GERENCIA DE

MERCADEO
Jennifer Flórez Flórez

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/264406220
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Cinco fuerzas de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Competitividad estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Competitividad sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 Introducción

Este apartado logra brindar conocimientos sobre herramientas para el desarrollo

de la función del gerente de mercadeo, enriqueciendo su planeación en términos
estratégicos.

Si bien el concepto de mercadeo ha evolucionado con el tiempo, en términos

de espacios y prácticas; también es importante resaltar que, a través de la his-
toria, diversos estudiosos y expertos, han desarrollado herramientas para facilitar
el trabajo enfocando los recursos en visiones distintas, que logran enriquecer al
profesional con información suficiente para la toma de decisiones.
INTRODUCCIÓN

De igual manera, se visiona a través de las herramientas gerenciales y estratégicas

que contemplan el análisis de la competencia, como un concepto global que incluye
variables internas y externas, para la generación de características que le permitan
darle frente a una fuerte rivalidad presentada en cada uno de los mercados a los
cuales se desea ingresar.

Pregunta del eje 3:

¿Cuál es el aporte de las herramientas de mercadeo para la planeación estraté-

gica en la consecución de los objetivos de la organización?
Cinco fuerzas de
Michael Porter
 Es importante iniciar este apartado, mencionando a Michael Porter nacido en 1947, como
un actor fundamental, economista de origen estadounidense, ampliamente reconocido y
galardonado gracias a sus aportes sobre la estrategia para la competitividad empresarial.

En consonancia a estos conceptos entregados y aplicados

alrededor del mundo, contamos actualmente con herramientas
como la gerencia estratégica, por medio de la cual se desarrollan
una serie de ventajas que le permiten a las compañías y sectores,
lograr competir en un mundo cada vez más globalizado.

Entre estas herramientas podemos encontrar las cinco

fuerzas de Michael Porter, estas fuerzas se definen como un
contexto inicial de análisis sobre los sectores, que nos permite
prospectar un futuro desempeño. Este análisis se basa principal-
mente en la utilización de la información y el entendimiento de
las dinámicas de los sectores, para el desarrollo de estrategias
que le permitan a la compañía, competir con buenas bases.

Estas fuerzas planteadas por Michael Porter, defienden una

óptica diferente sobre el papel del estratega en la identificación
y análisis de la competencia, que, para otros momentos de la
historia se direccionaban únicamente en aquellas empresas que
competían en mercados similares y/o por los mismos segmentos
de mercado.

La competencia era concebida solamente como el conjunto

de otras empresas, sin examinar, las siguientes 4 variables que
hacen de la competitividad, no solo dependa de las variables Gerencia estratégica
internas, sino aquellas variables que ya se encuentran inmersas Organización y planeación de
en los diversos sectores; los clientes, los proveedores, los posibles largo plazo, que realizan los lí-
deres en coherencia con los ob-
entrantes y los productos substitutos. jetivos a alcanzar dentro de la
organización.

Por muy distintos en un principio puedan parecer los sectores,

Sectores
logran identificarse variables originarias de las utilidades, que
Pueden definirse como merca-
suelen ser casi las mismas. dos, que son aquellos espacios
donde se encuentran oferta y
demanda de determinadas ne-
Para ampliar esta idea, puede recurrir a la actividad de apren- cesidades y deseos.
dizaje control de lectura, que aborda la incidencia de la globa-
Rentabilidad
lización en las organizaciones. Es asocia con la posible tasa de
retorno de ganancia frente a la
Es importante para la comprensión real y completa de la com- base de la inversión, es decir,
de aquello invertido, cuando se
petencia y la rentabilidad de los sectores, se debe inicialmente, retorna a la compañía como
analizar la estructura de estos en términos de estas cinco fuerzas. dinero libre de costos asociados.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 5

 Si estas fuerzas suelen ser intensas o débiles, la competitividad
y la rentabilidad suelen ser igualmente influenciadas. Es decir, la
comprensión de estas fuerzas ante un sector permite dar una Competitividad
idea al estratega sobre la posible rentabilidad, así como el nivel Capacidad de defender y ganar
de competitividad existente en un mercado. Si, en definitiva, el posiciones del total del mercado
desarrollando ventajas o carac-
análisis da buenas expectativas de nuestra participación, puede a terísticas que otros no puedan
través de este conocimiento lograr moldear y crear ventajas para igualar.

generar un beneficio crucial para su futura estrategia competitiva.

