TALLER FINAL

TRIM II

SANDRA MILENA URIBE

APRENDIZ

FICHA 2157234
LUNES-VIERNES
6:00 – 10:00 PM
 CREACIONES LA ABUELITA

RESEÑA HISTORICA: es una empresa dedicada al diseño y la confección de

artículos de lencería para el hogar (cortinas, manteles, edredones), creada en
Armenia hace diez años. En la actualidad sus productos se distribuyen en varios
almacenes de la región cafetera.
La empresa está conformada por veinte (20) trabajadores incluyendo a su
propietaria, quien es la encargada de supervisar las actividades de producción y
distribución de los productos en los almacenes ubicados en Armenia, Pereira,
Cartago y Manizales. Esta empresa brinda a sus clientes calidad en sus productos
contribuyendo a la decoración del hogar con variedad de modelos, colores y
tamaños, en las diferentes referencias que ofrece, las cuales se comercializan por
unidad o por juegos.

ANILISIS INTERNOS Y EXTERNOS

MATRIZ DOFA
DEBILIDADES
Funciona empíricamente
Falta de estructuras al área
administrativas, áreas administrativas,
producción, mercadeo y contable
financiera, de la empresa
La falta de planeación y organización
empresarial.
La ausencia de una planeación
organizacional.
falta de definición de perfiles de
puestos de trabajo
carencia de manuales de funciones, en
lo que al área administrativa se refiere.
FORTALEZAS
Experiencia de más de 10 años en la
confección de sus productos.
la calidad de los productos.
Trabajadores capacitados y
experimentados realizan la labor con
calidad.
Conocimiento del mercado regional
Distribución a nivel regional en
diferentes ciudades Armenia, Pereira
Cartago y Manizales (eje cafetero)
OPORTUNIDADES
Expandir a Mercados Nacional e
Internacional.
La experiencia genera el conocimiento
y liderazgo en la región.
El TLC que permite la liberación de
aranceles para la importación y
exportación.
Las ayudas ofrecidas por el gobierno
para el fortalecimiento de las Pymes.
AMENAZAS
La competencia local
Innovación del mercado
Las nuevas tecnologías en los
procesos industriales.
La importación de productos de
lencería de la china
La poder de poder adquisitivo por de
los consumidores debido a la
Pandemia Covid
 Variedad en el diseño de sus
productos.

MSION
CREACIONES LA ABUELITA Somos una empresa manufacturera con líneas de
negocio diversificadas. Trabajamos para satisfacer los estándares de calidad de
nuestros clientes, basados en capacidad innovadora, flexibilidad y vocación de
servicio, a través de productos diferenciados. Contamos con un equipo humano
especializado, identificado y comprometido con la empresa, promoviendo el
desarrollo de sus competencias.

VISION

Para el 2025 CREACIONES LA ABUELITA se consolidará a nivel nacional e

internacional como una empresa eficiente y competitiva en el sector
manufacturera en lencería de hogar, a través de recursos propios y alianzas
estratégicas con el sector privado , se fundamentarán siempre en los valores
organizacionales, en pro de la equidad para los empleadores, administradores y al
rededor del cumplimiento cabal e íntegro de todos los actores internos
contribuyendo a la calidad del servicio y producción . Procurando lograr altos
estándares para satisfacción de clientes, empleados y accionistas.

VALORES EMPRESARIALES:
 COHERENCIA: nuestra empresa es coherente con el desempeño del talento
humano y la calidad de los productos.
RESPONSABILIDAD: Cumplimos con nuestras obligaciones con eficacia y
eficiencia con el correcto uso de los recursos e insumos.
 HONESTIDAD: nuestra transparencia y franqueza con nuestros clientes es
parte de la esencia empresarial.
 EXCELENCIA: son resultados basados en conceptos fundamentales, entre los
que se incluyen: orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, gestión y
estandarización de procesos.
 TRABAJO EN EQUIPO: La gestión de nuestros equipos de trabajo surge como
una necesidad importante para los clientes y proveedores que son las
prioridades de la empresa.
 CALIDAD: La satisfacción de las expectativas de los clientes marca
fundamentalmente el nivel de calidad del servicio de la empresa.
 PUNTUALIDAD: es una virtud muy bien valorada en nuestra empresa.

ESTRATEGIAS
Realizar estudio de mercadeo del sector manufacturero con el fin de establecer la
demanda, oferta y canales de distribución
Realizar estudio Financiero de la viabilidad del negocio
Diseñar estudio técnico para determinar y mejorar los procesos productivos de la
empresa
Realizar la organización administrativa y del recurso humano para establecer el
manual de funciones y niveles jerárquicos de la organización.
Estructurar y sistematizar las áreas administrativas, producción, inventarios
mercadeo y contable financiera,
Definir el CMI para la operación y logística de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral debe ofrecer una visión global de la empresa, por lo
tanto, se deben tener en cuenta las perspectivas del negocio en materia de
finanzas, clientes, procesos internos, innovación y aprendizaje. Para cada una de
las perspectivas anteriores, realice lo siguiente:

Defina los objetivos estratégicos de la empresa.

