GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 2348437

MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIA – METODOLOGÍA

Integrante grupo 1:

ERIKA LUCIA ARIZA

YULAINE VEGA RODRÍGUEZ
KARLA ANDREA FIGUEROA MENESES
GERMÁN ANDRÉS SANTOFIMIO ROJAS

2021
 TABLA DE CONTENIDOS

1. JUSTIFICACIÓN
2. POLÍTICAS Y NOMAS
3. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN
4. BENEFICIOS DEL PROCESO
5. PARTICIPANTES
6. PERIODICIDAD
7. PROCESOS DE EVALUACIÓN
8. ANTECEDENTES DE EVALUACIÓN
9. DESPUÉS DE LA EVALUACIÓN (SEGUIMIENTO AL PROCESO
10. INSTRUMENTOS
11. INSTRUCTIVO PARA LOS INSTRUMENTOS
12. VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS.
13. RESULTADOS DE EVALUACIÓN
14. RESPONSABILIDADES
 1. JUSTIFICACIÓN

El proceso en el desarrollo de evaluación de la empresa LAP DISTRIBUIDORA, se parte

del mejoramiento en relación con el diagnóstico desarrollado. Por tanto, unas de las
necesidades que se establecen es la de reconocer los roles y responsabilidades para cada
uno de los cargos comerciales de la empresa, para que de esta forma se pueda reorganizar
las labores y tareas, encaminadas al cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa.
Uno de los objetivos de este manual, es describir concretamente, las actividades de
evaluación de cada uno de los colaboradores de la empresa.

LAP Distribuidora en la actualidad no posee un manual de evaluación que se queda corto

en las distribuciones de las funciones y las herramientas de evaluación frente a las
competencias de cada uno de los cargos. Así mismo, los perfiles para cada uno de los
cargos son obsoletos en la medida en que no tiene en cuenta las nuevas ofertas nacionales
en cuanto a diversidad de profesionales.

2. POLÍTICAS Y NORMAS

En este apartado se dispone la norma técnica laboral, en cuanto a manejo y determinación

de funciones y competencias laborales, incluida las funciones concretas frente a los cargos
del área comercial de la empresa LAP DISTRIBUIDORA. Así mismo, las condiciones
en las que las personas deben mostrar su competencia frente al desarrollo del cargo.
Además de ello, se tendrá como norma entre documento:
· Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realizó
de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo sobre la evaluación.

· La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de

una actividad y como la evaluación nos da herramientas.

· La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función

productiva.

· La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a

otros contextos laborales.
 3. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN

A continuación, se exploran los procesos de evaluación en la organización LAP

DISTRIBUIDO. Lo anterior “Es una herramienta que permite determinar el grado de
madurez o evolución del proyecto empresarial, empresa o negocio. Cada respuesta tiene
una valoración que da un puntaje, el cual permite identificar las fortalezas y necesidades
de su empresa o proyecto empresarial” (Cámara de Comercio, 2021). a continuación, se
especifican los procesos y herramientas a tener en cuenta.

4. BENEFICIOS DE ESTE PROCESO

El programa de evaluación del desempeño al darle seguimiento y mejora continua traerá

múltiples beneficios a corto, mediano y largo plazo para el empleado, el jefe y la
organización:

PARA EL EMPLEADO

-Tener presentes las expectativas de su jefe y la organización respecto a su puesto de

trabajo, sus objetivos y desempeño.

-Conocer competencias que la empresa valora más en las personas que conforman el
equipo de trabajo.

-Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.

-Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

PARA EL JEFE

-Evalúa de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus empleados al contar

con una base de medición y un sistema planificado y estandarizado.

-Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus

empleados.
-Tiene el poder de fomentar una mejor comunicación con sus empleados para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el
cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.

-Planifica y organiza su área en conjunto con todo el talento humano que la conforma
para hacer funcionar eficientemente.

-Disminuye la rotación de su equipo de trabajo actuando como un líder que ayuda al

desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

PARA LA ORGANIZACIÓN

-Permite establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de

cada miembro de la organización.

-Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de
la compañía.

-Optimizar los niveles de desempeño.

-Reconocer el desempeño sobresaliente, así como identificar el desempeño débil de los

trabajadores.

-Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles, habilidades

y competencias del personal.

-Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con una base
objetiva.

-Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.

-Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los trabajadores hacia la empresa.

Referencia

https://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_del_desempe%C3%B1o

5. PARTICIPANTES
La evaluación de desempeño se aplicará a todos los colaboradores que tengan relación
laboral con la distribuidora LAP S.A.S.

6. PERIODICIDAD

La evaluación de desempeño se deberá realizar dos veces al año a todos los colaboradores
de la distribuidora LAP S. logrando identificar que debemos tener en cuenta en el plan de
capacitación y evidenciar si los empleados están cumpliendo de manera eficiente sus
labores asignadas.

7. PROCESO DE EVALUACIÓN

El proceso de Evaluación del Desempeño Laboral en la Distribuidora LAP se llevará a

cabo de la siguiente manera:

-Planificación del proceso de evaluación del desempeño: Corresponde a la primera etapa

del proceso

- Diseño del sistema de evaluación: Una vez planificados los aspectos principales que
implica el proceso de evaluación, es necesario que la Distribuidora LAP S.AS diseñe el
sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación.

-Implementación del sistema de evaluación: Una vez conocidos los aspectos principales
que debiera tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema
con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de
implementarlo.

-Retroalimentación del empleado: Una vez que se ha realizado la evaluación formal a

través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede
a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación.
-Retroalimentación del sistema de evaluación: Finalmente, y una vez que se han realizado
todas las etapas anteriores del proceso, éste se termina con la retroalimentación del
proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se
alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y
efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si
cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso
de evaluación efectivo.

8. ANTES DE LA EVALUACIÓN
La Distribuidora LAP, como parte del proceso de evaluación de desempeño a
sus empleados tendrá en cuenta los siguientes aspectos:

● El manual o programa debe ser conocido y entendido por todo el personal,

es por ello que dentro de las capacitaciones e inducciones se deberá
suministrar el contenido y programación de este, por medio de guías por
parte de cada líder de proceso.
● Estructurar de manera lógica aspectos a tratar.
● Tener en cuenta las funciones VS resultados del puesto.
● Método de evaluación y calificación.
● Comunicación escrita de la programación de las evaluaciones.
● Definir presupuestos y actividades a usarse para las evaluaciones.

9. DURANTE LA EVALUACIÓN (ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Cuando se esté llevando a cabo las evaluaciones de entrevista el evaluador

deberá informar:
● Entrega de formato de evaluación.
● Explicación del contenido.
● Enriquecimiento de información unilateral y posterior bilateral.
● Aspectos a calificar: Argumentos.
● Análisis de resultados
● Plan de acción.
 10. DESPUÉS DE LA EVALUACIÓN (SEGUIMIENTO AL PROCESO

● El jefe inmediato comunicará a los empleados evaluados la calificación

obtenida y les retroalimentan para mejorar su desempeño o felicitarles.

● El formato de evaluación que contiene la calificación final es entregado a

los empleados por el líder de departamento o área, y enviarán una copia a
Talento Humano para guardarla en el expediente del empleado.

● El empleado firmará el formato de calificación en señal de enterado, si no

está de acuerdo con la calificación podrá presentar solicitud de revisión a
Talento Humano.

● El seguimiento será trimestral con motivo que se revise las actividades

propuestas en las mejores resultantes en la aplicación de la evaluación.

11. INSTRUMENTOS
Las competencias son el grupo de conocimientos, reacciones, capacidades y
comportamientos que se tienen que dar a un trabajo para hacerlo con el conveniente grado
de efectividad. Las competencias indican el cómo se debería realizar una persona para
conseguir exitosamente las metas, metas o funcionalidades que le fueron asignadas.
Todos los empleados de LAP distribuidora tienen que tener y evidenciar las competencias
requeridas por el trabajo y el grado jerárquico del mismo. A lo largo de la fijación de
compromisos se debería conceptualizar qué competencias usuales y del grado jerárquico,
se evaluarán a lo largo del lapso, según con los requerimientos de las contribuciones y
metas particulares fijadas. Existirán 3 tipos de competencias:
Competencias primordiales:
Se conforman de la manera en la que cualquiera usa sus recursos particulares
(habilidades, reacciones, conocimientos y experiencias) para actuar de forma activa y
responsable en la obra de su plan de vida tanto personal como social.
El grupo de competencias simples constituye los aprendizajes imprescindibles para llevar
una vida estable.
Competencias Genéricas:
Son competencias simples que una persona debería tener para desempeñar con eficiencia
sus responsabilidades. Permanecen definidas antes por considerarse importantes dado el
tipo de ocupaciones a hacer.
Competencias técnicas:
Hablamos de competencias técnicas, una vez que nos referimos al grupo de
conocimientos, métodos, reacciones y habilidades que una persona tiene y que son
correctas para desarrollar su puesto de trabajo.

