Consultoría Organizacional

UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO
CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL 2020
Dr. Luis Torres Arce
PRIMERA UNIDAD
CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL
1. INTRODUCCIÓN:
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en
general como un Servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones
para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las
causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su
perfeccionamiento y que estas se implemente.
La labor actual del consultor como “agente de cambio”, implica la transferencia de conocimientos,
Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad
apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por
sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades
que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso
de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad “nueva” se ha denominado
consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) ,
Codina (2003).
En la actualidad la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa es generalmente aceptada

como forma de intervención, ella llevará implícita el Involucramiento y más aún el compromiso de
los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte
trabajo del consultor externo y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta
dirección de la organización cliente.
2. CONCEPTOS Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIA

Existen numerosas definiciones del término “consultoría” y de su aplicación a situaciones y
problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas,
se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,
Fritz Steele (1975) define la consultoría como sigue:

“Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que
ayuda a los que lo son”.
Peter Block (1971) sugiere incluso que:

“Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación,
pero sin tener un control directo de la ejecución...
En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan
ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también
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ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios
subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se

destacan varias características que debe poseer ese servicio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983),

“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por
organizaciones y proporcionado a estas por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente a la
organización cliente, para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación
de soluciones.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement

Consulltants), la consultoría de empresas es:
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización,
procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de
asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Entre los países socialistas era aceptado el término de consultoría en dirección como:
“... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas
con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las
experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los
resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la
producción, el trabajo y la dirección, la selección y la realización de las decisiones de
dirección óptimas, la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas, la
aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos
de racionalizados y otras innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre sí, por el contrario, presentan además puntos
coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
 Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
 Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área
o actividad, en la que realiza, su trabajo.
 Vincula la teoría con la práctica.
 No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso
análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que
deben ser siempre factibles.
3. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL (sus etapas generalmente aceptadas)

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinado a resolver
un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida
del consultor).
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Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al
consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una
operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de

consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores
sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco
fases principales, que considera: (fuente básica Kubr OIT 1994)
4. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA
1.- INICIACIÓN (preparación inicial) 2.- DIAGNÓSTICO

 Primeros contactos con cliente  Descubrir los hechos
 Diagnostico preliminar  Análisis y síntesis
 Planear el contenido  Examen detallado del problema.
 Propuesta de tareas
 Contrato.
3.- PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (plan 4.- APLICACIÓN (implementación)

de acción)  Contribuir a la aplicación
 Elaborar soluciones  Propuesta de ajustes
 Evaluar opciones  Capacitación.
 Propuesta al cliente
 Plantear la aplicación de medidas.
5.- TERMINACIÓN
 Evaluación
 Informe final
 Establecer compromisos
 Planes de seguimiento
 Retirada.
a) PRIMER ETAPA, INICIACIÓN: Preparación Inicial

En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros
contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización
y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos,
la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la
negociación y concertación de un contrato de consultoría.
La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes
un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración
de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención.
El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza mutua existente
y la integración del equipo de consultores internos y externos por lo cual esto es trascendental
para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para facilitarlo.
En resumen, lo que se debe lograr en esta etapa:

 Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.
 Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.
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 Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultores internos.
 Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres, sesiones de trabajo.)
 Realización de in diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores internos y externos.
 Elaboración de una planificación de la tarea de realizare y discutir y aprobar la propuesta.
 Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico se dé.
Ud. puede hacer una sesión introductoria con el consejo directivo donde:
 Aclare y actualice acerca de términos y tendencias actuales.
 Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas.
 Realice un taller de identificación de problemas usando algunas técnicas (tormenta de
ideas, escrituras de ideas, mapa de colores). Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y
restricciones para avanzar. Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer
el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización.
Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

 Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer pérdida de
tiempo) consolidará y acelerará el avance futuro.
 No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea.
 Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea más difícil a
la que se enfrentará cualquier consultor o directivo.
 La resistencia al cambio siempre aparece y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la
convicción nos llevara a avanzar en la dirección y magnitud deseada.
 Por regla general todo el que recurre a consultores está en una situación donde las
necesidades superar a las posibilidades actuales.
 Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados.
b) SEGUNDA ETAPA, DIAGNÓSTICO:

La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en
una investigación cabal de los hechos y en su análisis. El diagnóstico se constituye
verdaderamente en la fase plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como
antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio.
El objetivo del diagnóstico es definir los problemas que afronta el cliente, examinar de forma
detallada sus causas y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que
han de ser tomadas para la solución, el propio diagnóstico puede llevar a la conclusión que
algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e
incluso infundadas o de poco peso.
Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el
equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio
que puede repercutir de forma inmediata en la organización. A muchas personas no se les
tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga alguna pregunta que entrañe la
posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en las ideas, reflexiones que pueden
tener implicaciones e forma de cambios.
El consultor enseñará a todos los que se relacionen con el cómo trabajar, los incitará a buscar
los problemas, investigar las causas, esto los implicará, los comprometerá y los preparará para
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el futuro, además de capacitarlos, debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el,
recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización.
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad

 El problema
 Las causas del problema
 La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
 Las direcciones posibles de las medidas futura
El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio

por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional para poder comprenderla
y poder ayudarla en el proceso de cambio.
El Problema debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones
fundamentales.
a. Identidad: ¿Qué resultado es el indeseado?, ¿Cuál es la falla?,
b. Magnitud: ¿cuánto afecta? Para poder definir la magnitud de un problema es necesario
tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es
la diferencia entre el estado deseado y el actual.
c. Ubicación: (física y en la organización) ¿Dónde afecta?, puede ser general, particular,
afectar a otras áreas o impactarlas; en fin, se trata de ubicarlo en genérico.
d. Tiempo: (perspectiva cronológica) ¿desde cuándo afecta?, Que periodicidad tiene, con qué
frecuencia de repetición aparece, en fin, siempre resulta conveniente analizar la
perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.
Las Causas Del Problema, En toda organización los factores causales están hipotéticamente
definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los medios de trabajo, los
objetos de trabajo y la fuerza de trabajo y todas también relacionadas de una forma u otra con
los recursos financieros y además al ser un sistema abierto puede que existan factores
externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.
Las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información, verificarlas o
refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar
sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades)
Si aplica una encuesta, si realiza entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de
seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema. La capacidad potencial del
cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros
y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el
problema.
El marco temporal es también importante.

 Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio.
 Cultura organizacional referente al cambio.
 Evolución futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros.
 ¿Qué intentos se han hecho en el pasado y sus resultados?
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Las actitudes ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención.
 ¿Cómo se perciben los problemas ¿
 Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas
 Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.
Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y
trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos
exitosos en las decisiones y solución de los problemas.
El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de

aquí se derivarán acciones, pero además debe valorar que potencial de recursos existen o
pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras.
Direcciones posibles de las medidas futuras. El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo

largo de él se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudarán a guiar las acciones al
respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la
fase siguiente.
En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:

 Definición del marco y la decisión de la Información a reunir y cómo hacerlo.
 La Investigación, Recopilación de Datos y Elaboración de Información.
 El Análisis de los Hechos
 Las Conclusiones del Diagnóstico el análisis y discusión con la alta dirección acorde a la
participación que podamos lograr en el cliente (consultores internos) será más o menos
fluidas estas etapas y sus resultados dependerán de ello.
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de

registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la
información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las
herramientas que estén a su disposición.
c) TERCERA ETAPA, PLAN DE ACCIÓN:

La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las
diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los
cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El
consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del
cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad,
así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles,
eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y
decidir qué solución se ha de adoptar.
Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la
introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se
pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio.
El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización
para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados,
priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole
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preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores
posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno así
como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en
sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
a. Acciones directas: por lo general tienen las siguientes características.

 Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores
objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.
 Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
 Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales
muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.
 Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
 No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

 Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la
protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.
 Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se
han deteriorado.
 Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o
direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la
Organización con la satisfacción a los trabajadores.
b. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características
siguientes:
 Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la
necesidad, buscar apoyo, aprobación en las instancias superiores.
 Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un
estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones
estructuradas.
 Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o
largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces
demandan esfuerzos multidisciplinarios.
Acciones tales como:

 Elaborar los Diseños y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de
enriquecer el trabajo.
 Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados
finales de un proceso.
 Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso
requeridos.
 Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido
a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior.
 Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que
se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá, dejando más a
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criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla
general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una,
sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.
Por ejemplo, al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación
laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales
de insatisfacción:
 Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.
 Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante.
 Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan
insatisfacción.
 Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos.
En este caso para mejorar la satisfacción del cliente externo e interno y los resultados
económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo,
enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo
favorezca.
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el

contenido, en los componentes de las acciones.
La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su
definición?
La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Qué

presupuesto y recursos necesita? Y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación?,
 El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente.

 ¿Él Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su
cumplimiento,
 Él ¿Cuándo?, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión.
 Precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no
tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o
fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso.
Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el
financiamiento en dinero, sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de
tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán
mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta
importante precisar el ¿Cómo?, por lo cual esto puede tenerse presente.
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su
impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la
sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la
eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de
precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones.
d) CUARTA ETAPA, APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA

La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva
con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en
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colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad.
Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden
surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carácter
erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación, La resistencia al cambio puede ser
muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario
corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las
relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo
del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica
también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de
los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la
consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de
implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea:
implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación.
2. Implementación de cada acción.
La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y

responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo
aprobado de la manera más rigurosa posible.
En primer lugar, resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada
acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá
diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar implantadas acciones clasificadas como directas consiste
en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta
en práctica y una vez que esto esté concluido implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que
prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo
específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o
sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/
comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en
la misma.
Por ejemplo, si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado,

las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los
ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente.
En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y
el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo
tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un
componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.
En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas

teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los
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diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de
apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación
debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda
la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos etc. Por último, son muy
importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la
ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.
e) QUINTA ETAPA, TERMINACIÓN, Evaluación y Ajustes

La quinta etapa en el proceso de consultoría incluye varias actividades.
 El desempeño del consultor durante su cometido,
 El Enfoque Adoptado,
 Los cambios introducidos y los
 Resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de
consultoría.
Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe
interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se
retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de
común acuerdo.
La etapa también conocida como de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora
continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El
objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los
resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así
como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos

fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el
ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de
resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados
a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta
dirección tener la retroalimentación básica necesaria.
Los consultores externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero
pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en el proceso de mejora continua
queda en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organización.
No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su
contenido en esencia es similar a las etapas anteriores.
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SEGUNDA UNIDAD
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. INTRODUCCIÓN:
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de

subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un
objetivo común.
Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus

objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización
determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación expresa de

responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas,
departamentos o filiales.
En la presente unidad conoceremos los diferentes tipos de estructura de las organizaciones,

sus componentes y como elaborarlos en el modelo más común y simple, además de los
modelos actuales para el diseño de la estructura en las organizaciones y su utilidad.
2. CONCEPTOS:
 Distribución formal de puestos en una organización Robbins Coulter 2010
 Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas

y la posterior coordinación de las mismas. Mintzberg: (1984)
3. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:
a) División del Trabajo:
Este término es empleado para describir el nivel en que se encuentran divididas

o fragmentadas las tareas, en trabajos separados dentro de la organización.
Por tanto, en vez de que un empleado lleve a cabo todo el trabajo, se divide el mismo en
varios pasos, y cada individuo culmina con uno de los pasos por separado, es decir cada
trabajador se especializa en realizar parte de una tarea completa en lugar de toda.
b) Departamentalización:
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.
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 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización

más usuales son:
Funcional: FINANZAS
Es común en las empresas industriales;
consiste en agrupar las actividades
análogas según su función principal.
CONTABILIDAD TESORERÍA PRESUPUESTO
FARMACEUTICOS
Por producto:
Es característica de las empresas
fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se PRODUCCIÓN QUÍMICOS
hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.
COLORANTES
VENTAS
Geográfica o por Territorios:
En este caso la departamentalización se
REGIONALES
realiza en base a las zonas geográficas en
las que se encuentra presente la
empresa ZONA NORTE ZONA SUR ZONA CENTRO
Por clientes: VENTAS

Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente almacenes, DE ROPA
y su función consiste en crear unidades
cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes. DAMAS NIÑOS VARONES
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Por Proceso o Equipo:

En la industria, el agrupamiento de
PRODUCCIÓN
equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de
tiempo; así como también en una
planta automotriz, la agrupación por TROQUELADO TORNO TALADRO
proceso.
Por Secuencia:
Es utilizada en empresas
productoras que trabajan sin PRODUCCIÓN
interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o
cuando se trate de labores que
TURNO TURNO TURNO
manejen una gran cantidad de DIURNO TARDE NOCHE
números o letras.
c) Cadena de mando:
Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la

parte superior de la organización hasta la última posición, además esclarece
quién reporta a quién.
Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el
que tenía hace unos 20 o 25 años. Pero aún debe ser considerado por los gerentes de la
actualidad.
Para comprender mejor este concepto se debe además hablar de:
Autoridad:
Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y
esperar que éstas sean cumplidas.
Unidad de mando:
Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una línea continua de
autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es
directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnología estos
conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes poseían.
d) Centralización Vs. Descentralización:
Centralización:
Es la concentración o reservación de autoridad, desarrollada de manera

sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la finalidad
de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y
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coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la

organización, dentro de su respectiva área de acción.
Descentralización:
Se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemática, de delegar a los

niveles más bajos de la organización todo el poder, desarrollando la que solo
puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero
lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.
e) Tramo de control:
Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera

eficaz y eficiente.
Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización

posee. A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos
aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los
trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y
la ayuda que se requieren.
f) Formalización:
Este término se refiere al grado en que los puestos de una organización se

encuentran estandarizados.
Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son
muchas, existen descripciones explícitas del puesto y los procedimientos que se realizan
están claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede poseer una
pequeña probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede
realizarse, cuándo y de qué manera.
4. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES :
a) Estructura simple:
La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, por

amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y por poco
nivel de formalización.
Se puede decir que la estructura simple no es complicada, es flexible, poco costosa y se

emplea sobre todo en negocios pequeños en los que el gerente y el dueño son la misma
persona.
La estructura simple es por lo tanto una organización plana, que posee pocos niveles
verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que tenga centralizada la autoridad de
tomar decisiones.
4
Un ejemplo de una organización con estructura simple, puede ser una tienda que se dedica a la
venta de calzado, que posee cuatro señoritas vendedoras y que tiene como propietario a la
misma persona que se desempeña como gerente.
b) Estructura Burocrática:
Se refiere a una estructura caracterizada por tareas operativas rutinarias, que se

logran por el empleo de la especialización, las normas y los reglamentos que se
encuentren altamente formalizados por las tareas que se agrupan en departamentos
funcionales.
La autoridad que se encuentre centralizada, los tramos de control muy reducidos y por una
toma de decisiones que siga con la cadena de mando.
c) Estructura matricial:
Llamada también “Sistema de mando múltiple”.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho, dos jefes; trabajan con dos cadenas
de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el segundo es una disposición horizontal

que combinan con el personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar
un equipo, proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al equipo. Asimismo esta organización tiene
ventajas las cuales permite a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos.
La organización matricial combina algunas características de los diseños de organización

funcional y por producto. Para mejorar la capacidad de procesamiento de información de
gerentes y empleados en una organización matricial los gerentes funcionales reportan a un
gerente matricial, la labor de éste consiste en coordinar actividades de los gerentes
funcionales y de producto. En lugar de rendir cuentas a gerentes de nivel superior por
separado, se reportan con un gerente matricial general, quien consolida e integra actividades.
5. NUEVOS TIPOS DE ESTRUCTURAS:

Desde los ochenta la alta gerencia se encuentra en una búsqueda constante de nuevas
alternativas de diseño, que puedan colaborar a que la organización en que se desempeñen,
compita con mayor eficacia. Entre ellos se pueden considerar:
a) Estructura de equipo:
Como se saben los equipos se han convertido en una realidad muy empleada actualmente por
las organizaciones.
La estructura de equipo, se refiere precisamente a este empleo de equipos como

herramienta principal para coordinar las actividades de trabajo.
La estructura de equipos origina que se eliminen las barrearas departamentales y que se
descentralice la toma de decisiones al nivel de equipo de trabajo, ademas exige que los
niveles de trabajo sean tanto generales como especializados.
5
b) Organización Virtual:
Se refiere a una pequeña organización central que contrata de manera externa una
gran parte de sus principales funciones comerciales o de negocios.
Una organización virtual se encuentra altamente centralizada, además en ella existe muy poca
o hasta ningún tipo de departamentalización. La organización virtual se opone a la burocracia,
debido a que esta última posee muchos niveles verticales de administración, en las que se
busca el control por medio de la propiedad.
c) Organización sin fronteras:
Se refiere a aquellas organizaciones que buscan eliminar con la cadena de mando,

posee además tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarquía se aplane, que se reduzcan a lo
más mínimo el estatus y el rango, de esta manera se evitaría la típica organización piramidal.
Los equipos interfuncionales, el empleo de la participación en la toma de decisiones y la
utilización de evaluaciones de desempeño en las que los compañeros y otros individuos que se
encuentren en un nivel superior o inferior al que se encuentra el empleado, evalúen su
desempeño.
6. ORGANIGRAMA:
a) Concepto de organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de

una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.
b) Objeto del organigrama:

Muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo
están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las
unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras
mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de
comunicación.
c) Finalidad del organigrama:

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones
básicas, Los organigramas:
 Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
 Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran
una dependencia o entidad.
 Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
6
 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples

relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y
control.
 Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.
 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
 Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la
compañía. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad
se le asigna a los mismos.
d) Contenido:
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son
sus principales contenidos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre
de la compañía y la actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).
e) Criterios para la preparación de los organigramas :

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo
de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados,
lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del último nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea

que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el
nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de

organización. Los colores excesivos y fuertes, líneas gruesas, etc., los hace confusos.
Los organigramas u organogramas si son departamentales; se usará el formato vertical en el

que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones,
que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará
adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas
horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos
que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos.
 El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será
una cifra de control.
 Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la
autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
 Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden
cada puesto.
7
La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeación de una

organización nueva. Representación de una organización existente.
Planeación de la organización: En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas

fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.
Fuentes de información: En el caso de una organización existente, las fuentes de información
pueden ser:
 Los archivos de la institución,
 Los empleados y funcionarios,
 Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
f) Elementos del organigrama:

Para el trazado de un organigrama, deberá tenerse en cuenta la utilización de los siguientes
elementos:
Las casillas:
Que representan las diversas unidades estructurales de la organización, Estas casillas serán
rectángulos horizontales. Las casillas en líneas punteadas indican estructuras previstas por
crear.
Las líneas continuas:

Que representan las relaciones directas de autoridad. Estas pueden ser verticales,
horizontales, oblicuas o curvas.
Líneas punteadas:
Que representan o implican que existe relación de coordinación entre unidades.
Las unidades pueden representar una o varias personas siempre que el organismo justifique su
número.
g) Signos convencionales:
Para llevar a cabo, la representación gráfica mediante el organigrama, es necesario utilizar
determinados signos convencionales que permitan su graficación y entre los cuales tenemos:
Las líneas de autoridad:

Que se representan por líneas rectas, que van en ángulos rectos, en plano horizontal o vertical.
8
Estas líneas salen de la parte media inferior del rectángulo superior, descendiendo a la parte
media superior del rectángulo inferior, que representa la unidad subordinada.
NIVEL SUPERIOR
NIVEL
SUBORDINADO
Las líneas de Asesoría:

Son las líneas laterales que tienen las siguientes características:
Cuando no existe dependencia, une a dos rectángulos por sus lados laterales en forma directa.
Cuando existe dependencia, la línea de autoridad lateral, sale de la línea de autoridad central
del nivel asesorado, la misma que parte del lugar más cercano a la unidad asesorada, para
unirse en el centro del lado lateral izquierdo de la unidad asesora.
UNIDAD ASESORA
Los puestos de asesoría (interna o externa) se ubican ala lado derecho del organigrama, las de
apoyo (unidades internas de la organización) al lado izquierdo.
Las líneas de relación:

Mediante ellas se muestran las relaciones funcionales o de “dependencia técnica” o “mando
especializado”, se representan por líneas oblicuas que salen de la parte media inferior, del
rectángulo de mayor nivel jerárquico y terminan en la parte media superior del rectángulo
inferior que representa a la estructura del grado inferior de dependencia.
9
Es preferible omitir en un organigrama, la representación de las relaciones funcionales, para

evitar confusión en la distinción de niveles.
Líneas de coordinación:
Son las que unen a las unidades comprendidas en el siguiente ejemplo:
Si la línea de coordinación cruza niveles de autoridad se dele representar así.
10
TERCERA UNIDAD
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
A. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
La comunicación es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el
comportamiento de las personas. La comunicación organizacional es el proceso mediante el
cual las personas intercambian información en una organización. Algunas comunicaciones
fluyen por la estructura -formal y la informal otras bajan o suben lo largo de niveles
jerárquicos, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal. En la
actualidad, la informática ha intensificado la comunicación en todas las direcciones.
La comunicación organizacional, como la interpersonal, no es perfecta, sino que se

transforma a lo largo del proceso, lo cual provoca que el destinatario casi siempre reciba un
mensaje diferente al enviado originalmente, pues la intención se transforma en el proceso
de comunicación. La comunicación organizacional casi siempre funciona como si los
mensajes y los significados entre la administración y las personas pasaran por un cuello de
botella.
Los canales de comunicación formal son los que fluyen dentro de la cadena de mando o
responsabilidad definida por la organización. Existen tres tipos de canales formales: las
comunicaciones descendentes, las ascendentes y las horizontales:
1. Las comunicaciones descendentes:

Son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados, es decir, de arriba hacia
abajo. Este tipo de comunicación vertical busca crear empatía y un clima de trabajo
unificado para buscar soluciones a los problemas de la organización. El administrador
puede comunicarse con niveles jerárquicos inferiores por medio de conversaciones,
reuniones, mensajes en publicaciones de la organización, correos electrónicos, llamadas
telefónicas, memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de políticas y
procedimientos. Las comunicaciones descendentes generalmente tratan los siguientes
asuntos:
a) Definición de objetivos y estrategias. La comunicación presenta directrices a los

niveles más bajos de la organización.
b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son indicaciones sobre cómo se debe

hacer el trabajo y cómo relacionarlo con otras actividades de la organización.
c) Prácticas y procedimientos. Son mensajes que definen políticas, reglas y

reglamentos.
d) Realimentación sobre el desempeño. Son mensajes que indican la evaluación sobre

el desempeño de una persona.
e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a motivar a las personas a adoptar los

valores culturales de la organización, asumir su misión y visión y a participar en
ceremonias especiales.
1
2. Las comunicaciones ascendentes:

Son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más altos de la jerarquía
organizacional. Hay cinco tipos de información ascendente:
a) Problemas y excepciones. Son mensajes que describen desviaciones o anomalías en

el desempeño rutinario y normal, y buscan llamar la atención de la directiva.
b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas para mejorar los procedimientos
relacionados con las tareas para aumentar la calidad y la eficiencia.
c) Informes de desempeño. Son mensajes que incluyen reportes periódicos que

informan a la administración acerca del desempeño de personas o unidades de la
organización.
d) Información contable y financiera. Son mensajes que se refieren a costos, pago de

cuentas, volumen de ventas, utilidades proyectadas, rendimiento sobre la inversión y
otros asuntos de interés para la administración.
3. Las comunicaciones horizontales:

Son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compañeros. Se
puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organización. Su propósito no es sólo
informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación. Existen tres
categorías de comunicación horizontal:
a) Solución de problemas intradepartamentales. Son los mensajes que intercambian

miembros de un mismo departamento sobre el cumplimiento de las tareas.
b) Coordinación interdepartamental. Son mensajes entre diferentes departamentos

para facilitar el cumplimiento da proyectos o tareas comunes.
c) Asesoría del staff para los departamentos de línea. Son mensajes de especialistas
del staff a los administradores de línea para ayudarles en sus actividades.
B. CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar,
deben mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo,
deben tratar de comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben
mejorar su capacidad para codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser
comprendidos, sino también en comprender a los otros. Existen algunas técnicas que
pueden mejorar la eficacia en estos dos puntos:
1. Acompañamiento. Consiste en verificar que el significado del mensaje fue captado

debidamente y parte del supuesto de que pudo haber sido mal interpretado por el
destinatario. Como el significado está en la mente del destinatario, el emisor debe
averiguar si es el mismo que intentó transmitir.
2. Realimentación. Es un elemento muy importante para la buena comunicación bilateral.

Implica la apertura de un canal para que el destinatario responda y para que el emisor
2
sepa si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta deseada. En la comunicación

frente a frente se puede dar una realimentación directa. No obstante, en la
comunicación de la directiva hacia abajo siempre se presentan inexactitudes debido a la
falta de oportunidades de realimentación suficiente. El envío de un memorando a todas
las personas no significa que haya habido comunicación, a menos que haya
realimentación de abajo hacia arriba. Toda organización saludable requiere de un buen
sistema de comunicación de los niveles inferiores a los superiores si quiere que el flujo
de información en sentido inverso tenga éxito. Los mecanismos de realimentación
implican mucho más que el acompañamiento de las comunicaciones.
3. Empatía. La forma de comunicación depende mucho de lo que uno sabe acerca del
destinatario. La empatía implica que la información debe estar más orientada hacia el
destinatario que hacia el emisor y exige que los comunicadores se pongan en el lugar de
los destinatarios para darse una idea de cómo será decodificado el mensaje. La empatía
es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos de vista y
sus emociones. También puede reducir muchas barreras para la comunicación; por ello
es necesario comprender el proceso de decodificación, a fin de prever cómo percibirá y
filtrará el mensaje la otra persona.
4. Repetición. La repetición o redundancia en la comunicación asegura que si un mensaje

no fue comprendido, habrá otros que lo transmitirán. Es un método de aprendizaje
ampliamente aceptado. Los empleados que son contratados por una empresa o los
estudiantes que ingresan a una universidad reciben la misma información básica de
diversas maneras. La información redundante, como la costumbre de tocar dos o más
veces a la puerta de alguien, busca garantizar la comunicación.
5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido identificado como una de las

principales barreras para la buena comunicación. La comunicación eficaz exige la
transmisión de conocimientos e información. Si el destinatario no comprende, no hay
comunicación. Los administradores deben codificar los mensajes con palabras, nombres
y símbolos que tengan significado para el destinatario.
6. Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicación, el administrador debe procurar

que le entiendan bien, pero también debe entender bien. Esto exige que escuche a las
personas, porque las alienta a expresar sus sentimientos, deseos y emociones. Sin
embargo, no basta con oír, sino que es necesario escuchar y comprender. Davis planteó
los "diez mandamientos del buen oyente":
1. Deje de hablar. 7. Domine su temperamento.

2. Póngase cómodo. 8. Vaya directo al asunto o a la
3. Demuestre que quiere oír. crítica.
4. Elimine posibles distracciones. 9. Pregunte.
5. Busque crear empatía. 10.Deje de hablar.
6. Sea paciente.
Dejar de hablar es el primero y el último mandamiento. Otro autor ofrece "cinco consejos
para escuchar":
3
1. Evite los juicios de valor. emociones.

