Guía para el mejoramiento

de la prestación de servicios
de asesoría y consultoría

Programa de Fomento Programa Desarrollo

a la Micro, Pequeña y Económico Sostenible
Mediana Empresa en Centroamérica
PROMYPE/GTZ DESCA/GTZ
Coordinación:
Jürgen Popp

Elaborado por:
Jorge R. Carrera E. | Consultor

Diagramación:
Flavio Suazo

Derechos Reservados:
Cooperación Técnica Alemana (GTZ) Deutsche Gesellchaft fur Technische Zusammenarbeit GmbH
Tm Reservados todos los derechos.

Prohibida su reproducción total o parcial con fines lucrativos, ajenos a los establecidos para el manejo del
presente manual o sin autorización de los autores.
Tegucigalpa, Honduras; CA Octubre 2010

"El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de la GTZ.
Sin embargo, su utilización en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no han
conseguido acuerdo. En tal sentido y con el fin de evitar sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la
existencia de ambos sexos, se ha optado por utilizar el clásico masculino genérico, en el entendido que todas las menciones en tal
género representan siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos."
 Contenido
Guía para el pág.
mejoramiento de la Presentación 3
prestación de servicios
de asesoría y Introducción 5
consultoría 1 Marco conceptual relacionado
a la prestación de servicios de
consultoría y asesoría 6

2 Proceso para el diseño de oferta

técnica y económica para servicios
de consultoría y asesoría. 14

3 Negociación de la propuesta 19

4 Proceso de arranque de la
consultoría 24

5 Pautas para ejecutar un proceso

de asesoría 27

6 Preparación y presentación de
informes y reportes de
resultados 43

7 Identificación de clientes 54
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

02
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Presentación
Es evidente que la demanda de servicios
profesionales de asesoría o consultoría
procede de todos los sectores de la
actividad humana y de todos los tipos de
organizaciones, debido a una creciente
presión económica y social para mejorar la
gestión y alcanzar niveles más elevados de
rendimiento y eficiencia. Esto se evidencia
con el rápido crecimiento del volumen de
trabajo realizado para el sector público,
privado, organismos de cooperación,
grupos gremiales, academia, organiza-
ciones religiosas, etc. El principal motivo
del empleo de consultores y asesores es el
deseo de los demandantes de utilizar las
competencias y experticias calificadas
para aumentar la eficiencia del mecanismo
público o privado que será beneficiario.
Por consiguiente los esfuerzos por
aumentar los niveles profesionales de
estos servicios profesionales tienen interés
no solo para los usuarios directos de esos
servicios, sino también para la sociedad en
la que actúan sus usuarios.
Para el Programa de Fomento a la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa, (PROMYPE/
GTZ) y el Programa de Desarrollo
Económico Sostenible en Centroamérica
03
(DESCA/GTZ) de la Cooperación Técnica
Alemana, la presentación de esta guía
tiene como propósito contribuir al
mejoramiento de los servicios de asesoría y
consultoría mediante la facilitación de
algunos contenidos que son el fruto de la
experiencia de quienes han venido
desempeñándose en este campo por
algunos años. Creemos que los aspectos
tratados permitirán fortalecer algunas
capacidades en los profesionales que están
interesados en prestar o que ya prestan
este tipo de servicios.
Su contenido hace referencia a varios
aspectos relacionados con el marco
conceptual, la preparación y manejo de
términos de referencia, la presentación de
ofertas técnicas y económicas, negocia-
ción de propuestas, proceso de arranque y
ejecución de los servicios de asesoría o
consultoría según corresponda, presenta-
ción de informes de resultados, identifica-
ción y manejo de clientes, pero sobre todo
algunos elementos que aporten a las
actitudes, valores y principios que deben
estar presentes e interiorizados en cada
uno de los profesionales que prestan estos
servicios.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

04
Requerimientos que como demandantes
de servicios de asesoría y consultoría para
atender las demandas de nuestras
contrapartes en el proceso de cooperación
técnica las hemos sentido como debili-
dades que se tienen que mejorar en la
perspectiva de contar con ofertas serias,
servicios de calidad, a tiempo, comporta-
mientos responsables, adaptabilidad y
flexibilidad frente a los diferentes actores
con los que se tiene que desarrollar los
procesos de asesoría, así como productos
que aporten a lograr cambios tangibles en
beneficiarios de los servicios y que se
generen informes que sean comprensibles
para los usuarios de la propuesta y no para
el entendimiento del profesional que lo
desarrolla.

Creemos que la difusión de esta Guía para

el Mejoramiento de la prestación de
servicios de asesoría y consultoría
permitirá a los profesionales interesados
en prestar estos servicios contar con
algunos aspectos claves para mejorar sus
ofertas, productos e informes en beneficio
de los usuarios finales de su trabajo y
satisfacer de mejor manera la demanda de
los clientes de estos servicios.

Jürgen Popp
Coordinador
PROMYPE/GTZ
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Introducción
La Guía que presentamos a continuación
tiene como propósito facilitar algunos
insumos, herramientas y experiencias para
mejorar la gestión del trabajo de consul-
toría y asesoría.
Su estructura temática facilita el uso de la
Guía como material didáctico para los
eventos de fortalecimiento de capaci-
dades.
En la gestión de servicios de consultoría y
asesoría se requiere de un conocimiento
especial y práctico de los aspectos
técnicos, financieros, organizacionales y
legales relacionados, por lo que esperamos
que este instrumento de apoyo permita un
mejor desempeño de los profesionales
para que puedan dar respuesta a la
demanda creciente de apoyo técnico por
parte de las entidades que trabajan en
procesos de cambio, innovación y
tecnología.
La Guía está estructurada en 7 temas.
El tema 1, se refiere al marco conceptual
principios, valores y responsabilidades
relacionados con la prestación de Servicios
de Consultoría y Asesoría.
El tema 2, presenta el proceso para el
diseño de oferta técnica y económica para
servicios de consultoría y asesoría.
El tema 3, presenta algunos aspectos
claves para la negociación de la propuesta.
El tema 4, presenta el proceso de arranque
de la consultoría.
05
El tema 5, presenta algunas pautas para
ejecutar un proceso de asesoría.
El tema 6, presenta algunos elementos a
considerar en la preparación de informes y
presentación de resultados.
El tema 7, presenta algunos mecanismos
para identificar clientes que requieren
servicio de asesoría y consultoría.
Los anexos que forman parte de este
documento muestran algunos ejemplos de
términos de referencia, ofertas técnicas,
ofertas económicas, estructura de conte-
nidos de resultados de asesoría, estruc-
turas de informes y una hoja Excel que
visualiza un mecanismo de valoración de
las ofertas que se han aplicado para la
prestación de pequeños y medianos
servicios de asesoría y consultoría.
El contenido de este documento como los
ejemplos que se anexan, son una guía para
quienes están interesados en incursionar
en este campo de los servicios profesio-
nales y cada uno de los temas deberán ser
adaptados y mejorados de acuerdo a la
situación particular de cada uno de los
usuarios, pero siempre pensando en lograr
altos niveles de calidad, responsabilidad y
satisfacción del cliente que demanda
nuestros servicios.
Dr. Jorge R. Carrera E.
Consultor Responsable
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

06

Tema 1
Marco conceptual Contenido
relacionado a la prestación Marco Conceptual relacionado a la
de servicios de consultoría Gestión de Servicios Consultoría y
y asesoría Asesoría.

Principios, valores y responsabilidades

para la prestación de Servicios Consul-
toría y Asesoría.

Objetivo

Definir los principales elementos

conceptuales de la gestión de los
servicios de consultoría y asesoría para
que el lector tenga una base teórica de
los mismos.

