UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE INGENIERIA FISICAS Y FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECANICA, MECANICA ELECTRICA Y
MECATRONICA

“TRABAJO DE INVESTIGACION DE MANTENIMIENTRO PROACTIVO”

Curso: Ingeniería de Mantenimiento

Catedrático: Ing. Mario José Valencia Salas

Presentado por:

AGUILAR CHAVEZ Cristhian Alexander

AREQUIPA – PERÚ
2019

1 
 
Contenido

INTRODUCCION ................................................................................................................................................. 4 
PLANTEAMIENTO TEORICO ............................................................................................................................... 5 
1.‐ OBJETIVOS: ................................................................................................................................................... 5 
1.3 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................. 5 
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................................................................... 5 
2.‐ MARCO TEORICO .......................................................................................................................................... 5 
2.1 DEFINICION .............................................................................................................................................. 5 
2.2 TECNICAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO PROACTIVO ....................................................................... 6 
2.2.1 Análisis de vibraciones. .................................................................................................................... 6 
2.2.2 Termografía infrarroja. ..................................................................................................................... 7 
2.2.3 Análisis de aceites. ........................................................................................................................... 9 
2.2.4 Análisis de motores eléctricos ........................................................................................................ 10 
2.2.5 Otras técnicas ................................................................................................................................. 12 
3.‐ MANTENIMIENTO PROACTIVO TAREAS DE PREVENCION.......................................................................... 14 
3.1 Edad y Deterioro .................................................................................................................................... 14 
3.2 Fallas Relacionadas con la Edad y Mantenimiento preventivo ............................................................. 16 
3.3 Fallas que no tienen relación con la edad ............................................................................................. 16 
3.4 Fallas potenciales y mantenimiento En‐Condición. .............................................................................. 19 
3.5 El intervalo P‐F ....................................................................................................................................... 20 
3.5.1 El intervalo P‐F neto. ...................................................................................................................... 21 
3.5.2 Consistencia de intervalo P‐F ......................................................................................................... 23 
3.6 Posibilidad técnica de las tareas de condición ...................................................................................... 24 
3.7 Categoría de las técnicas de condición. ................................................................................................ 24 
3.7.1 Monitoreo de condición ................................................................................................................. 24 
3.7.2 Variaciones en la calidad del producto. ......................................................................................... 25 
3.7.3 Monitoreo de Efectos Primarios .................................................................................................... 25 
3.7.4 Los sentidos humanos. ................................................................................................................... 26 
3.7.5 Selección de la categoría apropiada: .............................................................................................. 27 
3.8 Tareas en condición: algunos peligros ocultos ...................................................................................... 28 
3.8.1 Fallas potenciales y funcionales. .................................................................................................... 28 
3.9 Cuando las tareas de condición son convenientes................................................................................ 29 
3.10 Selección de las tareas proactivas ....................................................................................................... 30 
3.10.1 Tareas en‐condición: ................................................................................................................... 30 
2 
 
 3.10.2 Tareas de restauración programada y descarte programado. ..................................................... 31 
3.10.4 El proceso de selección de tareas. ............................................................................................... 31 
3.11 Plan de Monitoreo de Condición ......................................................................................................... 32 
A continuación, se presentan algunos ejemplos de Técnicas de Monitoreo, que se pueden aplicar, 
por clase de equipos: ............................................................................................................................. 33 
3.11.1 La mejora de la Confiabilidad ....................................................................................................... 34 
4.‐ La Implementación de Mantenimiento Proactivo ..................................................................................... 36 
4.1 La reducción de gastos de mantenimiento ........................................................................................... 36 
4.2 El aumento de disponibilidad y productividad ...................................................................................... 36 
4.3  La implementación .......................................................................................................................... 36 
. .................................................................................................................................................................... 37 
4.4 La diferencia entre Autoridad Oficial y Autoridad Personal ................................................................. 37 
4.4.1 Autoridad Oficial ............................................................................................................................. 37 
4.4.2 Autoridad Personal ......................................................................................................................... 37 
4.4 Como empezar ...................................................................................................................................... 38 
4.5 Determinación del programa ................................................................................................................ 39 
4.6 Presentación al gerente ......................................................................................................................... 39 
4.6.1 Presentar un plan completo de implementación, metas, costos y beneficios. ............................. 39 
4.6.2 Empezar sin el conocimiento del gerente. ..................................................................................... 39 
4.7 Seguimiento ........................................................................................................................................... 40 
4.8 Comunicación ........................................................................................................................................ 40 
4.9  El éxito ............................................................................................................................................. 41 
4.10 Obstáculos ........................................................................................................................................... 41 
4.11 Contratistas ......................................................................................................................................... 43 
4.12 Resumen .............................................................................................................................................. 43 
5.‐ Conclusiones .............................................................................................................................................. 45 
6.‐ Recomendaciones ...................................................................................................................................... 45 
7.‐ Bibliografía ................................................................................................................................................. 46 

3 
 
INTRODUCCION

En la actualidad el costo de operar un equipo hasta que esta falla (Mantenimiento Reactivo), es
muy alto en términos de tiempo improductivo, partes de repuesto, mano de obra y costo de la
reparación. Las técnicas de Mantenimiento Preventivo se basan en el cambio o reemplazo de partes
en función de un intervalo de tiempo y en la mayoría de las veces las piezas son retiradas cuando
aún tienen capacidad de seguir funcionando – Según Forbes Magazine; “Un 33% de las actividades
de mantenimiento preventivo son desperdiciadas”.

Las técnicas de Mantenimiento Predictivo, nos indican el momento en el que la pieza o

componente está próximo a la falla, pero no nos dice cómo evitarla. – Afortunadamente, existe una
nueva alternativa conocida como “Mantenimiento Proactivo”.