2. Escuche toda la historia. 4. Reconsidere la posición del otro.
3. Reconozca los sentimientos y las 5. Pregunte con cuidado.
En resumen, la buena comunicación requiere ser entendido y entender.
7. Propiciar la confianza mutua. La comunicación funciona mejor cuando está basada en la

confianza recíproca entre administradores y subordinados. Un ambiente amigable y un
clima de confianza permiten un mejor acompañamiento y una mejor comprensión entre
los subordinados.
8. Crear oportunidades. Como las personas son bombardeadas intensamente por millares
de mensajes cada día, muchos de éstos ni siquiera son decodificados o recibidos.
Mientras los administradores están tratando de comunicarse con sus receptores, éstos
reciben otros mensajes. Cuando ocurren cambios importantes, muchas empresas
organizan retiros que permiten intercambiar ideas.
4
TEST DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1. Ficha técnica:
a) Nombre de la prueba: Test de Comunicación Organizacional
b) Autor: Portugal
c) Año: 2005
d) Objetivo: Evaluar la comunicación en sus tres niveles: ascendente, descendente y
horizontal.
e) Ámbito de aplicación: Adultos trabajadores.
f) Tipo de aplicación: Individual y Colectiva
g) Tiempo de aplicación: 10 – 15 minutos
h) Total de ítems: 15
2. Características del instrumento:

El instrumento contiene 15 enunciados, de los cuales los primeros cinco se encargan de
evaluar la comunicación ascendente, los siguientes cinco la comunicación descendente y los
últimos cinco enunciados miden la comunicación horizontal.
Este instrumento está conformado por tres niveles de comunicación, las cuales son:
• Comunicación ascendente (1, 2, 3, 4, 5) ítems • Comunicación descendente (6, 7, 8, 9, 10) ítems
• Comunicación horizontal (11, 12, 13, 14, 15) ítems
3. Administración del instrumento:

El instrumento puede ser aplicado de forma individual o colectiva, no existe un límite de
tiempo, pero si se observa que se excede los 15 minutos, se debe orientar al participante o
pedir al evaluado el motivo de retraso.
En primer lugar, se entrega el cuestionario, y se les da la siguiente consigna:

“A continuación encontrará enunciados relacionados con la comunicación organizacional.
Cada una tiene cinco opciones para responder. Lea cuidadosamente cada enunciado y
coloque el número correspondiente a cada respuesta, aquella que mejor se refleje en su
punto de vista al tema. Conteste todos los enunciados. No existen respuestas buenas o
malas.
Luego, se le detalla el significado de las cinco opciones, aunque debe de estar detallada
en la prueba, para que puedan comprenderla claramente.
5 = Siempre 3 = Algunas veces 1 = Nunca

4 = Frecuentemente 2 = Ocasionalmente
4. Descripción de la calificación
El puntaje máximo obtenido en este test será de 75. Los rangos son:
60 a 75 = Alto (Adecuada Comunicación Organizacional)

45 a 59 = Medio (Comunicación organizacional promedio)
01 a 44 = Bajo (Inadecuada Comunicación Organizacional)
Los rangos por áreas son:

20 a 25 = Alto (Adecuado)
15 a 19 = Medio
1 a 14 = Bajo
5
CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL (Portugal, 2005)

SEXO: EDAD: ESTADO CIVIL:
TIEMPO DE SERVICIO: AREA DE TRABAJO:
INSTRUCCIONES:
El presente cuestionario tiene una lista de preguntas, lea cuidadosamente cada una de ellas y
elija la respuesta que mejor convenga. Por favor solo dé una respuesta a cada pregunta y no
deje ninguna en blanco. Toda la información que se obtenga será manejada
confidencialmente. Gracias por su colaboración.
Marque la respuesta SEGÚN LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS

1 = Nunca 2 = Ocasionalmente 3 = Algunas veces 4 = Frecuentemente 5 = Siempre
N° PREGUNTA 1 2 3 4 5
1 ¿Se le brinda atención cuando va a comunicarse con su jefe?
¿Cree que los comentarios o sugerencias que le hace a sus superiores son tomados en
2
cuenta?
¿Sus superiores le brindan suficiente confianza y libertad para discutir problemas sobre el
3
trabajo?
¿Se les permite hacer retroalimentación (preguntar) acerca de la información que
4
recibieron?
5 ¿Tiene confianza con su jefe para poder hablar sobre problemas personales?
6 ¿Recibe información de su jefe sobre su desempeño?
7 ¿Recibe toda la información que necesita para poder realizar eficientemente su trabajo?
8 ¿Cree que su jefe utiliza un lenguaje sencillo cuando se dirige a usted?
9 ¿Las instrucciones que recibe de su jefe son claras?
10 ¿Su jefe le da la información de manera oportuna?
11 ¿Existe un clima de confianza entre compañeros?
¿Cree que hay integración y coordinación entre sus compañeros del mismo nivel para la
12
solución de tareas y problemas?
13 ¿Cree que la comunicación entre sus compañeros del mismo nivel es de manera abierta?
14 ¿Cree que se oculta cierta información entre compañeros del mismo nivel?
15 ¿El lenguaje que emplean sus compañeros del mismo nivel es claro
6
CUARTA UNIDAD
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
LA TEORÍA DE KURT LEWIN
Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo alemán que influyó de forma fundamental en el
desarrollo de esta ciencia durante la primera mitad del siglo XX. Como Wertheimer, Köhler y
Koffka, formó parte de la Escuela de la Gestalt, que trató de hallar de las leyes que determinan
la percepción humana y la tendencia de la mente a organizar los estímulos recibidos.
Kurt Lewin, uno de los principales miembros de la Escuela de la Gestalt, hizo grandes
aportaciones a la psicología social pero también a otras disciplinas, como la de las
organizaciones. Esto se debe a su concepción de las situaciones sociales como “campos de
fuerzas” donde diferentes factores operan y se confrontan, a sus investigaciones en torno a las
acciones sociales, a sus análisis sobre las dinámicas grupales o a su famosa ecuación para
predecir la conducta.
Otra de las aportaciones clave de este autor es su teoría sobre los tres estilos de liderazgo,
basada en los experimentos que llevó a cabo en el año 1939. Este fragmento de su obra tuvo un
gran impacto en otra rama de la psicología: la industrial, también llamada psicología del
trabajo o de las organizaciones, que analiza la conducta en el marco del mundo laboral.
Sin embargo, la teoría del liderazgo de Lewin no es útil sólo para analizar el contexto de las
organizaciones, sino que puede aplicarse a cualquier grupo humano con características
estructurales como la jerarquización o el intento de alcanzar uno o más objetivos. Por supuesto,
el entorno organizacional ha mostrado un particular interés por este tipo de teorías.
Los tres estilos de liderazgo