Compartir, socializar e interiorizar

sobre algunos de los principios y
valores que debemos considerar para
la prestación de servicios de consul-
toría y asesoría.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
1. Marco Conceptual
1.1 Gestión de asesoría o consultoría
La gestión de asesoría, servicios de
consultoría o servicios profesionales hace
referencia a la capacidad que tiene un
individuo o empresa para fortalecer
capacidades, generar cambios o mejorar
situaciones identificadas por el deman-
dante.
Este interés puede ser visualizado por
presidentes de compañías, adminis-
tradores de negocios, responsables de
primera línea de organismos gubernamen-
tales, organismos de cooperación interna-
cional, gestores de servicios públicos,
gerentes de empresas, obispos de iglesias,
administradores de equipos de fútbol y
rectores de universidades entre otros.
1.2 Funciones específicas de la
gestión de servicios de consultoría
o asesoría
La prestación de servicios de consultoría o
asesoría, para lograr su éxito debe actuar
en forma sistemática con el fin de alcanzar
el logro de los resultados para los cuales
fue contratada. Por ello debe gerenciarse a
través de siete funciones específicas:
planificación, valoración, negociación,
organización, dirección, y control.
07
Planificación
Método sistemático para programar las
actividades relacionadas con nuestra
oferta de servicios que permitan alcanzar
los objetivos y resultados esperados
mediante la aplicación de un curso de
acción adecuado.
Valoración
Calculo del valor a cobrar por nuestros
servicios, relacionados directamente con
el alcance y contenido de nuestra oferta
técnica.
Negociación
Proceso de acuerdo entre dos partes
interesadas. La idea de ganar-ganar, pero
sobre todo mantener la relación para
negocios futuros.
Organización
Proceso para establecer una estructura de
las actividades que deben cumplir un
conjunto de personas que trabajan de
manera organizada, con el propósito de
alcanzar los objetivos y resultados
propuestos en nuestra oferta técnica; ello
requiere de un ordenamiento y distri-
bución del trabajo, de las líneas de
autoridad y los recursos.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
08
Dirección
Proceso para dirigir e influir en las activi-
dades de las personas que están vinculadas
a la prestación de los servicios de asesoría o
consultoría, con el fin de alcanzar los
objetivos y resultados propuestos y nego-
ciados en nuestra oferta técnica.
Ejecución
Poner en marcha el plan de trabajo para
entregar los resultados esperados de
nuestra intervención.
Control
Proceso para medir el desempeño indivi-
dual y organizacional, con el objeto de
asegurar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planificadas y se
generen resultados de alta calidad para
satisfacción del cliente.
1.3 Parámetros que guían y miden el
trabajo de la asesoría y consultoría
Eficiencia: Alcanzar los fines con la mínima
cantidad de recursos. Hacer las cosas bien.
Eficacia: Logro de los objetivos Hacer lo
que se debe hacer.
Efectividad: El ser eficaz, eficiente sin
causar impactos negativos a terceros.
Ecología: Cuidado del medio ambiente en
las acciones que proponemos y desarro-
llamos.
Excelencia: El cumplimiento de todos los
parámetros anteriores genera la exce-
lencia en nuestra prestación de servicios.
1.4 Conceptos claves relacionados
Servicio
La prestación que realizara el profesional
contratado por el demandante bajo pará-
metros de calidad, a tiempo y en los
mejores términos.
Consultoría
Servicio prestado por una persona natural
o jurídica calificada para realizar estudios
relacionados con un objetivo específico del
contratante.
Asesoría
Servicios profesionales de persona natural
o jurídica para fortalecer capacidades del
recurso humano vinculado a la gestión del
contratante.
Asistencia técnica
Cooperación para fortalecer capacidades
de entidades contraparte de organismos
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
de cooperación o entidades dedicadas a
esta finalidad.
Coaching
Método muy efectivo para la formación
continua en las empresas, debido
principalmente a que se basa en procesos
de diagnóstico, aprendizaje y evaluación
aplicables en la misma rutina laboral.
Innovación
El cambio y/o mejoramiento constante de
productos y servicios, así como de los
procesos que ellos involucran y los de
gestión integral empresarial.
Tecnología
La aplicabilidad de herramientas tecnoló-
gicas adecuadas con el entorno donde
realizaremos nuestras actividades y
donde se pondrán en marcha nuestras
propuestas.
Sistematización
La capacidad de estructurar, ordenar y
registrar un proceso de intervención.
Gestión de conocimiento
Es la gestión de los intangibles que
generan valor para la organización. La
mayoría de estos intangibles tienen que
ver con procesos relacionados de una u
09
otra forma con la captación, estructu-
ración y transmisión de conocimiento. Por
lo tanto, la Gestión del Conocimiento
tiene en el aprendizaje organizacional, su
principal herramienta.
Oferta de servicios
La puesta en conocimiento a futuros
clientes de nuestros servicios profesio-
nales.
Demanda de servicios
La búsqueda de profesionales que presten
servicios especializados para atender las
diversas necesidades de los clientes.
Oferta técnica
Propuesta de alcance y contenido del
trabajo a ejecutar en concordancia con los
términos de referencia o bases de un
concurso que reúne por lo menos el
objetivo, los resultados a lograr, el
proceso metodológico a desarrollar, el
alcance, contenido, resultados, activi-
dades, el personal a involucrar, las
capacidades operativas del oferente y el
cronograma de ejecución del encargo.
Oferta económica
Propuesta de presupuesto para la
ejecución de la oferta técnica, que
dependiendo de el alcance y contenido
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
10
por lo menos deberá contener: costo del
personal profesional, costo del personal de
apoyo, costo de los equipos, bienes y
suministros a utilizar, así como los costos
de garantías u otros que se requieran para
el logro de los resultados.
Términos de referencia. TDR
El documento que explica los objetivos,
magnitud del trabajo, actividades, tareas a
realizar, las responsabilidades referidas al
contratante y al consultor y los resultados
esperados y productos del encargo.
Pliegos pre- contractuales
Documentos para un concurso que guían la
preparación de la oferta técnica y econó-
mica, estos difieren de una entidad a otra,
así como de un país a otro. Generalmente
son utilizados por entidades del sector
público para procesos de contratación
pública.
Bases
Documentos de cumplimiento obligatorio
que prepara la entidad interesada en los
servicios cuando los montos de contrata-
ción superan ciertos valores estipulados
generalmente en leyes de contratación
pública.
Lista corta
Lista de profesionales previamente
seleccionados para ser invitados a la
presentación de ofertas. Esta modalidad
generalmente esta utilizada por algunos
organismos internacionales como el BID,
USAID, etc.
Proceso de calificación
Actividades que involucran la apertura de
ofertas técnicas y económicas de las
ofertas presentadas, calificación de los
parámetros establecidos como: alcance,
contenido, experiencia profesional,
propuesta técnica, soporte legal etc.
Adjudicación
Proceso por el cual se toma la decisión de
adjudicar el contrato al oferente que ha
presentado la mejor oferta técnica y se ha
negociado si es del caso la oferta
económica.
Contrato
Documento legal firmado entre las partes
por el cual el consultor seleccionado se
obliga con el contratante.
Personal
Es el personal profesional o de apoyo
contratados por el o la consultora asigna-
dos a la prestación del servicio.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Supervisión
Proceso mediante el cual se realiza el
seguimiento al cumplimiento de la oferta
técnica presentada y de los resultados
generados.
Precio
Monto que se ha de pagar por el servicio
según contrato.
Garantías
Respaldo que da el oferente para
garantizar la seriedad o sostenibilidad de
la oferta, el cumplimiento de la oferta
técnica, el buen uso de los recursos
entregados y la calidad de los servicios
prestados.
Proceso
Se define como un conjunto de activi-
dades que recibe uno o más insumos y
crea un producto o servicio de valor para el
cliente. Un proceso, entonces, es la
sumatoria de pasos y el camino que se
elige para el logro de un producto o
resultado específico.
11
1.5 Principios, valores y
responsabilidades del asesor
o consultor
Principios
Seriedad
Lo que se oferta debe cumplirse y debe
estar fundamentado en sus reales
capacidades. No se aceptan justificativos
menos aún en aspectos de calidad y
cumplimiento de plazos.
Conocimiento
Conocer, dominar y haber sido parte de un
proceso (experiencia) que se quiere
asesorar o que se pretende mejorar o
cambiar. Combinar la teoría con la
práctica vivida sobre la temática. No se
puede asesorar algo que no ha sido
manejado por uno. No puedo asesorar un
banco si no he sido banquero.
Calidad
Referido a los parámetros, normas y
prácticas profesionales generalmente
aceptadas, prácticas de administración
prudentes, tecnología apropiada, maqui-
naria, materiales, métodos eficaces y
seguros.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

12
A tiempo
Los resultados y compromisos suscritos
contractualmente o acordados con el
contratante deben ser cumplidos con
anterioridad a los plazos previstos, en el
peor de los casos en el plazo y nunca fuera
de ellos. Siempre que no existan causas de
fuerza mayor del contratante o entidad
receptora del estudio.
Responsabilidad
Cumplir con lo ofertado, hacerlo muy bien,
agregar valor, a tiempo y con el mejor
impacto.
Transparencia
Todas sus acciones e intervenciones deben
ser desarrolladas en el marco de los TDR,
cuyos objetivos y resultados deben ser
transparentados, conocidos y asimilados
por los involucrados en el proceso,
teniendo en cuenta el manejo cuidadoso
de algunos aspectos de confidencialidad
que incidan o afecten el proceso.
Confidencialidad
Manejar la información proporcionada, los
resultados del estudio para los fines
específicos contratados. No se puede
revelar en ningún momento a cualquier
persona o entidad ninguna información
confidencial adquirida en el curso de la
prestación de los servicios. Ni el consultor
ni su personal podrán publicar los resu-
ltados de la prestación de sus servicios sin
el conocimiento del contratante, del
involucrado en el estudio o asesoría.
Conducta íntegra
Actuación imparcial y leal.
Adaptabilidad y flexibilidad
Cambiar las formas y organización del
trabajo o intervención si el caso amerita y
lo justifican los resultados esperados.

Transferencia
En cada una de las acciones de trabajo se
debe facilitar y entregar conocimiento
metodologías, herramientas. No se debe
ocultar o restringir el acceso de los
asesorados.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

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Responsabilidades:
Facilitador de procesos de cambio.
Valores Acompañador de procesos de
Bien Ser: mejora.

Honesto Gestor de conocimiento.

Puntual Enlace entre lo que es y lo que

debería ser.
Disciplinado
Mentor de ideas de cambio.
Respetuoso

Bien Hacer: Actitud

Haz las cosas bien y todo lo
demás saldrá bien.
Entregarse con amor hacia
aquello que realizamos nos
ayuda a producir lo mejor de
nosotros mismos.
Bien se dice de la gente que "por
sus obras los conoceréis" pues
aquello que hacemos no es otra
cosa que la proyección de lo que
llevamos por dentro.
Es importante que hagamos
nuestras propias cosas para que
las amemos pues difícilmente
amamos aquello que los demás
hacen por nosotros.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

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Tema 2
Proceso para el Contenido
diseño de oferta técnica Proceso para el diseño de oferta
y económica para técnica y económica para servicios de
servicios de consultoría consultoría y asesoría.
y asesoría
Objetivo