El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la

detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de la
maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido localizadas, no debemos
permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria, ya que, de hacerlo, su vida y desempeño,
se verán reducidos. La longevidad de los componentes del sistema depende de que los parámetros
de causas de falla sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una práctica de
“detección y corrección” de las desviaciones según el programa de Mantenimiento Proactivo.
Límites aceptables, significa que los parámetros de causas de falla están dentro del rango de
severidad operacional que conducirá a una vida aceptable del componente en servicio.
 La función del Mantenimiento: es asegurar que todo Activo Físico continúe desempeñando
las funciones deseadas.
 El objetivo de Mantenimiento, es asegurar la competitividad de la Empresa, garantizando
niveles adecuados de la Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos, respectando los
requerimientos de calidad, seguridad y medioambientales.
 Confiabilidad: probabilidad de que un determinado equipo opere bajo las condiciones
preestablecidas sin sufrir fallas.

4 
 
PLANTEAMIENTO TEORICO

1.- OBJETIVOS:

1.3 OBJETIVO GENERAL

El objetivo de este trabajo es consolidar, definir, identificar nuestros conocimientos

acerca del mantenimiento proactivo para poder aplicarlos en la industria.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.1 Definir concepto del mantenimiento proactivo.

1.2.2 Conocer la importancia del mantenimiento proactivo en la industria.
1.2.3 Reducir los gastos de mantenimiento.
1.2.4 Aplicación en la industria.

2.- MARCO TEORICO

2.1 DEFINICION

El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la

detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de la
maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido localizadas, no se debe
permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria ya que, de hacerlo, su vida y desempeño se
verán reducidos. La longevidad de los componentes del sistema depende de que los parámetros de
causas de falla sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una práctica de detección y
corrección de las desviaciones según el programa de Mantenimiento Proactivo. Límites aceptables
significa, que los parámetros de causas de falla, están dentro del rango de severidad operacional
que conducirá a una vida aceptable del componente en servicio.

El Mantenimiento Proactivo se define como la metodología en la cual el diagnóstico predictivo y

las tecnologías predictivas son empleadas hacia aumentos significativos de la vida de los equipos,
minimizando las actividades de mantenimiento y paradas y eliminando así las fallas de las
máquinas. Es la forma más simple de conseguir importantísimos ahorros, utilizando técnicas de
mantenimiento convencionales. Mediante este mantenimiento lo que se busca es la causa raíz de la
falla, no sólo el síntoma. El PdM representa el próximo paso en la evolución hacia un
Mantenimiento Proactivo y debajo de este procedimiento el personal de mantenimiento debe llevar
estadísticas específicas sobre los equipos a monitorear para cumplir con los requerimientos
necesarios.

El Mantenimiento Proactivo se refiere a las acciones antes de una acción crítica, por lo tanto, ésta
es una actividad de pre alerta obtenida antes de que ocurra algún problema. Este mantenimiento es
una acción tomada para corregir situaciones que puedan llevar a la degradación del material debido
a la propagación de la falla o problema. Actualmente el Mantenimiento Proactivo está salvando a
las empresas de invertir costos elevados en mantenimiento y cambio de maquinaria cada año.
Haciendo una analogía con el cuerpo humano, imagine poder localizar y eliminar una enfermedad
mucho antes de que los síntomas aparezcan en su cuerpo, esto lo ahorrará dinero en cuentas de
hospitales y doctores y lo mantendrá en buen estado de salud por un largo periodo de tiempo. Ésta
es la ventaja del Mantenimiento Proactivo sobre el PdM.

5 
 
2.2 TECNICAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO PROACTIVO
Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento proactivo entre las cuales tenemos las más
utilizadas.
2.2.1 Análisis de vibraciones.
Esta técnica del mantenimiento predictivo se basa en la detección de fallos en equipos rotativos
principalmente, a través del estudio de los niveles de vibración.

El objetivo final es obtener la representación del espectro de las vibraciones de un equipo en

funcionamiento para su posterior análisis.

Para aplicarla de forma efectiva y obtener conclusiones representativas y válidas, es necesario

conocer determinados datos de la máquina como son la velocidad de giro, el tipo de cojinetes, de
correas, número de alabes o de palas, etc., y elegir los puntos adecuados de medida. También es
necesario seleccionar el analizador más adecuado a los equipos existentes en la planta. Existen dos
técnicas diferentes.

Figura. 1 Analizador de vibraciones Commtest vb8.

Fuennte: Imagen de google earth.
2.2.1.1 Medición de la amplitud de la vibración

Da un valor global del desplazamiento o velocidad de la vibración. Cuando la vibración sobrepasa

el valor preestablecido el equipo debe ser revisado. Únicamente informa de que hay un problema
en el equipo, sin poderse determinar por esta técnica donde está el problema.

2.2.1.2 Análisis del espectro de vibración

La vibración se descompone según su frecuencia. Analizando el nivel de vibración en cada una de

las frecuencias se puede determinar la causa de la anomalía.
En este caso el equipo se compone de 4 elementos:

• Ordenador PC, normalmente portátil, en el que se almacenan las señales Interface entre el
sensor de vibración y el ordenador, o tarjeta de adquisición de datos.

• Elemento sensor, que es el captador de la vibración.

• Software de análisis, capaz de realizar la descomposición de las señales y su representación

gráfica, e incluso en algunos casos y en base a un sistema experto (que acumula la
experiencia práctica del análisis de la compañía que lo desarrolla) es capaz de dar un primer
diagnóstico del estado de la máquina.
6 
 
En general, en los equipos rotativos se admite la presencia de algunas componentes de frecuencia
en los espectros, siempre que no se observen armónicas o variaciones en el tiempo. Así, siempre es
admisible la observación de un pico de vibración a la velocidad de rotación de la máquina
(1xRPM) debido a desequilibrio, dado que la distribución de pesos a lo largo del eje de rotación
nunca es absolutamente perfecta. También estará siempre presente la frecuencia de engranajes (es
decir, si una caja reductora tiene 20 piñones, siempre se detectará un pico de vibración a 20xRPM,
20 veces la velocidad de giro), o la frecuencia de paso de álabes (un ventilador con 8 aspas
presentará un pico de vibración a 8xRPM). En el caso de generadores, siempre se detectan picos
correspondientes a fenómenos electromagnéticos, que dependen de la frecuencia de la red eléctrica
y del número de polos del generador; así, es frecuente observar en estos equipos picos a 1.500
RPM (o 25 Hertzios), 3.000 RPM (50 Hertzios),
6.000 RPM, etc.
La presencia de otras componentes de frecuencias como por ejemplo las relacionadas con
torbellinos de aceite, frecuencias de paso de bolas de rodamientos, incluso las detecciones de ruido
audible deben constituir motivo de preocupación, y por supuesto deben ser observadas e
investigadas de forma sistemática, y una vez analizada la causa que las provoca, debe ser corregida.

