Investigación MSC10

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE LA
ORDEN PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE NALSANI S.A.S. 1
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS

RELACIONES CON EL CLIENTE Y CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE
LA ORDEN PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA EN
LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE NALSANI S.A.S.
NOMBRE DE LOS ESTUDIANTES:
NELSON LEONARDO ARIAS VALENCIA
JAVIER LEONARDO NAVARRO MOLANO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA
BOGOTÁ, D.C. 2019

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS

RELACIONES CON EL CLIENTE Y CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE LA
ORDEN PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA EN LOS
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE NALSANI S.A.S.
NELSON LEONARDO ARIAS VALENCIA
JAVIER LEONARDO NAVARRO MOLANO
Documento como prerrequisito para optar al título de Magister en Gestión de Redes

de Valor y Logística
DIRECTOR: M.Sc SAMIR MEDINA R.
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA
BOGOTÁ, D.C. 2019

Nota de Aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Presidente del Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
Bogotá, _______________ de 2019

Dedicatoria
A las personas que alrededor del mundo aman y viven de la logística que, con
su esfuerzo permanente, buscan que los bienes y servicios lleguen a quienes los
necesitan, cumpliendo la promesa de la red de valor de la que hacen parte.
A nuestras familias, sin cuyo apoyo este trabajo no habría sido posible.
Reconocimientos
A los profesores de la Maestría en Gestión de Redes de Valor y Logística y

en general a la comunidad académica de la Universidad Piloto de Colombia,
quienes fueron generosos al transmitirnos su conocimiento y brindarnos su
calidad humana como un ejemplo a seguir.
Tabla de Contenido
Resumen .......................................................................................................12
Palabras Claves .................................................................................................12
Abstract .......................................................................................................13
Key Words .......................................................................................................13
Introducción .......................................................................................................14
1. Planteamiento del Problema ..........................................................................15
1.1. Contexto..................................................................................................... 15
1.2.Problema..................................................................................................... 17
2. Justificación ...................................................................................................22
3.Pregunta de Investigación ..............................................................................22
4.Objetivos 23
4.1. Objetivo General ........................................................................................ 23
4.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 23
5.Planteamiento de la Metodología ....................................................................24
5.1. Tipo de investigación y método ............................................................... 24
5.2. Método .................................................................................................... 24
5.3. Variables ................................................................................................. 24
5.4. Población ................................................................................................... 24
5.5. Marco Muestral .......................................................................................... 24
5.6. Muestra ...................................................................................................... 25
5.7. Fuentes de Información ............................................................................. 25
5.8. Técnicas de recolección de la información ................................................ 26
5.10. Estructura de Descomposición del Trabajo del proyecto- Work Break

Down Estructure (EDT-WBS)............................................................................ 27
5.11. Resultados Esperados ......................................................................... 28
5.11.1. Impacto de la investigación. ............................................................. 28
5.11.2. Presupuesto. ......................................................................................... 29
5.11.3. Cronograma. ......................................................................................... 31
6.Estado del Arte ...............................................................................................32
7.Marco Teórico .................................................................................................32
7.1. Procesos Estratégicos de Supply Chain Management .............................. 32
7.2. Sistemas de Información ......................................................................... 33
7.3. Sistemas de Información Logísticos ........................................................ 33
7.4. Administración de las Relaciones con los Clientes ................................. 34
7.5. Cumplimiento de la Orden ...................................................................... 35
8.Alcance y Limitaciones ...................................................................................36
8.1. Alcances .................................................................................................... 36
8.2. Limitaciones ............................................................................................... 37
9.Ejecución del Proyecto ...................................................................................37
9.1. Resultados Obtenidos ............................................................................... 37
9.1.1. Diagnóstico de la situación actual. ....................................................... 37
10.Conclusiones ................................................................................................48
11.Recomendaciones ........................................................................................50
12.Referencias ...................................................................................................53
13.Anexos .......................................................................................................60
Anexo 1. Caracterización de estudios realizados sobre sistemas de información

logística, administración de las relaciones con los clientes y los proveedores. .60
Anexo 2. Variables o Categorías de Análisis .....................................................65
Anexo 3. -Ficha técnica Encuesta De Percepción Y Satisfacción En El Manejo

De La Información Logística De Nalsani S.A.S ..................................................67
Anexo 4. Análisis Estratégico.............................................................................70
Análisis DOFA....................................................................................................70
Metodología para uso del “método DOFA” ....................................................... 70
Preparación de la Matriz DOFA ........................................................................ 71
Matriz DOFA ..................................................................................................... 74
Análisis de Redes de Valor (Value Network Analysis /VNA) ............................. 75
Anexo 5. Diagramas ..........................................................................................81
Diagrama de Stakeholders ............................................................................... 81
Diagrama de Alcance ........................................................................................ 82
Diagrama de Brechas ....................................................................................... 84
Anexo 6. Propuesta De Mejora ..........................................................................86
Aplicación de prueba piloto, implementando plan de capacitación y política de

rotación de personal en CEDIS......................................................................... 89
Anexo 7. Medición de los parámetros actuales..................................................91
Anexo 8. Ficha técnica Aplicación de prueba piloto, implementando plan de

capacitación y política de rotación de personal en CEDIS .................................94
Anexo 9. Resultados de la aplicación de la prueba piloto ..................................97

Lista de Figuras
Figura 1 Nivel de producto movilizado por CEDI .......................................... 17

Figura 2 Representación gráfica de la matriz de incidencias ........................ 18
Figura 3. Muestra en red o bola de nieve en el nivel operativo, medio y
ejecutivo ............................................................................................................ 25
Figura 4. EDT-WBS del Proyecto ................................................................. 27
Figura 5. Procesos Estratégicos de Supply Chain Management .................. 33
Figura 6.Administración de las relaciones con el cliente. Subprocesos
estratégicos, operacionales e interfaces con otros procesos ............................ 35
Figura 7. Order Fullfilment: Subprocesos estratégicos, operacionales e
interfaces con otros procesos ........................................................................... 36
Figura 8. Diagrama de Red Value Net Analysis (VNA) ................................. 78
Figura 9. Distribución de relaciones tangibles e intangibles ......................... 80
Figura 10.Diagrama de Stakeholders ........................................................... 81
Figura 11. Diagrama de alcance proyecto de integración de los procesos de
Administración de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship
Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment)
para mejorar el flujo de información logística en los Centros de Distribución de
NALSANI S.A.S. ............................................................................................... 83
Figura 12. Diagrama de brechas proyecto de integración de los procesos de
Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment)
para mejorar el flujo de información logística en los Centros de Distribución de
NALSANI S.A.S. ............................................................................................... 85
Lista de Tablas
Tabla 1. Participación porcentual por la línea de negocio y segmentación de

línea .................................................................................................................. 16
Tabla 2, Incidencias del problema estudiado. ............................................... 18
Tabla 3. Incidencias: Posibles causas del problema .................................... 19
Tabla 4. Incidencias: problemas críticos ....................................................... 20
Tabla 5. Incidencias: Posibles efectos. ......................................................... 21
Tabla 6. Metodología propuesta por los autores .......................................... 26
Tabla 7. Tabla de Presupuesto por Fases y Entregables ............................. 29
Tabla 8. Presupuesto del Proyecto Discriminado por rubros de gasto. ........ 30
Tabla 9.Cronograma por fases y entregables de la investigación ................ 31
Tabla 10.Competitividad en integración de Red de Valor (SC) de la empresa
Nalsani S.A. ...................................................................................................... 38
Tabla 11. Integración con los clientes........................................................... 38
Tabla 12. Integración Interna ........................................................................ 39
Tabla 13. Integración con los proveedores ................................................... 40
Tabla 14. Integración de la tecnología y la planeación ................................. 40
Tabla 15. Medida del nivel de Integración .................................................... 41
Tabla 16. Integración de las relaciones ........................................................ 42
Tabla 17.Competitividad en logística de la empresa Nalsani S.A.S ............. 42
Tabla 18. Posicionamiento ........................................................................... 42
Tabla 19. Integración .................................................................................... 43
Tabla 20. Agilidad ......................................................................................... 44
Tabla 21. Medida del desempeño Logístico ................................................. 44
Tabla 22. Competitividad en integración de la Red de Valor ........................ 45
Tabla 23. Competitividad en Logística .......................................................... 46
Tabla 24. Competitividad para mejora continua ........................................... 46
Tabla 25.Competitividad En Logística .......................................................... 47
Tabla 26. Variables o Categorías de Análisis ............................................... 65
Tabla 27. Matriz DOFA ................................................................................. 75
Tabla 28. Criterios a mejorar y ámbito de mejora, según cruce entre

diagrama de alcance y diagrama de Stakeholders ........................................... 86
Resumen
En este documento se presenta un diagnóstico de la integración de dos de los

procesos estratégicos de la gestión de redes de valor: La Administración de las
Relaciones con el cliente y el Cumplimiento en la Entrega de la Orden, en la
empresa NALSANI S.A.S. identificando las principales causas y posibles efectos
en la operación de la red de valor, así mismo se presenta una propuesta de
oportunidad de mejora e implementación de mejores prácticas en los procesos
antes mencionados. El objetivo general de la investigación es integrar estos dos
procesos estratégicos de la gestión de las redes de valor para mejorar el flujo de
información logística en los Centros de Distribución de NALSANI S.A.S. El
desarrollo de esta investigación busca, como primera medida, concientizar a los
colaboradores de la operación de NALSANI S.A.S. de la importancia de la
Integración de los procesos de Administración de las Relaciones con el cliente y
el Cumplimiento en la Entrega de la Orden para mejorar el flujo de información
en la operación. Por otra parte, busca detectar las necesidades reales de acción
y flujo de información a la hora de dar solución a un requerimiento sin importar el
origen de este. Como impacto indirecto se espera introducir la cultura de
pensamiento sistémico con la divulgación de los ocho procesos estratégicos de
Supply Chain Management al interior de NALSANI S.A.S, aportando
herramientas básicas para la solución de problemas y/o requerimientos tanto de
los clientes internos como externos, contribuyendo así a crear un ambiente
favorable para el desarrollo de nuevas iniciativas que generen valor en la red
logística de la organización.
Palabras Claves
Redes logísticas, Redes de Valor, Flujo de Información, Pensamiento

Sistémico.
Abstract
This document presents a diagnosis of the integration of supply chain

management processes: Management of Customer Relations and Order
Fulfilment, in the company NALSANI S.A.S. Identify the main causes and possible
effects on the operation of the supply chain, as well as present a proposal for
improvement opportunities and the implementation of best practices in the
aforementioned processes. The general objective of the research is to integrate
these two strategic processes of the supply chain management to improve the
flow of logistics information in the Distribution Centers of NALSANI S.A.S. The
development of this research seeks, as a first step, to raise awareness among
employees of the operation of NALSANI S.A.S. of the importance of the
integration of the processes of Management of the Relations with the Client and
the Order Fulfilment to improve the flow of information in the operation. On the
other hand, it looks for the real needs of action and the flow of information when
it comes to giving a solution to a requirement regardless of its origin. How to
indirectly influence the expectation of the systemic thinking culture with the
disclosure of the eight strategic processes of supply chain management within
NALSANI SAS, providing the basic tools for the solution of problems and / or
needs both internal and external customers, contributing to create a favorable
environment for the development of new initiatives that generate value in the
logistics network of the organization.
Key Words
Logistics networks, Supply Chains, Information Flow, and Systemic Thinking.

Introducción
En la actualidad hablar de logística y sus diferentes procesos cobra relevancia

en las compañías con miras a la globalización, anteriormente poco se escuchaba
de ello, pero cada vez toma más importancia en las organizaciones los diferentes
modelos de negocio y la forma de relacionarse entre sí con los integrantes de la
red de valor. Se ha visto como al pasar el tiempo el término “logística” toma valor
independiente para generar cambios estructurales (tanto de forma como de
fondo) en una cadena de suministro, una red de valor o una red colaborativa,
desde la academia o la investigación como modelo científico
En el transcurrir de los últimos años los conocimientos sobre logística han

experimentado un enorme desarrollo que ha dado una formulación de diferentes
teorías en logística comúnmente aceptada por todas las organizaciones
empresariales. (ILPES-CEPAL, s.f.). Estas teorías sobre la logística, como
ciencia, como industria, o como academia y su amplia aplicación en el desarrollo
operacional de los diversos procesos estructurales de las empresas como un
sistema interactivo, es lo que se pretende proponer en el presente documento.
En la presente investigación se realizará un diagnostico actual de la

integración de los procesos de Administración de las Relaciones con el cliente
(Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden
(Orden Fullfilment) en la empresa NALSANI S.A.S. identificando las principales
causas y posibles efectos en la operación de la red de valor, así mismo se
presentará una propuesta de oportunidad de mejora e implementación de
mejores prácticas en los procesos antes mencionados.
1. Planteamiento del Problema
1.1. Contexto
El desempeño logístico es un factor fundamental para la competitividad de los

países, el cual comprende un conjunto de actividades que permiten optimizar los
tiempos y costos de producción, almacenamiento y distribución hasta que el
producto es recibido al consumidor. Uno de los indicadores más representativos
que mide este desempeño, es el costo logístico, el cual para la región
Latinoamericana no es muy favorable, alcanzando un promedio de 14,7%
mientras que en EE. UU. representa 8,7% de las ventas y en Europa representa
el 11,9% (Crespo, 2016).
Durante los últimos años según el Índice de Desempeño Logístico del Banco
Mundial (CNC, 2016), Colombia no avanza en materia logística, y cede espacio
en el ranking de la región, pasando de la puntuación 2.64 a la 2.61 entre los años
2014 y 2016. Además de los temas de infraestructura, el bajo desempeño
logístico obedece a factores como la eficiencia de las aduanas, la baja capacidad
de los envíos para llegar a su destino a tiempo, la falta de seguimiento, así como
la localización de las mercancías y la calidad de los servicios logísticos.
Si bien estos aspectos se vienen trabajando desde un ámbito gubernamental

y a través de los diferentes gremios asociados con la logística, para las empresas
se hace necesario tomar medidas rápidas y efectivas, permitiendo minimizar el
impacto de variables que pueden ser externas. Es allí donde la red logística juega
un papel fundamental y decisivo, ya que mediante la implementación de
estrategias que involucren herramientas tecnológicas, las organizaciones pueden
elevar sus niveles de productividad, que son trasladados al cliente, generando
una mejora en la percepción del servicio.
En el caso de la empresa NALSANI S.A.S. para quien se desarrollará este

trabajo investigativo, las operaciones se manejan por la línea de portafolio y
segmentación de línea, tal como se puede observar en el Tabla No. 1.