Preparar al profesional sobre algunos

aspectos claves para la preparación de
las ofertas.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
2. Proceso para el diseño de oferta
técnica y económica para servicios de
consultoría y asesoría
2.1 ¿Qué se debe hacer para preparar y presentar la propuesta?
a. Revisar, comprender y confirmar
alcance, contenido y responsabi-
lidades de los TDR
En primer lugar, se debe revisar,
comprender y confirmar el alcance,
contenido y responsabilidades de los
términos de referencia entregados
por la entidad interesada en la consul-
toría o asesoría.
Revisar:
Leer detenidamente, subrayar aspec-
tos relevantes que contribuyan a la
formulación de la propuesta técnica y
económica.
Comprender:
Resaltar inquietudes surgidas que
requieran ser aclaradas con el deman-
dante y tomar notas que contribuyan a
la formulación de la propuesta técnica
y económica.
Confirmar:
Aclarar las inquietudes identificadas,
15
si es por escrito mejor, de tal manera
que tengamos la certeza del alcance,
contenido y resultados esperados
para realizar una propuesta coherente
y que cumpla con las expectativas de
los TDR y del cliente.
b. Obtener información relevante de la
entidad y de las personas o del
Gerente con quien se negociará para
adecuar de mejor forma el diálogo
c. Confirmar capacidades para ejecutar
el trabajo
Capacidades técnicas
Referidas al perfil de los profesionales
disponibles para atender el requeri-
miento de servicios. El perfil debe ser
competitivo razonablemente valo-
rado en sus capacidades y expecta-
tivas remunerativas, así como califi-
cado en generar resultados de calidad
y con oportunidad.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
16
Capacidades logísticas
Referidas a los materiales, equipos,
apoyos administrativos para poder
atender eficiente y oportunamente los
requerimientos de apoyo del trabajo
de consultoría.
Disponibilidad de tiempo
Hace referencia a los tiempos libres
que dispone el o los y las profesionales
que se vincularán al trabajo que ha
sido demandado. Esta debe ser
comprometida antes de realizar la
propuesta con la finalidad de garan-
tizar la seriedad del compromiso.
d. Preparar la Propuesta Técnica y
propuesta económica1
a. Propuesta técnica
Dependiendo de la naturaleza de la
tarea, los consultores deberán pre-
parar una Propuesta Técnica Extensa
(PTE) o una Propuesta Técnica
Simplificada (PTS).
1 Algunos elementos han sido tomados de los
Pliegos Precontractuales preparados por el
MIDUVI-PRGAUAS-ECUADOR para el concurso…
Contenido PTS: Entre otros aspectos
deberá contener los objetivos del estu-
dio, el alcance, contenido, metodo-
logía de trabajo, cronograma, plazos y
equipo de trabajo. Los plazos son
variables dependiendo de la comple-
jidad de los resultados esperados.
Contenido PTE: Entre otros aspectos
deberá contener una breve descrip-
ción de la organización del consultor,
una sinopsis de la experiencia reciente
del consultor (nombres de los partici-
pantes, duración de la tarea, monto
del contrato y la implicación del
consultor en temas relacionados al
objeto del contrato), los objetivos del
estudio, una descripción del enfoque,
metodología y plan de trabajo que
cubra los siguientes temas: en foque
técnico y metodología, plan de trabajo
y organización y horario del personal
involucrado. La lista del equipo de
personal profesional propuesto por
área de especialidad, cargo que será
asignado a cada miembro del equipo
de personal y sus tareas. Estimado del
aporte de personal (días o meses
profesional) y los CV del personal
propuesto.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Enfoque técnico y metodología:
Se debe explicar la comprensión de los
objetivos del trabajo, enfoque de los
servicios, metodología para llevar a
cabo las actividades y obtener el
producto esperado y el grado de detalle
de dicho producto. Usted deberá
destacar los problemas que se están
tratando y su importancia, explicar el
enfoque técnico que usted adoptara
para resolverlos. La metodología que
se propone deberá resaltar la con-
currencia de ésta con el enfoque
propuesto.
Plan de trabajo:
Deberá proponer las actividades princi-
pales del trabajo, su contenido y
duración, fases y relaciones entre sí,
etapas, las fechas de entrega de los
informes. El plan de trabajo propuesto
deberá ser consistente con el enfoque
técnico y la metodología, demostrando
una comprensión de los TDR y habili-
dades para traducirlos en un plan de
trabajo factible.
Organización y dotación de personal:
Deberá describir la estructura y compo-
sición del equipo, detallar las disciplinas
principales del trabajo, el experto clave
responsable y el personal técnico y de
apoyo designado.
17
Estructura:
Esta deberá guardar relación con la
estructura solicitada en los TDR, pero
de manera generar contendrá:
i. Carátula.
ii. Contenido de la oferta.
iii. Antecedentes.
iv. Objetivo.
v. Resultados a lograr.
vi. Actividades a ejecutar.
vii. Proceso metodológico de
intervención.
viii. Personal involucrado.
ix. Cronograma de actividades.
x. Datos referenciales del oferente.
b. Propuesta económica
Contenido:
Deberá contener la valoración del
tiempo del equipo de trabajo que
intervendrá en el estudio, los costos de
los insumos, servicios y otros requeri-
mientos como garantías e imprevistos
necesarios para realizar un trabajo de
calidad. Para los cálculos de los costos
de consultoría se sugieren considerar
los siguientes elementos: Tiempo en
días profesional de los integrantes del
equipo, formación y experticia profe-
sional de los técnicos involucrados,
responsabilidades asignadas en el
estudio, presupuesto referencial
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

18
indicado en los términos de referen-
cia, un margen de seguridad de hasta
un 15% adicional a la sumatoria de los
valores días profesional. Este presu-
puesto es recomendable realizarlo
para cada una de las fases de interven-
ción: diagnóstico, plan de mejora-
miento y fase de aplicación.2
e. Presentación de las ofertas:
Generalmente estas deben responder a
las instrucciones realizadas en la convo-
catoria del concurso o de los respectivos
TDR. Pero algunos aspectos son reco-
mendables de considerarse como de
uso común:

i. Las propuestas deben enviarse sola-

Costeo de servicios de asesoría o
consultoría
Entre otros se recomienda aplicar los
siguientes parámetros al momento de
costear la oferta económica:
Alcance, contenido y resultados de
la oferta técnica.
Valores de la competencia y de
mercado.
Capacidad técnica y experticia del
oferente.
Formación profesional del
oferente.
Complejidad de la actividad.
Capacidad de pago del deman-
dante.
Posibilidad de nuevos negocios.
mente a las direcciones indicadas.
ii. Todas las copias requeridas deben
hacerse del original para evitar
discrepancias.
iii. El original y las copias deben ponerse
en un sobre sellado, marcando clara-
mente como: Propuesta Técnica o
Propuesta Económica según corres-
ponda.
iv. Este sobre deberá contener la direc-
ción donde deben presentarse.

2 El valor día profesional puede varias de US$50 a

US$500 en consideración a su capacidad técnica,
experticia y actividades a cumplir en el desarrollo
del estudio.
Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

19

Tema 3
Negociación de Contenido
la propuesta Negociación de la propuesta.

Objetivo

Preparar al profesional sobre algunos

aspectos claves para un proceso de
negociación exitoso.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
20
3. Negociación de la propuesta
3.1 Marco conceptual
a. ¿Qué es la negociación?
La negociación es un arte que se
aprende y con la práctica el individuo
que no tiene mucha habilidad se
vuelve tan bueno como las personas
que nacen con ese don. Para que exista
una negociación deben existir varios
elementos:
Uno, las partes interesadas.
Dos, el objeto o asunto que origina
la negociación.
Tres, un acuerdo final.
En una negociación cada parte busca
su propio beneficio a la hora del
diálogo para cerrar el trato, esto
puede ser una negociación de sueldo
al recibir una oferta de trabajo, una
negociación de un papá con su hija
adolescente sobre la hora del regreso
de la fiesta, o una negociación sobre
los beneficios que recibirán las
empresas implicadas en una alianza.
En cada negociación, cada parte toma
una postura y aboga por ella, lo
importante es hacer concesiones para
llegar a un acuerdo mutuo.
b. Las reglas de oro para negociar son
las siguientes:
Uno: Se debe negociar antes de cerrar
el trato. Si uno acepta comprar un
producto, después de haber pagado le
dice al vendedor. ¿No me puede hacer
un descuento? Obviamente ya
sabemos la respuesta.
Dos: Debemos buscar ganar las dos
partes, esto es, no ser intransigentes,
porque generalmente debemos tener
un respeto mayor por la parte
opositora que por lo que se está
negociando, y si no fuera así, debemos
procurar ser lo más justos posibles.
Tres: Los métodos de negociación
deben llevar a un acuerdo inteligente y
justo para ambas partes.
Cuatro: Una negociación efectiva
debe mejorar la relación entre las
partes, esto es, que no debe haber
resentimientos porque una persona
sintió que la otra parte abusó de su
posición.
Cinco: Una buena negociación debe
ser perdurable, con esto nos referimos
que las negociaciones deben cubrir y
prever en su mayoría todos los nuevos
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
puntos que van a aparecer en el futuro
para llegar a un acuerdo si sucede la
situación A o la situación B. No se debe
esperar a que aparezcan nuevas
situaciones para buscar nuevos
acuerdos. Sin embargo hay muchas
veces que no se pueden prever todas
las situaciones futuras que se puedan
llegar a presentar, entonces es mejor
esperar a que sucedan y negociar de
nuevo.
Seis: Debemos ver el bien común, es
muy frecuente que en las negocia-
ciones la gente asuma posturas y no
quiera modificarlas aunque sean
beneficiosas para las dos partes
porque implica un golpe a su ego el
ceder. Es recomendable no tomar
posturas generadas por el orgullo que
sólo ocasionan que no se llegue a un
acuerdo justo para nadie, y se daña la
relación.
Siete: Respetar los acuerdos aunque
esto signifique asumir algunas
"pérdidas". Esto garantiza seriedad y
posteriores negocios.
21
c. Tipos de negociación
A grandes rasgos hay dos tipos de
negociación. La amigable y la intransi-
gente.
La forma amigable de negociar es
aquella en la que los participantes son
amigos, o por lo menos se tratan de un
modo amigable.
En la forma intransigente, los partici-
pantes son adversarios, rivales o peor
aún, enemigos.
En la forma amigable de negociar la
meta final de cada participante es
llegar a un acuerdo. En la forma
intransigente la meta final es la
victoria sobre las otras partes.
En la forma amigable de negociar las
partes confían en las partes nego-
ciantes. En la forma intransigente las
partes desconfían de las partes
opositoras.
En la forma amigable de negociar las
partes cambian su postura fácilmente,
en la forma intransigente, las partes se
mantienen firmes e inamovibles de su
postura.
En la forma amigable las partes hacen
ofrecimientos, en la forma intran-
sigente las partes amenazan.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
22
3. Negociación de la propuesta
En la forma amigable las partes
buscan la respuesta que “los otros”
acepten, en la forma intransigente las
partes buscan la respuesta que “solo
nosotros aceptemos”. En la forma
amigable las partes ceden para evitar
la presión, en la forma intransigente
las partes buscan presionar al otro.
Para llegar a un acuerdo justo para
todas las partes y una negociación
exitosa debemos tomar en cuenta que
no sólo hay dos salidas: la mía y la del
otro, debemos usar mucha creatividad
porque generalmente para un proble-
ma hay muchísimas soluciones.
Al escuchar a los otros participantes
con atención lo que necesitan o les
gusta, podemos de algún modo
satisfacer esas necesidades, que tal
vez para nosotros no impliquen un
gran sacrificio, y así lograr también
que la otra parte ceda en situaciones
que nos incumban a nosotros de
mayor manera. Importante es hacer
concesiones para llegar a un acuerdo
mutuo.
3.2 Preparar la presentación de la
propuesta si el caso amerita
Por lo general es básico tener claro el
objetivo que se quiere alcanzar con el
trabajo, el alcance, el contenido, el
cronograma de trabajo, los resultados y
beneficios que se entregarán y obtendrán
al final del mismo. En esta actividad de
preparación se deberá obtener informa-
ción relevante de la entidad y de las
personas o del Gerente con quien se
negociará para adecuar de mejor forma el
diálogo.
3.3 Recomendaciones al negociar:
Es importante que el coordinador o
responsable del equipo o la persona que
tenga la mayor capacidad negociadora y el
entendimiento global de la propuesta sea
quien lidere este proceso.
Salude al momento de llegar y
presente a su equipo de trabajo si está
acompañado.
Es importante escuchar el plantea-
miento del posible contratante, deje
tomar la iniciativa de la reunión. No
interrumpa, intervenga al final.
Se tiene que hablar lo necesario, no
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
hablar por hablar ya que no se quiere
cansar a la otra parte. Luego de haber
hablado, se le pide a la otra parte su
opinión y que presente sus dudas.
En la negociación de la propuesta es
importante presentar los perfiles y las
experticias del personal que confor-
mará el equipo de trabajo.
Es importante tomar notas sobre las
dudas e inquietudes presentadas, así
como los datos relevantes de la
contrapropuesta, considerando que
estamos negociando nuestra inter-
vención.
Es clave recordar que el cliente (la
entidad, la empresa, la ONG, el
profesional contratante), tienen la
razón. Se debe tratar de satisfacer de
la mejor manera sus requerimientos
técnicos siempre que estén a nuestro
alcance facilitarlos y atenderlos en el
desarrollo del trabajo. Generalmente
cuando está muy bien elaborada la
propuesta la negociación se centra
más en la parte económica y los plazos
de entrega, en esta parte se deben
tener claras las recomendaciones
anteriores, las dos partes deben ganar.
Un precio justo por un producto de
calidad y a tiempo.
23
Cuando se llega a un acuerdo, se
procederá a la suscripción del contrato
respectivo. En esta fase es importante
ponerse de acuerdo sobre las cláusulas
que hacen relación a plazos, forma de
pago, multas y forma de solucionar
posibles conflictos.
Al final, siempre dé la mano y agra-
dezca la oportunidad que le están
brindando de aportar a los objetivos y
mejoramiento de la entidad que será
beneficiaria del estudio.
3.4 Resumen de la sesión
En esta sesión se puede resaltar que la
negociación es un acuerdo bilateral, en
donde las partes se comprometen a
realizar un trabajo a entregar un bien a
cambio de un pago. Recuerde que los dos
deben ganar, una buena negociación
garantizará su permanencia en el
mercado. La preparación de la negociación
es clave en este proceso, caso contrario se
corre el riesgo de cometer errores fatales
como el no llegar a cerrar un contrato o
cerrarlo inadecuadamente con percep-
ciones de ventajas y desventajas para las
partes que pueden afectar el desarrollo del
estudio.
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24