2.2.1.3 Parámetros de las vibraciones

Los parámetros que definen la vibración son los siguientes.

• Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los análisis de

vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
• Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al
otro de su movimiento. Es una cantidad vectorial que describe el cambio de posición de un
cuerpo o partícula respecto a un sistema de referencia.
• Velocidad. Es un valor relacionado con los parámetros anteriores. Es un vector que especifica
la derivada del desplazamiento en el tiempo.
• Aceleración. Es un vector que especifica la derivada de la velocidad en el tiempo.
• Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales.

2.2.2 Termografía infrarroja.

La Termografía en complemento con la técnica de análisis de vibraciones, constituyen las técnicas

por excelencia más usadas del mantenimiento predictivo. Las inspecciones termo gráficas se basan
en que todo equipo y/o elemento emite energía desde su superficie. Esta energía se emite en forma
de ondas electromagnéticas que viajan a la velocidad de la luz a través del aire o por cualquier otro
medio de conducción. La Termografía infrarroja es la técnica de producir una imagen visible a
partir de radiación infrarroja invisible para el ojo humano, emitida por objetos de acuerdo a su
temperatura superficial. La cámara termo gráfica, como la mostrada en la figura 7.9, es la
herramienta que realiza esta transformación.

7 
 
 Figura. 7 Cámara Termográfica Flir.
fuente: Imagen de google earth.

La cantidad de energía está en relación directa con su temperatura. Cuanto más caliente está el
objeto, mayor cantidad de energía emite, y menor longitud de onda tiene esa energía. En
general, esa emisión se hace en longitudes de onda mayor que la correspondiente al color rojo,
que es la mayor que es capaz de captar el ojo humano. El espectro de emisión, es pues,
infrarrojo y por tanto invisible. La cámara termográfica permite “ver” esa energía,
transformándola en imágenes visibles. La imagen producida por una cámara infrarroja es
llamada Termografía o termograma.
Esta técnica, de haber sido asociada a costosas aplicaciones militares y científicas, se ha
convertido en una técnica común y con una gran cantidad de aplicaciones industriales. A través
de imágenes térmicas es posible "observar" el escape de energía de una tubería o edificio,
detectar e impedir el fallo de un circuito eléctrico o de un rodamiento.

La Termografía permite detectar, sin contacto físico con el elemento bajo análisis, cualquier
falla que se manifieste en un cambio de la temperatura, midiendo los niveles de radiación
dentro del espectro infrarrojo. En general, un fallo electromecánico antes de producirse se
manifiesta generando e intercambiando calor. Este calor se traduce habitualmente en una
elevación de temperatura que puede ser súbita, pero, por lo general y dependiendo del objeto,
se presenta de forma gradual, manifestando pequeñas variaciones con el tiempo.
Si es posible detectar, comparar y determinar dicha variación, entonces se pueden detectar
fallos que comienzan a gestarse y que pueden producir en el futuro cercano o a mediano plazo
una parada de planta y/o un siniestro afectando personas e instalaciones. Esto permite la
reducción de los tiempos de parada al minimizar la probabilidad de paradas imprevistas, no
programadas, gracias a su aporte en cuanto a la planificación de las reparaciones y del
mantenimiento.
El descubridor de la radiación infrarroja fue Sir Frederick William Hershel, nacido en
Alemania 1738, quien se interesó en verificar cuanto calor pasaba por filtros de diferentes
colores al ser observados al sol. Sir William pudo determinar que los filtros de diferentes
colores dejaban pasar diferente nivel de calor. Posteriormente hizo pasar luz del sol por un
prisma de vidrio y con esto se formó un espectro (el arco iris). Llevando un control de la
temperatura en los diferentes colores del espectro encontró que más allá del rojo, fuera de la
radiación visible, la temperatura es más elevada y que esta radiación se comporta de la misma
8 
 
 manera desde el punto de vista de refracción, reflexión, absorción y transmisión que la luz
visible. Era la primera vez que se demostraba que había una radiación invisible al ojo humano.

2.2.3 Análisis de aceites.

El análisis de aceites de lubricación, técnica aplicable a transformadores y a equipos rotativos,

suministra numerosa información utilizable para diagnosticar el desgaste interno del equipo, el
estado del lubricante y el ambiente en el que trabaja la máquina.

Figura 8. Análisis de aceites.

En general esta técnica se aplica a los siguientes equipos.

2.2.3.1 Motores de combustión interna: grupos electrógenos, moto generadores, motores de

gasolina del sistema contra incendios, etc.

2.2.3.2 Turbina de gas y de vapor

2.2.3.3 Reductores o multiplicadores de gran tamaño

2.2.3.4 Sistemas hidráulicos

2.2.3.5 Alternadores

2.2.3.6 Transformadores

2.2.3.7 Bombas de gran tamaño

2.2.3.8 Reductores de ventiladores

El estado del equipo se determina estableciendo el grado de contaminación del aceite debido a la
presencia de partículas de desgaste o sustancias ajenas a este.
9 
 
El estado del aceite se determina comprobando la contaminación del aceite y la degradación que ha
sufrido, es decir, la pérdida de capacidad de lubricar causada por una variación de sus propiedades
físicas y químicas y sobre todo, las de sus aditivos.

La contaminación del aceite se puede determinar cuantificando en una muestra del lubricante, el
contenido de partículas metálicas, agua, materias carbonosas y partículas insolubles.

La degradación se puede evaluar midiendo la viscosidad, la divergencia, la acidez y la constante

dieléctrica Es conveniente indicar que la contaminación y la degradación no son fenómenos
independientes, ya que la contaminación es causante de degradación y esta última puede propiciar
un aumento de la contaminación.