Amenazas de
nuevos entrantes.

Amenaza de Rivalidad entre Poder de negociación

productos o servicios los competidores de los compradores.
sustitutos. existentes.

Poder de negociación
de los proveedores.

Figura 1. Las cinco fuerzas de Michael Porter

Fuente: Porter, Michael (2008)

La fuerza o las fuerzas con poder pueden definir la rentabilidad de un sector y se

transforman en los elementos relevantes y principales, a la hora de realizar la planeación
estratégica.

No es fácil identificar las fuerzas y su nivel de poderío, de igual forma, como se debe
reaccionar ante ellas.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 6

 Ejempl o
En el caso de la industria de los commodities, aun
cuando la rivalidad es intensa, este no es un factor
que necesariamente limite la rentabilidad.
En otro caso como en las películas fotográficas, un
sustituto como la fotografía digital se conforma
en prioridad estratégica, al ser una fuerza, que,
cambia el curso y comportamiento del mercado.
Commodities
Son bienes transables en el
mercado de valores. Los hay de
carácter energético (petróleo,
carbón, gas natural), de me-
tales (cobre, níquel, zinc, oro y
plata) y de alimentos o insumos
(trigo, maíz o soya).

La estructura del sector es el resultado de la unión de diversos aspectos económicos y

técnicos, que determinan el nivel de relevancia de cada una de dichas fuerzas competitivas.

Video

Para ampliar el concepto sobre ventajas competitivas puede

consultar el siguiente video.

Las cinco fuerzas de Michael Porter

https://youtu.be/dxB-Isq2nrQ

A continuación, podrá encontrar la definición y análisis de cada una de las fuerzas,

comprendiendo cual podría ser su compromiso y participación en la estructura y
dinámica del sector:

Amenaza de entrada o de nuevos entrantes: esta

fuerza incluye nuevos participantes del sector, que natu- Nuevos entrantes
ralmente, traen consigo nuevas formas del quehacer y Se entienden como posibles
un deseo ferviente en la adquisición de una porción del competidores que se
encuentran en el análisis y
mercado ya establecido, esto trae consigo presiones que puesta en marcha de planes
repercuten directamente sobre los precios, los costos y para entrar a competir en un
mercado determinado.
aquello que se debería invertir para poder participar.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 7

 ¿Qué tan fácil es entrar a competir en un sector? Es
cierto que nuevos participantes ponen límites a la renta-
bilidad, ya que suelen robarse participación en el mercado
y con ello, disminuir o limitar las ventas de una empresa Ventas
determinada. Si pensamos en el mercado como un gran Transacción dada entre fabricante
pastel, si llegan nuevos invitados a la fiesta, la tajada de y comprador mediante un precio
que se compone de costos y
pastel se hará cada vez más chica para los invitados; de rentabilidad para la compañía.
esta manera, funciona las ventas en un mercado estable y
con una cantidad potencial de compradores.

Figura 2. Competidores de mercado

Fuente: Shutterstock/302291759

Cuando existe una amenaza latente en un sector, por lo

general, los participantes existentes deben mantener precios Amenaza
Transacción dada entre fabricante
bajos o incrementar la inversión en términos de tecnología y y comprador mediante un precio
producción, de esta forma se busca desincentivar la llega de que se compone de costos y
rentabilidad para la compañía.
nuevos competidores.