Participación porcentual por la línea de negocio y segmentación de línea:
Tabla 1. Participación porcentual por la línea de negocio y segmentación de línea
LINEA DE NEGOCIO PARTICIPACION SUBLINEA PARTICIPACION

MORRALES 40%
MALETAS 18%
MULTIUSOS 12%
LONA 75% LONCHERAS 9%
SHOPPING 8%
BILLETERAS 8%
TULA 5%
PANTALON 27%
CHAQUETA 20%
CHALECO 18%
ROPA 15%
CAMISETA 18%
TOP 12%
CAMISA 5%
OTROS 44%
ACCESORIOS 10% COMPLEMENTOS 38%
GORRAS 18%
Fuente: Portafolio T181 NALSANI S.A.S.
Se puede ver que la línea Lona es el componente más grande dentro del
portafolio. En la tabla 1 se evidencian los productos más sensibles de la red
logística, pues cada operación cuenta con las tres líneas expuestas: Lona, Ropa
y Accesorios y se debe ver como un conjunto y no por focos aislados.
En la figura número 1 se muestra el volumen de producto terminado que se

moviliza por centro de distribución (CEDI).
Figura 1 Nivel de producto movilizado por CEDI
Fuente: Informe de Facturación internacional T181 NALSANI S.A.S.
1.2. Problema
El problema que se abordará en el presente trabajo es la fragmentación de los

datos por desconocimiento de los procesos de Administración de las Relaciones
con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la
Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) en los tres Centros de Distribución de
NALSANI S.A.S.: Planta de Producción, CEDI Zona Franca y CEDI TITAN.
Para evidenciar este problema se efectuaron entrevistas a los miembros de

los Centros de Distribución de NALSANI S.A.S aplicando una muestra no
probabilística por conveniencia. Las entrevistas fueron de tipo estructurado, a
partir de un cuestionario elaborado por el equipo de investigación que preparó
este trabajo, y validadas por profesionales y los líderes logísticos de los CEDI de
NALSANI S.A.S. En dichas entrevistas se evidencia que el manejo de la
información de las operaciones logísticas como almacenamiento, transformación,
transporte, y retorno; representa una falencia para los entrevistados al momento
de responder a las necesidades de los clientes internos y externos ya que esta
información se maneja concentradamente por procesos separados dependiendo

la necesidad de los usuarios.
Con base en las mencionadas entrevistas, se efectúo un análisis de problemas

y búsqueda de posibles soluciones por medio del método del “Árbol de
problemas” (ILPES-CEPAL, s.f.), donde se definen 9 diferentes incidencias para
evaluar las posibles causas, efectos y problema raíz, lo cual se pone de evidencia
en la Tabla 2. Incidencia del problema estudiado:
Tabla 2, Incidencias del problema estudiado.
INCIDENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ACTIVOS
1 Mal Manejo de información 0 0 0 0 0 0 3 3 3 9
2 Desconocimiento de Producto 3 0 3 0 0 1 2 3 3 15
3 Desconocimiento de Proceso 3 1 0 0 0 1 2 2 3 12
4 Alta Rotación de Personal por turnos 3 1 2 0 0 1 3 1 3 14
5 Alta Rotación de Personal por temporada 1 2 2 0 0 1 1 1 1 9
6 Bajo nivel de Capacitación de Personal 3 3 3 0 0 0 3 3 3 18
7 Retraso en respuesta al cliente 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
8 Devoluciones 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3
9 Retraso en procesos internos 1 1 0 0 0 0 3 2 0 7
PASIVOS 14 8 10 0 0 4 18 16 19
Fuente: Propia de los autores, aplicación método árbol del problema.
Figura 2 Representación gráfica de la matriz de incidencias
Fuente: Propia de los autores
A partir de la definición de incidencias, se realizó la anterior matriz para

identificar las posibles causas de los problemas y los efectos que estos generan,
se realiza una valoración numérica donde se define que incidencias tienen

relación para ubicarlas en los siguientes cuadrantes, lo cual se puede visualizar
en la figura No. 2
Después de analizar la relación entre incidencias, se identificaron las posibles

causas, expuestas en la tabla 3. Incidencias: Posibles causas del problema:
Tabla 3. Incidencias: Posibles causas del problema
INCIDENCIAS
2 Desconocimiento de Producto
4 Alta Rotación de Personal por turnos
5 Alta Rotación de Personal por temporada
6 Bajo nivel de Capacitación de Personal
Desconocimiento de producto: Hace referencia a la falta de conocimiento por

parte de los colaboradores de NALSANI S.A.S. respecto al portafolio, ya que en
la actualidad se manejan aproximadamente 5000 SKU, el manejo de información
del producto varía según la línea de negocio y la segmentación por Lona, Ropa
o Accesorios.
Alta rotación de personal por turnos: En los Centros de Distribución (CEDI) se

concentra el 60% de la planta de personal de operaciones. De acuerdo al
funcionamiento de los CEDI, el personal se distribuye por turnos semanales
rotativos así:
06:00 am – 2:00 pm: Turno apertura
10:00 am – 06:00 pm: Turno intermedio
02:00 pm – 10:00 pm: Turno nocturno

10:00 pm – 06:00 am: Turno temporal (Solo en temporadas altas)
Alta rotación de personal por temporada: Para la marca se manejan dos

temporadas al año, cada una dura 6 meses desde la planeación hasta la
distribución en tiendas y franquicias, para cada una de estas temporadas se
renueva aproximadamente el 60% del personal de los CEDI.
Bajo nivel de capacitación del personal: En términos generales al personal

nuevo de temporada se le da una inducción de operaciones que dura 1 turno de
8 horas. Más allá de una capacitación constante en términos de portafolio y
procesos, después de terminar el turno de inducción se entrega al personal
antiguo de cada sección para que reciban lecciones aprendidas de los procesos
documentados.
Así como se analizaron anteriormente las posibles causas, se muestran en la

Tabla No. 4 los problemas críticos identificados entre las incidencias relacionadas
en el problema general de estudio.
Tabla 4. Incidencias: problemas críticos
INCIDENCIAS
1 Mal Manejo de información
3 Desconocimiento de Proceso
Mal manejo de la información: Al tener un alto nivel de rotación de personal

entre turnos, se genera escases de tiempo para mantener el flujo de información
de las novedades presentadas entre los cambios de estos, esto produce retrasos
de las comunicaciones con las áreas de interés y procesos relacionados.
Actualmente el nivel de servicio de los centros de distribución se encuentra en un
cumplimiento del 67%, con una oportunidad de mejora de al menos 20% si se
implementan mejores prácticas para el manejo de información con los clientes y
proveedores tanto internos como externos.
Desconocimiento de proceso: se muestra un alto nivel de desconocimiento de

los procesos ya que al no tener más que un solo turno de inducción de 8 horas,
el personal operativo nuevo, temporada tras temporada se ve obligado a
aprender de los compañeros con mayor antigüedad conductas fuera de los
protocolos establecidos para las diferentes actividades.
Por último, se realizó un análisis de los posibles efectos que se derivan de los
problemas críticos, lo que se describe en la Tabla No. 5. Incidencias: Posibles
Efectos
Tabla 5. Incidencias: Posibles efectos.
INCIDENCIAS
7 Retraso en respuesta al cliente
8 Devoluciones
9 Retraso en procesos internos
Retraso en respuesta al cliente: al no tener claro los procesos por falta de

tiempo para capacitación en el reconocimiento del portafolio, al existir rotación
frecuente de corto plazo entre turnos y temporadas se presentan los vacíos de
información afectando el tiempo de respuesta a los clientes de la red.
Actualmente según datos de los CEDI, se toman de 1 a 3 días para definir una
respuesta definitiva a un incidente reportado.
Devoluciones: al no tener conocimiento al detalle del portafolio de productos,

actualmente el 12% de devoluciones de producto que se registran mensualmente
en los CEDI, sumado al retraso de repuesta a los requerimientos y ligado a la
falta de conocimiento en los procesos las devoluciones es el efecto más crítico
en términos monetarios para la organización.
Retraso en procesos internos: actualmente, aunque se encuentran en

constantes ajustes los procesos internos de las operaciones de los CEDI se
presentan demoras en la asimilación de los cambios, afectando el flujo de estos.
2. Justificación
La importancia de abordar el problema expuesto radica en la posibilidad de

conocer las claves para mejorar el desempeño de la empresa mediante un
adecuado conocimiento e implementación de los procesos de Administración de
las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y
Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) como parte de los
procesos estratégicos y tácticos del Supply Chain Management (Lambert D. M.,
2014). Al poder contar con un buen desempeño en estos procesos se pueden
tomar decisiones que mejoren la capacidad de respuesta de la operación en la
red logística.
Los beneficios derivados de la presente investigación se traducen en contar

con elementos para mejorar las competencias de la organización para abordar el
contexto global.
3. Pregunta de Investigación
¿Como integrar los procesos de Administración de las Relaciones con el

cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de la
Orden (Orden Fullfilment) para mejorar los tiempos de respuesta de NALSANI
S.A.S.?
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Integrar los procesos de Administración de las Relaciones con el cliente

(Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden
(Orden Fullfilment) para mejorar el flujo de información logística en los Centros
de Distribución de NALSANI S.A.S.
4.2. Objetivos Específicos
Objetivo Específico 1: Diagnosticar la situación actual de la organización

referente a los procesos de Administración de las Relaciones con el cliente
(Customer Relationship Management), Cumplimiento en la Entrega de la Orden
(Orden Fullfilment) y al manejo de información de las operaciones logísticas.
Objetivo Específico 2: Proponer mejoras a los procesos de Administración de

las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y
Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) enfocadas a reducir
los tiempos de respuesta de las operaciones logísticas en los Centros de
Distribución de NALSANI S.A.S.
Objetivo Específico 3: Validar las mejoras propuestas a los procesos de

Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment),
mediante la aplicación de una prueba piloto en los Centros de Distribución de
NALSANI S.A.S.
5. Planteamiento de la Metodología
5.1. Tipo de investigación y método
El presente trabajo desarrollará una investigación aplicada, de campo y primaria-

bibliográfica.
5.2. Método
El método empleado será mixto, tomando como diseño metodológico el estudio

de caso, abordando una perspectiva cualitativa, centrándose en el conocimiento
singular, recolectando datos sin medición numérica; de igual manera, se asumirá
la perspectiva cuantitativa para aquellos casos en los que el análisis estadístico
permita establecer patrones.
5.3. Variables
Ver Anexo 2. Variables o Categorías de Análisis
5.4. Población
La población considerada será el personal que integra la red de valor interna

y el área de operaciones en los Centros de Distribución, Calidad, Comercial y
Administración de la empresa NALSANI S.A.S.
5.5. Marco Muestral
El conjunto de unidades de análisis delimitados por los parámetros muestrales

establecidos en el presente trabajo será el grupo de colaboradores de la empresa
NALSANI S.A.S. en los niveles medio y directivo.
5.6. Muestra
La muestra será por conveniencia, no probabilística, extraída a partir de un

conjunto de colaboradores (clientes internos) de la empresa NALSANI S.A.S. al
que se le aplicarán los instrumentos de recolección de datos. Dicho conjunto se
delimitará mediante la técnica de cadena, red o bola de nieve (Sampieri, 2014),
identificando tres actores claves en el nivel medio y nivel directivo; a estos actores
clave se les solicitará sugerir a otros miembros de la organización que sean sus
pares o subordinados y que puedan ampliar la información requerida, en la figura
3 se puede visualizar el esquema que se empleará para la obtención de la
muestra.
Muestreo en Red
Nivel Directivo 1 Nive Directivo 2 Nivel Directivo 3
Nivel Medio 3 Nivel Medio 6 Nivel Medio 9
Figura 3. Muestra en red o bola de nieve en el nivel operativo, medio y ejecutivo
5.7. Fuentes de Información
Según el nivel de información proporcionada, las fuentes de información

consultadas fueron primarias y secundarias.
Primarias: Se encuentran plasmadas en las referencias consultadas, que

corresponde a los libros, tesis de grado y artículos científicos relacionados con la
Gestión de las Redes de Valor y específicamente con los procesos estratégicos

de Gestión de las Relaciones con los Clientes y Order Fullfilment.
Secundarias: Se consultó la enciclopedia virtual Wikipedia (Wikipedia, 2019),

el diccionario de la lengua española (Asociación de Academias de la Lengua
Española, 2019), y el diccionario de logística (García, s.f.).
5.8. Técnicas de recolección de la información
Para el desarrollo de este trabajo se emplearán como técnicas de recolección

de información sesiones grupales de enfoque, entrevistas a profundidad,
anotaciones de observación directa, y grabaciones audiovisuales de la aplicación
de las otras técnicas de recolección.
5.9. Metodología empleada
Tabla 6. Metodología propuesta por los autores
OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDADES TAREAS

Diagnosticar la situación actual -Utilizar técnicas de - Aplicar matriz DOFA.
de la organización referente a planeación estratégica. -Aplicar instrumento “Integración de
los procesos de Administración -Recolectar las Redes de Valor o Supply Chain
de las Relaciones con el cliente información sobre la como contribución a la
(Customer Relationship competitividad en competitividad sistémica” (Sahid
Management) y Cumplimiento logística de los centros Castaño & Pinzón Hoyos, 2016) en
en la Entrega de la Orden de distribución de sus componentes de competitividad
(Orden Fullfilment) y al manejo NALSANI S.A.S. en la en logística” a los CEDIS de
de información de las ciudad de Bogotá NALSANI S.A.S. en la ciudad de
operaciones logísticas. Bogotá.
-Utilizar técnicas de --Elaborar diagrama de Alcance.
Proponer mejoras a los Análisis GAP (As Is-To -Elaborar diagrama de Brechas a
procesos de Administración de be). partir de los GAP identificados
las Relaciones con el cliente mediante el instrumento
(Customer Relationship “Integración de las Redes de Valor o
Management) y Cumplimiento Supply Chain como contribución a la
en la Entrega de la Orden competitividad sistémica”
(Orden Fullfilment) enfocadas a
mejorar los tiempos de -Presentar documento de
respuesta de las operaciones propuesta de mejoras a NALSANI
logísticas en los Centros de S.A.S., incluyendo propuesta de
Distribución de NALSANI S.A.S. plan de capacitación y de política de
rotación de personal en CEDIS.
Validar las mejoras -Definición de -Medición Parámetros actuales.
propuestas a los procesos de parámetros de prueba
OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDADES TAREAS

Administración de las piloto: Equipo de -Aplicación de prueba piloto,
Relaciones con el cliente trabajo, fases, Tiempo implementando plan de
(Customer Relationship de desarrollo, muestra, capacitación y política de rotación
Management) y Cumplimiento e instrumentos de de personal en CEDIS.
en la Entrega de la Orden recolección de datos
(Orden Fullfilment), mediante la -Evaluación de parámetros luego
aplicación de una prueba piloto de aplicar la prueba piloto (Ex post).
en los Centros de Distribución
de NALSANI S.A.S. ubicados en
la ciudad de Bogotá
5.10. Estructura de Descomposición del Trabajo del proyecto- Work Break

Down Estructure (EDT-WBS)
En la figura No. 4, se presenta la estructura de descomposición de trabajo, la

cual muestra los entregables derivados de cada una de las fases en las que se
propone dividir el proyecto a saber:
Fase I. Diagnóstico
Fase II. Propuestas de Mejora
Fase III. Validación de las propuestas de mejora.
Figura 4. EDT-WBS del Proyecto
Fuente: Propia de los autores del Equipo de Investigación

5.11. Resultados Esperados
Con el desarrollo de la presente investigación se espera poner en práctica los

conocimientos adquiridos en la Maestría en Gestión de Redes de Valor y
Logística, y aportar nuevas mejores prácticas en la empresa NALSANI S.A.S:
- Aumentar la capacidad de la operación logística y la productividad de los

colaboradores.
- Implementación de buenas y mejores prácticas en las áreas operativas de
gestión.
- Reforzar las mejores prácticas con las que hoy cuenta la organización y la
operación en los procesos y subprocesos logísticos.
- Reforzar la conciencia de innovación e implementación de mejores
prácticas y mejora continua en los procesos de la organización.
5.11.1. Impacto de la investigación.

