GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO
AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MÓDULO

• Identificar los seis procesos base de la gestión del talento humano en las organizaciones
para detectar oportunidades de mejoramiento en el ámbito empresarial.
• Comprender la dinámica de los 6 procesos de la gestión del talento humano al interior
de las organizaciones.
• Desarrollar la capacidad crítica y argumentativa para cada uno de los seis procesos de
la gestión del talento humano y su dinámica en las organizaciones.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:

• Admisión.
• Aplicación.
• Compensación.
• Monitoreo.
• Desarrollo.
• Mantenimiento.

METODOLOGÍA

Al iniciar este módulo el estudiante requiere identificar los 6 procesos de la Gestión del Talento
Humano, con el fin de detectar en la empresa sujeta de estudio, cuál es la problemática que
podrá abordar y sobre la cual podrá diseñar su oportunidad de mejoramiento, para construir su
propuesta comercial de consultoría.

Este ejercicio pretende el desarrollo de las competencias propias de un Consultor y/o gerente, es
por ello que la metodología de este trabajo está direccionada a contextualizar al participante en
un ambiente real, de tal forma que el desarrollo práctico de este diplomado le permita
experimentar de manera acertada el diseño de una propuesta comercial de consultoría sobre

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 una oportunidad de mejoramiento direccionada en alguno de los 6 procesos que se relacionan
en este módulo.

En esta entrega el participante deberá definir:

• Alinear la problemática encontrada con alguno de los 6 procesos de la GTH.

• Documentar el plan de mejoramiento.
• Diseñar el plan de acción real para el hallazgo que obtuvo.

1. Gestión del Talento Humano

1.1. Concepto:

La gestión del talento humano es uno de los elementos más estratégicos en las compañías ya
que sobre esta gestión reside la importancia de alinear todas los objetivos organizacionales con
el recurso más valioso en una organización: las personas. Hoy en día las compañías enfrentan
un gran reto y es lograr los mayores niveles de productividad y eficiencia en sus operaciones,
para lo cual se hace necesario lograr que cada uno de los recursos de las empresas tanto físicos,
tecnológicos, financieros estén alineados con la directriz que cada organización persigue. Uno
de los recursos más estratégicos para el cumplimiento de dichos objetivos es la gestión que
desarrollan las personas en las organizaciones, para lo cual se hace necesario comprender los
procesos que se llevan a cabo en las compañías para garantizar que dicho recursos será el
más valioso y eficiente.

Es por ello que a continuación se enuncian los seis principales procesos de la gestión del talento
humano:

1.2. Proceso de Admisión:

En principio se requiere entender algunas causas por las cuales las compañías requieren realizar
un reclutamiento y selección de personal, algunas de ellas son:

Razones productivas:

• Son aquellas circunstancias que obligan a la empresa a incorporar nuevos recursos a la

operación, algunas situaciones pueden ser el incremento en los pedidos, la creación de
nuevos departamentos o la implementación de nuevas tecnologías.

3
3
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3
 Causas externas:

Son situaciones que requieren incorporar recursos humanos en la operación para darle
continuidad al negocio, algunas situaciones externas que pueden presentarse son: las
incapacidades temporales, los fallecimientos, incorporaciones al servicio militar, jubilaciones,
etc.

2.2.1 Reclutamiento:

Para desarrollar el proceso de reclutamiento, las empresas recurren a dos tipos de fuentes,
internas y externas. Las fuentes internas son el canal que usa la empresa para convocar a las
personas que están trabajando en la compañía, pero cuyo perfil podría atender a los
requerimientos que se solicitan en dicho momento. Este tipo de reclutamiento tiene algunas
ventajas ya que se concibe que las personas que ya tienen una antigüedad en la empresa,
conocen su dinámica y esto puede acortar los tiempos en el proceso de selección, por otro
lado también ahorra tiempo y gastos en los que se incurre cuando la selección se hace externa.

