Unidad IV.

Dirección

Documento base para los temas:

1. Dirección

2. Motivación

3. Liderazgo

4. Comunicación
Introducción a la Administración
Unidad IV. Dirección
Pág. 2

© Universidad “Dr. Rafael Belloso Chacín”

1a. Edición
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almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Victor Fernández

Diseño Instruccional >> Ana Contreras

Diseño Gráfico >> Juan Biancardi

Especialista en Computación >> Karla Pérez

Maracaibo, Venezuela. 2006

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Pág. 3

Unidad IV. Dirección

Introducción

En esta unidad se estudia la etapa de Dirección, en la cual la empresa se pone en

marcha, y por lo tanto se necesita liderizar a los empleados y motivarlos para el logro de
los objetivos organizacionales y departamentales. Para tal fin se utilizan varias teorías
como las de Motivación y las de Liderazgo. Entre las teorías de motivación se presenta la
Teoría de la Necesidades de Abraham Maslow, la de Motivación e Higiene de Fredereick
Herzberg y finalmente la Teoría de X y Y de Douglas Mc Gregor. Entre las Teorías de
Liderazgo se encuentran la de los Rasgos y las teorías Conductuales.

También se explica el proceso de comunicación en todas y cada una de sus etapas, sus
dimensiones, la dirección comunicacional y las barreras de la comunicación, de esta
manera, se conoce lo necesario para darle dinamismo a la empresa, con el fin de ser
eficaz y eficiente en el logro de sus objetivos organizacionales.

Objetivos específicos
• Determinar la importancia de la Dirección

• Establecer los elementos de la Dirección

• Establecer el proceso de Comunicación

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Contenido

Tema 1. Dirección ................................................................................. 6

1.1. Definiciones .............................................................................. 6

1.2. Importancia............................................................................... 6

1.3. Elementos................................................................................. 7

Tema 2. Motivación ............................................................................... 8

2.1. Definición ................................................................................. 8

2.2. Importancia............................................................................... 8

2.3. Teorías Clásicas .......................................................................... 9

2.3.1. Teoría de las Jerarquías de las Necesidades.............................. 9

2.3.2. La teoría de Motivación e Higiene ........................................ 13

2.3.3. La teoría X y Y ............................................................... 14

Tema 3. Liderazgo ............................................................................... 16

3.1. Definición. ...............................................................................16

3.2. Importancia..............................................................................16

3.3. Teoría sobre liderazgo .................................................................17

3.3.1. Teoría de los rasgos......................................................... 17

3.3.2. Teorías conductuales ....................................................... 18

3.3.3. Estudios de la Universidad de Iowa....................................... 18

3.3.4. Los estudios de la Universidad de Ohio .................................. 19

3.3.5. Estudios de la Universidad de Michigan.................................. 20

3.3.6. Modelo continuo de conducta del líder .................................. 20

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Tema 4. Comunicación ......................................................................... 22

4.1. Definición ................................................................................22

4.2. Importancia..............................................................................22

4.3. Dimensiones .............................................................................23

4.3.1. Oral ............................................................................ 23

4.3.2. Escrita......................................................................... 23

4.3.3. No verbal ..................................................................... 23

4.4. Tipos de comunicación ................................................................24

4.4.1. Formal ........................................................................ 24

4.4.2. Informal....................................................................... 24

4.5. Dirección de la comunicación ........................................................24

4.5.1. Vertical / horizontal ........................................................ 24

4.5.2. Ascendente / descendente ................................................ 24

4.6. Proceso de la comunicación ..........................................................25

4.7. Barreras de la comunicación..........................................................26

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Tema 1. Dirección

La Dirección es la etapa del proceso administrativo donde la empresa está en marcha el

buen gerente tiene que ser: motivador, líder y comunicador, esto es la base para ser
eficaz y eficiente en el logro de los objetivos

1.1. Definiciones

A continuación se presentan algunas definiciones sobre la etapa de Dirección:

• George R. Terry. Es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en

otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo
que el dirigente desea.

• Burt k. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organización.

• Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la

cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

1.2. Importancia

La dirección es importante por que en ella se da el apoyo suficiente al trabajador para

que realice las funciones asignadas y logre los objetivos organizacionales, la dirección es
la puesta en marcha de la empresa es la etapa, donde se le da vida a la organización y
por lo tanto se necesita motivar a los empleados y saber ser un buen líder en el
momento de dirigirlos.
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1.3. Elementos

El proceso de la dirección se realiza por personas que tiene características de líder, el

buen gerente debe ser líder, comunicador y motivador, el estilo de liderazgo a utilizar
va a depender de muchos factores, la comunicación debe ser eficaz para poder
establecer fluidez en los resultados en los distintos niveles organizacionales. Por lo tanto
los elementos de la Dirección son:

• Motivación

• Liderazgo

• Comunicación
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Tema 2. Motivación

El gerente tiene que tener la capacidad de motivar a sus empleados, es la motivación

esa fuerza que impulsa al empleado a realizar sus actividades, de los elementos de la
dirección, la motivación es la más importante

2.1. Definición

La definición sobre la Motivación que se asume para esta asignatura es la propuesta por
Bateman y Snell (2001), quienes la desarrollan como las fuerzas que llenan de energía,
dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona.

2.2. Importancia

La motivación es el más importantes de los tres elementos de dirección, al mantener a

los empleados motivados, se pueden lograr niveles de desempeño muy altos, y los
trabajadores harían sus actividades con mayor eficacia y eficiencia, los objetivos
organizacionales se lograrían de mejor manera y se crearía un clima organizacional
favorable hacia el logro de los objetivos, el empleado motivado da más de lo que se le
pide, hace que el ambiente se vuelva sinérgico y los resultados sean mejor de lo
esperado, en la motivación juega un rol muy importante el gerente quien debe conocer
las diferentes teorías motivacionales para así lograr motivar.
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2.3. Teorías Clásicas

El dominio de estas teorías es básico en el momento de motivar y su importancia radica

en que a partir de estas teorías se desarrollaron las teorías contemporáneas sobre la
motivación. Las teorías clásicas sobre la motivación son básicamente tres:

• Teoría de las Jerarquías de las Necesidades

• Teoría de Motivación e Higiene

• Teoría X Y de Douglas McGregor.

2.3.1. Teoría de las Jerarquías de las Necesidades

Entre las más importantes teorías motivacionales se encuentra la desarrollada por
Abraham Harold Maslow psicólogo norteamericano.

La motivación surge del deseo de satisfacer una necesidad, pero no todas las personas
tienen satisfechas la totalidad de sus necesidades. Para Maslow la motivación humana
estaba constituida por una jerarquía de cinco necesidades en forma de pirámide que
son: las fisiológicas, de seguridad, sociales, estima y autorealización, en ese orden
forman una jerarquía.
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Grafico IV.1. Pirámide de las necesidades de Maslow

Los gerentes deben tratar de satisfacer lo máximo posible estas necesidades para que así
los empleados puedan concentrarse en su autorrealización, buscando mediante su
trabajo el crecimiento personal.

Las necesidades de déficit se encuentran en la parte más baja de la pirámide y son las
más potentes, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en la parte más
alta.

Maslow (1995) afirma: A medida que se satisface una necesidad ésta deja de fungir como
motivadora y la necesidad superior comienza a adquirir poder de motivación, no se
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produce un estado de apatía, sino que la atención pasa al próximo nivel y la motivación
se desplaza al nivel inmediatamente superior.”

Maslow (1995) indicó: “que las personas pueden desplazarse hacia abajo como hacia
arriba en la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad de bajo nivel
puede reactivar esa necesidad y hacer perder la importancia a las necesidades de niveles
superiores que ya habían sido satisfechas como por ejemplo la estima.”

Necesidades fisiológicas: ocupan la base de la pirámide, son las necesidades

elementales para el sustento de la vida como son: alimento, bebida, y otras
necesidades corporales, también son las más fuertes. En otras palabras si el ser humano
no tuviese nada en la vida es muy probable que su mayor motivación fueran las
necesidades fisiológicas, es como si las demás necesidades no existieran.