El desarrollo de esta investigación busca, como primera medida, concientizar
a los colaboradores de la operación de NALSANI S.A.S. de la importancia de la
Integración de los procesos de Administración de las Relaciones con el cliente
(Customer Relationship Management) y el Cumplimiento en la Entrega de la
Orden (Orden Fullfilment) para mejorar el flujo de información en la operación.
Por otra parte, busca detectar las necesidades reales de acción y flujo de
información a la hora de dar solución a un requerimiento sin importar el origen de
este.
Como impacto indirecto se espera introducir la cultura de pensamiento

sistémico con la divulgación de los ocho procesos de Supply Chain Management
al interior de NALSANI S.A.S, aportando herramientas básicas para la solución
de problemas y/o requerimientos tanto de los clientes internos como externos,
contribuyendo así a crear un ambiente favorable para el desarrollo de nuevas
iniciativas que generen valor en la red logística de la organización.
5.11.2. Presupuesto.
En la Tabla 5 se presenta el presupuesto estimado por fases requerido para
realizar el presente proyecto:
Tabla 7. Tabla de Presupuesto por Fases y Entregables
NOMBRE (FASE – ENTREGABLE) COSTO NOMBRES DE LOS RECURSOS (RUBROS)
5 PROYECTO - NALSANI S.A.S $ 2.919.213
1.2 FASE 1 – DIAGNOSTICO $ 50.000
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; SERVICIO DE

ENTREGABLE 1.1 - MATRIZ DOFA $ 25.000
TRANSPORTE [$ 20.000]
ENTREGABLE 1.2 -APLICACIÓN DE

INSTRUMENTO “INTEGRACIÓN REDES DE $ 25.000
VALOR”
1.3 FASE 2 - PROPUESTA DE MEJORA $ 722.213
ADQUISICION DE LIBROS Y REVISTAS [1];

COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; PAPELERIA Y
UTILES DE ESCRITORIO [1 ADQUISICIÓN DE
ENTREGABLE 2.1 - DIAGRAMA DE ALCANCE $ 672.213
RESMAS DE PAPEL]; EDICIÓN DE LIBROS,
REVISTAS, ESCRITOS Y TRABAJOS TIPOGRÁFICOS
[1]; SERVICIO DE TRANSPORTE [$ 20.000]

ENTREGABLE 2.2 - DIAGRAMA DE BRECHAS $ 25.000
ENTREGABLE 2.3 - DOCUMENTO DE COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; SERVICIO DE

$ 25.000
PROPUESTAS DE MEJORA A NALSANI S.A.S TRANSPORTE [$ 20.000]
1.4 FASE 3 - VALIDACIÓN PROPUESTA DE

$ 2.147.000
MEJORA
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; PAPELERIA

ENTREGABLE 3.1 - DEFINICIÓN Y MEDICIÓN Y UTILES DE ESCRITORIO [2 ADQUISICIÓN DE
$ 1.577.000
DE PARÁMETROS ACTUALES. RESMAS DE PAPEL]; SERVICIOS PARA
CAPACITACION [20%]
NOMBRE (FASE – ENTREGABLE) COSTO NOMBRES DE LOS RECURSOS (RUBROS)
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; EDICIÓN DE

LIBROS, REVISTAS, ESCRITOS Y TRABAJOS
ENTREGABLE 3.2 - APLICACIÓN PRUEBA
$ 545.000 TIPOGRÁFICOS [1]; OTROS ELEMENTOS PARA
PILOTO
CAPACITACIÓN [1 ]; SERVICIO DE TRANSPORTE [$
20.000]
ENTREGABLE 3.3 - EVALUACIÓN EXPOST DE COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES [1]; SERVICIO DE

$ 25.000
PARÁMETROS TRANSPORTE [$ 20.000]
Fuente: Propia de los autores. Elaborado en Project a partir de Cronograma
De igual manera, en la Tabla 8 se muestra el presupuesto del proyecto

discriminado por rubros de gasto:
Tabla 8. Presupuesto del Proyecto Discriminado por rubros de gasto.
NOMBRE COSTO
ADQUISICION DE LIBROS Y REVISTAS $ 127.213
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES $ 40.000
EDICIÓN DE LIBROS, REVISTAS, ESCRITOS Y $ 1.000.000

TRABAJOS TIPOGRÁFICOS
OTROS ELEMENTOS PARA CAPACITACIÓN $ 20.000
PAPELERIA Y UTILES DE ESCRITORIO $ 40.000
SERVICIO DE TRANSPORTE $ 140.000
SERVICIOS PARA CAPACITACION $ 1.552.000
SOFTWARE $ 957.000
Fuente: Propia de los autores. Elaborado en Project a partir de Cronograma

5.11.3. Cronograma.
En la Tabla 9 se presenta el cronograma general estimado de actividades para
la ejecución de la investigación, se tienen en cuenta hasta la presentación de
protocolo de medio y es susceptible a cambios sobrevinientes:
Tabla 9.Cronograma por fases y entregables de la investigación
Número
Descripción del hito Asignado a Progreso Inicio Fin
de días
FASE I. DIAGNÓSTICO
ENTREGABLE 1.1 MATRIZ JAVIER 100% 01/12/2018 31/12/2018 30
DOFA
ENTREGABLE 1.2.
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO JAVIER-LEONARDO 20% 01/01/2019 22/03/2019 80
INTEGRACIÓN REDES DE VALOR
FASE II. PROPUESTA DE
MEJORA
ENTREGABLE 2.1. LEONARDO 100% 01/01/2019 31/01/2019 30
DIAGRAMA DE ALCANCE
ENTREGABLE 2.2. JAVIER 100% 23/03/2019 27/03/2019 4
DIAGRAMA DE BRECHAS
ENTREGABLE 2.3.
DOCUMENTO DE PROPUESTA DE JAVIER-LEONARDO 0% 22/03/2019 27/03/2019 5
MEJORA A NALSANI
HITO FASE II: REMISIÓN
PROTOCOLO DE MEDIOS A JAVIER-LEONARDO 0% 27/03/2019 11/04/2019 7
TUTOR
FASE III. VALIDACIÓN
PROPUESTA DE MEJORA
ENTREGABLE 3.1.
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE JAVIER-LEONARDO 0% 28/03/2019 12/04/2019 15
PARÁMETROS ACTUALES
ENTREGABLE 3.2. JAVIER-LEONARDO 0% 12/04/2019 23/04/2019 11
APLICACIÓN PRUEBA PILOTO
ENTREGABLE 3.3.
EVALUACIÓN EXPOST JAVIER-LEONARDO 0% 23/04/2019 13/05/2019 20
PARÁMETROS
HITO FASE III: PRESENTACIÓN JAVIER-LEONARDO 0% 13/05/2019 25/05/2019 12

ENTREGA FINAL
211
TOTAL
En el Anexo – Archivo Excel -” Diagrama de Gantt de seguimiento de

fechasCalendarioPMGRVL.V3” se puede observar el diagrama de Gantt
detallado del presente proyecto.
6. Estado del Arte
En el Anexo 1 se encuentra una caracterización de estudios relacionados con

los procesos estratégicos de Gestión de la relación con los clientes y Order
Fulfilment.
7. Marco Teórico
7.1. Procesos Estratégicos de Supply Chain Management
Segun Lambert (Lambert D. M., 1998), los procesos de supply chain

management son:
Administración de las Relaciones con los clientes
Administración del servicio al cliente
Administración de la demanda
Cumplimiento de la orden
Administración del flujo de manufactura
Administración de las relaciones con el proveedor
Desarrollo del producto y comercialización
Administración del retorno
Es importante determinar la interacción de cada uno de estos procesos entre

los Centros de Distribución y los demás actores de la red logística de una
empresa como NALSANI S.A.S.
En la figura 5 se pueden visualizar los 8 procesos estratégicos de Supply

Chain Management y sus interacciones, tal y como los plantea Douglas Lambert
Figura 5. Procesos Estratégicos de Supply Chain Management
Fuente: Lambert. (1998)
El presente trabajo estudiará específicamente los procesos estratégicos de

Gestión de Relaciones con el cliente y Order Fullfilment (Cumplimiento de la
Orden) como resultado del análisis del problema planteado anteriormente
expuesto.
7.2. Sistemas de Información
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre

sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. (Peralta, 2009).
7.3. Sistemas de Información Logísticos
Los sistemas de información logísticos se pueden clasificar en términos de

funcionalidad o de operación interna (Ballou, 2004). En términos de funcionalidad
se encuentran los sistemas de manejos de pedidos Order Management System,

los sistemas de manejo del almacén Warehouse Management System y sistema
de manejo de transportes Transportation Management System. Desde la
perspectiva de la operación interna los sistemas de información logísticos están
conformados por elementos de entrada de datos, la gestión de la base de datos
y la salida.
7.4. Administración de las Relaciones con los Clientes
A través de este proceso se identifican clientes claves y clústeres de clientes

a los que va dirigida la misión económica de la empresa, segmentando y
fidelizando a dichos clientes al proveerles bienes y servicios personalizados,
aumentando de esta manera, tanto el valor para el cliente como para la
compañía. (Lambert, 2008).
A partir del trabajo de Douglas Lambert (Lambert D. M., 2014) y Keely Croxton
(Croxton, 2002), se puede abordar este proceso, y sus interacciones con los otros
procesos de gestión de la red de valor tal como se ve en la figura No. 6
“Administración de las relaciones con el cliente”: Subprocesos estratégicos,
operacionales e interfaces con otros procesos:
Figura 6.Administración de las relaciones con el cliente. Subprocesos estratégicos,

operacionales e interfaces con otros procesos
Fuente: Adaptado de del trabajo de Douglas Lambert (Lambert D. M., Supply Chain
Management: Processes, Partnerships, Performance, 2014) y Keely Croxton (Croxton, 2002)
7.5. Cumplimiento de la Orden
El proceso de cumplimiento de la orden (Order Fullfilment Process) es clave

en la gestión de la red de valor, y para su gestión eficiente se requiere articular
en sus subprocesos estratégicos y operacionales, junto con las interfaces hacia
los otros procesos estratégicos, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Order Fullfilment: Subprocesos estratégicos, operacionales e interfaces con otros

procesos
Fuente: Adaptado de del trabajo de Douglas Lambert (Lambert D. M., Supply Chain
Management: Processes, Partnerships, Performance, 2014) y Keely Croxton (Croxton, 2002)
8. Alcance y Limitaciones
8.1. Alcances
La presente investigación explorará el comportamiento de los procesos de

Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) de
la empresa NALSANI S.A.S
La investigación abarca únicamente los procesos dedicados al funcionamiento

eficiente y eficaz del flujo de información logística de la organización, en las áreas
de recibo y despacho de productos (centros de distribución), servicio al cliente,
operaciones y administración.
8.2. Limitaciones
Falta de información actualizada y veraz de las operaciones que actualmente

se manejan, ya que, al ser operaciones distantes, en cada una se llevan controles
manuales que dependen de personal para la respectiva actualización.
La distancia entre los diferentes puestos de trabajo ya que actualmente la

organización cuenta con tres centros de distribución, uno en Madrid
Cundinamarca, uno en la zona industrial de Puente Aranda en la Ciudad de
Bogotá, y uno más en la Zona Franca de Bogotá, este último representa
limitaciones especificas por condiciones definidas del Usuario Operador.
El periodo de recolección de información varía de una temporada a otra (cada

6 meses), por cambio de portafolio, estrategias de negocio o rotación de personal.
9. Ejecución del Proyecto
9.1. Resultados Obtenidos
9.1.1. Diagnóstico de la situación actual.

A partir de la herramienta/aplicativo Integración de las Redes de Valor o Supply
Chain como contribución a la competitividad sistémica (Sahid Castaño & Pinzón
Hoyos, 2016) se analizan los resultados respecto a las mejores prácticas (Nivel3)
de competitividad sistémica, las habilidades (Nivel 2) que se deben tener en
cuenta para las mejores prácticas en competitividad sistémica, y por último se
realiza una síntesis de las competencias (Nivel1) para la integración de la Red
de Valor y Logística.
Lograr la integración de una red de valor y que ésta sea competitiva en el

mercado es un desafío de todas las organizaciones que pretenden tener
presencia global. La dinámica de los mercados actuales fomenta que las
organizaciones se reinventen con mayor frecuencia que en el pasado, la
reinvención debe ir más allá de la estrategia y considerar al menos los procesos,

los recursos, los talentos y los indicadores de desempeño (Campos Cortés, 2013)
9.1.1.1. Aplicación de instrumento “Integración de las Redes de Valor

o Supply Chain como contribución a la competitividad sistémica”
A continuación, se realiza un análisis a los resultados obtenidos respecto a la

competitividad en integración de la Red de Valor de la empresa Nalsani S.A.S en
aplicación del instrumento “Integración de las Redes de Valor o Supply Chain
como contribución a la competitividad sistémica” (Sahid Castaño & Pinzón Hoyos,
2016) en sus componentes de competitividad en logística” a los CEDIS de
NALSANI S.A.S. en la ciudad de Bogotá.
Tabla 10.Competitividad en integración de Red de Valor (SC) de la empresa Nalsani S.A.
9.1.1.1.1. Integración Con Los Clientes.

Tabla 11. Integración con los clientes

Según la tabla de resultados, podemos indicar que la organización obtuvo

24.60 puntos que corresponden al 30.75% de 80 puntos del máximo alcanzable.
Se debe reevaluar la segmentación de los clientes, y la flexibilidad ante los
mismos, por otra parte, se debe reforzar la relevancia y la capacidad de
respuesta, pues, aunque no son críticos los resultados obtenidos si se evidencia
una amplia oportunidad de mejora.
9.1.1.1.2. Integración Interna.
Tabla 12. Integración Interna
Según la tabla de resultados, podemos indicar que la organización obtuvo 35

puntos que corresponden al 35% de 100 puntos del máximo alcanzable. Se debe
reevaluar la unificación interfuncional, la estandarización en los procesos internos
como también la simplificación de estos y, aunque la organización actualmente
cuenta con programas específicos de bienestar, incentivos y logro de objetivos
según la tabla de resultados no todas las poblaciones (Operaciones,
administración, financiera y ventas) lo perciben como programas integrales. Por
otra parte, de evidencia que la adaptación estructural es un proceso en el que se
trabaja continuamente, y aunque en la tabla de resultados no cuenta con números
en rojo, si se muestra que la organización está al límite y es el momento para
proponer opciones de mejora para la integración interna de organización.
9.1.1.1.3. Integración Con Los Proveedores.
Tabla 13. Integración con los proveedores
Varios de los participantes en el desarrollo del análisis, fueron colaborares que

de una u otra forma interactúan con los proveedores internacionales de la
organización, para esta práctica se identificó que 40% de la percepción del
proceso es baja ya que de 80 posibles puntos en el GAP tan solo se llegó a 32.
Prácticas como el Alineamiento estratégico con los proveedores, la gestión de la
Fusión Operacional, oportunidades como el apalancamiento financiero entre las
partes, y la gestión en la administración de los proveedores; son puntos que,
aunque en la actualidad se trabajan en conjunto desde varias áreas (como
Planeación y Comercio Exterior) se presentan oportunidades de mejora desde el
interior de la organización.
9.1.1.1.4. Integración de la Tecnología y la Planeación.
Tabla 14. Integración de la tecnología y la planeación
En este conjunto de mejores prácticas, al analizar los resultados se identifica

que las Comunicaciones Internas presenta una mejora marcada (con opción de
mejora), respecto otras como la Administración de la Información: La cual hoy se

gestiona desde la centralización por procesos, La conectividad: que aun presenta
fallas por el volumen de información (y a su vez restricciones para proteger la
misma), y la Cooperación en la formulación de pronósticos y en la planeación: ya
que actualmente se están restructurando los procesos para mejorar el flujo de la
información, pasando de un modelo organizado por áreas funcionales a un
esquema de procesos integrales. Para esta práctica se obtuvieron 28.6 puntos
que representan el 33.50% de 80 posibles máximos.
9.1.1.1.5. Medida del Nivel de Integración
Tabla 15. Medida del nivel de Integración
En esta competencia, se encuentra que las habilidades de evaluación

requieren de replanteamientos drásticos y determinantes. Se deben desarrollar
KPI´s que más que medir desempeños, generen herramientas y apoyo a la toma
de decisiones en la organización. Esto permitirá un alineamiento dinámico y
aportará a la marca valor agregado a la gestión ya que permitirá el desarrollo de
metodologías en el balanceo del costeo, marcando un impacto directo en
términos de generación de Valor Económico Agregado (EVA). Aunque el
resultado de los análisis se muestra crítico, ya que está alrededor de 30 puntos
del GAP sobre 80 posibles.
9.1.1.1.6. Integración de las Relaciones.

Tabla 16. Integración de las relaciones
La evaluación demuestra que la compañía ha desarrollado protocolos en las

relaciones gana-gana entre los asociados de negocio, aunque aún falta por
mejorar habilidades como la Especificación de Roles, ser más abierta a compartir
información entre las organizaciones de su red de valor para determinar riesgos
compartidos, es importante resaltar que la gestión de acuerdos de servicios le
aportara a la compañía aumentar su valor en el GAP, ya que en la presente
evaluación obtuvo 30.20 puntos que representa el 37.75% de los posibles
máximos alcanzables de 80.Las empresas no se convierten en logísticamente
competitivas de la noche a la mañana. Existe un camino muy largo por recorrer y
no solo es cuestión de tener capacidad instalada para el desarrollo de actividades
logísticas, tiene que haber una intencionalidad clara de integración por parte de
la industria y los gobiernos o entes públicos.
Tabla 17.Competitividad en logística de la empresa Nalsani S.A.S
9.1.1.1.7. Posicionamiento.
Tabla 18. Posicionamiento
En esta competencia encontramos la baja relación que tiene las habilidades

de formular estrategias logísticas en la red de valor de la organización (esto
debido a la falta de estandarización de segmentación de clientes estratégicos) y
el alineamiento con los proveedores. Aunque cuenta con una Red Logística en
desarrollo aún tiene un alto compromiso con el desarrollo de factores innovadores
en la red de valor.
9.1.1.1.8. Integración.
Tabla 19. Integración
Como se puede analizar en los resultados del diagnóstico, aunque la

organización trabaja en la definición de responsabilidades entre los asociados de
negocio en la red de valor, existe una oportunidad amplia para mejorar
habilidades como la integración de operaciones, mejorar en los parámetros para
compartir información que ayuden a la flexibilidad, conectividad, y
estandarización de las operaciones logísticas.
Adicional se debe realizar un proceso de “evangelización” con el personal

responsable del flujo logístico, se deben incorporar buenas prácticas y éstas
deben ser replicadas a manera de cultura organizacional
9.1.1.1.9. Agilidad.
Tabla 20. Agilidad
Aunque la organización tiene una tendencia positiva para ajustarse a los

requerimientos del cliente, debe desarrollar procesos de identificación de
necesidades relevantes (después de realizar una segmentación de clientes), esto
a su vez le va a permitir ser dinámica y flexible para adaptar o ser adaptable a
los cambios de la red de valor.
9.1.1.1.10. Medida del Desempeño Logístico.