Tema 4
Proceso de Arranque Contenido
de la Consultoría Proceso de Arranque de la Consultoría.

Objetivo

Brindar los conocimientos necesarios

para que se inicie el proceso de
consultoría.
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4. Proceso de Arranque de la
Consultoría
4.1. Conformación de equipos de trabajo
La conformación de equipos de trabajo es
clave dentro del proceso de intervención
en una entidad, por cuanto su estructura,
capacitación, afinidad y responsabilidad
serán los elementos que contribuyan o
dificulten el logro de los resultados
esperados en una propuesta de trabajo.
A continuación presentamos algunas
acciones que deberán considerarse al
momento de conformar estos equipos de
trabajo, dependiendo de quién sea el
responsable de la intervención.
a. Integración del equipo
El consultor o profesional que presente
la oferta de servicios para la ejecución del
estudio deberá integrar a su equipo de
trabajo a profesionales que tengan
experticia en la ejecución de los servicios
demandados.
Un equipo eficiente debe estar confor-
mado con un profesional de cada área de
gestión y deberá ser coordinado por la
persona que tenga el conocimiento y
manejo integral de la prestación de
servicios y que tenga la capacidad y
experiencia en negociación y presen-
tación de resultados.
25
b. Inducción al equipo de trabajo
El Coordinador que estará a cargo del
proyecto, estudio, asesoría, hará la
respectiva inducción al proceso de
trabajo a desarrollar, la misma que de
manera general abarcará: presentación
personal, expondrá los objetivos del
trabajo a realizar, el cronograma, dará
una explicación general sobre las fases
que se tendrán que ejecutar. Al final del
día se harán los respectivos compro-
misos y ajustes al cronograma de
ejecución.
4.2 Proceso de arranque:
Preparar la presentación de la
propuesta negociada
Esta deberá permitir conocer el objetivo
que se quiere alcanzar, el alcance, el
contenido, el cronograma de trabajo, los
resultados y beneficios que se entre-
garán y obtendrán al final del mismo.
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26

Coordinar y Mantener una reunión Presentar al personal que conformará

previa con el responsable de la el equipo de trabajo
entidad contratante Es importante dar a conocer el área de
En esta actividad se dará a conocer al trabajo que desarrollará cada uno y las
Presidente del Directorio, Gerente, responsabilidades en el estudio.
Alcalde; el objetivo, alcance, crono-
grama de trabajo, la metodología, los Acordar las acciones inmediatas a
requerimientos de apoyo de la entidad y desarrollar
se solicitará la conformación de una
Es necesario identificar a los funciona-
Comisión Técnica para el seguimiento
rios, empleados o trabajadores partici-
del estudio si el caso amerita.
pantes en la reunión con quienes se
ejecutarán sus actividades previstas en
Mantener una reunión de trabajo con el cronograma, para acordar el inicio de
los actores claves previamente las actividades.
identificados de la entidad
Estos actores hacen referencia a las Arranque de los trabajos
autoridades, funcionarios, empleados y
Esta puede ser en una sola intervención,
trabajadores vinculados directamente
por fases de trabajo o por resultados
con el objetivo y resultados esperados
sucesivos.
de nuestra intervención. En esta
actividad de igual manera se dará a
conocer los antecedentes de la negocia-
ción, el objetivo que se quiere alcanzar, 4.3 Resumen de la sesión
el alcance, el contenido, el cronograma, La conformación idónea y eficiente de
los resultados y beneficios que se equipos de trabajo es clave para realizar un
entregarán y obtendrán al final, así trabajo de calidad y con oportunidad.
como el proceso metodológico y los
requerimientos de apoyo por parte de
ellos en el desarrollo del estudio.
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27

Tema 5
Pautas para Ejecutar Contenido
un Proceso de Asesoría Pautas para ejecutar un proceso de
asesoría.