12. INSTRUCTIVO PARA LOS INSTRUMENTOS

En los sistemas normalizados de competencia gremial, la evaluación es el proceso por

medio del cual se recogen pruebas sobre el funcionamiento gremial de un sujeto, con el
objeto de decidir si es competente o todavía no, para hacer una funcionalidad gremial
definida. Es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un plazo
definido, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus restricciones y
necesidades de optimización, con vistas al desarrollo de su carrera trabaja

Los sistemas clásicos de evaluación acostumbran exponer cada una de o varias de las
próximas propiedades:

• Evaluación vinculada a un curso o programa.

• Las piezas del programa se evalúan desde las materias.

• Piezas del programa se integran en la prueba final.

• Aceptación basada en escalas de aspectos.

• Son desconocidas las cuestiones.

• Se hace en tiempos definidos.

• Usa comparaciones estadísticas.

La evaluación de competencias se caracteriza por:

• Se concentra en los resultados del manejo gremial (definidos en la norma).

• Tiempo no definido.

Criterios y pruebas del funcionamiento gremial

Los criterios van a ser los atributos o propiedades de calidad que deberán exponer tanto
los resultados logrados como el funcionamiento mismo del empleado en la ejecución de
cada factor de competencia, hace referencia al qué y cómo se espera del funcionamiento
del empleado a evaluar. Las pruebas requeridas son las pruebas incontrovertibles del
manejo competente del empleado en la ejecución de su trabajo.

Estas pruebas son de 3 tipos:

1. Las pruebas del producto son los resultados esperados (el que) del trabajo del
empleado, con sus propiedades de calidad de la misma forma que se han convenido al
fijar las contribuciones y metas personales. Ejemplo: la sustentación técnica, la
documentación de los procesos etcétera.

2. Pruebas de manejo o comportamiento de empleado de manera directa referente

con la manera como se espera que actúe el empleado al hacer el trabajo. Se define en
términos de reacciones, valores o protestas como por ejemplo posibilidad, presteza
(prontitud y brevedad en hacer algo), afabilidad, transparencia. Ejemplificando: llevar a
cabo el compromiso adquirido el día y la hora convenidos.

3. Pruebas de conocimientos y comprensión se refieren a la aplicación de los

conceptos, principios, teorías, capacidades y destrezas que le permiten al empleado
conseguir un manejo eficaz en la ejecución del trabajo. No hablamos de las teorías o
entendimiento por sí mismos sino de su mezcla y aplicación idóneas en funcionalidad de
los resultados esperados.
La evaluación del funcionamiento gremial de los empleados de LAP distribuidora, es el
proceso que se realiza a lo extenso de el lapso a evaluar; a medida que el empleado lleva
a cabo sus funcionalidades de su trabajo a, partir del instante en que se concretan los
compromisos y hasta el día en que se comuniquen los resultados.

Esta etapa comprende las próximas ocupaciones:

1. Ejecución del seguimiento al manejo del empleado.

2. Conformación de portafolio de pruebas

3. Prescribir actividades correctivas

Realización del seguimiento al funcionamiento del empleado

El seguimiento se apoya en el apoyo y orientación constante que se debería dar al

empleado para su manejo habitual, intentando encontrar constantemente el logro de
resultados en nivel de excelencia, razón por la cual se tienen que comprobar muchas veces
los adelantos alcanzados, las razones de los incumplimientos y utilizar las medidas
preventivas y correctivas o de mejoramiento.