Tabla 21. Medida del desempeño Logístico
9.1.1.1.11. Oportunidades de mejora en integración de la Red de Valor

En definitiva, la organización cuenta con procesos de evaluación de
operaciones que le brinda formas de definición de mejoras en los procesos
misionales, sin embargo, existe un vacío importante en la generación de métricas
de evaluación funcional que le brinde criterios de innovación oportunos a la red
de valor. Por otra parte, se evidencia que puede desarrollar la habilidad de
estudios benchmarking en logística para ampliar el espectro de oportunidades de

mejora en la red de valor entre sus clientes y proveedores.
Tabla 22. Competitividad en integración de la Red de Valor
Competitividad en integración de la Red de Valor

* Establecer un programa que integre los requerimientos de los clientes, o segmentos de
clientes a partir de la puesta en marcha de Clústeres Organizacionales
* Incentivar iniciativas en Gestión de Redes de Valor para identificar el valor agregado que es
aportado por la logística a los diferentes clientes downsteam en la Red de Valor
Integración
* Desarrollar PSA’s de esquemas de relaciones con los clientes que vayan más allá de las
con los clientes
comerciales
* Identificar los segmentos de clientes e identificar las necesidades de Stock y brindar
opciones de respuesta oportuna en momento de requerirlo
* Desarrollar e implementar
* Desarrollar y especializar más grupos de trabajo que no se enfoquen a la ejecución de
tareas por áreas de trabajo, sino por gestión de procesos integrales
Integración * Desarrollar planes de capacitación donde se fortalezca la habilidad de toma de decisiones
Interna en los procesos
* Diseñar, desarrollar y sincronizar el sistema de incentivos para los grupos de trabajo,
llegando hasta la individualización
* Incorporar el concepto de "Alineamiento dinámico" como propuesta de mejora continua
en la Red de Valor
Integración
* Gestionar la integración de procesos entre los asociados de negocio de la Red de Valor
con los
* Desarrollar e implementar PSA’s en la relación con los proveedores de impacto en la Red de
proveedores
Valor
* Crear sistemas de apalancamiento financiero
* Implementar políticas adecuadas y flexibles para compartir la información de la
organización
Integración de
* Desarrollar canales para la captura de datos de grupos de personas o individualización de
la tecnología y la
consumidores
Planeación
* implementar un modelo de gestión de indicadores apropiado para la toma de decisiones de
impacto en la Red de Valor
* Definir un sistema de integración de métricas idóneo que no solo mida el cumplimento
de parámetros, sino que apoye la gestión de toma de decisiones
Medida del
* Desarrollar un protocolo de gestión de benchmarking para la generación de ideas y
nivel de
propuesta de valor
integración
* Desarrollar e implementar un protocolo para medir el alineamiento dinámico de la Red de
valor
* Desde las gerencias Crear e imprimir el concepto de Gestiones de Redes de valor
Integración de
* Implementar métodos de análisis y diagnósticos sobre las relaciones de colaboración entre
las relaciones
las organizaciones que conforman la Red de valor
Competencias en alerta Roja en Competitividad en Logística:
Tabla 23. Competitividad en Logística
Competitividad en Logística
* Utilizar un protocolo para medir el Alineamiento Dinámico de la "Lógica Cultural"
tanto al interior de esta como en la Red de Valor
* Familiarizar que el "Alineamiento Dinámico" de la Red de Valor o Supply Chain se
Posicionamiento
extiende hacia los proveedores, Upstream.
* Gestionar la disminución de los inventarios comerciales como resultado de la
combinación de procesos logísticos, funciones e información, en la Red de Valor
* Utilizar métodos de análisis y diagnóstico sobre las relaciones de colaboración entre
las organizaciones que conforman la Red de Valor
* Implementar plataformas iBPMS (Intelligent Business Management Suit) para
compartir información con las organizaciones que conforman la Red de Valor
* Desarrollar estrategias con determinadas organizaciones que conforman la Red de
Integración Valor o Supply Chain.
* Diseñar Redes Logísticas se realiza de manera colaborativa con clientes y proveedores
utilizando herramientas tales como simuladores y otros recursos informáticos.
* Reducir la complejidad de los subprocesos de los procesos de planeación,
aprovisionamiento, producción, distribución y retorno, mediante la utilización intensiva
de TIC.
* Desarrollar e implementar un programa flexible de servicios logísticos especiales
para atender la demanda cambiante de los clientes. (innovar para colaborar y colaborar
Agilidad para innovar)
* Adaptarse a un amplio rango de requerimientos específicos de los clientes clave o
segmentos de clientes y usuarios
* Implementar un protocolo para identificar el sistema de métricas y KPI’s que deben
ser tenidos en cuenta en la interacción de los procesos estratégicos en gestión de Redes
Medida del de Valor
desempeño Logístico * diseñar y realizar estudios Benchmarking en Gestión de Redes de Valor
* Compartir el resultado de los estudios Benchmarking sobre logística, con las
organizaciones que conforman la Red de Valor
Competencias en alerta Amarilla y oportunidad de mejora continua en

Competitividad en integración de la Red de Valor:
Tabla 24. Competitividad para mejora continua
* Mejorar la utilización de los Requerimientos Logísticos y el comportamiento o la

conducta de los clientes o consumidores finales como base principal para la segmentación de
Integración con
estos
los clientes
* Mejorar la formulación y ejecución de las estrategias de servicios logísticos para los
diferentes segmentos de clientes
* Mejorar y fortalecer los grupos de trabajo ya conformados y enfocarlos a la gestión por
Integración
procesos integrales
Interna
* Fortalecer los mecanismos de respuesta a los clientes o consumidores finales
* Fortalecer las comunicaciones con los proveedores de la Red de Valor
Integración con
* Reforzar los criterios de confianza de relación gana-gana con los proveedores relevantes de
los proveedores
la Red de Valor
Integración de la * Mejorar los puntos de conectividad como VPNs o Accesos remotos

tecnología y la * Fomentar el buen uso de las herramientas tecnológicas destinadas para la operación sana
Planeación de la Red de Valor
Medida del nivel * Mejorar el sistema de métricas para medición de desempeño de los grupos de mejora
de integración * Fortalecer el método de balanceo del costeo
Integración de
* Revisar validar y fortalecer los PSA con las partes de la red de valor
las relaciones
Competencias en alerta Amarilla y oportunidad de mejora continua en

Competitividad en Logística:
Tabla 25.Competitividad En Logística
COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA
* Mejorar los Requerimientos Logísticos y el Comportamiento o Conducta de los clientes o
consumidores finales
Posicionamiento
* Fortalecer la integración con los proveedores mediante Clústeres de Personas y Clústeres de Procesos
de la Red de Valor, teniendo en cuenta los requerimientos de los clientes
* Fortalecer las políticas, estrategias, principios y valores para guiar el proceso de negociación de los
PSA’s
* Aprovechar la inversión en tecnología de información y comunicación en el último año, con el
Integración propósito de abrir negocios y eliminar barreras para extender la colaboración hacia adentro y hacia a
fuera de la Red
* Implementar mejoras a los salarios, incentivos y bonificaciones que se asignan a los empleados de la
empresa y de las organizaciones que conforman la Red de Valor
* Revisar con regularidad los compromisos de productos y servicios establecidos en los PSA’s, con el
propósito de promocionarlos o eliminarlos
Agilidad
* Desarrollar y fortalecer el grupo de trabajo que atienden solicitudes especiales hechas por clientes
especiales
Medida del * Con los KPI’s ya establecidos, hallar puntos de mejora continua
desempeño * Mejorar el método de Costeo Basado en la Actividad (ABC) en la gestión logística, entendiendo ésta
Logístico como una parte de la Red de Valor
10. Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos luego de diagnosticar la situación actual de

Totto Nalsanni, desde el punto de vista de la integración de su Redes de Valor y
de su nivel de competitividad sistémica, y de la aplicación de la prueba piloto, los
autores del presente trabajo se encuentran en capacidad de dar una posible
respuesta a la pregunta de investigación inicialmente planteada, afirmando que
la mejor forma de integrar los procesos de administración de las relaciones con
el cliente y cumplimiento en la entrega de la orden, para mejorar los tiempos de
respuesta de NALSANI S.A.S., es efectuar un análisis minucioso del estado de
desarrollo en el que se encuentran los subprocesos estratégicos y operativos, así
como las interfaces con los demás procesos estratégicos de SCM (Lambert D.
M., 2014).
El análisis de la red de valor (VNA), permitió establecer con claridad que los dos
roles más relevantes en toda la red de valor de Nalsani S.A.S. son la propia firma
Nalsani, vista como comercializadora, y las franquicias, al punto de ser
consideradas los “hard bits” de la misma. Lo anterior implica que para desarrollar
las relaciones tangibles e intangibles del conjunto de la red, debe tenerse siempre
presente que estos dos roles son los centros principales de la operación.
De igual manera, el flujo de mercancía, desde los proveedores en distintas partes

del planeta, hasta el consumidor final, constituyen los “pulse points” que deben
ser monitoreados permanentemente para garantizar que la operación se
desarrolle saludablemente.
Con respecto a los objetivos propuestos , se lograron concretar los objetivos

específicos, toda vez que: 1) Se diagnosticó la situación actual de Nalsani en
relación con los procesos estratégicos estudiados, no solo aplicando la
metodología DOFA, sino incluyendo el análisis VNA, más acorde a la disciplina
dentro de la que se inserta la maestría de Redes de Valor y Logística; 2) Se
hicieron propuestas de mejora, a partir del diagnóstico realizado, la elaboración

de diagramas de Stakeholders, alcance y brechas. Dichas propuestas se
concretaron en el documento que se relaciona en anexo 6. 3) Se validaron las
propuestas a partir de la aplicación de la prueba piloto descrita en los anexos 8 y
9.
Al conseguir los objetivos específicos, y con los resultados aportados por la

prueba piloto, se logró el objetivo general de integrar los dos procesos
estratégicos de SCM objeto de estudio en el presente trabajo.
Futuras investigaciones se podrían desarrollar en torno a la forma idónea de

articular y monitorear los hard beats y los pulse points, al igual que identificar un
mayor número de relaciones tangibles e intangibles, y enfocarse en profundizar
la gestión del conocimiento asociado a la integración de los procesos estratégicos
de SCM, concibiendo la red de valor como un sistema colaborativo, cooperativo
y coopetitivo, capaz de ser ágil y adaptable a las cambiantes condiciones de los
mercados contemporáneos, haciendo difuso entre los diferentes roles de la red
su comando y control, superando el enfoque altamente centralizado con el que
cuenta en este momento.
11. Recomendaciones
A partir de los datos analizados en el presente trabajo y la aplicación de la

prueba piloto descrita en los anexos 8 y 9, se derivan las siguientes
recomendaciones para cada uno de los niveles de integración, conforme a la
categorización establecida en el modelo de “Integración de las Redes de Valor
o Supply Chain como contribución a la competitividad sistémica” (Sahid Castaño
& Pinzón Hoyos, 2016), y tomando como eje los procesos estratégicos de
Administración de las relaciones con los clientes y Entrega del Pedido:
Integración con los clientes:
- Establecer un programa que integre los requerimientos de los clientes, o

segmentos de clientes a partir de la puesta en marcha de Clústeres
Organizacionales
- Incentivar iniciativas en Gestión de Redes de Valor para identificar el
valor agregado que es aportado por la logística a los diferentes clientes
downsteam en la Red de Valor
- Desarrollar PSA’s de esquemas de relaciones con los clientes que vayan
más allá de las comerciales
- Identificar los segmentos de clientes e identificar las necesidades de
Stock y brindar opciones de respuesta oportuna en momento de
requerirlo
Integración Interna
- Desarrollar y especializar más grupos de trabajo que no se enfoquen a la

ejecución de tareas por áreas de trabajo, sino por gestión de procesos
integrales
- Desarrollar planes de capacitación donde se fortalezca la habilidad de
toma de decisiones en los procesos
- Diseñar, desarrollar y sincronizar el sistema de incentivos para los grupos
de trabajo, llegando hasta la individualización
Integración con los proveedores
- Incorporar el concepto de "Alineamiento dinámico" como propuesta de

mejora continua en la Red de Valor
- Gestionar la integración de procesos entre los asociados de negocio de la
Red de Valor
- Desarrollar e implementar PSA’s en las relaciones con los proveedores
de impacto en la Red de Valor
- Crear sistemas de apalancamiento financiero
Integración de la tecnología y la planeación:
- Implementar políticas adecuadas y flexibles para compartir la información

de la organización
- Desarrollar canales para la captura de datos de grupos de personas o
individualización de consumidores
- implementar un modelo de gestión de indicadores apropiado para la toma
de decisiones de impacto en la Red de Valor
Medida del nivel de integración:
- Definir un sistema de integración de métricas idóneo que no solo mida el

cumplimento de parámetros, sino que apoyen la gestión de toma de
decisiones. En ese contexto implementar como indicador clave el de
“Entregas Perfectas”.
- Desarrollar un protocolo de gestión de benchmarking para la generación
de ideas y propuesta de valor
- Desarrollar e implementar un protocolo para medir el alineamiento
dinámico de la Red de valor
Integración de las relaciones:
- Desde las gerencias crear e impulsar el concepto de Gestiones de Redes

de valor
- Implementar métodos de análisis y diagnósticos sobre las relaciones de

colaboración entre las organizaciones que conforman la Red de valor.
Finalmente se recomienda a la universidad patrocinar la participación de los

autores en el Congreso de Logística Financiera que se desarrollará en la ciudad
de Lima del 9 al 10 de septiembre de 2019 con un artículo científico que condense
el desarrollo de la presente investigación, toda vez que ya fue aprobado el
abstract del mismo, por el comité científico de dicho congreso. Lo anterior
contribuirá al necesario intercambio de conocimiento entre instituciones
académicas y empresariales latinoamericanas.
12. Referencias
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13. Anexos
Anexo 1. Caracterización de estudios realizados sobre sistemas de

información logística, administración de las relaciones con los clientes y
los proveedores.
ITEM TEMA SUBTEMA REFERENCIA
SERVICIO LOGÍSTICO
AL CLIENTE EN
ADMINISTRACIÓ EMPRESAS DE
ADMINISTRACIÓN DE
1 N DEL SERVICIO AL SERVICIOS:
CUENTAS
CLIENTES PROCEDIMIENTO PARA
SU DISEÑO (Alonso Bobes &
Valdés, 2014)
EFECTO DE LOS
ASPECTOS
ADMINISTRACIÓ
DEMOGRÁFICOS EN LA
N RELACIONES ADMINISTRACIÓN DE
2 VALORACIÓN DE LA
CON LOS CUENTAS
CALIDAD DEL SERVICIO:
CLIENTES
UNA REVISIÓN. (Vergara
Schmalbach, 2016)
PROPUESTAS DE
ADMINISTRACIÓ
MEJORA PARA AUMENTAR
3 EL CUMPLIMIENTO DE
CON LOS CUENTAS
PEDIDOS. (Arrascue
CLIENTES
Fuentes, 2018)
ANÁLISIS
ADMINISTRACIÓ
MULTIVARIADO PARA
4 SEGMENTACIÓN DE
CON LOS CUENTAS
CLIENTES BASADA EN
CLIENTES
RFM (Cuadros López, 2017)
PROPUESTA
METODOLÓGICA PARA LA
ADMINISTRACIÓ
RESPUESTA IMPLEMENTACIÓN DEL
N RELACIONES
5 EFICIENTE AL MODELO ECR EN LA RED
CON LOS
CONSUMIDOR (ECR) DE VALOR DE PAN YA
CLIENTES
(Sierra Rojas, López
Contreras, & Porras Gamez)
COMPETITIVIDAD EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACIÓ Y LA GESTIÓN DE
RESPUESTA
N RELACIONES RELACIONES CON LOS
6 EFICIENTE AL
CON LOS CLIENTES EN EL SECTOR
CONSUMIDOR (ECR)
CLIENTES EXPORTADOR
AGUACATERO (Valenzo-
Jiménez, (2015))
GESTION DE LAS
RELACIONES CON EL
CLIENTE (CRM) Y BIG
DATA: UNA
ADMINISTRACIÓ
RESPUESTA APROXIMACIÓN
N RELACIONES
7 EFICIENTE AL CONCEPTUAL Y SU
CON LOS
CONSUMIDOR (ECR) INFLUENCIA SOBRE EL
CLIENTES
VALOR DE LOS DATOS
APLICADOS A LA
ESTRATEGIA DE VENTA.
(Gallego-Gómez, 2017)
SERVICIO LOGÍSTICO
ADMINISTRACIÓ AL CLIENTE: GENERADOR
RESPUESTA
N RELACIONES VENTAJAS
8 EFICIENTE AL
CON LOS COMPETITIVAS. (Aragón C,
CONSUMIDOR (ECR)
CLIENTES Gómez de García, &
Moschner T., 2011)
ADMINISTRACIÓ LOGISTICS SERVICE