El proceso de reclutamiento externo concibe exponer las necesidades en términos de recurso

humano que requiere la compañía bajo un perfil definido y unos canales que la empresa
determina y que generalmente tienen un costo para encontrar el perfil más apropiado para
la necesidad que tiene la empresa. Este proceso tiene algunas ventajas como que el personal
nuevo es más moldeable y flexible, se concibe un aporte significativo a las nuevas formas de ver
y de pensar de un individuo que no está ¨contaminado¨ por la dinámica de una organización.

Canales de reclutamiento externo:

a. Anuncio de prensa.
b. Universidades.
c. Oficinas privadas de colocación.
d. Bancos de datos.
e. Internet.
f. Redes sociales.

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 2.2.2 Selección:

El proceso de selección está encaminado a proveer información vital sobre las aptitudes
psicológicas, físicas, profesionales de las personas próximas a ocupar un cargo, algunos objetivos
que persigue este proceso en las organizaciones son:

• Tener claridad sobre las cualidades y requisitos que se requieren para desempeñar
determinadas labores.
• Identificar y medir las cualidades, los intereses y las aspiraciones de los individuos.
• Elegir adecuadamente los individuos con las cualidades y características necesarias para
satisfacer los requerimientos de la compañía.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

• Preselección de candidatos
Se realiza la comprobación de los requisitos mínimos exigidos.
• Entrevista previa:
Se realiza una breve conversación con el candidato para comprobar datos, opiniones y
demás información relevante para el cargo.
• Pruebas psicotécnicas y de evaluación:
Realización de test, grafología e in basket.
• Pruebas de práctica, conocimientos y madurez
Determinación del grado de experiencia y de prácticas reales.
• Entrevista de selección o en profundidad:
Comprobación en su totalidad de todos los factores y perfil de candidatos.
• Elaboración de informe con los candidatos seleccionados:
Informe con la información y recomendación con los aspirantes que cumplen los
requisitos.
• Reconocimiento médico:
Comprobación de la inexistencia de problemas físicos y de salud
• Entrevista final y selección:
Entrevista previa para la contratación con las condiciones acordadas por la compañía.

5
5
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 5
 1.3. Proceso de Admisión:

En el proceso de aplicación se evidencian dos procesos vitales como el diseño de cargos y la

evaluación de desempeño.

1.3.1. Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño persigue detectar las capacidades y el potencial de cada individuo

para diseñar puestos y retos que le permitan a las personas desarrollar todas sus habilidades
y aptitudes, de la misma forma la evaluación de desempeño le permite a la organización diseñar
planes de mejoramiento que apuntan al fortalecimiento de los planes de carrera.

Métodos:

Evaluación por expertos:

• Se constituye por directivos o en algunos casos expertos como consultores

empresariales. En este proceso se valida el inventario que se realiza a través de una
evaluación en varios sentidos a saber:
• Validación de los objetivos asignados, mandos medios y altos de la empresa, test de
inteligencia general, aptitudes, entrevistas.

Comité de dirección:

• Se realiza una validación del personal en términos de sus desempeño, generalmente

se utiliza una lista de chequeo y se validan los resultados de su gestión en los últimos
periodos.

Simulaciones de futuros desempeños:

• Es la aplicación de pruebas o test que han sido diseñados para medir el potencial de
un individuo sin ningún tipo de condicionamiento y que le permiten validar a la
empresa cómo podría responder un individuo frente a una situación que se presente
en la compañía.

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Opinión jefe directo

• Aunque pareciera un poco subjetiva la opinión del jefe inmediato es válido tener
presente en un proceso de medición la opinión de la persona que se encuentra
directamente relacionada con la gestión del individuo, la importancia de estos
ejercicios es buscar la objetividad, por ello se requieren en este sentido más de una
vista sobre la gestión del mismo individuo.

Autoevaluación del empleado:

• Es vital conocer la percepción del empleado frente a su propia gestión, de esta forma
se pueden validar aspectos que en los otros ejes no hayan sido notorios y que vale la
pena que la compañía entre analizarlos, se entiende que puede no ser objetivo el
resultado pero para ello se trazan varias evaluaciones sobre diferentes ángulos para
el mismo individuo.