Las investigaciones de Lewin llevaron a este pionero a describir tres tipos distintos de liderazgo
en entornos de gestión organizacional: el autoritario, que tiene un carácter dictatorial, el
democrático, en que la toma de decisiones es colectiva, y el “laissez-faire”, en que la supervisión
que lleva a cabo el líder de las tareas que ejecutan sus subordinados es mínima.
Cada uno de estos estilos de liderazgo se relaciona con patrones conductuales, dinámicas de
interacción y un entorno socioemocional distinto. Los tres tipos de líder presentan sus propias
ventajas y desventajas, y no se puede decir que ninguno sea superior en todos los aspectos; no
obstante, Lewin afirmó que el democrático es el más efectivo de los tres.
1. Autoritario:
Los entornos de trabajo autoritarios se caracterizan por el hecho de que el líder monopoliza
la toma de decisiones. Es esta persona quien determina los roles de los subordinados, las
técnicas y métodos que deben seguir para completar sus tareas y las condiciones en que se
desarrolla el trabajo. Se trata de un estilo de liderazgo muy extendido en la mayor parte de
organizaciones.
A pesar de las connotaciones negativas de la palabra “autoritario”, Lewin insiste en que este
tipo de líder no siempre genera un entorno socioemocional desagradable; las críticas a los
empleados son habituales, pero también lo son las alabanzas. Los líderes autoritarios
también se caracterizan por participar poco en realización de las tareas laborales en sí
mismas.
Según las observaciones de Lewin, el liderazgo de estilo autoritario conlleva el riesgo de que
se produzca una “revolución” por parte de los subordinados. La probabilidad de que esto
suceda será mayor cuanto más marcado sea el carácter autoritario del líder.
2. Democrático:
El estilo democrático que describió Lewin es muy distinto al liderazgo de tipo autoritario. Los
líderes que siguen este patrón no toman las decisiones solos, sino que estas surgen como
resultado de un proceso de debate colectivo; en éste el líder actúa en un rol de experto que
aconseja a los subordinados, y por supuesto puede intervenir en la decisión final si es
necesario.
La mayoría de personas tienden a preferir el liderazgo de tipo democrático por encima del
autoritario y del “laissez-faire”, sobre todo cuando han tenido malas experiencias con uno de
estos estilos. Sin embargo, el liderazgo democrático conlleva cierto riesgo de que se produzca
una pérdida de eficiencia, especialmente en relación a la toma de decisiones colectiva.
3. Laissez-faire:
El concepto francés “laissez-faire” se podría traducir aproximadamente como “dejar hacer”,
“no intervencionismo” o “liberalismo”, siguiendo la terminología político-económica
utilizada por Lewin. Los líderes de este tipo dejan que los subordinados tomen sus propias
decisiones, aunque no necesariamente se responsabilizan de los resultados de estas.
En general se considera que este estilo de liderazgo es el menos eficaz de los tres puesto que
puede llevar a la falta de productividad y de consistencia; es mejor tener un líder activo. No
obstante, funciona muy bien cuando los subordinados son personas capaces y con un alto
nivel de motivación y además no existe una gran necesidad de comunicación entre los
trabajadores.
MANUAL- TEST DE ESTILOS DE LIDERAGO DE KURT LEWIN
El estudio que dio base para este instrumento fue el experimento psicosocial que explica de qué
manera es condicionado el comportamiento de los individuos según el estilo de liderazgo con el
que se les dirija. Fue realizado por un grupo de norteamericanos en 1939, y dirigido por Kurt
Lewin (profesor de la universidad de Berlín y de la universidad de Iowa).
Kurt Lewin, psicólogo alemán, se le conoce por ser el fundador de la psicología de la Gestalt y
por su destacada contribución al campo de la psicología social, con formulaciones tan
importantes como la teoría del campo (las variaciones individuales del comportamiento humano
con relación a la norma están condicionadas por la tensión entre las percepciones que el
individuo tiene de sí mismo y el ambiente psicológico en el que se sitúa).
RESULTADOS
Para determinar el estilo de liderazgo, rodee aquellas en las que ha marcado “A” de acuerdo y
mire en qué columna predominan los círculos y ese es su estilo predominante de liderazgo.
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
VEA CUÁL PREDOMINA Y EN QUÉ PROPORCIÓN
Autocrático. Estilo en el que líder toma decisiones sin consultar con los seguidores. Fue el que
provocó el mayor nivel de descontento en sus experimentos.
Democrático. Estilo en el que el líder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de
decisiones, aunque sea él quien al final toma la decisión.
Laissez-faire. Término tomado de la primera parte de una conocida frase francesa que puede
traducirse como: “dejar hacer-dejar pasar”, y que indica un tipo de liderazgo en el cual son los
seguidores los que toman sus propias decisiones con una mínima o ninguna participación de
líder, aunque a fin de cuentas éste sea el responsable por los resultados.
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTADO CIVIL: FECHA DE EVA.

EDAD: GENERO PUESTO.
ÁREA: TIEMPO EN LA EMPRESA
Lea los siguientes enunciados. Marque la “A” si está de acuerdo, y la “D” si está en desacuerdo.
1 Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A D
2 Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A D
Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El
3 A D
mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados.
4 Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A D
5 Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A D
6 Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados. A D
Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la
7 A D
disciplina.
8 Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A D
Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun problema, lo mejor
9 A D
es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A D
11 Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. A D
El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos
12 A D
y determinen la forma de llevarlos a cabo.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los
13 A D
trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un
14 subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a A D
votación.
Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en
15 A D
contacto con él.
16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A D
Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede
17 A D
hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
18 Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A D
Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste
19 A D
sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y
20 A D
dirección personal.
Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe
21 A D
pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
22 Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario. A D
Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude
23 A D
a preparar los objetivos.
Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al
24 A D
buen juicio de sus subordinados.
25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A D
26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A D
Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y
27 A D
detectar fácilmente las deficiencias
Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus
28 A D
subordinados.
Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una
29 A D
discusión amplia con los subordinados inmediatos.
30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. A D
No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas
31 A D
para comunicar las decisiones importantes.
Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el
32 A D
mando, a las asambleas.
El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y
33 A D
procedimientos que emplea su personal.
QUINTA UNIDAD
MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL
A. DIEZ MANERAS DE MOTIVAR A LOS TRABAJADORES - MODELO 1
1. Busque siempre nuevas actividades, aumente continuamente las responsabilidades y los

desafíos. Salga de la rutina.
2. Ofrezca oportunidades para lograr una mayor visibilidad. Plantee mejores horizontes a las
personas, ya sea en reuniones o en forma individual.
3. Invierta su tiempo en las personas y en el tiempo de ellas; no tenga prisa cuando converse o
intercambie ideas con otros. Deles tiempo para que desarrollen actividades con sus familias y
amigos. Ésta es una nueva manera de reconocer el desempeño.
4. Comparta información. Exponga siempre el estado de la empresa, el departamento o el proyecto.