Un control y seguimiento de esta forma ejercido involucra:

a) Medir los adelantos hechos para obtener información clara y confiable tanto sobre el
Proceso como sobre los resultados: ¿Se está realizando lo cual se espera?

b) la manera en Que se espera Equiparar los resultados contra los compromisos

adquiridos, para no perder el rumbo, Tiempo, esfuerzos ni recursos.
c) Detectar razones de desviación: en caso de descubrir que no se permanecen
cumpliendo los planes como está previsto se necesita indagar cuál es los principios
(causa) real de las desviaciones. Las razones reales del problema se identifican basado en
información veraz, confiable y adecuada, datos estadísticos y hechos debidamente
registrados e involucrados de manera directa con la ausencia o el problema a superar.

Dictaminar las ocupaciones a continuar según que los planes, programas, proyectos y
compromisos adquiridos se encuentren cumpliendo o no.

Portafolio de Pruebas

El Portafolio de Pruebas es el grupo de pruebas requeridas y recolectadas en todo el lapso

a evaluar y que se aportan a lo largo de la evaluación para enseñar la competencia gremial
del empleado, sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales y su potencial de
desarrollo profesional y se fundamenta en las ejecuciones y logros logrados por el
empleado a lo largo de hablado lapso. El acopio de pruebas es la integración en el
portafolio, conforme el método predeterminado, de los documentos, datos o hechos
convenidos en la primera etapa de este proceso de evaluación y que constatan los trabajos,
aciertos o faltas, realizaciones, adelantos o inconvenientes abordados por el evaluado en
el cumplimiento de los metas designados para el lapso de evaluación. Esta disciplina
posibilita la averiguación de alternativas para mejorar el funcionamiento del empleado,
las prácticas laborales y los resultados en la prestación del servicio.

Prescribir actividades correctivas o de mejoramiento.

Al verificar periódicamente el progreso de los planes, programas, proyectos y

compromisos a cargo del empleado, se puede llegar a una de las próximas conclusiones:

• Se cumplen como estaba previsto: en esta situación la acción a continuar es

conservar el ritmo de trabajo y tomar medidas que prevengan la ocurrencia de fallas o
deficiencias.

• No se han logrado o una vez que menos, en el nivel anhelado: la acción a continuar
es detectar y examinar las razones de las deficiencias, anteriormente que buscar
responsables, y tomar las medidas correctivas que subsanen los errores realizados y que,
en forma definitiva, eliminen la causa del déficit o del incumplimiento.

• Se permanecen pudiendo en más grande proporción y con más grandes ventajas

competitivas a las previstas en el proyecto inicial, caso en el que la acción a continuar es
el mejoramiento constante.

VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS.

La etapa de verificación del cumplimiento de compromisos se hace al finalizar cada lapso

de evaluación semestral de conformidad a la programación aprobada. Esta etapa
comprende las próximas ocupaciones:

• equiparar los logros conseguidos contra compromisos adquiridos. 2. Ver los

resultados alcanzados por el empleado

• Comparación de los logros logrados contra los compromisos adquiridos.

• Al equiparar los logros logrados contra los compromisos adquiridos se debería

considerar que dichos últimos fueron fijados en funcionalidad del cumplimiento de las
metas institucionales de responsabilidad del área en la cual funciona el empleado. Para lo
que se establecieron contribuciones y metas personales y competencias.

Verificación de las contribuciones y metas personales. Comprobar el cumplimiento de

las contribuciones y metas personales es constatar que el empleado ha logrado los
resultados esperados, según con las condiciones de la calidad especificadas y en las
situaciones de su ejecución. Para el impacto se procederá de la siguiente forma:

• Se tienen que tener claras cuáles son las contribuciones y metas particulares
(unidades de competencia) asignadas al empleado;

• Se tienen que detectar todos los resultados parciales (funciones o actividades)

esperados.
• Revisar que las pruebas garantizan dichos resultados.

• Se tienen que ejercer los criterios para ver el funcionamiento, establecidos.

• Verificación de las competencias Para la verificación del cumplimiento de las

competencias se debería continuar el mismo método aplicado para revisar el
cumplimiento de las contribuciones y metas particulares.