Necesidades de seguridad: estas son las necesidades para protegernos de daños físicos o
temor a perder el trabajo, los alimentos, el abrigo etc., estas surgen cuando las
necesidades fisiológicas están bien cubiertas, en los casos cuando una empresa realiza
despidos masivos la seguridad en el trabajo se convierte en un importante factor de
motivación.

En el caso extremos la persona vivirá exclusivamente para su seguridad, llegando a

desestimar las necesidades fisiológicas, la persona segura ya no siente peligro.

Necesidades sociales: son los deseos de formar parte de grupos, esta necesidad se ve
afectada cuando somos trasladados, nos mudamos, cambio de amigos, vecinos, debemos
de darle importancia a la vecindad, a los compañeros cotidianos de trabajo, a la
estabilidad familiar.
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Los empleados con grandes necesidades de asociación disfrutan del trabajo en

colaboración con los demás, cuando la organización no satisface esta necesidad los
empleados se sentirán insatisfechos ya que los factores motivacionales de esta necesidad
no se pondrían en práctica y podrán presentarse situaciones de ausentismo laboral, poca
productividad, ineficacia, etc.

Necesidades de estima: es el deseo de lograr el respeto por uno mismo, la sensación de

logro y el reconocimiento. Existen factores internos (valoración de sí mismo) como el
autorespeto, la autonomía y el logro, y los factores externos (deseo de prestigio) como
el estatus, el reconocimiento y la atención, la dignidad, la importancia, la fama y el
aprecio.

Cuando los trabajadores sienten la necesidad de estima, los gerentes hacen énfasis en la
intensidad del trabajo, retribuyen los logros de los empleados mediante los boletines
informativos, reconocimiento, bonos, elogios, estas formas de reconocimiento ayudan a
fortalecer el orgullo de los empleados.

Cuando predominan las necesidades de estimación los gerentes pueden promover la

satisfacción laboral y desempeño de calidad.

Necesidades de autorrealización: es el deseo de superación, es ser lo que se es capaz

de ser potencialmente. Una persona autorrealizada se acepta a sí misma y a los demás,
esta necesidad varia de persona a persona, pero aparece cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores, se caracterizan por la iniciativa, la capacidad para resolver
problemas. Los gerente que advierten este tipo de necesidades pueden desarrollar a sus
subordinados en lo referente a su trabajo, descentralizar la toma de decisiones, esta es
una necesidad distinta ya que no culmina sino que permanece sin satisfacerse.
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Las investigaciones demuestran lo planteado por Maslow respecto a que los individuos no
satisfacen las necesidades superiores sin haber cubierto las inferiores, pero en la
realidad la jerarquía no se cumple en su orden jerárquico, por lo tanto es más realista
concebir una jerarquía en dos partes, la primera en la base integrada por las
necesidades fisiológicas y de seguridad y la segunda por encima de la base por las
necesidades sociales, estima y autorrealización, si la gerencia no hace nada por
satisfacer las necesidades de la base el esfuerzo realizado por satisfacer las necesidades
de orden superior no influirá en la conducta de los empleados.

Lo importante de la teoría de Maslow no fue clasificar las necesidades humanas, sino la

importancia que dio a la inhabilidad de la necesidad satisfecha para motivar la
conducta.

2.3.2. La teoría de Motivación e Higiene

Esta teoría fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg y sus colaboradores, sus
estudios se basaron en la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, durante sus
estudios pidió a los participantes describir situaciones en las que se sentían
excepcionalmente bien o mal en el puesto de trabajo, en conclusión las respuestas
dadas cuando se sentían bien eran diferentes que cuando se sentían mal, por lo tanto la
satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores
que son los de motivación e higiene respectivamente. Los factores de motivación son
ciertas características de un puesto que cuando están presentes deben generar altos
niveles de motivación, determinan si un puesto es satisfactorio, éstos factores
contribuyen a satisfacer las necesidades de alto nivel como la estima y autorrealización.

