La Cervecería I

Caso para el Programa internacional de Lean six Sigma.

Nivel: Yellow Belt

Problemas que se presentan en el caso:

 Mal coordinación entre gerentes de área y directores de la empresa (Empresa

Familiar) (Conflictos de Comunicación)
 La mayor parte del personal excluyendo gerentes se ha ido formando en la empresa.
 Se avecina la llegada de empresas extranjeras y Fusión entre marcas nacionales y
multinacionales.
 La empresa nunca ha podido medir su impacto del TPM en la rentabilidad de la
empresa. (Mantenimiento productivo total)
 Algo ocurre en el proceso de embotellado, se tiene datos, pero no se logra
interpretarlos de manera correcta.
 Disputas permanentes entre gerentes de área Producción y gerente de
mantenimiento.
 Gerencia de Calidad menciona que el problema proviene de mantenimiento o
producción.
 Asesor tuvo acceso a la información y ese dia la producción de una línea cervecera fue
de 8900 botellas, de esas botellas llenadas solo 7431 estaban llenadas correctamente
(83% efectivo) (17% mal llenadas) las cuales fueron desechadas. (Precio y costo por
botella para saber a cuanto alcanza $ el desecho perdida)
 La tasa de producción optima deben ser de 20 botellas por minuto
 10 horas disponibles producción 100% efetiva (12.000 Botellas)
 Ese dia no se produjo 130 minutos por motivos fallas técnicas (20min), reunión previa
(15min), 2 estaciones de alimentos (30 min), (35min) tiempos de preparación. Total no
se produjo 2.600 botellas de las 12.000 botellas que deberían ser el 100% de la
producción.
 Gerente de producción molesto argumento los problemas de fallas mecánicas
 Gerente de Calidad menciona que la calidad varia pero de igual manera se mantiene
entre los standares o fronteras establecidos.
 Las personas no estaban contentas por las fallas que ocurrían y tenían miedo que la
dirección tome acciones contra ellos.

1-. Parar la Producción.

2-. revisar los procesos de calidad, mantenimiento y producción, todos deben estar alineados,
es una tarea mutua, definir procesos.

3-. Exigir indicadores y Kpis a las distintas áreas involucradas que sirvan para tomar decisiones.

4-. Calcularía el impacto económico por falla en la producción.

5-. Capacitación continua al personal de planta.

6-. Reunión de comité semanal para retroalimentar procesos y mejoras.

7-. Involucrar a RRHH para el bienestar del trabajador en Planta.

8-. Parametrizar indicadores.

9-. Definir niveles de optimización y control de márgenes de error, ligar la producción a

estándares internacionales de calidad.

Caso II La Cervecería
Datos Relevantes:

 7431 botellas debidamente llenadas el otro 17% fueron botellas mal llenadas.
(8900) producción de ese día.
 OEE de ese dia estaba lejos de la meta internacional que en realidad era 85,5%
15% de diferencia. (70,77%)
 El gerente de Produccion no quizo parar la planta porque si no no iba a poder
cumplir con el departamento comercial la orden solicitada.
 La OEE estaba en 83,49 cuando debería estar en 99,99%.

Posibles Errores:
En la siguiente tabla se puede observar la información detallada de las posibles oportunidades
de error que podrían tener la botellas llenas de cerveza :

1 botella con partículas extrañas

2 botella quebrada

3 tapa mal colocada

4 volumen de llenado inadecuado

5 etiqueta con defectos

6 decoloración

7 deformaciones

8 presión de cierre de tap

 De la producción de ese día (8900), se habían encontrado 1850 defectos de las

detalladas líneas arriba.
 Total, de las 1469 botellas mas elaboradas, esta cantidad tenia 1850 defectos lo
que quiere decir que mas de 1 tenia mas de 1 defecto mencionado línea arriba.
#Fallas Producción (1850)

Causas por volumen llenado inadecuadamente:

 Personal: motivación, capacitación, fatiga, salud. Salario

 Material: calidad, cantidad, variedad, disposición
 Método: Comunicación, capacitación, disposición, ejecución
 Maquinaria: calibración, mantenimiento, deterioro, lubricación
 Medio Ambiente: presión, humedad
 Mediciones: Calibración, ajustes

Primeramente le pediría al gerente de producción que le brinde la maquina al gerente de

mantenimiento ya que el 40% de todos los defectos venia del mal llenado de las botellas que
proviene de la maquinaria, Por otro lado sugeriría que una vez identificada la falla, doblemos la
ronda de turnos de producción para no perder la cantidad requerida por el área comercial,
pero involucraría al área de rrhh para velar por los intereses del personal ya que estos se
notaban desmotivados, sin capacitación, con fatiga y se quejaban de sus salarios.

Compensaría de alguna manera el doble trabajo en tiempo de producción.

Después haría que el gerente de Mantenimiento nos presente un plan de trabajo semanal, asi
mismo el gerente de calidad debe acompañar y trabajar de la mano con el.

El gerente de Calidad no debe aceptar que la materia prima le llegue con defectos (Botellas,
tapas, Etiquetas).
Caso La Cervecería Parte III

Programa Lean Six Sigma fecha 21/08/2019

Comentarios:

 Se formo un grupo de personas para que recolectar datos de llenado de botellas

 Las especificaciones que se tiene de una botella bien llenada es de 355 ml +- 4 ml.
 Se realizo 25 subgrupos de 4 unidades para ver si el mal llenado es por un tema de la
maquina o asi por la botella.
 Para lograr una mejora sustancial. se siguió la metodología de resolución de problemas
DMAIC que significa: Definir, medir , analizar , mejorar y controlar.
 TPM o matenimiento productivo total.
 El CFT ( Cross Function Team) se dio a la tarea diaria de observar que eso se diera. Así a
partir de aquel entonces tanto el gerente de producción como el de mantenimiento y
el de calidad comenzaron a trabajar juntos en procura de las mejoras trazadas.
Después de algún tiempo de experimentar y probar diversas nuevas formas de operar
y dar mantenimiento a los equipos de llenado se pensaban que la situación habia
mejorado.
 mantenimiento integrado o total. Fuente del problema.
 El ppm bajo de 4797,45 a 542,98

Nevo
subgrupos
con 100
botellas
repartidas en
25 subrupos