RESPUESTA
N RELACIONES QUALITY AS A SEGMENT-
9 EFICIENTE AL
CON LOS CUSTOMIZED PROCESS
CONSUMIDOR (ECR)
CLIENTES (Mentzer, Flint, & M., 2001)
SOLVING THE
ADMINISTRACIÓ REVERSE LOGISTICS
RESPUESTA
N RELACIONES PROBLEM: APPLYING THE
10 EFICIENTE AL
CON LOS SYMBIOTIC LOGISTICS
CONSUMIDOR (ECR)
CLIENTES CONCEPT. (Turner, LeMay,
Mitchell, & Andrew, 1994)
ORDER
PROCESO DE THE ORDER
FULFILLMENT
11 CUMPLIMIENTO DE LA FULLFILMENT PROCESS
(CUMPLIMIENTO
ORDEN (Croxton, 2002)
DE LA ORDEN)
ORDER
ORDER TO CASH
FULFILLMENT
12 CICLO DE PEDIDO CYCLE -- SHOW ME THE
(CUMPLIMIENTO
MONEY! (Myerson, 2013)
DE LA ORDEN)
AUTOMATIZANDO LA
ORDER ADMINISTRACIÓN DE
FULFILLMENT AUTOMATIZACIÓN DE ÓRDENES PARA
13
(CUMPLIMIENTO LA ORDEN MEJORAR LA CADENA DE
DE LA ORDEN) SUMINISTRO (Campos,
2017)
ORDER SECRETS TO
PROCESO DE
FULFILLMENT SUCCESSFUL ORDER
14 CUMPLIMIENTO DE LA
(CUMPLIMIENTO FULFILLMENT (Muzumdar &
ORDEN
DE LA ORDEN) Zinzuwadia, 2015)
ORDER-FULFILLMENT
ORDER
PROCESO DE AND ACROSS-THE-DOCK
FULFILLMENT
15 CUMPLIMIENTO DE LA CONCEPTS, DESIGN, AND
(CUMPLIMIENTO
ORDEN OPERATIONS HANDBOOK
DE LA ORDEN)
(Mulcahy & Dieltz, 2004)
THE DEFINITIVE GUIDE

TO ORDER FULFILLMENT
AND CUSTOMER SERVICE
: PRINCIPLES AND
STRATEGIES FOR
PLANNING, ORGANIZING,
AND MANAGING
ORDER
PROCESO DE FULFILLMENT AND
FULFILLMENT
16 CUMPLIMIENTO DE LA SERVICE OPERATIONS /
(CUMPLIMIENTO
ORDEN COUNCIL OF SUPPLY
DE LA ORDEN)
CHAIN MANAGEMENT
PROFESSIONALS AND
STANLEY E. FAWCETT ,
AMYDEE M.
FAWCETT...UPPER
SADDLE RIVER (Fawcett &
Fawcett, 2014)
SUPPLY CHAIN
EXCELLENCE : A
ORDER
PROCESO DE HANDBOOK FOR
FULFILLMENT
17 CUMPLIMIENTO DE LA DRAMATIC IMPROVEMENT
(CUMPLIMIENTO
ORDEN USING THE SCOR MODEL
DE LA ORDEN)
(Bolstorff & Rosenbaum,
2003).
SCHEDULING
COORDINATION
ORDER
PROCESO DE PROBLEMS IN SUPPLY
FULFILLMENT
18 CUMPLIMIENTO DE LA CHAIN PLANNING. ANNALS
(CUMPLIMIENTO
ORDEN OF OPERATIONS
DE LA ORDEN)
RESEARCH, (Kreipl &
Dickersbach, 2008)
DISTRIBUTION
PLANNING AND
ORDER
PROCESO DE CONTROL : MANAGING IN
FULFILLMENT
19 CUMPLIMIENTO DE LA THE ERA OF SUPPLY
(CUMPLIMIENTO
ORDEN CHAIN MANAGEMENT
DE LA ORDEN)
(VOL. THIRD EDITION)
(Ross, 2015)
VELOCITY
ORDER MANAGEMENT: THE
PROCESO DE
FULFILLMENT BUSINESS PARADIGM
(CUMPLIMIENTO THAT HAS TRANSFORMED
ORDEN
DE LA ORDEN) U.S. ARMY LOGISTICS
(Dumond & Center, 2001)
DELIVERING
CUSTOMER VALUE
THROUGH
ORDER PROCUREMENT AND
PROCESO DE
FULFILLMENT STRATEGIC SOURCING : A
(CUMPLIMIENTO PROFESSIONAL GUIDE TO
ORDEN
DE LA ORDEN) CREATING A
SUSTAINABLE SUPPLY
NETWORK. (Wallace & Xia,
2014)
EVOLUTION OF SUPPLY
ORDER CHAIN MANAGEMENT:
PROCESO DE
FULFILLMENT SYMBIOSIS OF ADAPTIVE
(CUMPLIMIENTO VALUE NETWORKS AND
ORDEN
DE LA ORDEN) ICT, (Chang, Makatsoris, &
Richards, 2004)
DISEÑO DE UNA
HERRAMIENTA PARA LA
SISTEMA DE DISEÑO DE SISTEMA
EVALUACION DE LA
23 INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN
CALIDAD DE SERVICIO DE
LOGÍSTICA LOGÍSTICO
OPERADORES
LOGISTICOS. (Muñoz,
2005)
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT:
SISTEMA DE
PROCESSES,
24 INFORMACIÓN KPI
PARTNERSHIPS,
LOGÍSTICA
PERFORMANCE, (Lambert
D. , 2008)
THE USE OF
PERFORMANCE
MEASUREMENT SYSTEM
IN LOGISTICS CHANGE
SISTEMA DE
PROCESS.
25 INFORMACIÓN KPI
INTERNATIONAL JOURNAL
LOGÍSTICA
OF PRODUCTIVITY AND
PERFORMANCE
MANAGEMENT, (Barbosa &
Musetti, 2011)
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
PLANEACIÓN DE ORIENTADO A PROCESOS
SISTEMA DE
SISTEMA DE DE NEGOCIO Y FLUJOS DE
26 INFORMACIÓN
INFORMACIÓN TRABAJO EN LA
LOGÍSTICA
LOGÍSTICO UNIVERSIDAD NACIONAL
DE COLOMBIA:
PERSPECTIVAS Y CASO
DE ESTUDIO. (Jiménez
Olea, Salamanca Rivera, &

Garavito Herrera, 2007)
INTRODUCTION TO
PLANEACIÓN DE
SISTEMA DE LOGISTICS SYSTEMS
SISTEMA DE
27 INFORMACIÓN PLANNING AND CONTROL
INFORMACIÓN
LOGÍSTICA (Ghiani, Laporte, &
LOGÍSTICO
Musmanno, 2004)
LATENCY COST AND

PLANEACIÓN DE
SISTEMA DE INFORMATION: ¿DOES
SISTEMA DE
28 INFORMACIÓN SPEED MATTER FOR ALL
INFORMACIÓN
LOGÍSTICA MARKET PARTICIPANTS?
LOGÍSTICO
(Garvey, 2012)
BUILDING THE SUPPLY

CHAIN TO ENABLE
PLANEACIÓN DE BUSINESS ALIGNMENT:
SISTEMA DE
SISTEMA DE LESSONS FROM BRITISH
29 INFORMACIÓN
INFORMACIÓN AMERICAN TOBACCO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICO (BAT). SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, (Godsell,
2010)
CÓMO LOGRAR QUE LA

PLANEACIÓN DE
SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTÉ AL
SISTEMA DE
30 INFORMACIÓN SERVICIO DE LA
INFORMACIÓN
LOGÍSTICA EMPRESA. (Antonio Pecora,
LOGÍSTICO
2007)
Anexo 2. Variables o Categorías de Análisis
Tabla 26. Variables o Categorías de Análisis
DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL
-Capacidad de Enfoque
de las Operaciones
Logísticas.
El nivel de desarrollo
-Capacidad de Uso
de los procesos de
correcto de los recursos
Administración de las
logísticos.
Nivel de desarrollo de los Relaciones con el cliente
-Capacidad de Reacción
Procesos de Administración de (Customer Relationship - Posicionamiento frente a cambios externos.
las Relaciones con el cliente Management) y
-Capacidad de monitoreo
-Integración
(Customer Relationship Cumplimiento en la
del desempeño logístico
Management) y Cumplimiento Entrega de la Orden -Agilidad
en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) se -Estrategia de Mercado
(Orden Fullfilment) y del manejo medirá como la -Medida del
-Estructura de la Supply
de información de las competitividad en Desempeño Logístico
Chain
operaciones logísticas. logística de NALSANI
S.A.S. comparada con -Requisitos para el
las mejores prácticas cumplimiento de la entrega
existentes en el sector de la orden
-Evaluación de la Red
Logística
Oportunidades de Mejora a
-Categorización de
los procesos de Administración -Brechas en
Clientes
de las Relaciones con el cliente Administración de
Las mejoras en los
(Customer Relationship Relaciones con el cliente -Lineamientos para el
procesos surgen del
Management) y Cumplimiento análisis de las brechas grado de diferenciación en
-Brechas en el
en la Entrega de la Orden (GAP). los acuerdos de servicio.
Cumplimiento en la
(Orden Fullfilment) enfocadas a
Entrega de la Orden. -Lineamientos para
mejorar el manejo de
compartir beneficios de
información de las operaciones
DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL
logísticas en los Centros de mejora del proceso con los

Distribución de NALSANI S.A.S clientes
-Definición de plan para

entrega de la orden
-Propuesta de marco de
KPI´s
Comparación de KPI´s
Validación de las mejoras pre y post al desarrollo de
propuestas a los procesos de Una vez aprobadas la prueba piloto:
Administración de las las propuestas de
-Propuestas de mejora
Relaciones con el cliente mejorar por NALSANI
para el proceso de
(Customer Relationship S.A.S., se validarán -%Entregas Perfectas
Administración de
Management) y Cumplimiento mediante la aplicación
Relaciones con el cliente -%Entregas Completas
en la Entrega de la Orden de una prueba piloto en
y de Administración de
(Orden Fullfilment), mediante la los Centros de
Cumplimiento en la -% Entregas con
aplicación de una prueba piloto Distribución de
Entrega de la Orden. Documentación sin
en los Centros de Distribución NALSANI S.A.S. en la
problemas
de NALSANI S.A.S. ubicados ciudad de Bogotá
en la ciudad de Bogotá Costos de Operación
CD/ Ventas
Anexo 3. -Ficha técnica Encuesta De Percepción Y Satisfacción En El

Manejo De La Información Logística De Nalsani S.A.S
➢ TÍTULO: Encuesta de percepción y satisfacción en el manejo de la información

logística
➢ ORGANISMO RESPONSABLE: Grupo de investigación Maestría en Gestión de Redes

de Valor y Logística (ML10 – Leonardo Arias y Javier Navarro)
➢ OBJETIVOS
• Analizar el nivel integración en los procesos de Administración de las Relaciones con el
cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de la
Orden (Orden Fullfilment) para mejorar el flujo de información logística en los Centros
de Distribución de NALSANI S.A.S.
• Identificar los factores de mejora a los procesos de Administración de las Relaciones
con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de
la Orden (Orden Fullfilment) enfocadas a mejorar el manejo de información de las
operaciones logísticas en los Centros de Distribución de NALSANI S.A.
• Conocer las necesidades de los actores de la red en cuanto a los procesos de
Administración de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management)
y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) en los Centros de
Distribución de NALSANI S.A
➢ COBERTURA
La encuesta se realizó en los Centros de Distribución y Casa Matriz de NALSANI
S.A.S.
➢ PERIODO DE RELEVAMIENTO
Durante los meses de febrero y marzo de 2019.
➢ DISEÑO MUESTRAL
Población objetivo
La población considerada será el personal que integra la red de valor interna y el

área de operaciones en los Centros de Distribución, Calidad, Comercial y Administración
de la empresa NALSANI S.A.S.
Marco muestral

NALSANI S.A.S. en los niveles, medio y directivo.
Tipo de muestreo:
La muestra será no probabilística, por conveniencia, a partir de un conjunto de

colaboradores (clientes internos) de la empresa NALSANI S.A.S. al que se le aplicarán
los instrumentos de recolección de datos. Dicho conjunto se delimitará mediante la
técnica de cadena, red o bola de nieve (Sampieri, 2014), identificando tres actores claves
en el nivel medio y nivel directivo; a estos actores clave se les solicitará sugerir a otros
miembros de la organización que sean sus pares o subordinados y que puedan ampliar
la información requerida, en la figura 3 se puede visualizar el esquema que se empleará
para la obtención de la muestra
Tamaño de la muestra:
El tamaño original de la muestra (muestra teórica) fue de 8 colaboradores distribuidos

de la siguiente manera:
AREA COLABORADORES PORCENTAJE
Operaciones 2 25
Distribución 2 25
Planeación 2 25
Producción 2 25
TOTAL 8 100
Informantes
• Colabores de nivel Directivo y nivel Medio de las áreas de Operaciones,

Distribución, Planeación y Producción
Características de la encuesta
- Método de recogida de datos: Entrevista On-Line
- Herramienta: Formatos de Google – (https://docs.google.com/forms)

➢ TEMAS INVESTIGADOS Y PREGUNTAS:
I. Dirección de área.
• Conocimiento y dominio de funciones

• Resolución eficaz de problemas.
• Delegación eficaz de funciones de responsabilidad
• Inclusión y participación del personal en la toma de decisiones del área
• Retroalimentación sobre aspectos que afecten su desempeño
II. Comunicación y Coordinación.
• Canales claros para la comunicación interna

• Comunicación entre jefes y/o subalternos
• Recepción de información clara y suficiente para desarrollar correctamente el
trabajo
• Conocimiento de los servicios que prestan otras áreas de trabajo
• Coordinación adecuada con otras áreas de trabajo
III. Condiciones laborales.
• Capacitación necesaria para desempeñar correctamente el trabajo

• Atención a necesidades profesionales con respecto a capacitación
• Contenido suficiente de las capacitaciones
• Frecuencia de la aplicación de capacitaciones
IV. Aplicación y mejora.
• Conocimiento de los objetivos del área

• Proposición y puesta en marcha de iniciativas de mejora en los procesos del
área
• Proposición y puesta en marcha de iniciativas de mejora en la calidad de los
servicios
• Identificación clara de aspectos susceptibles de mejora en el área
• Métricas de Nivel de servicio
V. Tecnología e Información.
• Que es un proyecto
• Señale según su prioridad las siete características que debe tener la
información. (Urbina, 2015)
Anexo 4. Análisis Estratégico
Análisis DOFA
El método DOFA es una herramienta utilizada como método de

diagnóstico en el ámbito de la planeación estratégica, es de gran utilidad para la
toma de decisiones que facilita la ejecución de estrategias para cada uno de los
ámbitos que competen a la organización (Amaya Correa, 2010); las siglas DOFA
corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
En primer lugar, se encuentran las variables internas que por ser de este
tipo son de fácil manejo y una influencia total por parte de elementos y
herramientas dentro de la organización, estos factores constituyen las Fortalezas
y Debilidades, que se complementarán posteriormente con aquellas variables
externas y que no se pueden controlar, estas otras variables constituyen las
Oportunidades y Amenazas.
El arreglo que se conforma por los factores internos y externos es lo que se

conoce como la matriz DOFA y permite enfocarse en factores claves para
determinar el mejoramiento de la organización o en este caso al proceso objeto
de investigación Order Fullfilment Process
Metodología para uso del “método DOFA”