También es importante mencionar, que la entrada de nuevos participantes tiene que

ver con las barreras de entrada; aquellas ventajas que tienen los actuales participantes
en comparación con los nuevos. Existen diferentes barreras relacionadas con:

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 8

• Economías de escala en la oferta de productos y servicios: las economías
de escala en el sector pueden ser bastante desalentadoras para nuevos
entrantes. Al practicar este modelo a través de una producción masiva se
manejan costos de producción bajos y buenos escenarios con los proveedores.
Estas condiciones incluyendo el manejo de avanzada tecnología, les permite
establecer precios competitivos y donde el margen de rentabilidad, sea
flexible; esto logra ser determinante, ante una inminente guerra de precios.

Si los nuevos entrantes quieren tener participación del mercado, deben competir
con estas condiciones y poder manejar precios aun en mejores condiciones.

• Confianza por parte de los consumidores: las grandes empresas gozan de

reconocimiento y confianza por parte de los consumidores.El efecto de compra de uno
a uno,se convierte en una bola de nieve,en otras palabras,cuando una persona compra
en una gran empresa y vive una buena experiencia, esta lleva a otra y a otra persona
a comprar, lo que permite conseguir una gran demanda del producto y establecerse
como una empresa conocida y con mayores beneficios frente a sus competidores.

En general, las empresas establecidas de años atrás, han fortalecido sus procesos y
cuentan con una gran red de aliados, logrando así, brindar diferenciales y mejores
servicios asociados a sus clientes.

Un nuevo entrante debe estar preparado para ganarse con el tiempo la confianza
de sus clientes y lograr, que estos consumidores ya habituales a otro competidor,
quieran cambiarse a sus productos o servicios.

• Los costos del cliente por cambiar de proveedor: en el caso de los clientes cor-
porativos o de tipo empresa, es más frecuente esta barrera, ya que los costos se
relacionan con la capacitación al uso nuevo del producto, adecuaciones empresa-
riales, entre otros.

Otro aspecto que puede incluir en este tipo de costos, está ligado al tipo de pro-
ducto, donde los costos pueden ser mayores o significativos. En el caso de produc-
tos de tecnología como paquetes informáticos, que manejan contabilidad o bases
de datos, el cambio de proveedor significa un tiempo de baja productividad y de
semanas de adecuación al sistema, donde podrán existir fallas y hasta, la perdida
de negocios por estas razones.

• Esta es otra barrera con la que los nuevos competidores deben saber lidiar para
conseguir un listado prospero de clientes.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 9

• Requisitos de capital: se convierte en una fuerte barrera
en diversos sectores, ya que el nuevo aspirante debe contar
con el suficiente dinero, no solo para desarrollar su operación
productiva, sino aguantar meses de rentabilidad negativa o
inexistente. También se deben tener en cuenta los recursos
destinados para publicidad, crédito a los nuevos clientes o
investigación de mercados. De igual manera, se debe men-
cionar que no todos los sectores carecen de participantes por
esta razón, existen sectores como el de las empresas aéreas,
donde diversos inversionistas están dispuestos a pagar, ya
que la rentabilidad esperada es esperanzadora.

• Ventajas de actores ya establecidos: sin importan su ta-

maño, diversos competidores establecidos en los sectores,
poseen características que no son fáciles de igualar o de
rivalizar, ya sea en términos de calidad, tecnología, ma-
terias primas o privilegiadas ubicaciones geográficas. Di-
versas empresas cuentan con ventajas que deben saber
sortear los nuevos entrantes.

• Acceso a los canales de distribución: la limitación en los

Capital
canales mayoristas o minoristas y la alta ocupación por Cantidad de recursos físicos, fi-
parte de los competidores actuales, deja en jaque a los nancieros, entre otros que pue-
de incurrir una empresa, para la
que deseen ingresar. Por ejemplo, en el caso de los aceites puesta en marcha de un nuevo
de cocina, el nuevo entrante debe bajar los precios, reali- producto en un nuevo mercado.
zar promociones de venta agresivas, incrementar el mar-
gen de rentabilidad para el distribuidor, en fin, debe valerse Calidad
Nivel de desempeño superior de
de una cantidad de esfuerzos que logre desplazar, a otras un producto con relación a otro
marcas que ya ocupan el lugar en la góndola de ese su- similar o igual en el mercado.
permercado. Es de analizar, que estos esfuerzos coletean Canal mayorista
directamente hacia la rentabilidad, al disminuir su margen Canal de distribución que vende
debido a las presiones de los canales de distribución. a otros distribuidores productos
y servicios.