• Ver los resultados alcanzados por el empleado

(Aplicar criterios de evaluación). En la primera etapa del proceso de evaluación, se

determinaron los compromisos (contribuciones y metas personales y competencias), se le
nombró un peso relativo o costo porcentual a cada funcionalidad o actividad y a cada
prueba, según su trascendencia y efecto anhelado para la consecución de las metas
institucionales. En esta tercera etapa, al apreciar el nivel de cumplimiento de los
compromisos adquiridos se procederá de esta forma:

• Revisar si se obtuvo el resultado deseado y en qué proporción, conforme con la

meta implantada.

• Verifique si hablado resultado cumple con todos y todos los criterios establecidos.

• Verifique que estén las pruebas requeridas que confirman el resultado anterior.

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL Manejo Gremial

Esta etapa comprende las próximas ocupaciones:

1. Calificar el funcionamiento gremial del empleado

2. Actuar constructivamente
El resultado de la evaluación va a ser la calificación que corresponde al lapso semestral.
La Escala de valoración para todos los rangos, que adopta LAD distribuidora es el
siguiente:

Estupendo: entre 90 y 100 de los puntos de vista de la escala Bastante bueno: entre el 80
y el 89 de los puntos de vista de la escala.

Bueno: entre 70 y el 79 de los puntos de vista de la escala Insatisfactorio: 60 y 69 de los

aspectos de la escala.

Deficiente: Menos de 60 de los puntos de vista de la escala

2. Actuación constructiva:

Esta etapa del proceso de evaluación del funcionamiento gremial de los empleados
posibilita: Arreglar las deficiencias o las desviaciones, borrar las razones que las originan
y garantizar que el empleado incorpore a su funcionamiento común en el trabajo la
disciplina del autocontrol. Prevenir la incidencia de razones extrañas en el habitual
manejo de las ocupaciones y en el logro de los resultados esperados. Mejorar el
funcionamiento gremial del empleado para garantizar el mejoramiento institucional, la
calidad de los bienes y servicios suministrados y el cumplimiento de los objetivos
institucionales. Cualquier persona que sea la acción que se adopte, de corrección, de
prevención o de mejoramiento, se debería revisar su impacto tanto en el corto, como en
el mediano y en el extenso plazo para impedir la recurrencia de errores o el estancamiento
de fines. El mejoramiento constante involucra:

• Identificación de los puntos se debería mejorar, teniendo presente la prioridad o

el valor de los compromisos adquiridos al inicio del lapso objeto de evaluación y en la
primera etapa del proceso;

• Reafirmación o modificación del resultado que se pretende conseguir en

funcionalidad de los planes, programas y proyectos institucionales y de las necesidades y
requerimientos de los usuarios;

• Fijación de fecha de cumplimiento

RESPONSABILIDADES

El departamento de Recursos Humanos va a tener las próximas responsabilidades:

a) Comprobar y actualizar el Manual de Evaluación del Funcionamiento, cada vez que

los cambios institucionales o de composición los ameriten y difundir estos cambios,
anterior al principio del proceso de evaluación.

b) Impartir capacitación a los evaluadores anteriores al principio de cada lapso de

evaluación, una vez que se incorporen nuevos evaluadores o una vez que se estime
primordial.

c) ofrecer asesoría a los evaluadores, en caso de requerirla, sobre la aplicación del Manual
de Evaluación de Funcionamiento.

d) Dar los cuestionarios de Evaluación del Manejo y de Ofrecer la orientación elemental

al evaluador que empiece sus tareas en una totalmente nueva unidad o provenga de fuente
externa.

e) Tabular y examinar los resultados de las evaluaciones realizando la respectiva

categorización del funcionamiento según las categorías de la técnica seleccionada.

f) Coordinar, con los evaluadores, los programas de ocupaciones y compromisos que

tienen que ponerse en práctica para mejorar el manejo de los empleados una vez que éste
no cumpla con los límites mínimos de la excelencia.

g) Velar ya que las actividades llevadas a cabo, tanto del proceso de evaluación, como
del proceso de apelación de evaluaciones, se realicen de conformidad a lo predeterminado
en el presente manual.

h) Registrar y actualizar los datos acerca de Evaluaciones del Funcionamiento en los

sistemas preestablecidos.