Se definió el plan de trabajo con el respectivo cronograma de responsables
para llevar a cabo la ejecución de los objetivos
Para la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, los autores del presente trabajo realizaron una “lluvia de ideas”, sobre
temas representativos en la solución del problema expuesto.
A partir de la lluvia de ideas, se creó una lista de fortalezas y debilidades

internas clave, oportunidades y amenazas externas importantes para
posteriormente organizarlas en una matriz.
Se realiza una matriz preliminar de diagnóstico, posteriormente en consenso

se define o propone la solución más adecuada. Adicionalmente se repartieron
tareas para corregir el problema.
Posteriormente, se trabajó sobre todos los componentes de la matriz, se

planteó una estrategia de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados para
valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz y llegar a
determinar si en verdad todos son relevantes, o si generan un gran impacto sobre
el problema o sobre las posibles soluciones.
Preparación de la Matriz DOFA

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole
interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior del proceso
y los aspectos externos, en el que se desarrollan las actividades, refriéndose a
las oportunidades y las amenazas.
En el diligenciamiento de la matriz se identificaron aspectos claves como la

estructura organizacional, el presupuesto para la adquisición de elementos,
políticas de administración para las bodegas, factor ambiental, logística, manejo
de inventarios, relaciones con los directivos, recurso humano, almacenamiento,
integración de los sistemas de información y tecnologías TIC entre otros.
Factores Internos
Fortalezas
F1. El compromiso del talento humano
F2. Trabajo en equipo
F3. Disponibilidad de los colaboradores de las bodegas para trasmitir la

experiencia laboral al equipo de trabajo
F4. Agilidad en la generación de reportes
F5. Conocimiento y experiencia del personal de bodega
F6. Buen ambiente laboral

F7. Conocimiento de la estructura organizacional
F8. Conciencia y control en el manejo de los recursos
F9. Conocimiento del direccionamiento estratégico de la compañía
F10. Tecnología implementada para la ejecución de los procesos
F11. Cumplimiento de actividades tanto a largo como a corto plazo.
Debilidades
D1. Escasa capacitación del recurso humano
D2. Resistencia al cambio de procesos y/o actividades
D3. Refuerzo de conocimiento técnico al personal operativo
D4. Integración total entre las áreas operativas
D5. Burocracia procedimental o falta de autonomía
D6. Represamiento en el cumplimiento de requerimientos del proceso
D7. Seguimiento constante a las órdenes del proceso
D8. Ausencia de indicadores idóneos por proceso
D9. Existencia de una planeación ineficiente
D10. Falta la definición de un proceso acorde a las necesidades
D11. Desconocimiento de portafolio
D.12. Desconocimiento de proceso
Factores Externos
Oportunidades
O1. Reorganización física del proceso
O2. Mejor control y seguimiento

O3. Diseñar un proceso general, versátil y eficiente para el cumplimento de

ordenes
O4. Diseñar un proceso de control de consumo de los recursos del proceso
O5. Diagnosticar la situación actual del proceso
O6. Establecer normas y políticas que permitan el cumplimento efectivo de las

actividades
O7. Minimización de posibles costos no visibles
O8. Mejora continua en atención y servicio al cliente (tanto interno como

externo)
O9. Buena imagen organización y de proceso
O10. Aprovechamiento de las herramientas tecnológicas
O11. Desarrollar un equipo especializado que atiendas las necesidades

eficazmente
O12. Capacitación especializada constante
O13. Medición oportuna de tiempos y recursos del proceso para la toma de

decisiones
Amenazas
A1. Perdida y deterioro del producto
A2. Falta de conocimiento técnico en los procesos de Order Fullfilment
A3. Falta de afianzamiento al conocimiento adquirido
A4. Rotación de personal
A5. Posible inoperancia y tiempos muertos a falta de planeación

Matriz DOFA
Para realizar las intersecciones o la relación que puede haber entre cada uno
de los cuadrantes se definieron 3 puntos claves para la elaboración de la matriz,
el primer ítem que se tomó en cuenta fue el de recurso humano, el segundo se
estableció para la parte de servicio al cliente y por último tomamos en cuenta la
parte de procedimientos que se manejan.
En el primer cuadrante de la matriz (Fortalezas-Oportunidades), se

tomaron en cuenta las oportunidades presentes para hacer que las fortalezas
tengan continuidad.
En el segundo cuadrante (Debilidades-Oportunidades), se toman en

cuenta las Oportunidades presentes para convertir las debilidades en futuras
Fortalezas.
En el tercer cuadrante (Fortalezas-Amenazas), se toman en cuenta las

Fortalezas para solventar el impacto que se da por parte de amenazas externas
hacia el proceso.
En el cuarto cuadrante (Debilidades-Amenazas), identificando las

amenazas presentes, se pueden determinar las causas que llevan al proceso a
tener las debilidades que se habían identificado, logrando encontrar una posible
estrategia de mejoramiento.
La matriz que resultó de la interacción entre todos los factores identificados

fue la siguiente:
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.F2.F4.F6.F7 / O8.O9.O10: D1.D2.D3.D11.D12 / O6.O7.O11.O12:
Mejoramiento del recurso Humano Capacitación técnica idónea
OPORTUNIDADES
Continuar con el compromiso y pertinencia Implementar mejoras orientadas no solo al

del recurso humano del proceso para cumplimiento sino a la especialización
optimizar procedimientos y continuar con la D4.D5.D6.D7 / O1.O2.O8.O13: Nivel de
construcción de imagen y nivel de confianza satisfacción
F3.F5.F8.F9 / O2.O5.O7.O13: Optimización Incrementar la oportunidad de éxito y
de procedimientos y controles de proceso cumplimiento
Generar valor agregado a los procesos de D8.D9.D10 / O3.O4.O5.O9.O10: Tecnificación
control y seguimiento, dar continuidad a la del proceso
FORTALEZAS DEBILIDADES
mejora de procesos internos Implementar desde una planeación efectiva,
F10.F11 / O1.O3.O4.O6.O10.O11: mejoras eficientes y pertinentes que se
Aprovechamiento de la infraestructura orienten al aprovechamiento de los recursos y
Identificar la integración entre los sistemas la optimización de los mismos
de gestión y herramientas tecnológicas que
brinda la organización
F1.F2.F3.F5.F6.F8.F9 / A2.A3: Riesgo de
fuga de conocimiento
Con el compromiso, conocimiento y D1.D2.D3.D7.D11.D12 / A2.A3:
experiencia del recurso humano solventar el Tecnificación estratégica
impacto de la inestabilidad que genera la Desarrollar planes de entrenamiento y
incertidumbre laboral capacitación a futuro que permitan al recurso
F4.F7.F11 / A1.A5: Concientización humano brindar soluciones de innovación y
Operacional mejora continua
AMENAZAS
Minimizar el efecto que recae los demás D4.D5.D6.D8 / A1.A5: Eficiencia y control de
procesos, sobre el bajo control y los recursos
seguimiento que se realiza al proceso Implementar los controles de rigor pero
F10 /A4: Transferencia del conocimiento flexibles que permitan la optimización de los
Bajo los cambios que se realicen en las procesos y los recursos
políticas de proceso llegar a medir el grado D9.D10 / A4: Integración de Infraestructura
de organización, calidad de la gestión, Identificar las necesidades imperantes para la
eficiencia, eficacia, economía y celeridad en integración de los sistemas de gestión y las
el desarrollo de actividades, y en el herramientas tecnológicas que intervienen en
manejo administrativo de los recursos, el proceso
propiedad,
planta y equipo del proceso
Tabla 27. Matriz DOFA
Fuente: Propia de los autores.
Análisis de Redes de Valor (Value Network Analysis /VNA)
Con el propósito de ir más allá de la matriz DOFA, se decidió hacer uso del
Análisis VNA, el cual se basa en la identificación de roles, en la conversión de
valor, activos tangibles, activos intangibles e impactos directos e indirectos, a
partir de establecer las relaciones de los referidos roles. (Castrillon Dussan, 2019)
La Red de Valor que se analizó como Nodo Central corresponde Nalsani S.A.S
(Comercializador), casa matriz de las marcas comerciales Totto y Totto Tú. Otros
nodos relevantes de esta Red de Valor son los proveedores internacionales de
producto terminado; se tomaron los proveedores con más relevancia para cada
línea de producto: Lona, Ropa y Accesorios. Por otra parte, se tomaron como
clientes a las franquicias internacionales, con al menos 3 clientes por región
(Suramérica, Centroamérica y Europa).
NODOS
Empresa Foco: Nalsani, es quien administra el flujo de orden desde la

confirmación de la compra, y de acuerdo a la modalidad de despachos de cada
franquicia, se encarga de coordinar con los proveedores los tiempos y modos de
entrega de producto. Por otra parte, es el único que administra las confirmaciones
de diseño y control de registros necesarios para la protección de la marca
Proveedores: Son los que suministran las materias primas seleccionadas por
Nalsani SAS para el proceso de producción y/o fabricación de producto terminado
Fabricantes: Razones sociales que hacen las veces de embarcadores (en casos
específicos) y son el contacto entre el proceso de producción y las diferentes
entregas para cualquier destino del mundo. Actúan según instrucciones de casa
matriz y prioridades de cada franquiciado
Agentes: Entidades autorizadas por Nalsani SAS o cualquier franquicia del grupo
para la manipulación, transporte o almacenamiento de las cargas
- Agentes de carga
- Agentes de transporte
- Agentes de Aduana
Franquicias: Socios y aliados comerciales de la marca Nalsani SAS para la marca

TOTTO, son los únicos autorizados para administrar la comercialización de
productos registrados bajo la marca en cualquier canal comercial
Distribuidores: Socios estratégicos en el proceso de distribución y

comercialización de la marca
- Tiendas
- Canal Mayor
- Kioscos
- Islas
- Distribuidores autorizados
Consumidores: Clientes finales o usuarios de los productos marca TOTTO
Entes reguladores: Nalsani como casa matriz e involucrando a todas y cada una
de las franquicias, se rigen por los entes regulatorios para todos y cada uno de
los procesos, tanto nacionales como internacionales.
RELACIONES
Producto :Al ser comercializador el flujo más importante para la red seleccionada
es el de producto terminado. Este flujo debe cumplir con todas y cada una de las
condiciones que se generen por las partes (nodos).
Pagos: El flujo de dinero se determina de acuerdo a las modalidades de entrega

y flujo de producto terminado, como también según las necesidades para cada
franquicia en los canales de comercialización
Información: En este flujo se considera cualquier tipo de información que tenga

que interactuar en la red de valor analizada y/o estudiada
SELECCIÓN DE HEART BEATS Y PULSE POINTS
Esta selección se dio de acuerdo a la cantidad, necesidad, e importancia de

las relaciones entre sí. Aunque el aseguramiento de la red en general es
importante se definieron los siguientes:
HEART BEATS
- Empresa Foco (Nalsani SAS) – Como comercializador
- Franquicias
PULSE POINTS
Se determinaron según la importancia de relaciones entre los flujos. En la

figura 8 se puede observar los heat beats y pulse points.
SÍMBOLO CONVENCIÓN
Pulse Points
Heart Beats
Relaciones tangibles
Relaciones intangibles
Figura 8. Diagrama de Red Value Net Analysis (VNA)

INDICADORES GENERALES
A partir del análisis de las diferentes configuraciones, la definición de la VNA

y los nodos más relevantes con sus respectivas relaciones se establecieron los
siguientes indicadores.
ENTREGABLES ENTREGABLES
RESILIENCIA TANGIBLES INTANGIBLES INDICADOR
32 11 2,909090909
Grado de Reciprocidad
RECIPROCIDAD Asimetría de la
Simetría de la reciprocidad Asimetría de la reciprocidad reciprocidad
(Estabilidad y flexibilidad) (Desestabilidad y rigidez) (Desestabilidad y rigidez)
Varianza entre las conexiones de los roles

RIESGO
10,21428571
PATRONES
CENTRALIDAD PATRONES DE DIRECCIÓN RECÍPROCOS
PREDOMINAN LOS NODOS

ESTRUCTURA ENTRE LOS ROLES
COMERCIALIZADORA Y
FRANQUICIAS, POR TAL HAY UN BALANCE
ALTAMENTE MOTIVO SE TOMAN AMBOS ENTRE INPUTS (26) Y
CENTRALIZADO ROLES COMO HARD BEAT OUPUTS (28)
SUFICIENCIA DE
GRADO DE TIEMPOS DE HUBS EN LA HUBS (SUFICIENCIA
SEPARACIÓN RESPUESTA RED O INSUFICIENCIA)
AGILIDAD
EN GENERAL EL
GRADO DE 2
SEPARACIÓN ENTRE ESCALA TEMPORAL (DISTRIBUIDORES Y LOS HUBS SON
ROLES ES ACEPTABLE DE RESPUESTA: DÌAS FRANQUICIAS) SUFICIENTES
CONEXIONES ACTUALES CONEXIONES

ESTABILIDAD ENTRE ROLES POTENCIALES ENTRE ROLES INDICADOR
43 70 61%
Figura 9. Distribución de relaciones tangibles e intangibles

Anexo 5. Diagramas
Diagrama de Stakeholders
Se procede a elaborar un Diagrama de Stakeholders como mapeo de actores

claves, que representa gráficamente las relaciones sociales que están presentes
en un momento determinado y contextualiza el ambiente en el cual se abordará
la ejecución del proyecto (Espinoza Santeli, 2016).
En consonancia con la matriz DOFA, se diferenciaron los Stakeholders en partes

internas y externas. El diagrama de Stakeholders se puede visualizar en la figura
10.
Figura 10.Diagrama de Stakeholders

Diagrama de Alcance
Con el diagrama de alcance se busca identificar las entradas, guías, habilitadores

y salidas de los procesos objeto de análisis, en este caso Gestión de las
Relaciones con los Clientes y Order Fullfilment.
Para las entradas, se contemplaron los proveedores de primer y segundo nivel,

en consonancia con el planteamiento de procesos estratégicos de la gestión de
la red de valor. Las guías se consideraron como las estrategias de marketing,
estructura de servicio al cliente y metas de servicio al cliente. Los habilitadores
fueron identificados como los requerimientos de Order Fullfilment, la red logística,
el plan de Order Fullfilment, la estructura de métricas de Order Fullfilment y los
sistemas de información logísticos. Y las salidas fueron ubicadas como la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Lo anterior de acuerdo al
concepto de procesos estratégicos de la gestión de la red de valor. (Lambert D.
M., Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance, 2014)
Es importante resaltar que las acciones a mejorar se ubican precisamente en los

procesos de Order Fullfilment y gestión de las relaciones con los clientes, acorde
al objeto del presente trabajo. Dicho diagrama se puede observar en la figura 11.
Figura 11. Diagrama de alcance proyecto de integración de los procesos de Administración

de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la
Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) para mejorar el flujo de información logística en los
Centros de Distribución de NALSANI S.A.S.