• Políticas gubernamentales restrictivas: las políticas Canal minorista

Canal de distribución encargado
tomadas por una nación referente a un sector económico, de entregar el produc to al
pueden alterar en la cantidad y calidad de los participantes. consumidor final.

Góndola
En el caso colombiano, de acuerdo con una política sobre el Mueble de diversos materiales
manejo de los medios televisivos colombianos; la Comisión diseñado y dispuesto para la
exhibición de los productos para
Nacional de Televisión es la entidad gubernamental creada los puntos de venta, por lo general,
mediante la Ley 1507 de 2012. dirigidos al consumidor final.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 10

 • Esta entidad tiene como objetivo brindar las garantías y lineamientos para
la creación de los planes y programas en la prestación del servicio público de
televisión, con el fin que se garantice el acceso a la misma, la sana competencia,
la diversidad y calidad informativa y la eficiencia del servicio. Además, actúa como
intermediario entre los usuarios y la opinión publica en relación con la protección y
defensa de los intereses de los televidentes.

• Es decir, que esta entidad, en la misma forma, regula la cantidad y calidad de los
canales de televisión dispuestos en el territorio nacional, y, por lo tanto, dispone la
cantidad de participantes en este sector.

• Indudablemente, es indispensable el análisis de las barreras de entrada y los costos

en que incurrirá la compañía al entrar a un nuevo sector. El desafío se encuentra
en lograr superar y sortear estas barreras para poder competir a través de su pro-
puesta de valor.

Ejempl o
Podemos encontrar industrias o sectores con barreras visibles como la telefonía
celular, ya que no cualquiera puede acceder al mercado a través de infraestructura
y otras inversiones fuertes que se deben hacer para conquistar consumidores.

El poder de negociación de los proveedores: un

proveedor poderoso o único, es capaz de disminuir
dramáticamente la rentabilidad de un producto o un
servicio, a través del incremento del precio desbordado
de sus materias primas o elementos a proveer.

Es importante, contar con una alta oferta de pro-

veedores, que permitan elegir condiciones favorables
para la compañía, sin depender de uno que maneje Proveedor
la situación Según su conveniencia. Por ello, es impor- Aquel que provee o abastece a
las empresas de material prima-
tante pensar en esta variable a la hora de desarrollar rio o intermedio para la creación
un producto o un servicio, pero en otros casos, es casi de su producto o la prestación
del servicio de manera eficiente.
que imposible. Terceros que intervienen en la
operación de la empresa y nece-
sarios para la producción.
Microsoft, contribuyó a la crisis de los fabricantes
de computadores portátiles, al alzar los precios de los Microsoft
Empresa de informática mul-
sistemas operativos, dejando sin armas a estos com- tinacional fundada en 1975 en
petidores, que conocen que sus consumidores pueden Estados Unidos por Bill Gates
y Paul Allen. Se dedica al desa-
cambiar fácilmente a la competencia, sin posibilidad rrollo, fabricación, otorgamien-
de pensar en un alza en sus precios. to de licencias y producción de
software y hardware electrónico.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 11

 El poder de negociación de los clientes o compradores: como una situación completa-
mente opuesta a la antes expuesta (poder de negociación de proveedores), encontramos
clientes capaces de capturar un mayor valor si obligan a que los precios ofertados bajen,
exigiendo mayores y mejores características, iniciando con ello, una guerra de precios que
enfrenta a los competidores actuales y disminuye la rentabilidad del sector dramáticamente.

Los clientes pueden llegar a tener un mayor poder en situaciones como:

• Hay pocos compradores o cada uno compra en grandes volúmenes.

• Los productos del sector no tienen mucha diferencia entre sí.

• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.

• Los compradores pueden optar por crear sus propias materias primas, si el
proveedor alza los precios.