Objetivo

Dar a conocer algunas pautas que

faciliten la ejecución del trabajo de
asesoría o consultoría.
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28
5. Pautas para ejecutar un Proceso
de Asesoría
5.1 Revisar cronograma de
actividades propuesto
La idea es revisar el cronograma de
actividades negociado y ratificar los
acuerdos con el personal contraparte que
aportará al estudio.
5.2 Estructurar contenido del
informe
En concordancia con el alcance, contenido
y resultados ofertados y negociados se
debe estructurar una idea general del
contenido del informe que se entregará al
final de la asesoría o consultoría, este
procedimiento facilitará el desarrollo de
las actividades previstas en el cronograma ,
pero sobre todo permitirá ir complemen-
tando las acciones relevantes que se tienen
que mostrar como resultado final de
nuestra intervención, esta estructura
básica es el camino a seguir en nuestro
proceso de trabajo.
5.3 Iniciar proceso de ejecución
Dependiendo del alcance, contenido,
metodología, cronograma y acuerdos
finales de negociación de la propuesta
técnica de trabajo se pueden cumplir
diferentes etapas. Entre las más comunes
de un proceso lógico de intervención
podemos mencionar las siguientes:
5.3.1 Diagnóstico
Generalmente en un proceso de consul-
toría o asesoría se fundamenta en un
proceso de diagnóstico de la situación a
mejorar o de una línea base que permita
medir en el futuro los cambios de una
intervención. Esto ocurre y es necesario
independientemente del proceso y meto-
dología de trabajo que desarrollemos para
lograr cada uno de los objetivos y resul-
tados acordados en nuestros TDR y
contratos suscritos.
a. Conceptualizaciones referidas a este
tema:
Investigación
Es una actividad reflexiva, porque se
requiere el examen profundo, atento y
minucioso de diferentes elementos de
las fuentes de conocimiento, es decir: los
datos que se encuentran en la realidad;
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
los problemas asumidos; los modelos de
comprobación de las hipótesis.
Diagnóstico
Proceso de investigación que permite
conocer la situación actual de la organi-
zación, tema, aspecto o motivo que se
quiere mejorar, cambiar o tomar alguna
decisión.
Línea base
Información clave referida a un tema,
asunto, organización, servicio, cortado a
una fecha determinada que nos permite
medir a futuro los cambios positivos-
negativos generados como producto de
alguna intervención relacionada. La
información, datos y resultados de la
sistematización de la línea base debe
guardar estrecha relación con los
cambios que se quieren medir luego de
una intervención. La idea es ver la
situación en un momento frente a la
misma en otro tiempo.
29
b. Proceso de diagnóstico de la situa-
ción a cambiar o mejorar.
Investigación3
La investigación surgió cuando el
hombre, al enfrentarse a situaciones
problemáticas, buscó descubrir lo que
desconocía, cuando sintió la necesidad
de responder a las interrogantes que la
realidad le planteaba, para esto se han de
necesitar fuentes que se hayan realizado
con anterioridad y que nos puedan
ayudar a lograr nuestro fin de completar
dicha investigación.
Fuente
La palabra fuente significa "el lugar de
donde proviene algo", su origen o
procedencia; se refiere al principio,
fundamento o causa de una cosa. En el
campo de la investigación racional
alude al documento, obra o elemento
que sirve de información o dato para el
desarrollo de la misma. Las fuentes de
conocimiento son esenciales para que
el investigador efectúe la transforma-
ción consciente de los conocimientos
3 Descripciones tomadas de …
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
30
previos de los cuales parte. Dichas
fuentes le permiten establecer con-
tacto con las experiencias científicas
o filosóficas de integrantes de
sociedades contemporáneas y con el
legado intelectual de generaciones
pasadas; ello aunado a la observación
de las cosas, todo con el fin de
adquirir conocimientos.
En la biblioteca, que es la unidad que
conserva, transmite y difunde el
conocimiento, los libros se encuen-
tran catalogados y clasificados
metódicamente. El que la biblioteca
cuente con una catalogación y
clasificación responde a un criterio
racional de facilitar la agrupación de
los libros y, por tanto, permitir la
utilización de los mismos; y es
precisamente ése uno de los méritos
que actualmente tiene la biblioteca:
es el de servir de apoyo a las
funciones de investigación.
Tipos de fuente
De acuerdo al tipo de información
que contienen y la forma en que ésta
se estructura podemos distinguir:
fuentes de información primaria,
secundaria y terciaria.
Fuente de información primaria: es
aquella que genera, contiene,
transfiere o suministra información
original; resultante de un proceso
intelectivo de investigación, creación
o desarrollo. Las fuentes de informa-
ción primarias contienen información
original. Su objetivo es comunicar los
resultados del conocimiento y de la
creación.
Constituyen la colección básica de una
biblioteca. Pueden ser libros, revistas,
tesis de doctorado, literatura gris,
patentes de invención, etc. Pueden
estar en distintos formatos, ya sea
impreso, como libros, revistas, etc. o
en formatos especiales, como
videocasetes, discos compactos, etc.
Son documentos o personas cercanas
a la situación sobre la que se escribe. El
testimonio del testigo de un accidente
de tráfico es una fuente primaria. Las
resoluciones del Consejo de Seguridad
de Naciones Unidas son fuentes
primarias. Cualquier interpretación
del contenido que provenga de una
fuente primaria requiere una fuente
secundaria. Ejemplos de fuentes
primarias son artefactos arqueológi-
cos; fotografías; documentos histó-
ricos como diarios, resultados de
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
censos, vídeos o transcripciones de
vigilancia, juicios o entrevistas; resul-
tados de encuestas o cuestionarios;
notas de laboratorio y experimentos u
observaciones de campo, y trabajos
artísticos y de ficción como poemas,
guiones, obras de teatro, novelas,
películas, vídeos y programas de
televisión.
Fuente de información secundaria:
es aquella que contiene suministra o
transfiere información resultante de
cualquier tipo de procesamiento de
información primaria. Contienen
información primaria reelaborada,
sintetizada y reorganizada, o remiten
a ella. Están especialmente diseñadas
para facilitar y maximizar el acceso a
las fuentes primarias. Estos son los
diccionarios, enciclopedias, dicciona-
rios biográficos.
Fuentes secundarias que remiten a
otras fuentes primarias: bibliografías,
índices de revistas, bases de datos
bibliográficas, revistas de resúmenes
o abstracts, etc.4
Son fuentes que se apoyan en fuentes
primarias para hacer generalizacio-
nes, interpretaciones, análisis o
síntesis. El relato de un periodista
31
sobre un accidente de tráfico o sobre
una resolución del Consejo de Segu-
ridad es una fuente secundaria,
asumiendo que el periodista no estaba
involucrado personalmente. La inter-
pretación de un historiador de la
decadencia del Imperio Romano o el
análisis de la figura histórica de Jesús
es una fuente secundaria.
Fuentes de información terciarias:
Contienen información sobre las
fuentes secundarias y remiten a ellas.
Es un tipo de herramienta que utiliza
más el bibliotecario. Entran en esta
categoría, por ejemplo, las bibliogra-
fías de bibliografías.
4 Incluyen resúmenes de artículos aparecidos en
distintas revistas de un área temática particular. Los
especialistas las utilizan como medio de actualización
para mantenerse al tanto de los progresos significa-
tivos en sus áreas de interés y también como una
herramienta para la localización de artículos
específicos aparecidos retrospectivamente.
Características: aparecen regularmente. Hoy en día
son más utilizadas en formato CD-ROM, en línea o por
Internet que en formato papel, ya que el acceso
electrónico asegura una mayor cobertura temporal y
rapidez en la búsqueda y actualización. Junto con
cada resumen proveen los datos específicos para
ubicar la revista donde se publicó un artículo y muy
frecuentemente ofrecen el servicio de envío del
artículo. Como mínimo permiten realizar búsquedas
por autor, título, tema.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
32
Son publicaciones como enciclope-
dias que agrupan fuentes secundarias
y a veces primarias. Algunas fuentes
terciarias son más fiables que otras y
puede que de una misma fuente
terciaria algunos artículos sean más
fiables que otros. Por ejemplo, los
artículos firmados por expertos de la
Enciclopedia Británica y de enciclope-
dias de calidad similar pueden consi-
derarse fuentes secundarias fiables en
lugar de terciarias. Los artículos no
firmados pueden ser menos fiables,
pero pueden emplearse mientras la
enciclopedia sea de calidad.
Fuentes icnográficas: Las fuentes
iconográficas son fotografías, pin-
turas y grabados. Se les llama icnográ-
ficas, ya que la iconografía son todas
aquellas artes visuales.
Fuentes fonográficas: Se aplican a
todo tipo de documento relacionado
con los sonidos o la música, como los
casetes, discos, CDS, entre otros.
Fuentes electrónicas: Desde hace
casi una década se viene diferen-
ciando entre fuentes clásicas, –funda-
mentalmente libros y revistas, ya que
seguimos alimentándonos de la
cultura impresa– y fuentes electróni-
cas, online o fuentes actualizadas en
tiempo real, es decir, los mismos
conceptos, pero utilizando soportes
multimedia, en los que el texto está
acompañado de imágenes, sonido,
gráficos, animación, vídeo, etc.
Medios para llegar a las fuentes
Para la consulta y el aprovechamiento
de las fuentes de conocimiento
impresas, en especial de los libros y
material afin, el investigador tendrá
que buscar en bibliotecas, hemerote-
cas, archivos y centros de documenta-
ción. Algunos medios comunes son:
Internet, un disco compacto (CD-
ROM), una base de datos, una entre-
vista, una encuesta, una conversación,
un medio impreso.
Frecuentemente cierto tipo de
fuentes o de información están aso-
ciadas a algunos medios. Por ejemplo,
si utilizas un medio como una
encuesta obtendrás la opinión de
personas sobre algún asunto.
El uso de ciertos medios puede
resultar atractivo porque ayuda a
ahorrar tiempo, esfuerzo etc. pero en
ocasiones el empleo de alguno puede
ir en detrimento de la información que
se quiere obtener. Por ejemplo, el uso
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
de Internet puede llevarnos a fuentes
de manera rápida pero no siempre de
calidad o confiables. Una encuesta nos
puede dar opiniones pero no extensas.
Por eso, es importante que te deten-
gas a pensar qué tipo de información
requieres y cuál es el mejor medio para
obtenerla.
Levantamiento de información
Esta debe ser relevante, clave, que
aporte a la propuesta de mejora y a la
generación de los resultados esperados.
Organización de la información
A continuación podemos encontrar
algunas formas de organización de la
información que nos permiten comple-
mentar el diagnóstico.
Descriptiva
De acuerdo con una estructura de
contenido y la consideración de
algunos parámetros de medición se
puede elaborar un informe de resul-
tados de la investigación (diagnóstico)
de manera que describa los hallazgos,
las reflexiones y algunas conclusiones
de la investigación que finalmente nos
permitan tomar algunas decisiones de
mejora y / o cambio.
33
Indicadores de gestión:
Descripción cuantitativa y cualitativa
de los resultados de la investigación
en base a parámetros de general
aceptación o de comparaciones entre
entidades, servicios, productos, etc.
de características similares o que sean
comparables.
FODA:
Es la presentación de un informe de
resultados del proceso de investiga-
ción-diagnóstico organizado de tal
manera que podamos leer las forta-
lezas y debilidades internas del ente o
situación investigada, así como las
oportunidades y amenazas de su
entorno relacionado.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas.
OFe:
En una intervención podemos identi-
ficar algunas oportunidades de
intervención o de generar cambios
positivos en la gestión de la contra-
parte intervenida, si este es el caso
debemos visualizar los factores de
éxito que soportan esta oportunidad
para aprovecharlos.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
34
5.3.2 Matriz de Problemas-Causas y
Posibles soluciones
De acuerdo con los resultados del diagnós-
tico se elabora una matriz que presenta los
problemas prioritarios, las causas que los
originan y las posibles soluciones para
eliminarlas. En esta etapa es importante
realizar una priorización de los problemas
considerando el mayor efecto que estos
producen en la calidad de vida de la
población.
Problema
Una situación negativa que afecta la
calidad de vida de los ciudadanos,
como por ejemplo no contar con agua
potable, la suciedad en las calles, el
desbordamiento de un río, el nivel de
analfabetismo.
Causa
La razón del por qué ocurre un
problema, como por ejemplo la falta
de recursos, el paro de los trabajado-
res, la falta de maquinaria o su
mantenimiento, la capacidad técnica
de las organizaciones.
Solución
Tiene relación con las acciones que se
tiene que emprender para eliminar o
minimizar el impacto negativo de las
causas que originan el problema, estas
pueden ser programas, proyectos,
actividades, tareas o acciones inme-
diatas.
5.3.3 Acuerdo de Objetivos
En esta parte del proceso se debe acordar
de manera precisa con los actores claves
relacionados con el proceso, los propósitos
de las soluciones planteadas en el diagnós-
tico, para que se constituyan en los
objetivos del plan de mejoramiento. Estos
deben reflejar claramente y de manera
tangible lo que se quiere obtener, o los
problemas que se desean eliminar o
prevenir con el paquete de acciones que se
quieren desarrollar, tal como se explicó al
comentar las alternativas de solución;
también se pueden identificar los factores
de éxito de algunas oportunidades que se
hayan identificado.
Objetivos
Corresponde a la situación que deseo
alcanzar, el problema a solucionar de
acuerdo con la prioridad realizada en
la matriz de problemas causas y
propuestas de solución, la oportu-
nidad y sus factores de éxito que
quiero aprovechar. Estos deben ser
tangibles de tal forma que se pueda
medir el impacto y los resultados
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

35

generados en una propuesta de

mejoramiento.
Ejemplo:
En la siguiente matriz se presenta un
ejemplo de cómo determinar obje-
tivos y soluciones:

PROBLEMAS CAUSAS OBJETIVO SOLUCIÓN

El 30% de la Falta de recursos Brindar el Disminuir pérdida

población total para expandir el servicio a toda la de agua.
de los cantones servicio población Control conexiones
no cuentan con Pérdidas de aguas clandestinas
el servicio de excesivas
agua potable Ampliación del
Instalaciones servicio.
clandestinas