2.2.4 Análisis de motores eléctricos

Comúnmente las únicas herramientas usadas por el personal de mantenimiento para detectar fallas
en motores han sido un megger (medidor de aislamiento) y un ohmímetro.

Desdichadamente la información brindada es muy general y no precisa la zona de falla del motor
en estudio. Es muy fácil el diagnóstico erróneamente si se confía solo en los resultados de un
megger.

Por ejemplo, un corto entre espiras o entre fases puede perfectamente estar disparando un motor y
al medir el aislamiento este está en buen estado. Ya que estas fallas aunque son un problema de
aislamiento en el devanado podrían estar aisladas completamente de tierra y por lo tanto el megger
no las detecta. Este tipo de anomalías deteriora rápidamente el devanado lo cual resultara en un
futuro reemplazo u “overhaul” del motor.

También se ha usado el análisis por vibraciones para detectar fallas en el rotor, estator y
excentricidad.

¿Sin embargo, no preguntamos, estamos realmente diagnosticando todas las zonas posibles de falla
en un motor?

¿Realmente la respuesta es simple, ni vibraciones, ni un ohmímetro ni un megger logran revisar

todas las zonas de falla de un motor, entonces, la tecnología predictiva que está aplicando en su
planta es suficiente para evaluar todos los componentes que pueden causar la falla de un motor?

Las pruebas eléctricas aplicadas a un motor deben de ser confiables y nos deben dar un diagnóstico
completo de todas las zonas o áreas de falla de un motor. Las pruebas a realizar deben incluir
pruebas tanto con motor energizado como con motor detenido. Las pruebas con motor detenido son
de particular importancia en aquellos casos en que un motor se esté disparando y su puesta en
funcionamiento puede terminar de dañarlo, o en el caso de pruebas de puesta en marcha al
instalarse un nuevo equipo de producción.

Para el diagnóstico de un motor, se han establecido las siguientes zonas o áreas de fallas.

10 
 
2.2.4.1 Circuito de Potencia

Generalmente se establece desde el Centro de Control del Motor (CCM) hasta la caja de bornes del
mismo, e involucra a todos los conductores con sus bornes, interruptores, protecciones térmicas,
fusibles, contactores y cuchillas.

2.2.4.2 Aislamiento

Cuando hablamos de la condición de aislamiento nos referimos a la resistencia que existe entre este
a tierra (RTG, en inglés). La RTG indica que tan limpio o sano esta un aislamiento. Para que se dé
una falla a tierra, deben de ocurrir dos cosas. Primero debe crearse un camino de conducción a
través del aislamiento. Conforme el aislamiento envejece se fisura y posibilita que se acumule
material conductivo. Segundo, la superficie exterior del aislamiento se contamina de material
conductivo y conduce suficiente corriente a la carcasa o núcleo del motor que está conectado a
tierra.

2.2.4.3 Estator

En un estator es importante el diagnosticar: los devanados, el aislamiento entre vueltas, juntas de

soldado entre las espiras y el núcleo del estator o laminaciones. Tal vez, la falla más común es un
corto entre vueltas, esto reduce la habilidad de producir un campo magnético balanceado. Esto a la
vez trae otras consecuencias como un aumento en la vibración de la máquina, y por ende
degradación del aislamiento y daños a los rodamientos del motor. Generalmente este tipo de cortos
aumenta la temperatura y el corto se expande a un corto entre espiras y eventualmente destruye
todo el motor. Aún más grave que esta es la falla entre fases, un corto de este tipo acelera
rápidamente la destrucción del motor.

2.2.4.4 Rotor

Cuando nos referimos a la condición de un rotor se deben de revisar; las barras, laminaciones y los
anillos de corto circuito. Una barra rota genera un calor intenso en la zona de ruptura y puede
destruir el aislamiento cercano a las laminaciones y el devanado estatórico colapsara.
Desdichadamente, muchas veces, los problemas en las barras del rotor no son fácilmente
detectables con tecnologías comunes y se obvia como causa-raíz.

2.2.4.5 Excentricidad (entrehierro)

El rotor de un motor / generador debe estar centrado, existe un claro entre estos denominado “Air
Gap”, si este Air Gap no está bien distribuido en los 360° del motor se producen campos
magnéticos desiguales. Se ha discutido ampliamente el efecto adverso que provocan estos campos
magnéticos desiguales que a la larga resultará en una falla en el aislamiento y falla en los
rodamientos. Este problema se le conoce como excentricidad, existen básicamente dos tipos, la
estática en la cual el rotor esta descentrado pero fijo en un lugar generalmente este tipo de
problemas es causado cuando los alojamientos de los roles están desalineados, por un inadecuado
alineamiento o por que la carcasa del motor fue torcida cuando se instaló en su base.

2.2.4.6 Calidad de energía

La calidad de energía ha sido ignorada en muchos casos por el personal de mantenimiento y sin
duda es una zona de falla con mucha influencia en la vida de un motor. Existen varios factores
11 
 
involucrados en la calidad de energía; distorsión armónica tanto de voltaje como de corriente, picos
de voltaje, desbalances de voltaje y factor de potencia son algunos de estos.

2.2.4.7 Análisis de corriente eléctrica

Se considera el análisis de corriente como una herramienta de apoyo al análisis vibratorio, en la

evaluación de la condición de motores de inducción. El análisis de corriente consiste en medir la
corriente, mediante un amperímetro de tenazas alrededor de cada una de las fases del motor. La
corriente medida se introduce entonces al analizador de vibraciones para el análisis de su espectro.
Se debe tener presente, que existen problemas mecánicos como el desbalanceamiento,
desalineamiento o flexión del eje, que hacen que el entrehierro varíe entre el rotor y estator,
produciendo fuerzas y vibraciones electromagnéticas, siendo en verdad, un problema de origen
mecánico. Por este motivo, cuando se analice un motor eléctrico con un análisis de corriente,
primero se debe conocer los orígenes de los problemas mecánicos.