Figura 3. Negociación empresarial

Fuente: Shutterstock/734502211

La amenaza de productos sustitutos: un producto sustituto se entiende, como aquel

que puede lograr satisfacer una necesidad de la misma forma, cumple la misma función
o de manera similar a otro producto ya establecido en un sector.

La amenaza de los sustitutos ocurre debajo de la cadena o es indirecta, cuando un

sustituto de una u otra forma, reemplaza un producto, no precisamente teniendo las
mismas características o compitiendo en la misma categoría de producto.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 12

 Ejempl o
La telefonía fija se ha visto amenazada por otras formas de comunicación como
Skype, que buscan brindar servicios y satisfacer necesidades a bajo costo y con
buen rendimiento.

Figura 4. Skype
Fuente: Shutterstock/177232436

En estos casos la amenaza de un sustituto es alto, en algunas ocasiones como:

• Cuando un sustituto tiene un atractivo de precio y desempeño muy parecido al del

producto establecido en el sector.

• El costo para el comprador por cambiar a sustitutos es relativamente bajo.

Rivalidad entre los competidores existentes: el

alto nivel de rivalidad de los competidores en un sec-
tor disminuye la rentabilidad, esto debido a varios
factores. La rivalidad no solo incluye el manejo de
bajos precios, también incluye descuentos, lanza- Rivalidad
mientos de nuevos productos, diversas campañas Enfrentamiento u oposición de
empresas que desean alcanzar
publicitarias y mejores y mayores servicios agrega- un mismo objetivo.
dos a los productos. Esta rentabilidad está en juego,
dependiendo del grado de intensidad de la rivalidad
y sobre qué tipo de sector están compitiendo.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 13

 Figura 5. Rivalidad de competidores
Fuente: propia

En un sector, la competencia es más aguerrida, cuando:

• En el sector no hay líder y está compuesto por

competidores de igual tamaño y potencia. Por lo general,
estos deben robarse mercado entre si y generar practicas
no muy sanas para ello.
• El crecimiento del sector es lento o mínimo.
Líder
Se le llama líder del sector o
mercado, a aquel que goza de la
mayor porción de los compradores
actuales de un producto o servicio.

• Las barreras de salida son altas, es decir, este es el lado opuesto a las barreras de
entrada. Este tipo de barreras se establecen para que las pérdidas sean altas o
sea difícil cambiar de sector, debido a su especialidad. Estas barreras obligan a los
competidores a quedarse en el negocio cuando ya están generando pérdidas y a
veces, esto hace más difícil el trabajo y la competitividad dentro del sector.

• Las organizaciones o empresas que componen el sector no se conocen entre sí,

suelen tener enfoques diferentes y objetivos dispares; lo que hace difícil entenderse
y cooperar entre sí.

• Si la rivalidad es alta, en términos de precios, hace difícil competir sin una buena
estructura de costos.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 14

 Instrucción

Para reforzar los conocimientos adquiridos puede acudir

al pareo en las actividades de aprendizaje.

Las anteriores fuerzas permiten comprender de una manera

más global y real, el sector donde se quiere incursionar. Se hace Incursionar
necesario entender la dinámica y la rentabilidad del sector y Realizar una actividad o acción
ajustar estas variables a la estrategia, que nos permitirá actuar que no se hace de manera
habitual. Actividad nueva por
según las condiciones dadas y así, competir mejor. emprender.

¿Dónde podríamos ubicarnos respecto a los rivales

entrantes/vigentes, la fuerza de proveedores y clientes
o la aparición de productos sustitutos?

Las cinco fuerzas de Michael Porter, nos permiten prepararnos, teniendo en cuenta
las fortalezas y debilidades de la compañía y las oportunidades y amenazas que se
encuentran en el entorno.

Análisis de la competencia

Figura 6. Análisis de competidores

Fuente: Shutterstock/126029330

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 15

 Sobre el tema de competitividad existe una gran variedad de concepto desde diferentes
ópticas y ampliamente utilizado con controversia.