1.3.2. Diseño de Cargos

Las compañías hoy requieren diseñar de manera eficiente los requerimientos que cada uno de
los individuos debe lograr para potencializar la gestión dentro de las organizaciones, es por ello
que a continuación se señalan algunos requisitos que se deben tener presente en el diseño de
un cargo.

• Se debe definir con claridad cuál es la importancia del cargo dentro de la organización.
• Indicar cuál será el nivel jerárquico de este cargo.
• Indicar cuál será el superior o la persona a la que reportará su gestión, de la misma
forma se debe tener claridad si el cargo tendrá subordinados.
• Debe existir una muestra desde el organigrama del cargo.

ESTRUCTURA DE LA CARTA DE CARGOS

Para construir la carta de cargos se requiere tener precisión en la información que se planteará
en la misma ya que de esta información dependerá en gran medida el desarrollo óptimo de la
gestión del individuo en la organización. La carta de cargos requiere la siguiente información:

• Descripción del cargo:

o Nombre del cargo.
o Resumen del cargo.

7
7
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 7
 o Relaciones (con quién o quiénes deberá interactuar el cargo).
o Calificaciones.
o Responsabilidades (se debe dar claridad si el cargo requiere insumos de
otras áreas o cargos para darle cumplimiento a sus objetivos).
• Factores específicos:
o Requisitos intelectuales.
o Requisitos físicos.
o Condiciones de trabajo.

MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

• Modelo Clásico y tradicional:

o Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y
de la fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones de pensar,
de las de ejecutar. Sus supuestos son:
o La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las
personas
o Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono.
o Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos
d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.

Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las
actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y
planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que
existen en la era de la información no se tiene en cuenta.

• Modelo humanístico:

Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En
general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son:

o Énfasis en las personas y en el grupo social.

o Interacción y dinámica de grupo.
o Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas.
o Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo.

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 o Busca la participación en las decisiones.
o Existen recompensas sociales y simbólicas

• Modelo situacional o contingente:

Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional,
por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo
tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los
cargos.

• Se basa además, en cinco dimensiones:

o Variedad.
o Autonomía.
o Influencia del significado de las tareas.
o Identidad con la tarea.
o Retroalimentación.
• Enriquecimiento de cargos:

• Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento

de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas
por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo. Puede ser
horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se
incluyan responsabilidades más elevadas o más personas a cargo.

1.4. Proceso de Compensación:

Concepto

La compensación es la retribución económica que se efectúa directamente al trabajador por el

esfuerzo realizado física y/o emocionalmente. La compensación tiene una influencia muy
notable en el comportamiento organizacional como la eficacia, la productividad, el
cumplimiento de los objetivos etc., por otro lado la retribución en las personas genera un impacto
muy importante, que está asociado a los incentivos y elementos motivadores por el desarrollo
de una gestión efectiva. En este proceso se hace necesario que el área de Gestión Humana
diseñe una política salarial que debe cumplir con algunos objetivos en la organización como lo
son:

9
9
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 9
 • Define la directriz de una organización frente al cumplimiento de unos objetivos
determinados.
• Define las normas para administrar el recurso humano frente al concepto de la
retribución.
• Define mecanismo y/o protocolo para direccionar casos que estén asociados a la
retribución.

La política de compensación requiere de la misma forma darle cumplimiento a los siguientes

principios que deben estar alineados con la cultura organizacional, así como el plan estratégico
de la compañía, de tal forma que se requieren definir algunos principios como:

a. Coherente y uniforme:
Esto para el grupo de personas que están en la misma área con la misma categoría
profesional.
b. Individualismo:
Debe responder a los resultados alcanzados por cada individuo.
c. Perdurable
Desde la perspectiva interna de la compañía las condiciones salariales no deben ser
cambiantes, salvo los factores externos como el comportamiento económico del país,
ya que en la variación frecuente de las condiciones, se genera desconfianza de los
empleados e incertidumbre.
d. Competitividad a nivel externo:
El plan de compensación se requiere que sea claro, atractivo y coherente con la
compañía ya que debe generar en el individuo el deseo de permanecer en la empresa
y el sentido de pertenencia correspondiente. Para tal fin se le sugiere a las empresas
realizar continuos estudios de mercado laboral para validar las tarifas y escalas
salariales del mercado vigentes.
e. Equidad interna:

Se sugiere que las empresas realicen de manera acertada el diseño de cargos y la evaluación
de desempeño para entender que el individuo está desarrollando la tarea pertinente, con
las herramientas apropiadas y que el resultado es coherente con su nivel de compensación.

f. Entendible:

La política salaria debe ser comunicada a todos los miembros de la compañía, las
retribuciones, incentivos, sistemas de primas y demás beneficios que están directamente
relacionados con la compensación del personal.

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 g. Participación de los empleados:

Se sugiere que en el proceso de diseño de la escala salarial se incorpore la participación de

un representante de los empleados, esto con el fin de validar la vista desde la gestión
operativa y la percepción de equidad así como de gobierno corporativo en una organización.

PARAMETRIZACIÓN DEL SALARIO

• CONCEPTO • TIPO DE PAGO • ESPECIFICACIONES

• Cantidad fija que percibe un empleado

y que está directamente relacionado
con el tiempo dedicado a la empresa
Salario Fijo Salario Base sin tener en cuenta los resultados, la
actividad o eficiencia.

Complementos personales
(antigüedad, títulos, idiomas)

•
Complementos de calidad y cantidad Cantidad variable que percibe el
Salario garantizado no empleado derivada del rendimiento,
variable (Horas extras)
calidad, horarios superiores al
ordinario.

Indemnizaciones
Compensación extra- • Cantidades destinadas a cubrir un
Pluses compensatorios ( por cambio de perjuicio o gasto del empleado
salarial moneda, desgaste de dotación, para realizar una actividad laboral
desplazamientos, viajes, etc.

1.5. Proceso de Monitoreo:

Este proceso le permite a la organización realizar la toma de decisiones frente al desarrollo y a

la gestión de las personas desde sus diferentes roles; existen varios métodos y formas para
realizar el seguimiento y control de la gestión de las personas en las organizaciones.

Características del Monitoreo de personal

• Debe ser un sistema claro, coherente y que le permita a la gerencia tomar decisiones
inmediatas.

11
11
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 11
 • El monitoreo debe dar la claridad sobre los objetivos del cargo, las herramientas de
trabajo, la gestión y el resultado final, cuantificable de manera cualitativa y
cuantitativa
• El sistema de monitoreo debe estar asociado al plan de desarrollo de personal, dándole
un parámetro al empleado de su desarrollo y los niveles que se esperan sean
alcanzados en su gestión.
• Debe ser objetivo y debe permitirle a la empresa la formalidad.

El sistema de monitoreo puede ir desde el diseño de una plataforma robusta donde se almacena
toda la información relacionada con este proceso, o un mecanismo que aunque sea rústico
debe apuntar a las características antes mencionadas. Por lo tanto dicho sistema debe contar
con la siguiente información:

Fuentes internas:

• Bancos de Datos de Recursos Humanos.

• Reclutamiento y selección de personal.
• Entrenamiento y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administrador de salarios.
• Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.

Fuentes Externas:

• Estudios y estadísticas sobre el mercado de trabajo local, nacional.

• Estudios y estadísticas sobre el entorno empresarial.
• Análisis en cuanto a normativa legal.