Cuando las personas interrogadas se sentían bien (satisfechos) en su trabajo se referían a

factores intrínsecos como: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
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responsabilidad, los ascensos y el crecimiento. Estos factores motivadores aumentaban

la satisfacción laboral, cuando se sentían mal (insatisfechos) en su trabajo se referían a
factores extrínsecos como: supervisión, política y administración de la compañía,
condiciones laborales, salario, vida personal, seguridad, relación con los compañeros.
Estos factores de higiene cuando son bien aplicados eliminan el descontento o la
insatisfacción pero no motivan, por esto Herzberg los llamó factores de higiene, estos
factores de higiene contribuyen a la satisfacción de las necesidades de bajo nivel:
fisiológicas, de seguridad y sociales.

Para motivar a las personas hay que poner empeño en los factores motivadores, ya que
no se logra aumentar los motivadores si se mejoran los de higiene.

La presencia de una característica laboral como la responsabilidad catalogada como

motivadora, podía incrementar la satisfacción laboral, pero su ausencia no produce
insatisfacción, pero la ausencia de una característica como la seguridad en el trabajo
produce insatisfacción y la presencia de mucha seguridad en el empleo no produce la
satisfacción en el trabajo, estos factores de higiene al ser positivos mantienen la
motivación pero no la aumentan, por lo tanto se determinó que lo opuesto a la
satisfacción es la no satisfacción y lo opuesto a la insatisfacción es la no insatisfacción.

El concepto tradicional era que insatisfacción y satisfacción eran opuestas y que los
empleados se desplazaban de extremo a extremo, los trabajos de Herzberg
contribuyeron al desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajo.

2.3.3. La teoría X y Y
Duglas Mc Gregor establece dos enfoques acerca de la naturaleza del ser humano, uno
positivo que llamo teoría Y donde el hombre es creador, innovador, responsable que le
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gusta trabajar y otro negativo que llamó teoría X donde el hombre es un ser que evita el
trabajo, perezoso, conformista. Pero ¿qué implica el análisis de Duglas McGregor
respecto a la motivación?, esto se le puede responder desde el punto de vista
presentado por Maslow, la teoría X supone que las necesidades inferiores dominan al
individuo (fisiológicas y seguridad) y la teoría Y indica que las necesidades superiores son
las que dominan al individuo, por lo tanto la motivación al empleado variará según se
considere inclinado hacia una de las dos teorías, para McGregor los supuestos de la
teoría Y son más válidos que los de la X.

Las premisas de la teoría X y Y se presentan en el cuadro siguiente:

Cuadro IV.1. Premisas de la teoría X y Y

TEORIA Y TEORIA X

El trabajo Los empleados contemplan el Los empleados generalmente

trabajo como algo natural sienten desagrado por el trabajo

Dirección y control Los empleados ejercerán Los empleados deben ser

autodirección y autocontrol si obligados, controlados o
están comprometidos con los amenazados
objetivos

La responsabilidad La persona promedio puede Los empleados evitaran

aprender a aceptar y hasta buscar responsabilidades y buscaran una
la responsabilidad dirección formal cuando sea
posible

Toma de decisiones La capacidad de tomar buenas La mayoría de los trabajadores

decisiones esta ampliamente colocan la seguridad primero que
distribuida entre la población y no los demás factores asociados con
siempre es una habilidad única de el trabajo
los gerentes

Fuente: Robbins, S (1996: 533).

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Tema 3. Liderazgo

Un buen liderazgo ayuda a la consecución de los objetivos organizacionales, el líder

tiene que poseer ciertas características que lo identifican, sin las cuales dejaría de ser
líder, el liderazgo no se impone tiene que ser legitimado por sus seguidores

3.1. Definición.

La definición de liderazgo de Stoner, J. (1996) como el proceso para dirigir e influir en

actividades, relacionadas con las tareas, de los miembros de un grupo, es la que se
asume como valida para los objetivos de esta asignatura.

3.2. Importancia

El liderazgo es importante en el momento de dirigir la organización; no todo gerente es

líder, pero necesita comportarse como líder para así mejorar su efectividad, los
seguidores del líder legitiman la autoridad de este, el líder tiene que tener ciertas
cualidades para demostrar que es líder.
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3.3. Teoría sobre liderazgo

3.3.1. Teoría de los rasgos

Está referida a los rasgos del líder: inteligencia, empuje, carisma, entusiasmo,
honestidad, confianza en sí mismo, conocimiento relativo del trabajo, valor, integridad
entre otros.