Según Tamames (1988), define competitividad como “término cacofónico introdu-

cido en los años ochenta, que se refiere a la habilidad para competir especialmente en
mercados externos”. El diccionario de Oxford de economía lo define como “la capacidad
para competir en los mercados por bienes o servicios”.

Estas definiciones mencionadas parecen sencillas de comprender encuentro de acuerdo

con Pineiro (1993) que asegura que este concepto puede no tener una delimitación pre-
cisa y que se debe definir teniendo en cuenta otros conceptos y relaciones con el interior
o exterior de un mercado.

La definición que este autor trata de visualizar, depende del punto de referencia de
objeto de estudio (nación, marca o mercado), del tipo de producto (bienes básicos,
productos diferenciados, etapas de producción) y del objetivo de la indagación (si es a
corto o largo plazo, exploración de nuevos mercados, etc.) (Garay, 1998).

Entre este concepto existen algunos términos relacionados en primera instancia explo-
raremos aquellos que definen la competitividad con el lugar donde se desempeña, en
este caso, la competitividad empresarial.

Musik y Romo (2004), mencionan que la competitividad de la empresa es aquella

ventaja competitiva que tiene una empresa mediante sus métodos de producción y de
organización (que se reflejan en el precio y calidad del producto final) con relación a los
de sus rivales en un mercado específico.

Ferraz, Koopfer y Lootty (2004) sostienen que una empresa es competitiva, si es capaz
de diseñar y aplicar estrategias que la lleven a ubicarse en una posición de mercado
duradera o amplia al segmento de interés. En otras palabras, las empresas competitivas
son las que se esfuerzan en el diseño de la estrategia, su capacidad y el desempeño en
los factores que determinan la competencia en el sector donde se desea competir.

Recogiendo los anteriores conceptos podremos concluir que la competitividad empre-

sarial, si bien tiene factores a evaluar similares en cada uno de los sectores, debe aterri-
zarse a las condiciones específicas de cada mercado y los consumidores a conquistar. La
competitividad empresarial son aquellas herramientas, características y variables por las
cuales una organización, busca hacerles frente a sus competidores, siempre en el marco,
de las buenas prácticas y la competencia limpia.

De acuerdo con la aplicación del contexto de la competitividad, podemos encontrar

competitividad de los países, competitividad urbana, competitividad industrial.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 16

 Visitar página

Le invitamos ampliar los anteriores conceptos

relacionadas con el tipo de competitividad según su
contexto, visitando el enlace sugerido, preste especial
atención a las páginas 8, 9 y 10.

¿De qué hablamos cuando hablamos de competitividad?

Carlos Bianco

https://goo.gl/bgiJVp

También existe desde la competitividad diversos enfoques y a continuación se presen-

tan los más relevantes y manejados actualmente:

Competitividad estructural

Este concepto surge cuando se hace presente el agotamiento

del potencial de producción en masa; concepto conocido Sistema fordista-taylorista
como sistema fordista-taylorista, donde se pretende enfocarse Teorías de Henry Ford y Frederick
Taylor que apoyan el desarrollo de
principalmente en la producción interna y en grandes cantidades producciones en serie o en masa.
y con ello poder competir en cualquier mercado.
El primer acercamiento a otra visión, se encuentra en el libro escrito por Michael Porter
en 1990 “La ventaja competitiva de las naciones”, donde es indispensable pensar no solo
en la competitividad de puertas hacia adentro, sino contemplar las condiciones compe-
titivas de un país.

El concepto de la competitividad estructural, define y sintetiza este nuevo enfoque que

determina la competitividad de las empresas y refleja practicas exitosas en su gestión y
ejecución interna, la competitividad dependerá de la fuerza y eficiencia de las estructuras
productivas de una economía nacional, de su infraestructura técnica y de otros factores
que pueden determinar acciones que le permitan llevar a la prosperidad a sus empresas
(Chesnais, 1986).

Este concepto aterriza a las empresas a pensar, no solo en sus fortalezas y debilida-
des, sino al contexto donde se encuentra desarrollando negocios y a las condiciones de
ventajas y desventajas que se presentan con empresas de otras naciones.