2.2.4.8 Mediciones análisis de ondas de alta frecuencia

Las técnicas de medición de señales de alta frecuencia, son complementarias al análisis de

vibraciones y pretenden detectar algunos tipos de fallas que se producen en los equipos y que no
son posibles de diagnosticar con los métodos tradicionales de análisis de vibraciones de las
frecuencias bajas. De las técnicas ampliamente utilizadas, se pueden nombrar las siguientes:
Destellos de energía, conocido como Spikes de energía, Análisis de las ondas de choque (SPM),
Análisis de las emisiones acústicas, ultrasonido, Energía espectral emitida (SEE) y Análisis de
vibraciones de alta frecuencia (HDF). Los rangos de frecuencia para cada técnica se indican en la
figura 2. Los problemas que se pueden detectar son variados, y van desde la detección incipiente de
fallas en las pistas de los rodamientos, hasta la detección de fugas en trampas de vapor o de aire
comprimido en estanques a presión. Es importante tener en cuenta que las técnicas de análisis de
las señales de alta frecuencia tienen un mismo objetivo, esto es, detectar el origen de la emisión de
alta frecuencia a partir del procesamiento de la señal global. La metodología existente para analizar
las ondas de alta frecuencia, consiste básicamente en filtrar aquellas señales de baja frecuencia y
analizar las de frecuencia alta. Este proceso depende de la técnica utilizada y de los medios
tecnológicos que se disponga.

Figura 9. Rango de frecuencias empleadas para las técnicas existentes

2.2.5 Otras técnicas

Debido a que existen máquinas con características de diseño y funcionamiento muy diferentes, se
ha hecho necesario investigar en nuevas técnicas de análisis que permitan su diagnóstico confiable.
Entre las máquinas rotatorias que no son susceptibles de diagnosticar confiablemente con las
técnicas de análisis “tradicionales”, están las máquinas de velocidad y carga variable, las máquinas
de baja velocidad (menos de 600rpm) y las máquinas de muy alta velocidad. Por ejemplo, para las
12 
 
máquinas de velocidad variable se ha incluido en algunos equipos comerciales una función llamada
“Análisis de Orders” o “Order Tracking”, para el análisis espectral, sin embargo, se ha visto que
tienen limitación cuando la velocidad varia rápidamente. Otro ejemplo son las máquinas de baja
velocidad las cuales comúnmente generan vibraciones de niveles muy bajos que no son posibles de
analizar debido al nivel de ruido inherente en la cadena de medición y por tanto es necesario
desarrollar tanto, instrumentos y sensores con menor ruido inherente como también técnicas de
procesamiento para el tratamiento de ruido de las señales periódicas.

13 
 
 3.- MANTENIMIENTO PROACTIVO TAREAS DE PREVENCION

 Tareas proactivas: estas tareas se realizan antes de que ocurra una falla, para prevenir que
el ítem entre en estado fallido. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como
mantenimiento “preventivo” y “predictivo”. A pesar de que RCM utiliza los términos
restauración programada”, descarte programado y mantenimiento en condición.

 Acciones de Default: Estas tratan el estado de falla, y se escogen cuando no es posible

identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones de default incluyen búsqueda de
fallas, rediseño e ir a la falla.

Estas dos categorías corresponden a la sexta y séptima de las siete preguntas que conforman el
proceso básico de decisión de RCM, y que son:

 ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

 ¿Qué sucede si no puede encontrarse una tarea proactiva apropiada?

Una tarea es técnicamente viable, si tiene la posibilidad física de reducir, o permitir que la
acción seleccionada disminuya, las consecuencias del modo de falla asociado a un grado
que sea aceptable para el propietario o usuario del bien.
Dos aspectos dominan la selección de tareas proactivas, desde el punto de vista técnico. Estos
son:
 La relación entre la edad del ítem bajo consideración y cuáles son sus posibilidades de
fallar.
 Que sucede una vez que la falla comenzó a manifestarse.

3.1 Edad y Deterioro

Todo bien físico que tiene como objetivo cumplir una función que lo pone en contacto con el
mundo real está sujeto a una variedad de esfuerzos. Estos esfuerzos causan el deterioro del bien,
disminuyendo su resistencia a las sobrecargas. Eventualmente esta resistencia disminuye a un
punto en el que el bien no puede lograr más el desempeño deseado- en otras palabras, falla. y lo
podemos ver, con un pequeño cambio, en el grafico 3.1. La exposición a este esfuerzo se mide de
diversos modos, incluyendo el rendimiento, distancias recorridas, ciclos operativos, tiempo
calendarios y corrientes. Estas unidades están relacionadas a tiempo, de modo que es común
referirse a la total exposición como Edad del bien. Esta conexión entre esfuerzo y tiempo sugiere
que debe haber una relación directa entre el grado de deterioro, y la edad del ítem. Si esto es así,
concluimos que el punto en que la falla ocurre también debería depender de la edad del ítem, como
se observa en el grafico 3.2.

14 
 
 Grafico 3.1- Deterioro de falla

Si esto fuera cierto para todos los bienes, podríamos predecir la vida de los equipos con gran
precisión. La visión clásica del mantenimiento preventivo sugiere que esto es posible, todo lo
que necesitamos es suficiente información acerca de las fallas. En calidad, sin embargo, la situación
no es tan clara. Este capítulo comienza observando el mundo real al considerar una situación donde
exista una relación clara entre edad y falla.

Grafico 3.2: Predictibilidad absoluta

15 
 
3.2 Fallas Relacionadas con la Edad y Mantenimiento preventivo

Por siglos, exactamente desde que el uso de maquinarias se propago, la humanidad tendió a creer
que la mayoría de los equipos se comportan como se observa en los gráficos 6.4 a 6.6. En otras
palabras, la mayoría de las personas tienden a asumir que ítems similares, llevando a cabo
actividades también similares, serán confiables por un periodo, quizás con un pequeño número de
fallas tempranas, y que desgastaran aun tiempo similar. En general, los patrones relacionados a la
edad se aplican a ítems que son muy simples, o a ítems complejos que sufren de un modo de falla
dominante. En la práctica, se los encuentra comúnmente bajo condiciones de uso directo
(generalmente donde los equipos tienen contacto directo con el producto). También se los asocia
con fatiga, corrosión, oxidación y evaporación.

Las características de desgaste, aparecen generalmente cuando los equipos entran en

contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con la edad, también tienden a
estar asociadas con fatiga, corrosión, oxidación y evaporación.