Un sistema de Monitoreo debe arrojar información relevante para la toma de decisiones en las
organizaciones, por lo tanto el resultado final de este proceso debe generar entre otros insumos
como:

• Informes de Gestión (Rotación, ausentismo, vacaciones)

• Listados (por área, por cargo, de sueldos y beneficios)

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 • Estadística (edades, antigüedad, escolaridad)
• Tendencias (salariales por área, de crecimiento en renta)
• Organigramas actualizados

De esta forma se garantiza que el proceso de control del personal en las empresas, deberá ser
un proceso objetivo, seguro donde prima la equidad y la claridad para la toma de decisiones,
una de las ventajas de un sistema de monitoreo de personal es que provee una vista clara sobre
la gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en aspectos de eficacia,
eficiencia y rentabilidad, genera mayor compromiso y motivación del personal en la medida en
que sepa qué tan importante es él y su rol en el funcionamiento de la empresa y finalmente le da
a la compañía una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos
humanos de la empresa, con respaldo informático, dado el caso que el proceso esté sustentado
en una herramienta tecnológica.

1.6. Proceso de Desarrollo:

Las compañías hoy en día requieren diseñar planes de desarrollo que le permitan a las
personas crecer en las mismas desde su ámbito personal y profesional estos planes de carrera
o desarrollo deben estar alineados con el cumplimiento de los objetivos corporativos, de tal
forma que en la medida en que las personas crecen en las empresas, son más eficientes, felices
y generarán más valor en las organizaciones.

El proceso de desarrollo de personal debe contar con un plan de formación del recurso humano
que le permita a los individuos potencializar sus competencias en pro de la eficiencia personal y
laboral, dado lo anterior a continuación se enuncian los elementos que debe contener un plan
de formación:

Objetivos concretos y específicos

Se debe indicar cuál es la finalidad del plan y debe entenderse la alineación con los objetivos
estratégicos de la empresa.

Tipo de formación a impartir

Se debe tener claridad en el tipo de formación o entrenamiento que se va a realizar como cursos
cortos, diplomados, seminarios u otros procesos de formación.

13
13
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 13
 Fases y plazos

Se debe indicar las etapas o los plazos que el individuo tendría para desarrollar su plan de
formación y si existen tiempos de requisito previstos para certificar su proceso en la
organización.

Personal que comprende

Se debe definir cuál es la cobertura que tendrá el plan de formación en la organización, número
de empleados, áreas y demás lineamientos para dimensionar el tiempo, los recursos y el alcance
del mismo.

Responsable de la coordinación

Se refiere a la persona que coordinará el programa, a quién se le reportará el desarrollo del

proceso. Es importante que las personas que están en un proceso de formación tengan claridad
sobre el área y las personas visibles del proceso de formación.

Equipo formativo:

Definir quién o quienes estarán a cargo del proceso de formación, si será una empresa externa,
dar claridad sobre el perfil del entrenador (es) que tendrán a cargo el proceso de formación
del personal.

Técnicas y /o métodos:

Se requiere definir cuál será la metodología de trabajo para el proceso de formación y desarrollo
de personal, definir si se requiere tener un insumo o conocimiento previo en alguna área de
conocimiento y qué necesitaría el empleado para llegar a la posición de la empresa planeada.

Logística:

Definir con claridad, las fechas, el horario, el costo para la compañía del proceso de formación
y desarrollo de personal, así como toda la logística que se requiera para llevar a cabo este
proceso.

Control:

Se debe realizar un seguimiento durante y después del proceso de formación y desarrollo de

cada individuo en la organización con el fin de darle continuidad al proceso de proyección en la
organización.

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 1.7. Proceso de Mantenimiento:

Todas las empresas enfrentan retos latentes en pro de ser cada vez más eficientes y exitosas en
el cumplimiento de sus objetivos organizacionales, en esta misma dirección deben garantizarle
a las personas que es su recurso más valioso, los más altos estándares de seguridad en su trabajo,
así como todas las herramientas necesarias para desarrollar su gestión con el menor riesgo
posible y dándole de esta forma a la organización un espacio para que cada individuo pueda
disfrutar de la calidad de vida en el trabajo. Para las compañías resulta muy costoso la
siniestralidad, enfermedades profesionales y todas aquellas situaciones que se derivan por los
riesgos laborales a los que están expuestos los trabajadores en una compañía, por lo tanto es
importante tener presente algunos costos que están ocultos para las empresas dadas estas
circunstancias:

• Pérdida de tiempo laboral.