Los objetivos tienen relación con los
problemas que se quieren solucionar y
las soluciones con la eliminación de las
causas que los originan.
Qué deben reflejar los objetivos
Conforme al requerimiento anterior,
los objetivos deben reflejar clara-
mente el beneficio o aquello que se
espera "ganar" con la solución
planteada y con la inversión que éste
demanda; y, por tal razón, los obje-
tivos deben ser medibles a través de
posibles metas de eficiencia como las
señaladas a continuación a manera de
ejemplo: 5
Ampliación de la cobertura de los
servicios.
Mejoramiento de la calidad de los
servicios.
Satisfacción del cliente.
Aumento de la productividad del
ente responsable de la prestación
de los servicios.
5 Tomado del documento. Guía para el Análisis de
Alternativas de Gestión de Servicios públicos
Municipales. PUENTES ALDEMAR y CARRERA
JORGE.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
36
Reducción de pérdidas en la
provisión de los servicios.
Incremento de los ingresos por
concepto de venta de servicios o
bienes.
Disminución de gastos.
Racionalización en el uso de los
recursos. Gastar de mejor
manera.
Concientización ciudadana al
pago y uso racional de los
servicios, etc.
Regla primaria del Desarrollo
Organizacional
Todo aquello que no contribuya de
manera tangible al mejoramiento de
los servicios o a la provisión de nuevos
servicios; la generación de mayores
recursos o la racionalización del
gasto, no debería hacerse. Sólo se
debería hacer aquello que contribuya
a la satisfacción de los clientes, lo cual
se supone es la finalidad suprema de
toda organización.
5.3.4 Formulación del Plan de
Mejoramiento
En concordancia con los objetivos
planteados se deberá formular, un plan de
mejoramiento que describa las líneas
estratégicas de acción, las metas, los
resultados, los responsables, los costos, los
plazos y los indicadores de medición de la
propuesta.
Esta actividad será trabajada conjunta-
mente con los actores claves responsables
del área de gestión, proceso, servicios,
producto, tema o aspecto investigado que
se quiere mejorar.
Elementos de la Propuesta de
Mejoramiento
Objetivo general
Es aquel que se relaciona con los
resultados globales esperados del
proyecto. Constituyen la visión o
delimita el camino para definir los
objetivos específicos de intervención.
Objetivo específico
Son aquellos que justifican la ejecu-
ción de los distintos componentes y
acciones a emprender en el proyecto,
es decir constituyen medios para el
logro del objetivo general del
proyecto.
Metas
Son acciones a ejecutarse con el fin de
operacionalizar los objetivos especí-
ficos y el general, en un plazo estable-
cido.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Actividades principales
Son un conjunto de tareas u opera-
ciones que se llevan a cabo con el fin de
cumplir o alcanzar las metas esta-
blecidas.
Costo
Cantidad de recursos económicos que
cuesta cada una de las actividades a
realizarse.
Plazo
Es el tiempo pertinente en el que se
debe realizar cada una de las activi-
dades.
Producto
En este caso se define, como todo
aquello que se obtiene o se espera
obtener de todas aquellas actividades
a realizarse.
Resultado
Lo que se espera alcanzar con las
intervenciones realizadas para el
mejoramiento de la gestión de los
servicios.
Impactos esperados
Son los beneficios que se logran con
los resultados alcanzados mediante el
uso de los productos o servicios
generados.
37
Procedimiento para la realización del
plan de mejoramiento
Luego de haber conceptualizado todos los
pasos anteriores, se inicia el proceso de
formulación del Plan de Mejoramiento, el
mismo que parte de la matriz (problemas-
causas- solución o de las oportunidades y
los factores de éxito identificados) y del
orden de prioridad. En concordancia con
estos resultados se desarrollan los
elementos del Plan. Para facilitar esta
actividad se sugiere la aplicación de la
siguiente matriz (ver página siguiente).
5.3.5 Proceso de Seguimiento y
Evaluación
En acuerdo con el Plan de Mejoramiento
propuesto y el plan de aplicación se deberá
formular un proceso de seguimiento y
evaluación que permita dar sostenibilidad
y seguimiento a la propuesta y medir los
resultados alcanzados así como realizar los
ajustes correspondientes.
5.3.6 Análisis costo - beneficio
El análisis costo beneficio es el proceso de
evaluación previa de los diferentes costos y
beneficios de una actividad. Al utilizarlo,
podemos visualizar el impacto financiero
acumulado de lo que queremos lograr.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

38

PLAN DE MEJORAMIENTO SERVICIOS DE AGUA POTABLE DE LA CIUDAD

Objetivo general: Mejorar la administración, la operación, la comercialización y la situación financiera
del servicio de agua potable de la ciudad de Jama a cargo de EMAPAJ

OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES COSTOS PLAZO PRODUCTOS IMPACTOS

ESPECÍFICOS PRINCIPALES

Disminuir el instalar 4 $ 600 4 macro- Mayor

agua no macromedidores medidores número de
contabilizada instalados habitantes
al 35% con el
servicio

Es decir el análisis Costo-Beneficio, Rectificar o ratificar las metas pro-

permite definir la factibilidad de las
alternativas planteadas o del proyecto a
ser desarrollado.
Objetivo del análisis
El Análisis de Costo-Beneficio, tiene
como objetivo fundamental propor-
cionar una medida de los costos en que
se incurren en la realización de la
propuesta de mejoramiento y a su vez
compararlos con los beneficios
esperados.
Importancia del análisis
El análisis costo-beneficio de la
propuesta de mejoramiento nos
permite entre otros aspectos los
siguientes:
puestas.
Evidenciar los beneficios de la pro-
puesta para facilitar la toma de
decisiones ante la ejecución del plan.
Conocer si los beneficios son mayores a
los costos, caso contrario no justifica la
inversión.
Priorizar el plan de mejoramiento.
Valorar la necesidad y oportunidad de
acometer la realización del proyecto.
Para seleccionar la alternativa más
beneficiosa.
Para estimar adecuadamente los
recursos económicos necesarios en el
plazo de realización del proyecto.
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39

Análisis de costo y beneficio

A partir de los resultados generados
en la matriz del Plan de Mejoramiento
que se muestra a continuación y de los
costos de las actividades identificadas
se procede a realizar este análisis.

OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES COSTOS PLAZO PRODUCTOS IMPACTOS

ESPECÍFICOS PRINCIPALES

Beneficios

Para costear las actividades se necesita de los usuarios y beneficiarios del Plan
contar con experiencia en la participa- de Mejoramiento.
ción de proyectos similares, así como
datos históricos que le permitan Ejemplo de Análisis Costo-Beneficio:
estimar adecuadamente los requeri- Puesta en marcha de una solución de
mientos necesarios para ejecutar el informática
plan.
Costos de equipo, donde se valora el
Los beneficios esperados corres- equipo requerido para el proyecto.
ponden a los impactos esperados de la
Costos de infraestructura, donde se
ejecución de las actividades pro-
valora el ambiente adecuado para el
puestas en el Plan de Mejoramiento y
equipo, así como el mobiliario
descritas en la matriz. Es importante
requerido para cada uno de ellos.
considerar que los beneficios pueden
ser tangibles y no tangibles. Costo de personal, donde se valora
el número de personal requerido
Los beneficios del proyecto, las metas o
tanto técnico como administrativo,
las actividades según corresponda el
sus características y el tipo de
caso, deben ser elaborados en forma
capacitación que se le debe de
objetiva, tangible y deben estar
proporcionar a cada empleado.
redactados para el uso y entendimiento
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
40
Costo de materiales, se valoran
todos los materiales necesarios para
el desarrollo del proyecto.
Costo de consultoría, se valora el
trabajo de Dirección para el desa-
rrollo del sistema.
Estructura de beneficios
El aumento de las cuentas debido al
mayor servicio de los clientes.
La mejora en la toma de decisiones
debido a un mejor soporte infor-
mático.
La optimización de los procedi-
mientos administrativos. Dismi-
nución de tiempo de respuesta,
disminución de costos, etc.
FUENTES Y USOS
TOTAL
USOS
INVERSIÓN
Operativa
Comercial
Financiera
Organizacional
Totales
El análisis Costo-Beneficio, permite
definir la factibilidad de las alterna-
tivas planteadas o del proyecto a ser
desarrollado y tiene como objetivo
fundamental proporcionar una
medida de los costos en que se
incurren y a su vez compararlos con los
beneficios esperados, lo cual facilita
tomar mejores decisiones y lograr el
empoderamiento de la Propuesta de
Mejoramiento por parte de los
beneficiarios y las autoridades respon-
sables de la prestación de los servicios.
6 Plan de financiamiento de la
Propuesta de Mejoramiento
Se consolidan las inversiones previstas en
el plan por las diferentes áreas de gestión
que se prevé mejorar al igual que las
posibles fuentes de financiamiento como
se muestra en el siguiente cuadro de
fuentes y usos:
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
EMPRESA CRÉDITO ONG OTROS
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La viabilidad financiera debe estar
sustentada en los parámetros de proyec-
ción determinados, la real capacidad
financiera institucional del ente BENEFI-
CIARIO, los acuerdos o convenios
establecidos con otras entidades que
hayan participado en el proceso de
formulación. Si se piensa financiar sus
requerimientos con un crédito se deberán
realizar la simulación de las tablas de
amortización en la fase de proyección
financiera para determinar si existe
capacidad de pago y los plazos que darían
viabilidad a este mecanismo.
7 Proceso de implantación de la
propuesta
El proceso de implementación que se
proponga deberá recoger las principales
actividades que se deban ejecutar para
garantizar la aplicabilidad de la propuesta y
lograr los resultados previstos, así como los
parámetros y mecanismos que faciliten su
seguimiento y evaluación.
Principales actividades
Definir los mecanismos para la imple-
mentación6
Los mecanismos para facilitar la imple-
mentación corresponden a las activi-
dades que deberán ejecutarse para
6 JRCarrera & Asociados. Propuestas de
Mejoramientos de Servicios Públicos, 2004.
41
poner en marcha el Plan de Mejora-
miento de la gestión de los servicios.
Entre estas acciones se pueden prever las
siguientes:
Entregar copia del Plan, al Alcalde,
Consejo, o Directorio de la empresa
y Gerente de la Empresa según
corresponda la entidad que haya-
mos intervenido. Presentar el Plan,
a los responsables de las áreas
intervenidas, esta actividad puede
desarrollarse mediante un taller de
trabajo.
Capacitar a la Comisión Especial de
Seguimiento y Evaluación del Plan
de Mejoramiento para que cumpla
eficientemente su labor. Esta
deberá mantener reuniones men-
suales para evaluar el cumplimiento
y logro de los resultados de las
diferentes áreas de gestión.
El procedimiento será revisar cada
una de las metas señalando en cada
una de las actividades propuestas su
cumplimiento, las novedades o
retrasos sufridos, las causas que
originaron y plantear ajustes y
apoyos necesarios para lograr los
resultados esperados.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

42
Elaborar ayudas memoria que
permitan mantener estadísticas del
proceso, que finalmente permitan
evaluar la productividad de cada una
de las áreas de gestión.
Establecer un plan de incentivos al
personal involucrado en cada área
por el logro de los resultados, como
por ejemplo: capacitación, pasan-
tías, reconocimiento público, entre
otros.
Informar permanentemente al
Alcalde, Consejo o Directorio (debe
ser un punto específico del orden del
día) y a la Comisión especial de los
resultados de la ejecución del Plan.
Realizar trimestralmente los ajustes
necesarios al Plan, de acuerdo con
los resultados alcanzados y la
evolución de la gestión de los
servicios.
Tomar las medidas necesarias para
corregir los incumplimientos de las
metas formuladas y si este se debe a
falta de productividad y empode-
ramiento del personal responsable,
aplicar las sanciones que el caso
amerite, como por ejemplo: llamado
de atención, reasignación de res-
ponsabilidades o el cambio del
personal.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

43

Tema 6
Preparación y Presentación Contenido
de Informes y Reportes Preparación de Informes y Presen-
de Resultados tación de Resultados.