Ejemplos de casos donde el equipo entra en contacto directo con el producto incluyen refractarios
de hornos, propulsores de bombas, asientos de válvulas, herramientas mecánicas, conductores
espirales, revestimiento de embudos y trituradores, la superficie interna de cañerías, y así
sucesivamente. La fatiga afecta a ítems- especialmente a los metálicos- que están sujetos a cargas
razonables de alta frecuencia. El grado al que la oxidación y corrosión afecta un ítem depende
seguramente de su composición química, el grado de protección que posee y el medio en que opera.
La Evaporación afecta los solventes y las funciones más livianas de los productos petroquímicos.
Bajo ciertas circunstancias, para reducir la incidencia de los modos de falla hay dos acciones
preventivas que son, la restauración programada y las tareas de descarte programadas.

3.3 Fallas que no tienen relación con la edad

Uno de los proyectos más desafiantes del mantenimiento moderno es el descubrimiento de que muy
pocos modos de falla realmente se adaptan a los patrones de falla. Como discutimos en el párrafo
siguiente, esto se debe principalmente a la combinación de esfuerzo aplicado y complejidad en
aumento. Tensión variable El deterioro no es siempre proporcional al esfuerzo aplicado, y el
esfuerzo no siempre se aplica consistentemente. Muchas fallas son causadas por aumentos en el
esfuerzo aplicado, lo que a su vez es causado por operaciones incorrectas, montaje incorrecto o
daño externo. operativos, (poner en marcha una maquina demasiado rápido, poner reversa
accidentalmente cuando la intención era avanzar, incorporar el material a un proceso demasiado
rápido) errores de montaje, (sobre ajustar tuercas, partes mal colocadas) y daño externo (rayos, la
“creciente de los mil años”, y así sucesivamente.) En todos estos casos, hay una pequeña (o
ninguna) relación entre el tiempo que el bien ha estado en servicio, y la probabilidad de que la falla
ocurra. Esto se muestra en el grafico 3.3 , que es básicamente el mismo que el grafico 3.4, con la
dimensión temporal agregada. (Idealmente, “prevenir” fallas de este tipo debería ser cuestión de
prevenir lo que sea cause un aumento en los niveles de esfuerzo, más que una cuestión modificar en
algo el bien).

16 
 
 Grafico 3.3

Grafico 3.4
En el grafico 3.4 el pico de esfuerzo reduce la resistencia a la falla temporariamente (Un material
termoplástico que se ablanda cuando sube la temperatura y se endurece cuando esta baja.)

17 
 
 Grafico 3.5

Finalmente, en el grafico 3.6 el pico de esfuerzo acelera la declinación de la resistencia a la falla y

eventualmente acorta la vida del componente en gran medida. Cuando esto sucede, puede ser difícil
establecer la relación causa y efecto, porque la falla podría ocurrir meses, o inclusive años después
del pico de esfuerzo.

Grafico 3.6

Esto sucede generalmente si una parte es dañada durante la instalación (que puede suceder si esta
desalineado un soporte), si se daña previamente a la instalación (se deja caer el soporte en el piso
del depósito), o recibe un maltrato en el servicio (se llena de suciedad). En estos casos la
prevención de fallas es una cuestión de asegurar que el trabajo de mantenimiento e instalación se
realizó correctamente, y que el deposito as partes son muy bien cuidadas en el depósito. En estos
cuatro ejemplos, cuando los ítems entran en servicio no es posible predecir cuándo van a ocurrir las
fallas. Por esta razón, tales fallas se describen como “Casuales”.

18 
 
3.4 Fallas potenciales y mantenimiento En-Condición.

A pesar de que muchas fallas no están relacionadas con la edad, la mayoría de ellas dan algún tipo
de advertencia de que están por o en proceso de ocurrir. Si se puede encontrar evidencia de que
algo está en las etapas finales de fallas, puede ser posible tomas acción para prevenir que falle
completamente o para evitar sus consecuencias. El grafico 7.1 ilustra que sucede en las etapas
finales de una falla. Se lo llama la curva P-F, porque muestra como comienza una falla, como se
deteriora al punto de que se la puede detectar (punto “P”), y luego si no se la detecta y corrige se
continúa deteriorando-generalmente en proporción acelerada- hasta que alcanza el punto de falla
funcional (punto “F”).

Grafico 3.6 La curva P-F

El punto del proceso de falla en el que es posible detectar si la falla está ocurriendo o por ocurrir se
conoce como falla potencial.

Una falla potencial es una condición identificable que indica que una falla funcional esta por
ocurrir o en proceso de ocurrir.

En la práctica, hay miles de formas de descubrir si una falla está en proceso de ocurrir. Ejemplos de
fallas potenciales incluyen puntos de temperatura alta mostrando el deterioro hornos refractarios, o
aislaciones eléctricas, vibraciones que indican la falla inminente de los soportes, grietas indicando
la fatiga del metal, partículas en el aceite de un engranaje, indicando fallas, excesivo desgaste en
neumáticos, etc. Si una falla potencial se detecta entre el punto P y el punto F del grafico 3.6, puede
ser posible tomar una acción para prevenir o evitar las consecuencias de la falla funcional. (Si es
posible o no tomar llevar a cabo una acción significativa, depende en l rapidez con que ocurre la
falla). Las tareas diseñadas para detectar las fallas potenciales se conocen como Tareas en
condición.

Las tareas en –condición implican el control de fallas potenciales, para que pueda tomarse
precauciones para prevenir la falla funcional o para evitar las consecuencias de esta.

19 
 
Las tareas en-condición se llaman de este modo, porque los ítems inspeccionados siguen en
servicio en la condición de que continúen alcanzando los niveles de desempeño específicos. Esto
también se conoce como mantenimiento predictivo (porque estamos tratando de predecir si es que y
si fuera posible cuando- el ítem va a fallar, basándonos en su comportamiento actual), o
mantenimiento basado en la condición (porque la necesidad de acciones correctivas o de evasión
de consecuencias se basa en una evaluación de la condición del ítem.)