No todos los rasgos de los líderes están presentes en todos los líderes, tampoco existen
rasgos comunes en todos los líderes, existen rasgos que diferencian a los líderes de
quienes no lo son:

• Empuje: es el deseo de realizar altos desempeños de trabajo, grandes niveles de

esfuerzos, mayor creatividad y persistencia

• Deseo de dirigir: a los lideres les gusta dirigir e influir a los demás, también les
gusta asumir responsabilidades

• Honestidad e integridad: los lideres demuestran ser honestos, sinceros, generadores

de confianza, y demostrar congruencia entre lo que dicen y lo que hacen

• Confianza en sí mismo: los lideres deben confiar en las decisiones que toman y no
dudar al respecto

• Inteligencia: los lideres deben ser inteligentes en todo momento, saber resolver
problemas y darles solución inmediata, también deben analizar gran cantidad de
información y tomar la mejor decisión

• Conocimiento relativo del trabajo: es conveniente que conozcan muy bien su

trabajo, con el fin de tomar buena decisiones, pero también deben tener ciertos
conocimientos del trabajo de sus subordinados
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3.3.2. Teorías conductuales

Estas teorías surgen ya que la teoría de los rasgos no era una base sólida para definir al
líder.

Los estudios de la teoría de los rasgos no tuvieron mucha aceptación, entonces los
líderes se seleccionarían correctamente de acuerdo a estos rasgos que los definen, se
nace o no líder en contraposición, si los estudios del comportamiento tienen base para
definir a los líderes, entonces se podría enseñar el liderazgo. Algunos estudios se
centraron en los estilos del comportamiento, los más importantes fueron: los de las
Universidades de Iowa, la de Ohio y la de Michigan.

3.3.3. Estudios de la Universidad de Iowa

Entre los primeros estudios del comportamiento de liderazgo se encuentra el realizado
por Kurt Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa, estos estudios determinaron tres
comportamientos o estilos de liderazgo, estos son: autocrático, democrático y laissez-
faire.

• El estilo autocrático: este estilo de liderazgo permita actuar exclusivamente al

líder, especifica métodos de trabajo, la toma de decisión es centralizada en el líder
y limita la participación de los subordinados.

• El estilo democrático: los subordinados participan en la toma de decisiones, se les

delega la autoridad, se escucha al subordinado, pero sigue siendo el líder quien es el
que toma la decisión

• El estilo laissez-faire: le asigna plena libertad a los subordinados para que tomen las
decisiones, el líder no participa en este proceso

Estos estudios basados en estos tres estilos de liderazgo llegaron a la siguiente

conclusión: siendo sometidos los grupos a la misma cantidad de trabajo, la calidad de
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trabajo y satisfacción del grupo fue mayor en aquel dirigido bajo un liderazgo
democrático, que en el grupo sometido al estilo autocráticos; se reconoce una
asociación entre el estilo de liderazgo y la eficiencia en el trabajo, sin embargo no se
determinó un estilo más efectivo que otro, ya que en experimentos posteriores los
resultados arrojaron que el desempeño en algunos casos era más alto en los lideres
democráticos y otras veces en los autocráticos, en cambio los niveles de satisfacción
aumentaron en los que trabajaban con lideres autocráticos, no obstante consideran que
los gerentes deben inclinarse por un liderazgo centrado en los subordinados.

3.3.4. Los estudios de la Universidad de Ohio

Se basa en las conductas de los líderes, se clasificaron dos estilos de liderazgo: el de
consideración y el de estructura inicial.

• El liderazgo de consideración: tiende a establecer confianza mutua en las

relaciones de trabajo, también, respeto por las ideas de los subordinados, atento por
los sentimientos de los subordinados, es amigable, comprende a los subordinados,
establece empatía, respeto mutuo y confianza

• El liderazgo de estructura inicial: es la medida en que probablemente un líder

defina y estructure su rol y el de sus subordinados para alcanzar los objetivos,
pretende organizar el trabajo, se basa en la formalización de las actividades.