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 17

 Competitividad sistémica

Los primeros en hablar de este tipo de competitividad, son los mismos que desarrolla-
ron la competitividad de tipo estructural.

Estos autores, reflexionaron a partir de un fenómeno desarrollado en varios países en

vía de desarrollo, en la inexistencia de un contexto favorable para un desarrollo empre-
sarial próspero que precisamente contempla la competitividad estructural como aspecto
fundamental para la competitividad empresarial.

Este modelo fue presentado y desarrollado por investigadores del Instituto Alemán de
Desarrollo (IAD), quienes plantearon que la competitividad es todo un sistema confor-
mado por cuatro aspectos que se relacionan entre si y que pueden hacer la diferencia en
el desempeño competitivo de una compañía: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel
micro. Representados en el siguiente gráfico:

Nivel
Meta

- Orientación de los grupos de actores al aprendizaje y la eficiencia.

- Defensa de intereses y autoorganzación bajo condiciones cambiantes.
- Capacidad social de organización e integración.
- Capacidad de los grupos de actores para la interacción estratégica.

Nivel
Nivel Meso
Macro
- Parlamento. Diálogo y A nivel central, regional y comunal:
- Gobierno Nacional. articulación - Gobiernos.
- Instituciones estatales - Asociaciones empresariales, sindicatos,
nacionales. organizaciones de consumidores, etc.
- Banco central. - Instituciones de investigación y
- Órganos judiciales. desarrollo públicas y privadas.
- Instituciones financieras.
- Instituciones educativas.

Nivel
Micro

- Productores.
- Servicios al productor.
- Comercio.
- Consumidores.

Figura 7. Determinantes de la competencia sistémica

Fuente: Esser et ál, (1994)

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 18

 Messner y Meyer (1994), exponen que un desarrollo empresarial exitoso no solo puede
lograrse a través de los factores internos de la compañía y en el macro, con condicio-
nes económicas, también se debe tener en cuenta medidas especiales por parte del
gobierno y otras instituciones de diversa naturaleza, que estén encaminadas a fortalecer
la competitividad.

Por ello, surge este nuevo concepto de la competitividad sistema, integrado por los
niveles de interrelación antes mencionados, que afectan a las empresas en lo local, regio-
nal, nacional y global (Cepal, 2001).

NIVEL META:
Busca integrar componentes desde el fortalecimiento de
diferentes grupos de interés a fin de articularlos y elevar
la competitividad. Aquí podemos encontrar las
estructuras básicas de la organización jurídica, política y
económica, así como los factores socioculturales, la
escala de valores, la capacidad estratégica y políticas.

NIVEL MACRO:
Incluye lo referente a la estabilización y condiciones
económicas en búsqueda de una capacidad
transformadora. Está compuesto por las condiciones
macroeconómicas, políticas cambiarias y comerciales
que impulsen la industria local. Incluye políticas
presupuestales, políticas de tasas de cambio, políticas
comerciales y la política fiscal.

NIVEL MESO:
Otorga apoyo a los esfuerzos realizados por las
empresas; este nivel está conformado por las acciones
específicas para la creación y/o mejoras de las ventajas
competitivas, por el entorno y por las instituciones. Aquí
incluye políticas tecnológicas, de infraestructuras
industriales, de condiciones ambientales y políticas para
el fomento a la exportación.

NIVEL MICRO:
Afronta características internas en torno a la alineación
de su estrategia de competencia frente al entorno. Se
debe poner atención a aspectos como la capacidad de
gestión e innovación, prácticas de producción,
integración en redes tecnológicas, logística empresarial
y relaciones con proveedores y otros competidores.

Figura 8. Niveles de interrelación en la competitividad sistémica

Fuente: Cepal (2001)

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 19

Lectura recomendada

Para profundizar sobre la competitividad sistémica, consulte la lectura sugerida en

las páginas de la 5-8.

Competitividad sistémica: nuevo desafío para las empresas y la política

Naciones Unidas

Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica 20

 Abdel, G. y Romo, D. (2004). Sobre el concepto de competitividad. México: Instituto
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