Objetivo

Conocer algunos elementos claves que

deben ser considerados para garan-
tizar una presentación de resultados
de calidad que se generan en el
proceso de intervención de un trabajo
de consultoría.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
44
6. Preparación de Informes y
Presentación de Resultados
6.1 Preparación y entrega de
informes
Presentación de resultados, aspecto clave
como parámetro de la calidad del servicio
prestado, los PROFESIONALES deberán
considerar entre otros los siguientes
aspectos que incidirán en la trasmisión del
resultado, la imagen personal y la posibi-
lidad de nuevos negocios:
Lenguaje de comunicación:
A quien va dirigido, los posibles
lectores, usuarios del informe.
Redacción, lenguaje, terminología.
Indice - contenido.
Pesos del contenido.
Estructura del documento: Forma
Forma de presentación
Anillado, encuadernado.
CD de productos o de informe.
Calidad de los materiales.
Colores utilizados.
Presentación:
Carátula.
Tamaño de letra.
Gramática y ortografía.
Cuadros - Fuentes de datos.
Anexos.
Pie de página.
Número de página.
6.2 Presentación de resultados
Para realizar la presentación de los
resultados a los clientes en las fases de
diagnóstico, propuesta de mejoramiento,
fase de aplicación, se sugiere considerar
los siguientes pasos:
Pasos
a. Mantener una reunión previa con el
responsable de la entidad contra-
tante, Presidente del Directorio,
Gerente, Alcalde o el profesional que
esté realizando el apoyo y segui-
miento al proceso. En esta actividad se
debe concertar la agenda de trabajo,
los posibles participantes, las fechas,
el lugar, la hora, el tiempo requerido y
los aspectos logísticos del evento. Al
final es importante establecer acuer-
dos y responsabilidades especial-
mente del apoyo logístico requerido.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
b. Con los resultados generados de la
actividad anterior se debe preparar
una agenda para el taller de trabajo.
Esta deberá contener el objetivo, el
contendido, la metodología, los
participantes esperados, la fecha y el
lugar donde se ejecutará.
c. Se debe elaborar el borrador de la
invitación y remitir conjuntamente
con la agenda de trabajo al respon-
sable máximo de la entidad para que
firme las invitaciones y se proceda
institucionalmente a entregarlas. Esta
actividad debe ser ejecutada por lo
menos con 8 días de anticipación.
d. Seleccionar el material que será
expuesto. En el caso del diagnóstico
puede concentrarse en los indicadores
de gestión, las matrices de problemas
causas y propuestas de solución y
algunas características generales del
tema de estudio y la entidad partici-
pante. Para la propuesta de mejora-
miento se puede utilizar la matriz del
Plan de Mejoramiento y el esquema
de financiamiento; y para la fase de
aplicación el Plan de Implementación
correspondiente.
45
e. De acuerdo con el material seleccio-
nado para el taller, las facilidades de
contar con apoyos visuales para la
presentación y las condiciones físicas
del local donde se realizará el taller, se
deberá preparar la presentación.
Esta puede ser a través de PP, carteles,
láminas de acetato, tarjetas o
combinaciones de las mismas.
f. El equipo deberá delegar si es del
caso al responsable de coordinar el
taller y facilitar el proceso.
g. Es recomendable una vez que se han
preparado los materiales para la
presentación realizar una práctica
interna en el equipo de trabajo para
ratificar los tiempos previstos, la
facilidad de comprensión y la calidad
de los insumos.
h. Preparar la información que se
entregará a los asistentes al taller,
resumen de la presentación.
i. Llamar tres o dos días antes de la fecha
del taller para reconfirmar la entrega
de invitaciones y agenda. Si es
factible realizarlo telefónicamente
con cada uno de los participantes.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
46
j. Dejar listo el equipo y materiales que
se utilizarán en el taller.
k. El día de la exposición, llegar una o dos
horas antes para preparar el local de
acuerdo a lo que se va a exponer, y
además para instalar y probar los
equipos necesarios para la exposición.
l. Guiar a los participantes a su
ubicación a medida que van llegando.
m. A la hora prevista se deberá iniciar el
taller, ya que las personas que están
presentes dejaron de hacer otras
cosas por escuchar la exposición, son
personas ocupadas, que un retraso
puede descuadrar sus agendas.
n. La agenda debe iniciar con una
actividad de presentación de los
objetivos y los participantes, así como
el proceso metodológico que se
seguirá.
o. Desarrollar la agenda de trabajo de
acuerdo con los tiempos previstos.
p. En el proceso se debe facilitar al final
de cada exposición la realización de
las preguntas o aportes de los
participantes.
q. Finalizadas las exposiciones, el
Coordinador del equipo deberá
realizar una síntesis de los resul-
tados del taller.
r. El Coordinador del equipo deberá dar
a conocer o concertar con los
participantes los próximos pasos a
ejecutar.
s. Finalmente se debe dar las gracias
por la atención y la participación.
t. El equipo deberá analizar los resul-
tados del taller.
6.3 Resumen de la sesión
Para realizar una buena exposición, es
necesario realizar una buena preparación,
tener todo listo con anterioridad, para que
en el día de la exposición, no surja algún
imprevisto que pueda dañar la presenta-
ción. Es recomendable tener en cuenta
hasta el último detalle, para que esta tarea
sea todo un éxito. Un alto porcentaje del
trabajo realizado en el campo y de
investigación está sustentada en una
presentación de calidad y claridad
suficiente. Los materiales y tiempos
utilizados deben guardar concordancia
con la formación, nivel de conocimiento de
los participantes, los objetivos que se
persiguen, el tiempo acordado con los
beneficiarios y el control y dominio que se
tenga sobre los instrumentos utilizados.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
MODELOS RELACIONADOS
TÉRMINOS DE REFERENCIA
Redimensionamiento Organizacional de la
Municipalidad de Eloy Alfaro
1. ANTECEDENTES
2. OBJETIVO
El objetivo general de la Consultoría es
la de Realizar el Redimensionamiento
Organizacional de la Municipalidad de
Eloy Alfaro.
3. RESULTADO O PRODUCTO
ESPERADO DE LA CONSULTORÍA
Diagnóstico de la estructura organiza-
cional.
Propuesta de mejoramiento de la
estructura organizacional.
Redimensionamiento del recurso
humano de acuerdo con la nueva
estructura organizacional.
Valoración de los cargos que no
aportan valor a la gestión de la
municipalidad.
Viabilidad financiera del redimensio-
namiento organizacional.
47
4. PRINCIPALES ACTIVIDADES Y
RESPONSABILIDADES
Realizar el diagnóstico de la situación
organizacional de la municipalidad,
respecto de su estructura, recursos
humanos, relaciones laborales y
costos.
Realizar una propuesta de mejora-
miento de la estructura organiza-
cional que permita evidenciar el
trabajo por objetivos, resultados y
procesos de gestión.
Determinar los cargos estrictamente
necesarios para la gestión eficiente de
la municipalidad.
Determinar los perfiles del recurso
humano requerido.
Determinar los costos de eficiencia de
la propuesta de estructura organiza-
cional.
Determinar los costos de los cargos
que no aportan valor a la gestión
municipal .
Determinar los posibles costos de
indemnización del recurso humano
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

48
que no aporta valor a la gestión 9. PRESUPUESTO REFERENCIAL:
municipal.
Realizar una simulación financiera de Concepto Costo Total
la propuesta de redimensionamiento Honorarios profesionales 10.000
organizacional que facilite tomar las
Viáticos 1.500
decisiones finales.
Movilización 1.500
Describir las estrategias de implemen-
tación de la propuesta de redimensio- Materiales, equipos, otros 500
namiento organizacional. TOTAL USD: 13.500

5. INFORMES
Diagnóstico y Propuesta de Redimensio-
namiento Organizacional.

6. COORDINACIÓN
La coordinación estará a cargo del gerente
del proyecto de cambio.

7. PLAZO
El período para la entrega de los resultados
será de 2 meses a partir del 1 de abril de
2005.

8. PERFILES DEL PROFESIONAL

REQUERIDO
El Consultor(a) será un(a) profesional
Auditor o Administrador con experiencia
en Gestión Pública, Desarrollo Organiza-
cional y temas Administrativos Financieros
con Gobiernos Locales.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

49

PROPUESTA TÉCNICA

CONTENIDO PÁGINA

FORMULARIO TEC-1 3
Formulario de Presentación de Propuesta Técnica
FORMULARIO TEC-3 4
Observaciones y sugerencias sobre los Términos de Referencia, al personal
de contrapartida y las instalaciones a ser proporcionados por el contratante
FORMULARIO TEC-4 5
Descripción del enfoque, la metodología y el plan de actividades para la
ejecución del trabajo
INTRODUCCIÓN 5
OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA 6
METODOLOGÍA 6
ALCANCE Y CONTENIDO 8
PLAN DE TRABAJO 38
ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE PERSONAL 44
ACLARACIONES Y EXCEPCIONES 50
FORMULARIO TEC-5 51
Composición del equipo y asignación de responsabilidades
FORMULARIO TEC-6 53
Currículo del Personal Profesional Propuesto
FORMULARIO TEC-7 73
Calendario de actividades del personal
FORMULARIO TEC-8 74
Plan de Trabajo
ANEXO: Certificados 75
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

50
PROPUESTA ECONÓMICA

Servicios de consultoría para brindar asistencia técnica para la Delegación

de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado para el Municipio de Pastaza Fase II.

Concurso No. CAD-PRA-II3A-05 MIDUVI-PRAGUAS-2007

Mayo 2007

FORMULARIO FIN –1 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA FINANCIERA

FORMULARIO FIN-2 RESUMEN DE COSTOS

Costos
[Indicar [Indicar [Indicar
Rubro moneda moneda moneda DÓLARES
extranjera extranjera extranjera AMERICANOS
# 1]1 # 2]1 # 3]1

Costo total IVA

de la Propuesta USD
Financiera 2 $.7.680,oo

1 Indique en corchetes el nombre de la moneda extranjera. Máximo, tres monedas; usar las columnas que
necesite y borrar las otras.
2 Indique el costo total neto de impuestos, pagadero por el Contratante en cada una de las monedas. Dichos
costos deberán coincidir con la suma de los subtotales relevantes indicados en todos los formularios FIN-3
proporcionados con la propuesta.

FORMULARIO FIN-3 DESGLOSE DE COSTO POR ACTIVIDAD1

 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

51

MODELO DE INFORMES:

Informe Taller de planificación y acuerdos de cooperación para la red

hortofrutícola de La Esperanza.

