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En, “Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos”,
publicado recientemente por Universia-Business Review, Sandulli y Chesbrough
describen las dos caras de un modelo de negocio abierto y examinan en detalle el
modelo de negocio de El Bulli, el paradigma de ese tipo de modelo y uno de los
restaurantes más conocidos e influyentes del mundo. El establecimiento del
restaurador español Ferrán Adrià recibió en 1997 su tercera estrella Michelín, y no
la ha perdido desde entonces. Además, por cuarto año consecutivo, ha sido elegido
por la reputada revista gastronómica “Restaurant” como el mejor restaurante del
mundo.
Sin embargo, los autores explican que gran parte de ese conocimiento no se origina
dentro de la organización. “Como paradigma de la perspectiva compradora de un
modelo de negocio abierto, Adrià se encuentra entre los colaboradores de una serie
de descubrimientos en gastronomía molecular realizados por Hervé This, un
químico-físico francés”. Parte de su éxito reside en absorber internamente estas
ideas nuevas que surgen fuera de la organización. Además de los descubrimientos
en gastronomía molecular, El Bulli ha participado en el proyecto INICON, financiado
por la Unión Europea, dirigido a promocionar la colaboración entre científicos, chefs
y restaurantes. Y sigue buscando conocimiento fuera: “Recientemente, la escuela
de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard acordó proporcionar a El Bulli
conocimiento científico y técnicas de la configuración de alimentos, texturas y
estructuras”, escriben los autores.
Pero antes de profundizar en el caso concreto de El Bulli, los autores señalan que
otras empresas también se encuentran en el proceso de desarrollar un modelo de
negocio abierto. En el pasado, dicen, “las empresas abrían una función específica
de su modelo de negocio como el desarrollo del producto, la estrategia de
internacionalización o de distribución, mientras que el resto de funciones se seguían
gestionando de acuerdo a los principios de un modelo de negocio cerrado”. Hoy en
día, añaden que un mayor número de empresas están rediseñando todos los
aspectos de su modelo de negocio bajo el prisma de la apertura, pero esto “no es
una panacea y no es siempre positivo para la empresa”. Sin embargo, las dos
perspectivas de los modelos de negocio que ellos presentan en su trabajo: “la
compradora” y “vendedora”, proporcionan, en su opinión, “un nuevo marco de
referencia para aquellas empresas que quieran adaptar su modelo de negocio a la
actual situación competitiva”.
También es más fácil poner en práctica un modelo de negocio abierto cuando los
recursos compartidos por nuestra empresa no son rivales, “ya que en este caso la
capacidad del recurso no es una restricción. Y excluyentes, ya que podremos
capturar más fácilmente parte del valor creado por la empresa que utiliza nuestros
recursos”. Por esta razón, explican que es más frecuente observar empresas
basadas en activos como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual
que utilicen modelos de negocio abiertos.
Por otro lado, los autores señalan que los recursos compartidos deben ser no
competitivos. “Esto significa que compartir un recurso con terceros no reduce el
valor creado por dicho recurso en el propio modelo de negocio de nuestra
empresa”.
Otra forma de abrir el modelo de negocio consiste en trabajar con agentes externos
en la validación y prueba de las nuevas ideas y productos de la empresa. Esto
permite a la empresa ampliar la escala y alcance de sus experimentos, así como
reducir los recursos necesarios e incluso el tiempo de desarrollo de los productos.
Ésta ha sido una de las ventajas del software de código abierto durante muchos
años. Los autores señalan que esta práctica se ha extendido a otras industrias
como la de las telecomunicaciones móviles.
Por otro lado, señalan que los modelos de negocio abiertos pueden incluso llevar a
las empresas a cooperar con sus competidores. “Por ejemplo, utilizando la red
social Hi5 y el soporte de la empresa Barrabés, 29 pequeñas empresas textiles en
Costa Rica han creado la marca de moda Abril para comercializar todos sus
productos bajo una marca común”.
Pero este tipo de modelo de negocio presenta una serie de retos. En primer lugar,
señalan la capacidad de absorción de una empresa que está ligada a la capacidad
que tiene ésta de buscar recursos. La búsqueda, dicen, no puede ser indiscriminada
y tiene que estar limitada tanto en amplitud como en profundidad. De hecho, esto
puede desviar la atención de la empresa y minar el desarrollo de recursos externos,
algo que ha ocurrido en ocasiones en la industria farmacéutica, llegando a afectar
negativamente al desarrollo de componentes externos. Esta búsqueda tampoco
debe hacerse en función del valor potencial del recurso y hay que tener en cuenta
valores como la confianza el compromiso del propietario del recurso externo, la
complementariedad del recurso, la complejidad de gestión de la relación, etc. Por
tanto, explican que las empresas son más proclives a integrar en su modelo de
negocio aquellos recursos de propiedad de socios comprometidos y fiables, que
complementen los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa,
y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser
mediada.
Los autores señalan la inercia organizativa como otro de los grandes retos de los
modelos abiertos. La integración de recursos externos exige que se realicen
cambios dentro de la organización, pero el alto nivel de estandarización de las
empresas es un obstáculo para llevar a cabo dichos cambios e integrar
correctamente los recursos externos.