Perspectiva Objetivo Indicador

Financiera Aumento de rentabilidad Incremento de la utilidad operativa
Cliente Captar Nuevos Clientes Número de nuevos clientes
Cliente Ofrecer un servicio excelente Nivel de satisfacción del cliente
procesos internos Incrementar la calidad de los Grado de avance en la acreditación
servicios
procesos internos ofrecer un servicio de calidad Quejas de clientes respondidas

Aprendizaje y Fortalecer el capital humano Nivel de satisfacción personal

crecimiento
Aprendizaje y procesar y difundir el Publicaciones internas
crecimiento conocimiento generado en
experiencias
procesos internos Mejorar la productividad Tiempo de cada proceso en la
cadena de bajar al mínimo

N Objetivos Estratégicos Meta semestral Nivel de Tiempo

o cumplimiento planificado
1 Aumentar la rentabilidad 3% 0% 6 Meses
2 Captar nuevos clientes 10% 0% 6 Meses
3 Ofrecer un servicio excelente semestral
5 encuestas 0% 6 Meses
4 Incrementar la calidad diarias%
100% 0% 6 Meses
de los servicios
5 Ofrecer un servicio de calidad 100% 0% 6 Meses
6 Fortalecer el capital humano 20 %encuestas 0% 6 Meses
mensuales al
personal

7 Procesar y difundir el Difundir 10 0% 6 Meses

conocimiento generado en publicaciones
experiencias mensuales internas

8 Mejorar la productividad Bajar en 20 % costos 0% 6 Meses

y gastos semestral cada
proceso
 MAPA ESTRATEGICO

Disminución de los costos Aumento de los

FINANCIERO y gastos productivos y de ingresos de ventas y la
Mejora de la rentabilidad
administración rentabilidad financiera

Expandir las ventas Consolidación de las Mejoramiento de Aumento

a nivel nacional e ventas a nivel local las relaciones con Satisfacción del
internacional y regional los clientes cliente

CLIENTES

PROCESOS Innovar con Mejorar la Calidad

Implementar
Reducciones de
INTERNOS nuevos del producto
nuevos
productos y del
equipos
no
productos servicio
industriales
conformes

Implementación de
mejoramiento
continuo
 Capacitación Establecer las
APRENDIZAJE Y Promoción de
permanente del políticas de
CRECIMIENTO productos
talento humano calidad

Investigue qué técnicas se pueden utilizar para elaborar el Cuadro de Mando

Integral.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de

gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le
puede resultar útil nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
Describir y comunicar su estrategia.
Medir su estrategia.
Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de

Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de
una organización, entre ellos están:

Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de

los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y
seguir.
Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los
miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las
metas.
Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:

Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el
suyo.
Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede adicionar los objetivos
estratégicos asociados, si tiene dudas definiendo sus objetivos estratégicos puede
serle útil nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos?
Algunos ejemplos.

Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante
tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave
relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede
incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios
que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros
objetivos financieros podrían incluir:
Generar ahorro de costos y eficiencia.
Mejorar el margen de rentabilidad.
Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos
financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y
mercado (s)?

Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

Servicio al cliente y satisfacción.

Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta
perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos
operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere
actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

Mejoras en los procesos.

Optimización de la calidad.
Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos,
la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a
que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.
Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de
1992, gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo
y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para
lograr mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros,
este par de economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla
en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la
actualidad. Si desea conocer más bibliografía sobre el Balanced Scorecard puede
visitar nuestro resúmen de los mejores libros de Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral.

Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y
Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en
septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:

Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

Traducir la estrategia en términos operacionales.

Alinear la organización con toda la estrategia.

Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.

Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos
específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes
perspectivas:

Financiera
Clientes / Mercado
Procesos de negocio
Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC

lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional
para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los
objetivos de los accionistas.

Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se
utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una
alineación de todas las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones
que implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias
de múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa.
Además, gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías,
Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia
de trabajo:

Principio 1: movilizar el equipo de líderes.

Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por objetivos
relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.
Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y
control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban
los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para
lograr un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya
que los enfoques de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos
años después) hacían falta para renovar toda la planeación y garantizar niveles de
crecimiento importantes.

Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes

estudios y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y
Europa, en la intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta
intención vería la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se
describiría la manera en que las compañías podían establecer relaciones sólidas
entre la estrategia y las operaciones diarias de los empleados para respaldar
todos los objetivos estratégicos.

¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de
una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico
son:

La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las

cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y
compromiso con la estrategia.
Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos
los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan
llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver
rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles
no.
Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se
basa su estrategia es válida.
¿Por qué es Integral el Cuadro de Mando Integral?
Se dice que un Cuadro de Mando es Integral porque involucra un equilibrio entre:

Los KPIs financieros y no financieros,

Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de
procesos o predictivos),
Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos
internos)
Las métricas a corto y largo plazo.
Todo este balance es lo que hace que el BSC sea realmente Integral. Una
pregunta que frecuentemente se hacen los jefes de planeación acerca de las
metodología es: ¿En realidad debe ser integral el Cuadro de Mando Integral?

¿Cómo el Cuadro de Mando se volvió Integral?

La “integralidad” del cuadro de mando surge ante la necesidad de combinar los
aspectos financieros y no financieros, para alinear los procesos y aprovechar al
máximo los aportes de cada unidad operativa de una compañía. Así, los
indicadores financieros y los indicadores de los procesos internos cobran la misma
importancia y se direccionan hacia los mismos objetivos.

De forma anecdótica, Arthur M. Schneiderman, quien fuera el creador del primer

Balanced Scorecard dentro Analog Devices, cuenta que el primer Scorecard
adquirió su balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz de una
discusión con Jerry Fishman, el difunto COO de Analog Devices. A pesar de que
originalmente el Scorecard estaba desbalanceado para incluir sólo métricas no
financieras, a raíz de que para la alta gerencia era esencial contar con las métricas
financieras, se estableció un balance “desbalanceado” en el cuál se mantenía una
proporción de 1:6 entre indicadores financieros y no financieros.

BIBLIOGRAFIA

PENSEMOS. Roncancio Gabriel. 20/11/2018. https://gestion.pensemos.com/que-

es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-integral-un-resumen
Financiera
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

• Desarrollo y Aprendizaje
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

• Procesos
¿En qué debemos sobresalir?

• Clientes
¿Cómo nos ven los clientes?