3.5 El intervalo P-F

En adición a la falla potencial en sí misma, necesitamos considerar el monto de tiempo (o el

número de ciclos de stress) que transcurre entre el punto en que ocurre una falla potencial- en otras
palabras, el punto en que esta se vuelve detectable- y el punto en que se deteriora en falla funcional.
Como se muestra en la figura 7.2, el intervalo se conoce como intervalo P-F.
El intervalo P-F es el intervalo entre la aparición de una falla potencial y su degeneración en
falla funcional

Grafico 3.7: Intervalo P-F.

El intervalo P-F nos muestra la frecuencia con que se deben realizar las tareas en-condición.
Si queremos detectar la falla potencial antes de que se convierta en falla funcional, el
intervalo entre controles debe ser menor al intervalo P-F.

Las tareas en-condición deben ser llevadas a cabo a intervalos menores

Que los intervalos P-F.

El intervalo P-F también es conocido como periodo de advertencia, el tiempo previo a la falla, o
periodo de gestación de falla. Puede ser medido en cualquier unidad que provea una indicación de
la exposición al stress (tiempo corriente, unidades de rendimiento, ciclos de inicio e interrupción,
etc.) pero por razones prácticas, se lo mide mas frecuentemente en términos de tiempo transcurrido.
Para diferentes modos de falla, de fracciones de fracciones de segundos a varias décadas. Tenga en
cuenta que si una tarea en-condición se realiza en intervalos que no son mayores a los intervalos P-
F, hay una chance de que perderemos la falla totalmente. Por otro lado, si realizamos la tarea a un
porcentaje muy pequeño de intervalo P-F, gastaremos recursos en controlar el proceso. Por
ejemplo, si el intervalo P-F para un modo de falla dado es dos semanas, la falla se detectará si el
20 
 
ítem se controla una vez a la semana. Contrariamente, si se lo controla una vez al mes, es posible
perderse el proceso de falla completo. Por otro lado, si el intervalo P-F es tres meses, será un
desperdicio de esfuerzo controlarlo todos los días. En la práctica es genialmente suficiente
seleccionar una frecuencia de tarea equivalente a la mitad del intervalo P-F. Esto asegura que la
inspección detectara la falla potencial, mientras (en la mayoría de los casos) otorga un monto de
tiempo razonable para hacer algo al respecto. Esto lleva al concepto de intervalo P-F neto.

3.5.1 El intervalo P-F neto.

El intervalo P-F neto es el intervalo mínimo con probabilidades de ocurrir entre el descubrimiento
de la falla potencial y la manifestación de la falla funcional. Esto se ilustra en
el grafico 7.3 y 7.4, ambos muestran una falla con un intervalo P-F de 9 meses.

Grafico 3.8 Intervalo P-F neto.

El grafico 3.8 muestra que, si el ítem es inspeccionado mensualmente, el intervalo P-F neto es de 8
meses. Por otro lado, si se inspecciona con intervalos de 6 meses como se muestra en el grafico 3.9
el intervalo P-F es tres meses. De manera que, en el primer caso, el monto mínimo de tiempo
disponible para hacer algo con respecto a la falla es 5 meses más que en el segundo, pero la tarea de
infección debe hacerse 6 veces más seguido.

21 
 
 Grafico 3.9 Intervalo P-F neto.

El intervalo P-F establece la cantidad de tiempo disponible para llevar a cabo la acción que
necesaria para reducir o eliminar las consecuencias de la falla. Dependiendo del contexto operativo
del bien, la advertencia de fallas incipientes permite al usuario reducir o evitar las consecuencias de
las siguientes maneras:

 Tiempo de inactividad: Las acciones correctivas pueden ser planeadas para momentos
donde no interrumpan las operaciones. La oportunidad de planificar las acciones correctivas
apropiadamente, también significa que se las puede realizar más rápidamente. Por ejemplo,
si se descubre que un componente eléctrico está levantando temperatura antes de que se
incendie, puede ser posible reemplazarlo cuando la maquina está totalmente inactiva.
operativas.
 Costo de reparación: Los usuarios pueden llevar a cabo acciones para eliminar los danos
secundarios que pueden causar las fallas no anticipadas. Esto reduciría el tiempo de
inactividad y los costos de reparación asociados a la falla. Por ejemplo, una advertencia a
tiempo, permitiría a los usuarios apagar una maquina antes que un soporte en colapso,
permita que un rotor toque un estator.
 Seguridad: la advertencia de fallas permite ya sea apagar la planta la planta antes de que la
situación se vuelva peligrosa, o evacuar a las personas que podrían resultar lastimadas. Por
ejemplo, si una grieta en una pared se descubre a tiempo, es posible reforzar los cimientos y
de esa manera prevenir que la pared se deteriore tanto que llegue a caerse. Es muy probable
que tengamos que evacuar las premisas mientras se realiza el trabajo, pero al menos
evitamos las consecuencias de seguridad que provocaría el hecho de que el muro llegara a
caerse. Para que una tarea en-condición sea posible técnicamente, el intervalo P-F debe ser
más largo que el tiempo necesario para llevar a cabo las acciones que van a evitar o reducir
las ¿consecuencias de la falla. Si el intervalo P-F neto es demasiado corto para tomar
cualquier acción sensible, entonces la tarea en-condición claramente no es técnicamente
viable. En la práctica, el tiempo requerido varia ampliamente, en algunos casos puede ser
cuestión de horas, (digamos hasta el final de un ciclo operativo, o el final de un turno) o

22 
 
 inclusive minutos (para apagar una maquina o evacuar un edificio). En otros casos puede
llevar semanas o meses (hasta un cierre mayor). En general, los intervalos P-F extensos son
preferidos porque:
 Es posible realizar lo que fuera necesario para evitar las consecuencias de la falla (inclusive
planificar acciones correctivas) de un modo más considerado, y por lo tanto con mayor
control.
 Se requieren menos inspecciones en-condición. Esto explica por qué se dedica tanta energía
en encontrar condiciones de fallas potenciales, y técnicas en-condición que generen
intervalos P-F más largos posibles. Sin embargo, es posible que en algunos casos se utilicen
intervalos P-F muy cortos. Por ejemplo, las fallas que afectan el equilibrio de ventiladores
de gran tamaño pueden causar serios problemas de una forma rápida, de modo que los
sensores de vibración se utilizan para apagar esos ventiladores cuando se presenta la falla
mencionada. En este caso, el intervalo PF es muy corto, de modo que el monitoreo es
continuo. Una vez más, el dispositivo de control se utiliza para evitar las consecuencias de
la falla.