Procure que las personas sientan que están involucradas y que se les valora.
5. Genere realimentación, salga de la rutina y pida sugerencias. Intercambie información y puntos

de vista sobre el desempeño de inmediato, no tres o seis meses después. Exponga las necesidades
de la empresa, del departamento y de las personas.
6. Convierta a los colaboradores en asociados, involúcrelos en las decisiones que les afectan.
Respete sus opiniones e ideas. Hágalos parte de la solución y no del problema.
7. Atribuya facultades a las personas, deje que hagan su trabajo de la manera que mejor les
parezca. Deles independencia y autonomía. Ofrézcales capacitación y desarrollo y deje que
decidan sobre sus actividades.
8. Celebre los éxitos de individuos y grupos y se ganará su lealtad. Una pizza o un sandwich son un
mejor festejo que una simple felicitación.
9. Ofrezca un horario flexible. No todo el trabajo se debe hacer dentro del horario normal ni en la
empresa. Encuentre la manera de flexibilizar la hora de entrada o de salida y lo que se puede
hacer en casa. Permita que las personas decidan si trabajan en casa o en la oficina.
10.Aumente las posibilidades de empleo. En la actualidad es imposible ofrecer a las personas

segundad en el empleo, pero se pueden aumentar sus posibilidades de encontrar trabajo por
medio de una capacitación continua que mantenga actualizadas sus habilidades y capacidades.
Vea el compromiso con el desarrollo personal como
B. DIEZ MANERAS DE MOTIVAR A LOS TRABAJADORES - MODELO 2
1. Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...
2. Participación en las decisiones

Facilite a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y respételas.
1
3. Involucración en los resultados

Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la
compañía.
4. Sentido de pertenencia al grupo

Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando
tarjetas de visita.
5. Ayude a crecer
Proporcione formación. Potencie habilidades.
6. Feed-Back
Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos que
pueden mejorarse.
7. Escúchelos
Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les preocupe. Comer
juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...
8. Agradecimiento
Agradezca sinceramente los esfuerzos. Una simple nota con un ¡Gracias! manuscrito encima de su
mesa puede ser suficiente.
9. Premie la excelencia Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeño

extraordinario.
10.Celebre los éxitos

La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito
2
MOTIVACION INTRINSECA EXTRINSECA
1. FICHA TECNICA.
Nombre del : Cuestionario de Motivación Laboral Intrínseca y Extrínseca. (CML) 2020
Cuestionario
Nombre del Autor : Dr. Luis Torres Arce
Particularidad : Instrumento de exploración Psicológico.
Objetivo : Evaluar el tipo y determinar niveles de motivación laboral de trabajadores.
Estructuración : La prueba tiene 8 factores, (04 Factores Motivación Intrínseca, 04 Factores
Motivación Extrínseca)
2. VALIDACIÓN POR JUECES

El instrumento tuvo una validación de contenido realizada por 3 jueces expertos en el área
organizacional; quienes revisaron de manera detallada cada uno de los ítems, llenando un
formato en el cual acreditan que el instrumento puede ser utilizado para la investigación
Adicionalmente; con los resultados obtenidos de la validación de contenido; se realizó la prueba V
de Aiken obteniendo un coeficiente mayor a 0.8 los ítems que no pasaron el valor estadístico
requerido fueron eliminados, teniendo como resultado final 34 ítems válidos, que pueden ser
utilizados para la investigación.
3. ADMINISTRACIÓN:
El cuestionario de motivación laboral intrínseca y extrínseca, se administra de forma individual y
colectivamente, consta de 34 ítems Su aplicación es sencilla y rápida, y el tiempo promedio que
toma la realización del cuestionario es de 10 a 15 minutos. Está diseñado en escala tipo Lickert,
aplicable a trabajadores de 18 años en adelante.
4. DESCRIPCION DEL CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN INTRINSECA Y EXTRINSECA:

El cuestionario consta de 34 ítems y se obtiene información sobre la motivación intrínseca y
extrínseca, para cada tipo de motivación se determinó 04 factores los cuales se determinaron de
acuerdo con la teoría de los “Dos factores de Herzberg”: Según Herzberg, la motivación de las
personas para el trabajo depende de dos factores íntimamente relacionados:
a) Los factores higiénicos: (Extrínsecos) son las condiciones de trabajo que rodean a la persona.
Incluyen las instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones físicas, el salario y las
prestaciones sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las
relaciones entre la dirección y los colaboradores, los reglamentos internos, las oportunidades
de crecimiento, la relación con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo.
b) Los factores motivacionales: (Intrínsecos) se refieren al perfil del puesto y a las actividades
relacionadas con él. Producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles
de excelencia. Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan sustancialmente la
satisfacción de las personas y cuando son precarios acaban con ella. Los factores
motivacionales son las condiciones internas del individuo que conducen a sentimientos de
satisfacción y realización personales. Están relacionados con las necesidades secundarias.
3
5. FACTORES DEL CUESTIONARIO (CML)

Tipos Factores
Motivación Extrínseca
I Salario y Beneficios Sociales.
II Políticas y Dirección.
III Condiciones Físicas y Ambientales.
IV Oportunidades de Crecimiento.
Motivación Intrínseca
V Desarrollo Profesional.
VI Satisfacción Personal.
VII Autorrealización.
VIII Responsabilidad por el Trabajo.
6. DESCRIPCION DE LOS FACTORES DE MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA:

a) Factor I: Salario y beneficios Sociales (1, 9, 15, 20, 24)
Considerado como motivador a partir que el trabajador percibe recibir un pago justo,
oportuno y suficiente en correspondencia con su desempeño y lo y lo que entrega al trabajo,
los mismos que
contribuyen a la satisfacción de sus necesidades básicas.
Ítems
• ¿La remuneración que recibe usted responde al trabajo realizado?
• ¿Cree Ud. que existe justicia en el pago de remuneraciones para todos los trabajadores de la
institución?
• ¿Mi salario lo recibo en la fecha acordada según mi contrato de trabajo?
• ¿Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales?
• ¿Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley?
b) Factor II: Políticas y Dirección (2, 10, 21, 25, 28, 32)
Constituye la filosofía, valores, normas, responsabilidades, correspondencia jerárquica, que
generan identidad empresarial y que rigen el comportamiento de los trabajadores que deben
motivar y ser divulgadas en cada uno de los niveles, asimismo, deben ser acatadas por la
totalidad de sus integrantes.
Ítems
• ¿Me gusta tener un jefe que esté pendiente de mi trabajo para que reconozca mis logros?
• ¿Creo que mi jefe tiene buenas relaciones laborales conmigo?
• ¿Estoy claro de quien dirige mi trabajo?
• ¿Recibo un trato justo en mi trabajo?
• ¿Considera que su institución debería dar incentivos y/o reconocimientos a su personal en base a los
méritos alcanzados?
• ¿No me gusta trabajar donde hay normas muy estrictas y rigurosas?
c) Factor III: Condiciones Físicas Y Ambientales (3, 11)

Las condiciones físicas y ambientales del trabajo son las circunstancias en las que el empleado
se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización, los recursos que le son
proporcionados que pueden motivar al desempeño de sus funciones.
Ítems
• ¿Las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en la forma que desempeña su trabajo?
• ¿Considera que los equipos y recursos materiales que emplea para su trabajo es apropiado?
4
d) Factor IV: Oportunidades de Crecimiento (4, 16, 26, 29)