CONTENIDO
1. ANTECEDENTES 2
2. OBJETIVO 2
3. RESULTADOS ALCANZADOS 2
4. PARTICIPANTES 11
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 12
ANEXOS: 13
ANEXO 1. Plan de trabajo formulado en enero de 2009, que se utilizó para
priorizar acciones.
ANEXO 2. Listado de participantes
ANEXO 3. Agenda de trabajo del evento
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52
ESTUDIO PARA LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LOS SERVICIOS
DE AGUA Y ALCANTARILLADO DE LA CIUDAD DE BUCAY

CONTENIDO
PAG
1. ANTECEDENTES 4
2. OBJETIVOS 4
3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 5
3.1 Información Básica de la Municipalidad 5
3.1.1 Información General del Municipio 5
3.1.2 Aspectos Políticos 5
3.1.3 Mecanismos de Información a la Comunidad 6
3.1.4 Aspectos Organizacionales del Municipio 6
3.1.5 Aspectos Financieros de la Entidad 9
4 DIAGNÓSTICO DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO 11
4.1.1 Características Generales 11
4.1.2 Aspectos Organizacionales 11
4.1.3 Aspectos Financieros 17
4.1.4 Aspectos Comerciales 19
4.1.5 Aspectos Operativos 20
4.1.6 Síntesis de los Problemas y Propuestas de Solución 25
5 FORMULACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE GESTIÓN 28
5.1 Acuerdo de Objetivos 28
5.2 Plan de Negocios 28
5.3 Estructura organizacional a Niveles de Eficiencia 28
5.4 Plan de Inversión 30
5.5 Plan de Mantenimiento 30
5.6 Costos de Sostenibilidad Financiera 31
5.7 Proyección Financiera de los servicios 31
5.8 Evaluación Financiera 32
5.9 Marco Legal 33
5.10 Análisis de las alternativas de gestión 34
5.11 Síntesis de las Ventajas y Limitantes de los Diferentes Modelos de Gestión 40
5.12 Viabilidad de las Alternativas de Gestión 42
5.13 Condicionantes de Viabilidad 46
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

53
ESTUDIO PARA EL DISEÑO DE LA UNIDAD ESPECIALIZADA EN LA LUCHA ANTICORRUPCIÓN
AL INTERIOR DE LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO

CONTENIDO PAG
1 PRESENTACIÓN
2 ANTECEDENTES
3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
4 DIAGNÓSTICO
4.1 INFORMACIÓN BÁSICA DE LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO
4.1.1 Información General
4.1.2 Aspectos organizacionales
4.1.3 Aspectos financieros
4.1.4 Aspectos normativos relacionados
4.1.5 Servicios a la ciudadanía
4.2 COMPLEMENTACION DEL DOCUMENTO DIAGNÓSTICO. DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LUCHA
ANTICORRUPCIÓN. HACIA UN SISTEMA NACIONAL ANTICORRUPCIÓN
4.2.1 Justificación e Importancia del tema
4.2.2 Situación de la Lucha Anticorrupción en el Perú
4.2.3 Defensoría del Pueblo y lucha anticorrupción
4.2.4 Marco Legal del Perú relacionado al tema
4.2.5 Otras entidades del estado peruano que miran el tema
4.2.6 Compromisos internacionales relacionados al tema
4.2.7 Marco Jurídico Internacional
4.2.8 Síntesis de los resultados del diagnóstico
4.2.9 Conclusiones finales respecto del diagnóstico
5 ANÁLISIS DEL ROL DESEMPEÑADO EN EL TEMA POR OTRAS DEFENSORÍAS
6 PROPUESTA ORGANIZACIONAL
6.1 OBJETIVOS
6.2 BASE LEGAL
6.3 ALTERNATIVAS ORGANIZACIONALES
6.3.1 Programa Especial Anticorrupción
6.3.2 Unidad Especializada Anticorrupción
6.3.3 Adjuntía Anticorrupción
6.4 ALTERNATIVA RECOMENDADA
6.5 ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN
7 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD ESPECIALIZADA
7.1 Rol - funciones y responsabilidades
7.2 Estructura organizacional
7.3 Recurso humano - perfiles.
7.4 Mecanismos de coordinación interna
7.5 Presupuesto Operativo referencial
7.6 Plan básico de Trabajo
7.7 Indicadores de proceso y resultado
7.8 Propuesta de fortalecimiento de capacidades
7.9 Plan de implantación
7.10 Conclusiones y recomendaciones
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

54

Tema 7
Identificación Contenido
de Clientes Identificación de Clientes.

Objetivo

Conocer los mecanismos para

identificar clientes que requieren
consultoría.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
7. Identificación de Clientes
Es evidente que la demanda de servicios de
consultores procede de todos los sectores
de la actividad humana y de todos los tipos
de organizaciones, debido a una creciente
presión económica y social para mejorar la
gestión y alcanzar niveles más elevados de
rendimiento y eficiencia. Sería exagerado
decir que los consultores influyen en el
curso de la historia. Sin embargo, han sido
la mano invisible detrás de algunas
decisiones sumamente importantes de
empresas y gobiernos, y sus interven-
ciones han contribuido a modelar el futuro
de poderosas organizaciones públicas y
privadas. Su repercusión total en las
actividades mercantiles y en los asuntos
públicos ha sido considerable, aunque
nunca será posible expresarla en cifras. Por
consiguiente los esfuerzos por aumentar
los niveles profesionales de los servicios de
consultoría tienen interés no solo para los
usuarios directos de esos servicios, sino
también para la sociedad en la que actúan
los usuarios de los servicios consultivos.
5.1 Clientes de los consultores
de empresa
La consultoría tiene su origen en el sector
privado, el crecimiento y la diversificación
de las consultorías están relacionados con
el desarrollo de la sociedad mercantil y con
55
los cambios en la forma de hacer
negocios. Como ya se ha mencionado,
incluso las organizaciones más impor-
tantes y exitosas consideran útil dar
empleo a consultores y han adquirido una
gran habilidad para servirse de ellos con
eficacia. Con frecuencia se produce una
"repetición de las tareas"; una gran
empresa, satisfecha con los conoci-
mientos profesionales y los métodos de
una oficina de consultoría, puede recurrir
a ella muchas veces a lo largo de los años.
Muchas organizaciones tienen sus consul-
tores "permanentes", utilizan diversas
oficinas de consultoría y han aprendido a
aprovechar la competencia técnica que
pueden ofrecer los diversos consultores.
En una organización pequeña, la decisión
de recurrir a un consultor puede ser difícil.
El propietario o director quizá considere
ese servicio profesional caro, y a menudo
no se ve de qué manera un colaborador
externo puede prestar ayuda a su situa-
ción especial. No obstante, el volumen de
los servicios de asesoramiento propor-
cionados a las organizaciones pequeñas
va en aumento y en algunos países se
dispone de servicios de consultoría
subvencionados para las empresas más
pequeñas como parte de los programas
de desarrollo de este sector.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
56
Una tendencia destacada en la consultoría
ha sido el rápido crecimiento del volumen
de trabajo realizado para el sector público.
Cada vez se recurre más a consultores en
las administraciones públicas centrales y
locales, los organismos y los servicios
públicos especializados y las empresas
públicas. En los Estados Unidos, por
ejemplo, varias oficinas importantes de
consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de
su actividad al sector público y algunas
están preocupadas por su reciente
independencia de los contratos guberna-
mentales. La cifra es incluso superior en
países donde la participación del sector
público en la actividad económica es muy
importante.
El principal motivo del empleo de consul-
tores, es el deseo de los gobiernos de
utilizar la competencia gerencial de las
empresas privadas para aumentar la
eficiencia del mecanismo público y
combatir la burocracia y otras enferme-
dades crónicas del servicio público. Por
otro lado, los consultores independientes
tienen que aprender acerca de las medidas
políticas y los procedimientos públicos
para evitar el trasplante de conceptos y
métodos que el sector público no puede
utilizar. Además de servirse de consultores
privados independientes, la mayor parte
de los gobiernos han establecido ahora sus
propios servicios de consultoría en diversas
formas y con diferentes nombres.
Por último, el amplio alcance de la
utilización de servicios de consultoría
queda demostrado por el número
creciente de misiones consultivas llevadas
a cabo en diversos organismos y organiza-
ciones sociales. En su búsqueda de
eficiencia y un mejor servicio a los clientes,
los sectores sociales han descubierto la
utilidad de recurrir a los consultores de
empresas, que ahora trabajan para
hospitales, administraciones de atención
sanitaria, instituciones de seguros
sociales, universidades, administraciones
escolares, organizaciones religiosas,
sindicatos, etc.
5.3 Identificación de clientes
Un consultor profesional debe mantenerse
siempre actualizado sobre empresas que
necesiten cualquier tipo de consultoría; su
prestigio y profesionalismo tendrán
mucho que ver a la hora de captar clientes.
 Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
5.3.1 La identificación de clientes por
demanda
Puede ser facilitada por diferentes medios
como:
Las convocatorias en la prensa local,
nacional e internacional.
Las convocatorias a través de los
colegios profesionales.
Las convocatorias por intermedio de
la Asociación de Consultores.
Las convocatorias vía Internet.
Las convocatorias de los Organismos
de Cooperación Internacional.
Las convocatorias de Programas
específicos del Gobierno.
Las relaciones profesionales adqui-
ridas a lo largo de la carrera profe-
sional de los integrantes del equipo de
la consultora o del gerente de la firma.
La demanda generada por entidades
de financiamiento nacional e interna-
cional: BID, KFW, CAF.
Entidades Públicas del Estado.
57
5.3.2 La identificación de clientes por
oferta de servicios
Pero existe otra posibilidad que es utilizada
y que genera clientes, la oferta de servicios
especializados para los organismos del
estado, los gobiernos locales y las
entidades públicas y privadas relacionadas
con el sector de la experticia del profe-
sional o firma consultora.
5.4 Resumen de la sesión
La consultoría como servicio profesional y
método para introducir cambios no se
limita a un tipo particular de organización o
de situación económica o empresarial. En
el curso de su historia, la consultoría se ha
ido extendiendo a nuevas esferas de la
actividad humana, nuevos países y nuevas
regiones. Una buena estrategia para la
identificación de clientes es estar vincu-
lado de alguna manera a las ONG´s.
(Organizaciones no gubernamentales) que
por lo general las empresas interesadas en
una consultoría buscan consultores en
estas áreas. Otra estrategia de los consul-
tores es tener contactos en las empresas
de mayor prestigio. Por lo general el
trabajo de consultoría siempre es reque-
rido pero se necesita prestigio profesional
y relaciones para ser contratado.
Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
-Cooperación Técnica Alemana-
Colonia Lomas del Guijarro,
Avenida Alfonso XIII
Bloque D, Casa 3633,
Tegucigalpa, Honduras; C. A.
T (504) 2262-0741, 2262-0749
F (504) 2231-0971
I www.gtz.de
-Cooperación Técnica Alemana-
Residencial La Cumbre, Bloque D,
Casa 1, frente a Apartamentos Soles,
4to Piso, Apartado Postal No. 3739
Tegucigalpa, Honduras; C. A.
T (504) 2235-5251
F (504) 2235-5253
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