• Daños materiales en la infraestructura de la empresa.
• Afectación en el proceso productivo.
• Disminución del nivel de calidad.
• Costos de producción.
• Procesos judiciales, sanciones, honorarios.
• Deterioro del clima laboral.
• Afectación de la imagen de la empresa en el mercado.

Para diseñar un plan adecuado de seguridad laboral se requiere diseñar una ficha que le
permita a la empresa detectar con inmediatez los riesgos inherentes al entorno laboral. A
continuación se presenta un modelo de una lista de chequeo para validar dicha información:

EMPRESA R&R MANTENIMIENTO Y SERVICIOS

LUGAR DE LA OPERACIÓN BOGOTÁ -COLOMBIA

PUESTO TRABAJO OPERARIO JUNIOR

FECHA DE EVALUACIÓN 02-10-2016

RIESGO IDENTIFICADO Probabilidad Consecuencias Riesgo

Caída de objetos Media Dañinas Alto

Heridas por cortes Alta Dañinas Medio

Caída de personal Baja Dañinas Medio

15
15
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 15
 Para desarrollar un proceso de levantamiento adecuado de los riesgos laborales, se sugiere
identificar los riesgos a través de los siguientes pasos:

Localización de los riesgos:

Levantamiento de información a través de diferentes instrumentos y con la intervención de la

ARL correspondiente que le permita a la empresa catalogar los focos de riesgos laborales
presentes en la empresa.

Prevención del riesgo:

Una vez se han detectado y categorizado los riesgos laborales a los que están sujetos los
individuos se deben eliminar de forma inmediata, la empresa debe contemplar que aunque
eliminar el riesgo genera un costo para la organización, podría ser mayor la indemnización por
daños y consecuencias de otro nivel en los individuos. Esto llevará a la organización a replantear
su plan de riesgos.

Protección de riesgos:

Dadas las condiciones donde sea factible eliminar el riesgo en su totalidad, la compañía debe
diseñar un plan y/o estrategia para garantizar que el foco de accidentalidad identificado está
bajo control y supervisión constante, esto puede implicar el cambio de maquinaria,
infraestructura, sistemas de seguridad entre otros.

2. ESQUEMA DE RIESGOS PROFESIONALES

En la tabla que se muestra a continuación se relacionan los diferentes riesgos inherentes al

entorno laboral, clasificación y medidas para el manejo adecuado de cualquiera de estos
episodios en el desarrollo de los procesos empresariales

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
17
17
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 17
 BIBLIOGRAFÍA

• LOVELOCK, Christopher H . Mercadotecnia de Servicios (3ª Edición): Editorial Pearson –

Prentice Hall.
• GOLEMAN Daniel. La inteligencia emocional en la empresa (3ª Edición)- Ed. Javier
Vergara
• MARTÍNEZ GUILLÉN, María del Carmen. (2007). Manual Básico de Protocolo
Empresarial y Social (1ª Edición) – Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.
• CHAPUIS Fredy. (1976). Guía Práctica del Jefe (5ª Edición): Editorial Editores Técnicos
Asociados. S.A.- Barcelona, España.
• MACDONALD John, TANNER Steve. Aprenda a comunicarse con éxito en el trabajo.
(2002).- Ed: Planeta Colombiana S.A.- Barcelona, España.
• GÓMEZ SERNA Humberto, (1999),- Servicio al Cliente. (2ª Edición) Ed: 3R Editores-
Santafé de Bogotá D.C , Colombia.
• ALBRECHT Karl, BRADFORD Lawrence. (1998), La excelencia en el servicio. Ed: 3R
Editores- Santafé de Bogotá D.C, Colombia.
• FESSARD Jean L. El tiempo del servicio. (1996)- Ed: Alfa y Omega (-México, D.F.
• CHIESA DE NEGRI Cosimo, (2005) Las cinco pirámides del marketing relacional-
Ed:Deusto -Barcelona, España
• SPENDOLINI Michael J, Benchmarking, (1994)- Ed: Norma, Santafé de Bogotá D.C,
Colombia.
• BOHLANDER George y SNELL Scott, Administración de Recursos humanos.12 Ed.
Thompson, 2001.MÉXICO D.F.
• BATEMAN Thomas y SNELL Scott; Administración una ventaja competitiva; 4ª Ed. Mc
Graw Hill; 2001, México D.F., ISBN-970-10-2926-7
• CONSEJO REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DE BOGOTÁ Y CUNDINAMARCA;
Asociatividad Empresarial estrategia para la internacionalización; Editor: Felipe Alberto
Ortiz. Agosto, 2006
• DONALD John M y TANNER STEVE; Aprenda a comunicarse con éxito en el trabajo en
una semana; gestión 2000; Barcelona España.2002; ISBN: 84-8088-637-4
• GÓMEZ MEJÍA, Luís R, y otros Dirección y Gestión de Recursos Humanos.3ª Ed. Prentice
Hall.2001, Madrid España. ISBN-84-205-2935-4