Diagrama de Brechas
ESTADO INICIAL ESTADO DESEADO
5 5
1 20% 1
15%
25% 40%
4
20%
4
2
30%
3 20%
20% 3 2
5% 5%
ESCENARIOS PARA
ESTADO
BRECHA INVOLUCRADOS CAUSAS DISMINUIR LA
BRECHA DESEADO
Líderes de
Implementar
Centros de Personal
mejoras
distribución, Falta de capacitado, en
orientadas no
Conocimiento del auxiliares estandarización capacidad de
1 solo al
producto logísticos de procesos y/o responder a las
cumplimiento
(Colaboradores actividades novedades del
sino a la
fuerza portafolio
especialización
operativa)
Clientes Incrementar la
Disminuir la
Rotación de internos y Desconocimiento oportunidad de
2 rotación de
Personal por turnos clientes de Proceso éxito y
personal
externos cumplimiento
Implementar
desde una
Líderes de
planeación Gestionar el
Centros de
efectiva, mejoras indicador de
distribución,
Rotación de eficientes y rotación de
auxiliares Adaptación
3 Personal por pertinentes que personal,
logísticos estructural
temporada se orienten al revisando
(Colaboradores
aprovechamiento criterios como
fuerza
de los recursos y la deserción
operativa)
la optimización
de estos
Implementar los
controles de Proponer,
rigor, pero desarrollar e
Nivel de
Líderes de Mal Manejo de flexibles que implementar
4 Capacitación de
operación información permitan la planes de
Personal
optimización de capacitación
los procesos y los especificas
recursos
Identificar las
Gestionar la
Líderes de necesidades
integración de
Centros de imperantes para
los diferentes
distribución, la integración de
Integración de los Falta de sistemas de
auxiliares los sistemas de
5 sistemas de Gestión simplificación de gestión y
logísticos gestión y las
de la calidad procesos control que
(Colaboradores herramientas
integran el SGC
fuerza tecnológicas que
de la
operativa) intervienen en el
organización
proceso
Figura 12. Diagrama de brechas proyecto de integración de los procesos de Administración

de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la
Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) para mejorar el flujo de información logística en los
Centros de Distribución de NALSANI S.A.S.

Anexo 6. Propuesta De Mejora
Propuesta de mejora a los procesos de Administración de las Relaciones con

el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la Entrega de
la Orden (Orden Fullfilment) enfocadas a mejorar los tiempos de respuesta de las
operaciones logísticas en los Centros de Distribución de NALSANI S.A.S.
Para presentar la propuesta de mejoras a NALSANI S.A.S. se efectúo una

encuesta a la muestra establecida en el numeral 9.3.3 del presente trabajo. Los
resultados de dicha encuesta se muestran en el Anexo 3.
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta, se tomaron como aspectos

a mejorar, aquellos que obtuvieron como resultado una media aritmética o un
valor del primer cuartil inferior o igual a 3,5 tal y como se muestra en el Anexo 3.
Ficha técnica y tabulación de resultados “Encuesta de percepción y satisfacción
en el manejo de la información logística de NALSANI S.A.S”.
Tabla 28. Criterios a mejorar y ámbito de mejora, según cruce entre diagrama de alcance y
diagrama de Stakeholders
Ámbito de mejora según diagrama de Alcance

Administración de Stakeholders
Criterio a Mejorar Order Fullfilment
relaciones con el cliente
Partes
Internas
Apoyo, Inclusión -Requerimientos o.f.
y participación -Estrategias de marketing Colaboradores
-Red logística
del personal o -Estructura de servicio al Partes
-Plan o.f.
equipo de trabajo cliente Externas
para la toma de -Estructura de métricas o.f.
-Metas de servicio al Proveedores
decisiones del -Sistemas de información
cliente Clientes
área logísticos
Consumidores
finales
Adelantar actividades de Adelantar actividades de
Partes
feedback y feedback y
Internas
acompañamiento en el acompañamiento en el
Objetiva Colaboradores
desarrollo de las desarrollo de las funciones
retroalimentación Partes
funciones del personal del personal relacionado
sobre aspectos Externas
que afecten su relacionado con la red con la red logística y
Proveedores
desempeño logística y específicamente con los
Clientes
específicamente con los procesos de Gestión de las
Consumidores
procesos de Gestión de las Relaciones con los Clientes y
finales
Relaciones con los Order Fullfilment.

Clientes y Order
Fullfilment.
Partes
Internas
Colaboradores
Claridad en los Implementar estrategia Implementar estrategia para
Partes
canales para la para el mejoramiento de el mejoramiento de la
Externas
comunicación la comunicación y la comunicación y la calidad de
interna Proveedores
calidad de la información la información
Clientes
Consumidores
finales
Partes
Internas
-Requerimientos o.f.
Comunicación -Estrategias de marketing Colaboradores
-Red logística
clara y objetiva -Estructura de servicio al Partes
-Plan o.f.
entre jefes y/o cliente Externas
colaboradores -Estructura de métricas o.f.
(subalternos) -Sistemas de información
cliente Clientes
logísticos
Consumidores
finales
Partes
Internas
Recepción de
información clara Colaboradores
Implementar estrategia
y suficiente para Implementar estrategia para Partes
para garantizar la
desarrollar garantizar la fiabilidad del Externas
correctamente fiabilidad del sistema de
sistema de información. Proveedores
las diferentes información.
Clientes
actividades
Consumidores
finales
Partes
Internas
Conocimiento -Estrategias de marketing Colaboradores
-Red logística
adecuado de los -Estructura de servicio al Partes
-Plan o.f.
servicios que cliente Externas
prestan otras -Estructura de métricas o.f.
áreas de trabajo -Sistemas de información
cliente Clientes
logísticos
Consumidores
finales

identificación detallada de
roles (Diagrama de
Stakeholders detallado) y
procedimientos con tiempos Partes
para que queden Internas
Coordinación -Estrategias de marketing normalizados los tiempos en Colaboradores
adecuada con -Estructura de servicio al Partes
los que cada área debe
otras áreas de
cliente entrar a interactuar con el Externas
trabajo para el
desarrollo de las -Metas de servicio al proceso siguiente, Proveedores
actividades cliente introduciendo el concepto Clientes
de Lead Time en dichos Consumidores
tiempos, como forma de finales
atenuar el efecto látigo y la
latencia en la información.
Partes
Internas
Frecuente -Estrategias de marketing Colaboradores
-Red logística
aplicación y/o -Estructura de servicio al Partes
-Plan o.f.
actualización de cliente Externas
las -Estructura de métricas o.f.
capacitaciones -Sistemas de información
cliente Clientes
logísticos
Consumidores
finales
Partes
Internas
Objetividad en la -Requerimientos o.f.
-Estrategias de marketing Colaboradores
asignación de -Red logística
-Estructura de servicio al Partes
temas de -Plan o.f.
cliente Externas
capacitación -Estructura de métricas o.f.
según su rol y -Metas de servicio al Proveedores
-Sistemas de información
actividades cliente Clientes
logísticos
Consumidores
finales
Validación de las mejoras propuestas a los procesos de Administración de las

Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento
en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment), mediante la aplicación de una
prueba piloto en los Centros de Distribución de NALSANI S.A.S.
Medición Parámetros actuales.

A partir de los criterios a mejora identificados en la tabla 28, se procede a realizar

la medición de los parámetros actuales de los procesos estratégicos de
administración de la red de valor en los que se centra el presente trabajo
(Administración de las relaciones con el cliente y Order Fullfilment), considerando
las relaciones entre estos procesos estratégicos, con sus respectivos
subprocesos estratégicos y operativos, así como con los otros Procesos
Estratégicos. Dicho análisis se puede ver detallado en el Anexo 7. “Medición de
Parámetros Actuales”
Aplicación de prueba piloto, implementando plan de capacitación y política de

rotación de personal en CEDIS.
En el Anexo 8 se puede observar la ficha técnica empleada para aplicar la prueba

piloto, la cual consistió en tomar una muestra a partir de la población de operarios
de los centros de distribución de Nalsani S.A.S. en la ciudad de Bogotá, en el
turno de la tarde, que es el que tiene mayor flujo de operación, de acuerdo a la
información suministrada por la empresa. A dicha muestra se le aplicó una lista
de chequeo enfocada en la medición de los parámetros establecidos en el Anexo
7. “Medición de Parámetros Actuales”. Para tal fin, a los miembros de dicha
muestra se les dieron charlas semanales y material bibliográfico relacionado con
los resultados obtenidos en el diagnóstico de la situación actual, descrito en el
numeral 9.1.1. del presente trabajo. La lista de chequeo se aplicó en el mes de
noviembre de 2018, y se volvió a aplicar al mismo grupo en el mes de febrero de
2019. Con dicha lista de chequeo se verificó el estado de los referidos parámetros
junto con el valor del indicador de “Entregas Perfectas”, como forma de medir la
variación en el desempeño de los procesos estratégicos de Gestión de Redes de
valor seleccionados en el presente trabajo, luego de las acciones aplicadas a
partir de los parámetros establecidos y medidos en el Anexo 7.
Evaluación de parámetros luego de aplicar la prueba piloto (Ex post).

En el Anexo 9 se encuentran los resultados de la aplicación de la prueba piloto,

cuyos aspectos más relevantes se reflejan en las conclusiones del presente
trabajo.
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE LA ORDEN PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA EN LOS CENTROS
DE DISTRIBUCIÓN DE NALSANI S.A.S. 91
Anexo 7. Medición de los parámetros actuales
Desarrollo de propuestas para la interacción entre subprocesos estratégicos y operativos del proceso de administración
de las relaciones con el cliente e interfases con los otros procesos estratégicos de S.C.M.
PROVEER GUIAS PARA GRADOS DE DIFERENCIACIÓN EN LOS

SUBPROCESO DESARROLLO DE MARCO DE TRABAJO DE MÈTRICAS
INTERFASES DE PROCESO ACUERDOS DE SERVICIO DE PRODUCTOS/SERVICIOS
OPERACIONAL
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN ACTUAL
GESTIÓN DE RELACIONES CON Se ha fortalecido el compromiso con los proveedores de portafolio KPIs específicos de rendimiento y cumplimiento para la unidad de
EL PROVEEDOR de Lona ya que es el Core del negocio negocio
GESTIÓN DEL SERVICIO AL Baja percepción en la satisfacción a las necesidades internas del No se cuenta con indicadores que brinden información para la toma
CLIENTE proceso de decisiones
Se debe reevaluar la segmentación de los clientes, y la flexibilidad
ante los mismos, por otra parte, se debe reforzar la relevancia y la Se manejan indicadores por áreas separadas que solo proponen
GESTIÓN DE LA DEMANDA capacidad de respuesta, pues, aunque no son críticos los mejoras inmediatas y en el peor de los casos solo brinda información
resultados obtenidos si se evidencia una amplia oportunidad de que no apoya a la gestión estratégica
INTERFASES DE
mejora
PROCESO
GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO Se implementan indicadores para el cumplimiento de producción y
Se realiza control al 100% de los proveedores
DE LA ORDEN calidad
GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Se han implementado MUCHOS acuerdos que entorpecen y Se controla la operación completa de manufactura con indicadores
MANUFACTURA demoran el flujo del proceso de manufactura de gestión
DESARROLLO DEL PRODUCTO Control constante al producto de temporada sin embargo para la
Administración completa de PLM para el portafolio de temporada
Y COMERCIALIZACIÓN producción de especiales no se cuenta con controles específicos
Se llevan seguimiento rudimentarios y poco efectivos para el
GESTIÓN DEL RETORNO No se llevan métricas precisas
control de retorno
Prácticas como el Alineamiento estratégico con los proveedores, la
GESTIÓN DE RELACIONES CON gestión de la Fusión Operacional, oportunidades como el
métricas desarrolladas al cumplimento efectivo de la producción
EL PROVEEDOR apalancamiento financiero entre las partes, y la gestión en la
administración de los proveedores
IMPLEMENTAR LOS
esta competencia encontramos la baja relación que tiene las
ACUERDOS DE
habilidades de formular estrategias logísticas en la red de valor de
PRODUCTO/SERVICIO
GESTIÓN DEL SERVICIO AL la organización y el alineamiento con los proveedores. Aunque Solo se cuenta con indicadores de gestión para el área comercial que
CLIENTE cuenta con una Red Logística en desarrollo aún tiene un alto no involucras aspectos de la red de valor
compromiso con el desarrollo de factores innovadores en la red de
valor
Se establecen políticas periódicas y de corto plazo que solo apoyan

GESTIÓN DE LA DEMANDA la gestión por temporada y no a una relación de valor con las Se manejan indicadores enfocados solo al costo
partes de la red
GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO Se establecen PSA periódicos (cada 6 meses) para el manejo Se implementan indicadores para el cumplimiento de producción y
DE LA ORDEN "confidencial" de las operaciones calidad
GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Se generan acuerdos periódicamente para garantizar las relaciones Se controla la operación completa de manufactura con indicadores
MANUFACTURA con los proveedores o fabricantes de gestión
Actualmente la compañía se encuentra en proceso de Gracias a estructura de PLM se ha permitiod entender la construcción
DESARROLLO DEL PRODUCTO
perfeccionamiento de PSA desde la metodología PLM y constitución del inventario de la compañía, permitiendo garantizar
Y COMERCIALIZACIÓN
(Administración del ciclo de vida de producto) trazabilidad de este
GESTIÓN DEL RETORNO No se han implementado PSA en este proceso No se llevan métricas precisas
GESTIÓN DE RELACIONES CON Los PSA actuales están enfocados al cumplimento en calidad de
métricas desarrolladas a la calidad de la producción
EL PROVEEDOR producto terminado y en los cumplimientos de tiempos de entrega
GESTIÓN DEL SERVICIO AL Los acuerdos establecidos son enfocados al servicio, pero no
No se cuenta con lineamientos claros de medición
CLIENTE incluye el factor tangible en las relaciones con los clientes
Solo se manejan acuerdos de servicios con entidades que tengan
GESTIÓN DE LA DEMANDA contacto directo con el producto y especialmente en la etapa de Se manejan indicadores únicamente a la calidad del producto
MEDIR EL diseño
DESEMPEÑO Y GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO En los actuales Acuerdos no se han establecidos guías precisas que Se implementan indicadores para el cumplimiento de producción y
GENERAR REPORTES DE LA ORDEN impacten la rentabilidad del proceso calidad
DE RENTABILIDAD Solo se manejan acuerdos de servicios con entidades que tengan
GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Se controla la operación completa de manufactura con indicadores
contacto directo con el producto y especialmente en la etapa de
MANUFACTURA de gestión
diseño
DESARROLLO DEL PRODUCTO Cada área maneja y establece parámetros de control según la Cada área maneja y establece parámetros de control según la
Y COMERCIALIZACIÓN necesidad operativa necesidad operativa
Actualmente solo se general reportes de rentabilidad al producto
GESTIÓN DEL RETORNO No se llevan métricas precisas
devuelto por defectos
Desarrollo de propuestas para la interacción entre subprocesos estratégicos y operativos del proceso de entrega de la
orden e interfases con los otros procesos estratégicos de SCM
REVISIÒN DE LA ESTRATEGIA
DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DEL PLAN
DE MARKETING, ESTRUCTURA EVALUACIÓN DE LA RED DESARROLLO DE UN MARCO DE
REQUERIMIENTOS PARA EL PARA EL CUMPLIMIENTO
DE LA RED DE VALOR Y METAS LOGÍSTICA TRABAJO DE MÉTRICAS
CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN DE LA ORDEN
DEL SERVICIO AL CLIENTE
SUBPROCESO INTERFASES DE
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN ACTUAL
OPERACIONAL PROCESO
GENERACIÓN Y GESTIÓN DEL Se ejecutan protocolos
COMUNICACIÓN SERVICIO AL N/A N/A N/A aislados por cada N/A
DE LA ORDEN CLIENTE operación que interviene
GESTIÓN DEL
Proceso administrado solo
SERVICIO AL N/A N/A N/A N/A
por los CEDI
CLIENTE
ENTRADA DE LA
Se realiza análisis según
ORDEN
GESTIÓN DE LA comportamiento de Se realiza planeación X+3
N/A N/A N/A
DEMANDA compra y venta de las X+6 y X+12
franquicias
Se realiza gestión solo al El análisis se concentra
GESTIÓN DE LA
N/A N/A portafolio del producto solo en área de N/A
DEMANDA
terminado proveeduría
PROCESAMIENTO
Se realiza evaluación por
DE LA ORDEN GESTIÓN DEL Requerimientos definidos a partir
separado a las platas de
FLUJO DE N/A de los pronósticos S&OP de la N/A N/A
producción en oriente y
MANUFACTURA demanda
la planta nacional
GESTIÓN DEL
EJECUCIÓN DE LA Proceso administrado solo
ORDEN por los CEDI
CLIENTE
Se ejecuta la operación y
GESTIÓN DEL no se realiza un control
ENTREGA DE LA
SERVICIO AL N/A N/A N/A efectivo que permita N/A
ORDEN
CLIENTE identificar las necesidades
reales de retorno
GESTIÓN DE LAS Solo se manejan indicadores en