Los lideres eficaces pueden tomar conductas tanto de consideración como de estructura
inicial, un líder de elevada consideración y estructura inicial puede alcanzar un alto
desempeño y satisfacción de los subordinados con más frecuencia que los que no tienen
elevada consideración y estructura inicial, pero esto no siempre sucede así, un líder con
alta estructura inicial puede conducir a más altos niveles de descontentos, ausentismo,
quejas, rotación de personal, otros estudios determinaron que la alta consideración se
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correlacionaba de manera negativa con las calificaciones de desempeño del líder que le
asignara su superior.

3.3.5. Estudios de la Universidad de Michigan

En los estudios de la Universidad de Michigan, se encontraron dos comportamientos de
liderazgo, el orientado a las tareas y el orientado a las personas.

• Los líderes orientados a las personas: se basan más en las relaciones

interpersonales, se interesan por las necesidades de sus empleados y aceptan las
diferencias individuales entre los empleados.

• Los líderes orientados a las tareas: lo que les importa es la realización de la tarea o
trabajo, no se fijan en las condiciones psicológicas o físicas del trabajador, lo más
importante es lograr la meta.

Las conclusiones de estas investigaciones se inclinan a favorecer a los líderes orientados

hacia las personas, esto mejora el incremento de la productividad y satisfacción en el
trabajo.

3.3.6. Modelo continuo de conducta del líder

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se encuentran entre los primeros
investigadores teóricos que describen los factores básicos que supuestamente influyen
en el estilo de liderazgo que elige el gerente. La teoría parte de considerar dos estilos
opuestos de comportamiento, el Autoritario y Democrático. La tendencia de elegir uno
de ellos es determinado por tres variables, como son: las fuerzas del gerente o líder, las
fuerzas de los empleados y las fuerzas de la situación.
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• El liderazgo autoritario está centrado en el gerente y le deja poca autonomía a los

empleados, el liderazgo democrático se centra en los empleados se otorga cuando
estos piden autonomía es decir independencia y libertas para actuar

• El liderazgo democrático, el que elige el líder, debe considerar las fuerzas de la

situación, el corto tiempo, el que la organización prefiere, los factores ambientales.

El modelo incluye entre los dos extremos otras tendencias, de allí su nombre de
continuo.
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Tema 4. Comunicación

La comunicación es un elemento importante en la organización, la comunicación facilita

la coordinación de actividades, la toma de decisiones, la resolución de problemas, sin
comunicación seria imposible lograr los objetivos organizacionales.

4.1. Definición

La comunicación como la transferencia de información y entendimiento entre personas

por medio de símbolos con significados (Hellriegel, 1998), es la definición que se asume
a los efectos de esta asignatura.

4.2. Importancia

Sin la comunicación seria imposible lograr la coordinación, trabajar en forma sistémica,

lograr la sinergia, y en consecuencia lograr las metas, sin comunicación es imposible
realizar las actividades rutinarias, no se conocerían los logros alcanzados y las decisiones
no serian las más acertadas, la comunicación dinamiza a la organización en el logro de
sus objetivos organizacionales.
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4.3. Dimensiones

4.3.1. Oral
Es la forma de comunicación más utilizada, se establece en encuentros cara a cara,
telefónicamente, en reuniones, conferencias, charlas. La ventaja de este tipo de
comunicación es que se puede recibir respuesta al instante puede tener distorsión o
filtración.

4.3.2. Escrita
Se observa en memorándums, reportes, cartas, informes entre otros, la ventaja es que
queda prueba de lo comunicado, es idónea cuándo se quiere llegar a un gran número de
personas en distintos lugares, el inconveniente es que tarda más tiempo que la verbal y
no tienen mecanismo de retroalimentación inmediata.

4.3.3. No verbal
Es toda forma de comunicación que no es ni escrita ni verbal, esta puede comprender el
leguaje corporal como los gestos, expresiones faciales y posturas del cuerpo y la
entonación verbal. La ventaja es que el cuerpo dice la verdad, la desventaja es que el
receptor puede darle diferentes interpretaciones, también sirve para reforzar el
mensaje oral.
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4.4. Tipos de comunicación

4.4.1. Formal
La comunicación formal esta regida por normas y procedimientos, se utiliza
internamente en distintas modalidades como son: memorándums, informes escritos,
reportes, correo interno, entre otros.