18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 • Him street c William y BATY Wayne; Redactions of carts e informs en la empresses;
Editions Deusto; Madrid España; ISBN: 84-234-0574-5
• WERTHER. B. William y DAVIS, Heath. Administración de personal y recursos humanos,
4ª Ed. Graw Hill. 1985. MÉXICO D.F. ISBN 0-07-069551-2
• MONDY Wayne y NOE Robert; Administración de recursos humanos; 9a Ed., Prentice
Hall, 2005, México D.F, ISBN: 970-26-0647-1
• MARTÍNEZ GUILLEN; María del Carmen. Manual de protocolo Empresarial y social. Ed.
Díaz de Santos, 2007, Madrid España. ISBN: 978-84-7978-810-0
• TENORIO Ronda; GARCÍA Jesús y otros. Fundamentos de Dirección y gestión de recursos
humanos, España; 2004. ISBN-84-9732-243-6
• UNIVERSIDAD DE LA SALLE. Equidad y Desarrollo, “la globalización y sus efectos en la
gestión de micro, pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica” Bogotá D.C.,
revista Nª 8 julio-diciembre de 2007, ISSN 1692-7311
• UNIVERSIDAD DE LA SALLE. Gestión y Sociedad, “La unión Europea ante la crisis”, Bogotá
D.C., revista Nª 2 Enero-Julio 2009, ISSN-2027-1433
• ZEUS Perry y SKIFFINGTON Suzanne, Guía completa de Coaching en el trabajo; Editorial
Mc Graw Hill profesional, 1ª edición, 2002.
• GUBMAN L. Gubman; El talento como solución; Editorial Mc Graw Hill, 2000.
• MOTTA Paulo Roberto; La ciencia y el arte de ser dirigente; TM Editores ediciones
Uniandes, 1ª Edición, 1993
• KHADEM- RIAZ; Alineación total; 2ª Edición; grupo editorial Norma; 2008
• MARIÑO NAVARRETE, Hernando, La Gerencia de Procesos; editorial Alfa omega; 1ª
edición, 2002
• MARTÍNEZ BERMÚDEZ, Rigoberto, Eficiencia, 199
• CORTELEZZI Edith; Buenos Modales Buenos negocios; 1ª Edición; Editorial
Sudamericana S.A., 2009
• PAZ PARRA Jorge Ignacio; El liderazgo y la gerencia; Revista Universidad EAFIT; Nª 102
• DRUCKER Peter, Drucker para todos los días.1 Ed. Norma, 2008. Bogotá D.C Colombia.
• AGUDELO TOBON Luis Fernando, ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestión por procesos.4 Ed.
ICONTEC, 2007. Bogotá D.C Colombia.
• GUASCH Luis, RACINE Louis Jean, SANCHEZ Isabel, DIOP Makhtar, Sistemas de Calidad y
estándares hacia la construcción de ventaja competitiva.1 Ed.Mayol, 2008. Bogotá D.C
Colombia.

19
19
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 19