva
Cte RA = costo de los recursos ajenos antes de impuestos

Esta rentabilidad será mayor o menor en función del nivel de endeudamiento que elija la
empresa. Así, a mayor endeudamiento, más riesgo corre la empresa, y mayor
rentabilidad le exige el inversor.
El ratio de cobertura del servicio anual de la deuda (RCSD) mide la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus compromisos financieros.

RCSD = FCD / SD
FCD = flujo de caja disponible para el servicio de la deuda
SD = servicio de la deuda anual = i + ppal
i = interés de la deuda
ppal = capital principal de la deuda

Si RCSD > 0, la empresa dispone de flujo de caja suficiente para cubrir el servicio de la
deuda anual.
Si RCSD < 0, la empresa no dispone de suficiente flujo de caja para afrontar los
servicios de la deuda anual.
 28

Así, cuanto mayor sea el valor de este ratio, mejor será la situación de la empresa para
hacer frente al servicio
Por último, cabe mencionar que la evaluación económica analizada no considera el
factor “riesgo”. En materia de inversiones, riesgo significa que la inversión futura no es
predecible.
Al analizar el proyecto con sus flujos de fondos y suponiendo una distribución normal
de los mismos, éstos pueden presentar los siguientes tres estados:

- Estado de certidumbre: se conoce exactamente que va a suceder con los flujos de

fondos.
- Estado de incertidumbre: se desconoce que sucederá con los flujos.
- Estado de riesgo: no se tiene la certeza de lo que va a ocurrir con estos flujos, pero se
conocen las distribuciones de probabilidades de los flujos de fondos futuros.

Este último, es un estado intermedio y provoca un desvío del rendimiento esperado y el

real de la inversión. Si se trabaja con valores esperados, los flujos netos estarán
asociados a una probabilidad el riesgo económico del proyecto es la variabilidad entre el
rendimiento esperado y el rendimiento real del proyecto. Para efectuar la medición del
riesgo, se utilizan herramientas estadísticas como la desviación estándar, aplicadas a los
dos conceptos financieros ya vistos como son el VAN y la TIR.

9- Conclusión y Recomendaciones:
Se ha visto que las valoraciones estrictamente económicas son necesarias pero provocan
una medición restringida a ese solo aspecto. Muchas veces los proyectos de
inversión involucran otros factores que solo pueden ser evaluados desde el punto de
vista subjetivo en el universo consumidor y que, en última instancia, pueden ser
estos factores los decisivos para aprobar o rechazar un proyecto.

Considerar los efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un método

mediante encuestas, que permitan encontrar un referente de valoración necesario y
justo.

La presentación de un proyecto de inversión a al menos las siguientes recomendaciones:

a) La redacción de un proyecto de inversión debe ser clara y precisa, no dejar nada al

azar y asegurarse de explicar todo claramente sin abrumar en los detalles técnicos.

b) La estructura del proyecto de inversión debe estar respaldada por un plan de

contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir, que es necesario
manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas
situaciones.

c) Cuando se presente el proyecto de inversión ante una junta o al inversionista sea

estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.

d) El proyecto de inversión es una herramienta poderosa y útil, pero uno decide a quién
presentárselov; se debe tener en cuenta que el inversionista no es solo dinero. Piense
en un inversionista estratégico
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e) Se debe procurar que el documento final no sea demasiado extenso. Piense que
demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su
decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.

f) No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del

proyecto de inversión ( o también llamado plan de negocio).

Por otro lado, las estadísticas actuales indican que el 70% de los nuevos
emprendimientos fracasan dentro de los dos primeros años de vida. Son varias las
causas de esto:

a) Producir antes del tener el mercado: Esta es una de las más comunes y quizás
la principal. Se instala, se produce, pero luego no se puede vender o
comercializar lo producido y hacer frente a las obligaciones financieras.

Para esto, el mejor consejo es tratar de comercializar primero lo que se piensa

producir en el futuro. Cuando tenga una cartera de clientes propios comience la
producción.

b) Sobredimensionamiento: Muchos proyectos empiezan sobredimensionados

(lujosa oficina, grandes equipos, varios vendedores, etc) pero nunca se llega al
punto de equilibrio (quizás si se hubiese empezado comercializando hasta
conocer mejor el mercado jamás se hubiese sobredimensionado en base a meras
expectativas.

c) Incorrecto análisis de flujo de fondos o rentabilidad del sector: La falta de

información correcta sobre la rentabilidad del mercado o el cálculo incorrecto de
los flujos de fondo, puede hacer fracasar cualquier proyecto de inversión. Es
muy común no tener en cuenta en el cálculo de gastos, factores tales como:
aportes laborales, impuestos, y seguros.

d) Exceso de socios: Amigos, pongamos este negocio. Y los catorce amigos

empiezan el proceso de comercializar el producto, pero al poco tiempo se dan
cuenta que el reparto de las ganancias no es para tanta gente. Y peor aún, esto
puede originar peleas entre viejos amigos.

f) Subcapitalización: El negocio arranca estupendamente, sin embargo el propio

crecimiento obliga a comprar más stock o incorporar más empleados o empezar
a devolver crédito y allí todo se desmorona, por la falta de capital en el momento
crítico.

La sugerencia es planificar, consultar, estudiar y asesorarse.