4.4.2. Informal
La comunicación informal se presenta principalmente en encuentros interpersonales,
tiempo libre, recesos, encuentros casuales, reuniones espontáneas.

4.5. Dirección de la comunicación

4.5.1. Vertical / horizontal

La comunicación vertical es una comunicación que asciende o desciende por toda la
cadena de mando de la organización, la comunicación horizontal es la que se da entre
los diferentes departamentos, este tipo de comunicación coordina la organización y se
presta a resolver problemas, se evita tener que usar la línea de mando para comunicar,
y favorece las relaciones interpersonales.

4.5.2. Ascendente / descendente

La comunicación ascendente es la que fluye a un nivel superior en la organización,
especifica la responsabilidad, este tipo de comunicación hace sentir importante a los
empleados ya que pueden aportar y hacerse sentir ante los superiores, la comunicación
descendente, especifica la autoridad, sirve para trasmitir mensajes a los subordinados
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en forma de instrucciones sobre su trabajo, el inconveniente sobre este tipo de

comunicación es el exceso de unidireccionalidad no favorece la retroalimentación.

4.6. Proceso de la comunicación

El proceso de comunicación se logra mediante la interrelación entre un emisor y un

receptor, el emisor emite el mensaje, el cual es codificado, el mensaje se trasmite por
medio de un canal de comunicación para luego ser decodificado por el receptor, el
receptor tiene que decodificarlo y entenderlo, de lo contrario no se puede afirmar que
existe comunicación.

Grafico IV.3. Elementos básicos del proceso de comunicación

Los elementos del proceso de comunicación son los siguientes:

ƒ Emisor: es quien genera el mensaje o iniciador del proceso de comunicación, elige

el tipo de mensaje y el canal más eficaz, y lo codifica, la codificación es la
traducción de ideas u opiniones a un medio escrito, visual u oral.
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ƒ Receptor: es quien recibe y decodifica el mensaje del emisor, la decodificación es la

traducción del mensaje a una versión entendible para el receptor.

ƒ Mensaje: este contiene los símbolos verbales (orales y escritos) y claves no verbales
que representan la información que el emisor desea comunicar al receptor

ƒ Canal: es el medio por donde transita el mensaje entre el emisor y el receptor.

ƒ Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor, de esta

manera se comprueba que el mensaje se recibió y fue entendido.

ƒ Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por quien lo emite o recibe, la

percepción varía de una persona a otra, las diferentes percepciones entre emisor y
receptor pueden acarrear distorsión en lo que se quiere trasmitir.

4.7. Barreras de la comunicación

El cuadro siguiente describe las barreras más comunes en la comunicación:

Cuadro IV.2. Barreras de la comunicación

Barrera Descripción

Filtración Es la manipulación de la información, con la intención de hacerla

parecer lo más favorable para quien la recibe, mientras más niveles
organizacionales existan, existirá más oportunidad para filtrar la
información

Percepción selectiva Se observa cuando el receptor selectivamente ve y escucha la

comunicación dependiendo de sus necesidades, motivaciones y
experiencias personales, el receptor proyecta sus interese al
decodificar la comunicación

Emociones El estado de animo del receptor al recibir un mensaje influye en su

interpretación, dependiendo del estado de animo el mismo mensaje
puede ser interpretado de diferentes maneras, lo mejor es tomar
decisiones en estado normal
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Barrera Descripción

Lenguaje No todos hablan el mismo lenguaje, en ocasiones se cree que el

mensaje es recibido y entendido de manera correcta y no sucede
así, las diferencias verticales y horizontales pueden cambiar el
lenguaje organizacional

Cultura Nacional Esta influye dependiendo en la cultura nacional en la que se

encuentre, los gerentes norteamericanos son más centralizados en
la toma de decisiones que los gerentes japoneses, los
norteamericanos deciden desde la alta gerencia, mientras que los
japoneses involucran a sus subordinados en la toma de decisiones,
no se tienen las mismas costumbres en todos los países

Indicativos no verbales Debe existir congruencia entre lo que se dice y los indicativos o
expresiones no verbales, de lo contrario el mensaje no llegaría con
claridad, la comunicación no verbal va casi siempre acompañada de
la comunicación verbal