Son las oportunidades laborales que se encuentran ligadas a diferentes factores que
contribuyen a plantear el desarrollo laboral de cada trabajador, cambio en las condiciones de
trabajo, las relaciones y actitudes entre los miembros de la organización y su entorno.
Ítems
• ¿Me gustaría alcanzar un cargo o puesto de mayor categoría?
• ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento económico?
• ¿Soy reconocido por mi familia y amigos por la labor que realizo?
• ¿Prefiero trabajar con otras personas que trabajar a solas?
7. DESCRIPCION DE LOS FACTORES DE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA:

a) Factor V: Desarrollo Profesional (5, 12, 17, 22)
Se refiere a la motivación intrínseca del trabajador, condicionado por la satisfacción del trabajo
que realiza en correspondencia con su vocación y capacidades personales lo que hace que
brinde dinamismo, energía y anhelos de alcanzar un mayor desarrollo personal y profesional.
Ítems
• ¿El trabajo que realizo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional?
• ¿Cree que usted podría hacer mejor su trabajo que como lo hace actualmente?
• ¿Trabajo para buscar la oportunidad de escalar profesionalmente?
• ¿Me siento satisfecho del trabajo que realizo, aunque no tenga la mejor paga?
b) Factor VI: Satisfacción Personal (6, 13, 22)

La satisfacción, es el valor de sentirse bien en medio de alguna situación, y por alguna razón, el
valor de la satisfacción está presente cuando hemos logrado algo, o cuando algo bueno ocurre
a nuestro alrededor.
Ítems
• ¿Busco mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo porque esto me hace sentir bien?
• ¿Creo que mi trabajo es importante para las personas que hacen uso del servicio que prestó?
• ¿Me siento satisfecho del trabajo que realizo, aunque no tenga la mejor paga?
c) Factor VII: Autorrealización (7, 14, 18, 23, 27, 30, 31, 33, 34)
Se trata de buscar llegar a un culmen de logros y desempeños, tal que nos haga sentir que
estamos siendo quienes sabemos que podemos ser. Se trata de lograr nuestro máximo
potencial y desarrollar al máximo nuestras habilidades, capacidades o talentos para hacer, ser
y tener lo que siempre hemos querido.
Ítems
• ¿Solo trabajo en aquello que me ofrezca la oportunidad de adquirir nuevas habilidades?
• ¿Creo que mi trabajo actual es interesante?
• ¿Me siento con ánimos y energía para realizar adecuadamente mi trabajo?
• ¿Considero que los trabajos que desempeño están de acuerdo con mis capacidades?
• ¿Me gusta tener nuevos retos profesiones?
• ¿Lo que busco en el trabajo es divertirme y disfrutar de lo que hago?
• ¿Quiero ser mejor en el trabajo que todos los demás?
• ¿Solo busco el trabajo donde pueda demostrar mis habilidades?
• ¿Para mí es importante hacer lo que me gusta cuando trabajo, aunque no se me pague lo justo?
d) Factor VIII: Responsabilidad por el Trabajo (8, 19)

Importancia e impacto que produce la contribución dada por el trabajador hacia la empresa y
demás implicados como mero interés de aportar sin esperar nada a cambio y que motiva al
desempeño.
5
Ítems
• ¿Para mí es de vital importancia poder ayudar a otras personas en el trabajo?
• ¿Me molesta el conformismo de los demás?
8. CATEGORÍAS DIAGNÓSTICAS CML

El nivel de motivación para los 08 factores que evalúa el cuestionario está determinado en 05
niveles, para obtener el nivel de motivación se considerará la puntuación bruta en cada factor de
acuerdo a la siguiente escala:
MOTIVACION EXTRINSECA MOTIVACION INTRINSECA

MOTIVACION FACTOR FACTOR FACTOR FACTOR TOTAL FACTOR FACTOR FACTOR FACTOR TOTAL TOTAL
LABORAL I II III IV MOT. EXT V VI VII VIII MOT. INT
MUY ALTA 21 a 25 25 a 30 9 a 10 17 a 20 72 a 85 17 a 20 13 a 15 37 a 45 9 a 10 76 a 90 148 a 175
ALTA 16 a 20 19 a 24 7 a 8 13 a 16 55 a 68 13 a 16 10 a 12 28 a 36 7 a 8 58 a 72 113 a 140
REGULAR 11 a 15 13 a 18 5 a 6 9 a 12 38 a 51 9 a 12 7 a 9 19 a 27 5 a 6 40 a 54 78 a 105
BAJA 6 a 10 7 a 12 3 a 4 5 a 8 21 a 34 5 a 8 4 a 6 10 a 18 3 a 4 22 a 36 43 a 70
MUY BAJA 5 6 2 4 17 4 3 9 2 18 35
Clasificación de los resultados de Motivación:
Muy Alta: El trabajador se siente muy a gusto en su ambiente de trabajo y le produce mucha
satisfacción las actividades que ejecuta, sintiéndose altamente realizados
Alta: El trabajador se siente a gusto en su ambiente de trabajo y le produce satisfacción las
actividades que ejecuta, sintiéndose realizado.
Regular: El trabajador algunas veces se siente a gusto en su ambiente de trabajo, sintiendo por
momentos satisfacción en las actividades que realiza. Sintiéndose en algunas ocasiones realizado
Baja: El trabajador casi nunca se siente a gusto en su ambiente de trabajo, sintiendo por momentos
insatisfacción en las actividades que ejecuta. Sintiéndose muy pocas veces realizado.
Muy baja: No se siente a gusto en su ambiente de trabajo y siente insatisfacción con las actividades
que ejecuta. No sintiéndose realizado. Los puntajes se asignan de la siguiente manera:
Nunca : 1 punto
Casi Nunca : 2 puntos
Algunas veces : 3 puntos
Casi siempre : 4 puntos
Siempre : 5 puntos

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO

CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL 2020

Dr. Luis Torres Arce

En la actualidad la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa es generalmente aceptada

2. CONCEPTOS Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIA

Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,

Fritz Steele (1975) define la consultoría como sigue:

Peter Block (1971) sugiere incluso que:

En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se

Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983),

Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement

3. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL (sus etapas generalmente aceptadas)

En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de

4. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

1.- INICIACIÓN (preparación inicial) 2.- DIAGNÓSTICO

3.- PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (plan 4.- APLICACIÓN (implementación)

a) PRIMER ETAPA, INICIACIÓN: Preparación Inicial

En resumen, lo que se debe lograr en esta etapa:

Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

b) SEGUNDA ETAPA, DIAGNÓSTICO:

El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad

El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio

El marco temporal es también importante.

El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de

Direcciones posibles de las medidas futuras. El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo

En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:

Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de

c) TERCERA ETAPA, PLAN DE ACCIÓN:

a. Acciones directas: por lo general tienen las siguientes características.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

Acciones tales como:

Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el

La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Qué

 El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente.

d) CUARTA ETAPA, APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y

Por ejemplo, si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado,

En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas

e) QUINTA ETAPA, TERMINACIÓN, Evaluación y Ajustes

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de

Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus

Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación expresa de

En la presente unidad conoceremos los diferentes tipos de estructura de las organizaciones,

 Distribución formal de puestos en una organización Robbins Coulter 2010

 Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas

a) División del Trabajo:

Este término es empleado para describir el nivel en que se encuentran divididas

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

 Listar todas las funciones de la empresa.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización

Por clientes: VENTAS

Por Proceso o Equipo:

Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la

Para comprender mejor este concepto se debe además hablar de:

d) Centralización Vs. Descentralización:

Es la concentración o reservación de autoridad, desarrollada de manera

coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la

Se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemática, de delegar a los

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera

Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización

Este término se refiere al grado en que los puestos de una organización se