Se concentra el análisis en las Se mide en términos de cantidad, Planeación maestra
RELACIONES N/A términos de calidad y
franquicias internacionales precio y calidad enfocada al consumo
CON EL CLIENTE cumplimientos en tiempos
No existen controles
GESTIÓN DEL
efectivos que permitan
identificar las necesidades
CLIENTE
DESARROLLO DE de control en el retorno
ACTIVIDADES Se implementan
GESTIÓN DE LA
POSTERIORES Y N/A N/A evaluaciones periódicas N/A N/A
DEMANDA
MEDIR EL post-eventos
DESEMPEÑO GESTIÓN DE
RELACIONES Se mide el desempeño en
N/A N/A N/A N/A
CON EL términos de Calidad y costo
PROVEEDOR
No se realiza una
GESTIÓN DEL
N/A N/A valoración precisa al ciclo N/A N/A
RETORNO
de retorno
Anexo 8. Ficha técnica Aplicación de prueba piloto, implementando plan

de capacitación y política de rotación de personal en CEDIS
➢ TÍTULO: Check List de verificación de las propuestas de mejora para los procesos de
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE y PROCESO DE
ENTREGA DE LA ORDEN de la empresa Nalsani S.A.S.
➢ ORGANISMO RESPONSABLE: Grupo de investigación Maestría en Gestión de Redes

de Valor y Logística (ML10 – Leonardo Arias y Javier Navarro)
➢ OBJETIVOS
• Verificar el nivel integración alcanzado en los procesos de Administración de las
Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) y Cumplimiento en la
Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) en el desarrollo de la investigación, a partir de
la implementación de la propuesta de mejora presentada a NALSANI S.A.S
• Identificar los criterios que mejoraron a partir de las metodologías propuestas para los
procesos de Administración de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship
Management) y Cumplimiento en la Entrega de la Orden (Orden Fullfilment) enfocadas
en mejorar el manejo de información de las operaciones logísticas en los Centros de
Distribución de NALSANI S.A.S.
➢ COBERTURA
La encuesta se realizó en los Centros de Distribución y Casa Matriz de NALSANI
S.A.S.
➢ PERIODO DE RELEVAMIENTO
Durante los meses de febrero y marzo de 2019.
➢ DISEÑO MUESTRAL
Población objetivo
La población considerada será el personal que integra la red de valor interna y el

área de operaciones en los Centros de Distribución, Calidad, Comercial y Administración
de la empresa NALSANI S.A.S.
Marco muestral

NALSANI S.A.S. en los niveles, medio y directivo.
Tipo de muestreo:
La muestra será no probabilística, por conveniencia, a partir de un conjunto de

colaboradores (clientes internos) de la empresa NALSANI S.A.S. al que se le aplicarán
los instrumentos de recolección de datos. El marco muestral (Sampieri, 2014), se obtuvo
mediante los listados de trabajadores del turno de la tarde de los Centros de Distribución
de Totto Nalsani.
Tamaño de la muestra:
El tamaño de la muestra se toma considerando el censo de la población de operarios

de los centros de distribución de Nalsani en la ciudad de Bogotá, en el turno de la tarde,
que es el que tiene mayor flujo de operación, de acuerdo a la información suministrada
por la empresa. Toda vez que el tamaño de dicha población es de 80 operarios, se
decide tomar el censo y no una muestra, pues para un nivel de confianza de 95% y
margen de error de 5%, la muestra correspondería a 67 operarios, no existiendo una
diferencia significativa entre el tamaño de la muestra y el de la población.
Informantes
• Colabores de nivel Medio y bajo de las áreas de Operaciones, Distribución,

Planeación y Producción.
Características de la prueba
- Método de recolección de datos: presencial
- Tipo de instrumento de recolección de datos: Lista de Chequeo.

Anexo 9. Resultados de la aplicación de la prueba piloto
Resultado de propuestas para la interacción entre subprocesos estratégicos y operativos del proceso de administración
de las relaciones con el cliente e interfases con los otros procesos estratégicos de S.C.M.
SUBPROCESOS ESTRATÈGICOS INVOLUCRADOS

PROVEER GUIAS PARA GRADOS DE DIFERENCIACIÓN EN LOS ACUERDOS
INTERFASES DE PROCESO DE SERVICIO DE PRODUCTOS/SERVICIOS
OPERACIONAL
PROPUESTAS DE MEJORA SI NO PROPUESTAS DE MEJORA SI NO
GESTIÓN DE RELACIONES Existen guías que permitan dinamizar la relaciones con los Existen indicadores que permitan medir la relaciones
X X
CON EL PROVEEDOR proveedores con los proveedores
GESTIÓN DEL SERVICIO AL El proceso cuenta con lineamientos necesarios para la
X Cuenta con indicador de satisfacción X
CLIENTE gestión de servicio
Existe un programa flexible de servicios logísticos especiales Existen métricas que apoyen a la gestión del
GESTIÓN DE LA DEMANDA para atender la demanda cambiante de los clientes. (innovar X cumplimiento de las diferentes estrategias que ha X
para colaborar y colaborar para innovar) segmentado la organización
GESTIÓN DEL Hay indicadores que apalanquen la gestión en la
Existe un sistema de gestión para implementar las mejores
INTERFASES DE CUMPLIMIENTO DE LA X administración de las cuentas entre proveedores y X
practicas
PROCESO ORDEN clientes
GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Hay utilización intensiva de TIC para subprocesos de los Se evidencia el desarrollo de indicadores que generan
X X
MANUFACTURA procesos de planeación y producción valor en la gestión del proceso de producción
DESARROLLO DEL
Existen metodologías o guías para el desarrollo y/o En la gestión de indicadores se mide el cumplimiento
PRODUCTO Y X X
comercialización de producto para las ordenes especiales
COMERCIALIZACIÓN
Existe integración de los procesos de retorno en los
GESTIÓN DEL RETORNO X Existen métricas estándar que permita medir el retorno X
procedimientos de administración del producto
GESTIÓN DE RELACIONES Existen PSA’s de impacto en la gestión de valor en la red Existen KPI’s que permitan medir el desempeño de los
X X
IMPLEMENTAR LOS CON EL PROVEEDOR logística proveedores
ACUERDOS DE Hay indicadores que integren las necesidades de la red
GESTIÓN DEL SERVICIO AL Se encuentran PSA’s de esquemas de relaciones con los
PRODUCTO/SERVICIO X de valor en cuanto a la gestión con los segmentos de X
CLIENTE clientes que vayan más allá de las relaciones comerciales
clientes
SUBPROCESOS ESTRATÈGICOS INVOLUCRADOS

PROVEER GUIAS PARA GRADOS DE DIFERENCIACIÓN EN LOS ACUERDOS
INTERFASES DE PROCESO DE SERVICIO DE PRODUCTOS/SERVICIOS
OPERACIONAL
PROPUESTAS DE MEJORA SI NO PROPUESTAS DE MEJORA SI NO
Existen indicadores que aporten a la medición de la
Se evidencian políticas, estrategias, principios y valores para
GESTIÓN DE LA DEMANDA X eficiencia en las relaciones tanto operativas como X
guiar el proceso de negociación de los PSA’s
comerciales
GESTIÓN DEL Se identifican los segmentos de clientes y las necesidades de
CUMPLIMIENTO DE LA Stock para brindar opciones de respuesta oportuna en X Hay un indicador de Ordenes perfectas X
ORDEN momento de requerirlo
Se revisa con regularidad los compromisos de productos y
GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Los indicadores que existen para el proceso de
servicios establecidos en los PSA’s, con el propósito de X X
MANUFACTURA manufactura son aplicables a toda la red
promocionarlos o eliminarlos
DESARROLLO DEL
Se revisan, validan y fortalecen los PSA con las partes de la Existen indicadores según la conformación del código
PRODUCTO Y X X
red de valor del producto
COMERCIALIZACIÓN
Existe un protocolo de gestión de benchmarking para la
GESTIÓN DEL RETORNO X Existen métricas de gestión para el retorno X
generación de ideas y propuesta de valor
Hay PSA’s donde se relacionen los factores intangibles de
GESTIÓN DE RELACIONES Con las métricas actuales se puede realizar gestión
impacto en el proceso de negociación y compra de X X
CON EL PROVEEDOR preventiva con los proveedores
mercancías
GESTIÓN DEL SERVICIO AL Hay PSA’s de relaciones con los clientes que vayan más allá Con las métricas actuales se puede realizar gestión
X X
CLIENTE de las relaciones comerciales preventiva hacia los clientes
Existen criterios adicionales al producto que generen valor al Las métricas actuales contemplan factores intangibles
GESTIÓN DE LA DEMANDA X X
momento de actualizar los PSA’s existentes que permita la toma de decisiones
MEDIR EL GESTIÓN DEL
Se encuentran PSA’s existentes que apalanquen la gestión Con las métricas actuales se puede realizar gestión
DESEMPEÑO Y CUMPLIMIENTO DE LA X X
del cumplimento de la orden preventiva con los proveedores
GENERAR REPORTES ORDEN
DE RENTABILIDAD GESTIÓN DEL FLUJO DE LA Existen protocolos, que permitan al proceso de manufactura Las métricas en el proceso de manufactura contemplan
X X
MANUFACTURA realizar en línea gestión de la rentabilidad los posibles factores de retorno
DESARROLLO DEL De acuerdo a los canales existentes, hay procesos Aprovechando la conformación del código, hay
PRODUCTO Y documentados que permitan diferenciar la generación de X indicadores que permitan aprovechar el máximo los X
COMERCIALIZACIÓN valor en cada uno criterios de las familias de productos
Existen métricas que permitan a la gestión de retorno
Existe un procedimiento para contrar la gestión de retorno
GESTIÓN DEL RETORNO X tomar decisiones preventivas en la gestión estratégica X
por cualquier canal
de la compañía
Resultado de propuestas para la interacción entre subprocesos estratégicos y operativos del proceso de entrega de la
orden e interfases con los otros procesos estratégicos de SCM
REVISIÒN DE LA ESTRATEGIA DE DEFINICIÓN DEL PLAN

DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DESARROLLO DE UN
MARKETING, ESTRUCTURA DE LA EVALUACIÓN DE LA RED PARA EL
PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MARCO DE TRABAJO
RED DE VALOR Y METAS DEL LOGÍSTICA CUMPLIMIENTO DE LA
ORDEN DE MÉTRICAS
SERVICIO AL CLIENTE ORDEN
SUBPROCESO INTERFASES DE PROPUESTAS DE PROPUESTAS DE PROPUESTAS PROPUESTAS
SI NO PROPUESTAS DE MEJORA SI NO SI NO SI NO SI NO
OPERACIONAL PROCESO MEJORA MEJORA DE MEJORA DE MEJORA
Existen
políticas o
directrices
GENERACIÓN Y GESTIÓN DEL
integradas o
COMUNICACIÓN SERVICIO AL N/A N/A N/A X N/A
enfocadas a la
DE LA ORDEN CLIENTE
comunicación
con los
clientes
Hay
Integración en
los procesos
GESTIÓN DEL que en el
SERVICIO AL N/A N/A N/A desarrollo de X N/A
CLIENTE la orden han
ENTRADA DE LA
ejercido algún
ORDEN
tipo de
dependencia
Existe integración Se incluyen los
GESTIÓN DE LA entre los canales especiales en
N/A N/A X X N/A
DEMANDA comerciales de la red el proceso de
logística planeación
Están incluidas las Se involucran
materias primas, los procesos
PROCESAMIENTO GESTIÓN DE LA insumos, material que
N/A N/A X X N/A
DE LA ORDEN DEMANDA POP y mobiliarios al intervienen en
igual que el producto procesamiento
terminado de la orden

ORDEN DE MÉTRICAS
Existen políticas
GESTIÓN DEL Los proyectos especiales generales (para todas
FLUJO DE N/A están integrados al plan X las fabricas) para el X N/A N/A
MANUFACTURA de producción proceso de
fabricación
El cliente
GESTIÓN DEL
EJECUCIÓN DE LA conoce el
SERVICIO AL N/A N/A N/A X N/A
ORDEN estado de
CLIENTE
cada orden
Hay
protocolos
GESTIÓN DEL
ENTREGA DE LA que permitan
SERVICIO AL N/A N/A N/A X N/A
ORDEN administrar el
CLIENTE
control de la
orden
El cliente
GESTIÓN DE Existe integración en las El retorno está
Hay criterios intangibles puede medir
LAS necesidades de los incluido desde
X que compongan la orden X N/A X de alguna X
RELACIONES demás canales el proceso de
de producción forma estado
CON EL CLIENTE comerciales planeación
de la orden
Hay
protocolos e
GESTIÓN DEL instructivos
DESARROLLO DE
SERVICIO AL N/A N/A N/A que permitan X N/A
ACTIVIDADES
CLIENTE identificar las
POSTERIORES Y
necesidades
MEDIR EL
del proceso
DESEMPEÑO
Se mide el
GESTIÓN DE LA
N/A N/A cumplimiento en la X N/A N/A
DEMANDA
gestión de la red
Se gestiona
GESTIÓN DE
con el
RELACIONES
N/A N/A N/A N/A proveedor el X
CON EL
cumplimiento
PROVEEDOR
de la orden

ORDEN DE MÉTRICAS
Esta caracterizado el
GESTIÓN DEL proceso de retorno
N/A N/A X N/A N/A
RETORNO para cualquier punto
de la red
Las conclusiones y recomendaciones derivadas de la aplicación de la prueba piloto se describen en los capítulos 10 y 11
del presente trabajo

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INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE LA

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS

NOMBRE DE LOS ESTUDIANTES:

NELSON LEONARDO ARIAS VALENCIA

JAVIER LEONARDO NAVARRO MOLANO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

BOGOTÁ, D.C. 2019

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS

NELSON LEONARDO ARIAS VALENCIA

JAVIER LEONARDO NAVARRO MOLANO

Documento como prerrequisito para optar al título de Magister en Gestión de Redes

DIRECTOR: M.Sc SAMIR MEDINA R.

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

BOGOTÁ, D.C. 2019

Bogotá, _______________ de 2019

A los profesores de la Maestría en Gestión de Redes de Valor y Logística y

Palabras Claves .................................................................................................12

Key Words .......................................................................................................13

1. Planteamiento del Problema ..........................................................................15

3.Pregunta de Investigación ..............................................................................22

4.1. Objetivo General ........................................................................................ 23

4.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 23

5.Planteamiento de la Metodología ....................................................................24

5.1. Tipo de investigación y método ............................................................... 24

5.2. Método .................................................................................................... 24

5.3. Variables ................................................................................................. 24

5.4. Población ................................................................................................... 24

5.5. Marco Muestral .......................................................................................... 24

5.6. Muestra ...................................................................................................... 25

5.7. Fuentes de Información ............................................................................. 25

5.8. Técnicas de recolección de la información ................................................ 26

5.10. Estructura de Descomposición del Trabajo del proyecto- Work Break

5.11. Resultados Esperados ......................................................................... 28

5.11.1. Impacto de la investigación. ............................................................. 28

5.11.2. Presupuesto. ......................................................................................... 29

5.11.3. Cronograma. ......................................................................................... 31

6.Estado del Arte ...............................................................................................32

7.Marco Teórico .................................................................................................32

7.1. Procesos Estratégicos de Supply Chain Management .............................. 32

7.2. Sistemas de Información ......................................................................... 33

7.3. Sistemas de Información Logísticos ........................................................ 33

7.4. Administración de las Relaciones con los Clientes ................................. 34

7.5. Cumplimiento de la Orden ...................................................................... 35

8.Alcance y Limitaciones ...................................................................................36

8.1. Alcances .................................................................................................... 36

8.2. Limitaciones ............................................................................................... 37

9.Ejecución del Proyecto ...................................................................................37

9.1. Resultados Obtenidos ............................................................................... 37

9.1.1. Diagnóstico de la situación actual. ....................................................... 37

Anexo 1. Caracterización de estudios realizados sobre sistemas de información

Anexo 2. Variables o Categorías de Análisis .....................................................65

Anexo 3. -Ficha técnica Encuesta De Percepción Y Satisfacción En El Manejo

Anexo 4. Análisis Estratégico.............................................................................70

Metodología para uso del “método DOFA” ....................................................... 70

Preparación de la Matriz DOFA ........................................................................ 71

Matriz DOFA ..................................................................................................... 74

Análisis de Redes de Valor (Value Network Analysis /VNA) ............................. 75

Anexo 5. Diagramas ..........................................................................................81

Diagrama de Stakeholders ............................................................................... 81

Diagrama de Alcance ........................................................................................ 82