3.5.2 Consistencia de intervalo P-F

Las curvas P-F ilustraron hasta ahora en este capítulo, que el intervalo P-F es constante para
cualquier falla dada. En realidad, este no es el caso, algunas varían dependiendo de un grado de
valores considerable. Como se muestra en el grafico 3.9. Por ejemplo, cuando discutimos el
intervalo P-F asociado con un cambio en el nivel de ruidos, alguien podría decir: “esto se sacude y
hace ruido por cualquier cosa entre dos semanas y tres meses antes de que colapsa”. En otro caso,
podemos decir que pueden transcurrir de 6 meses a 5 años desde el momento en que una grieta
aparece, hasta que la estructura se desmorona.

Grafico 3.9 Intervalos P-F inconsistentes.

Claramente en estos casos, se debería seleccionar un intervalo de tarea sustancialmente menor que
23 
 
el más corto de los posibles intervalos P-F. De este modo podemos siempre estar razonablemente
seguros de detectar la falla potencial antes de que se convierta en una falla funcional. El inervado
P-F neto asociado al intervalo mínimo, es lo suficientemente largo para tratar las consecuencias de
la falla, de modo que la tarea en condición es técnicamente posible. Por otro lado, si el intervalo P-
F es muy inconsistente- como algunos pueden serlo- entonces no es posible establecer un intervalo
de tarea significativo, y la tarea en cuestión debería ser dejada de lado para buscar otra forma de
solucionar la falla.

3.6 Posibilidad técnica de las tareas de condición

La luz de la discusión anterior, se puede resumir del siguiente modo el criterio que toda tarea en-
condición debe satisfacer para ser técnicamente viable:
Una tarea en-condición es técnicamente viable si:
 Es posible definir una condición potencial de falla.
 El intervalo P-F es razonablemente consistente.
 Si es practico monitorear el ítem a intervalos menores que el intervalo P-F.
 El intervalo P-F neto es lo suficientemente largo para ser de utilidad. (En otras
 palabras, lo suficientemente largo para que se lleve a cabo una acción para reducir
oeliminar las consecuencias de la falla funcional.)

3.7 Categoría de las técnicas de condición.

Las cuatro principales categorías de las técnicas en condición son:

 Técnicas de monitoreo de condición: que incluyen el uso de equipos especializados para
 Monitorear la condición de otros equipos.
 Técnicas basadas en variaciones en calidad del producto.
 Técnicas de monitoreo de efectos primarios, que implican el uso inteligente de escalas
 existentes y equipos de monitoreo de procesos.
 Técnicas de infección basadas en los sentidos humanos.
 Cada una de ellas es revisada en los siguientes párrafos:

3.7.1 Monitoreo de condición

Las técnicas de mantenimiento en-condición más sensibles, generalmente implican el uso de algún
tipo de equipo para detectar fallas potenciales. En otras palabras, un equipo se utiliza para
monitorear las condiciones del otro. Estas técnicas se conocen como monitoreo de condición, para
diferenciarlas de otros tipos de mantenimiento en-condición.

 Efectos dinámicos
 Efectos de partículas.
 Efectos químicos.
 Efectos físicos.
 Efectos de temperatura.
 Efectos eléctricos.

Estas técnicas pueden ser vistas como versiones altamente sensibles de los sentidos humanos.
Algunas son realmente muy sensibles, y otras dan varios meses (o varios años) de aviso de falla.
Sin embargo, una limitación mayor, de casi todo dispositivo de monitoreo de condición, es que solo
controla una condición. Por ejemplo, el analizador de vibraciones, solo controla la vibración y no
24 
 
puede detectar cambios químicos y de temperatura. De modo que una mayor sensibilidad tiene el
precio de perder la versatilidad inherente de los sentidos humanos. Los intervalos P-F asociados
con diferentes técnicas de monitoreo varían desde minutos a varios meses. Las distintas técnicas
también apuntan a las fallas con diferentes grados de precisión. Se debe considerar estos dos
factores al evaluar la viabilidad de cada técnica. En general, las técnicas de monitoreo de
condición, pueden ser tan espectacularmente efectivas, cuando son apropiadas, pero si son
inapropiadas pueden ser muy costosas y algunas veces frustrantes pérdidas de tiempo. Como
resultado, el criterio para evaluar si una tarea en condiciones técnicamente posible y conveniente,
debe ser aplicado con especial rigor a las técnicas de monitoreo de condición.

3.7.2 Variaciones en la calidad del producto.

En algunas industrias, una fuente importante de datos sobre fallas potenciales es la funcion del
control de calidad. Con frecuencia un defecto en un artículo producido por una maquina está
directamente relacionado con un modo de falla en esa máquina. Muchos de estos defectos emergen
gradualmente, y proveen de este modo evidencia temporal de fallas potenciales. Si la recolección
de datos y el proceso de evaluación ya existen, utilizarlos como provisión de advertencias de fallas
tiene un costo muy bajo. Una técnica popular que puede ser utilizada con frecuencia es el Control
de Proceso Estadístico (Statistical Process Control, SPC). SPC implica medir algún atributo del
producto, tales como la dimensión, nivel de llenado, o peso del paquete, y utilizar esas medidas
para sacar conclusiones sobre la estabilidad del proceso.

3.7.3 Monitoreo de Efectos Primarios

Los efectos primarios, (velocidad, nivel de flujo, presión, temperatura, potencia, corriente, etc.) son
otra fuente información sobre la condición del equipo. Los efectos pueden ser monitoreados por
una persona leyendo un indicador, y quizás registrando los datos manualmente, o por una
computadora como parte del proceso de sistema de control, o hasta por un registrador de gráficos
tradicional. Los registros, y de estos efectos y sus derivados son comparados con la información de
referencia y de esta manera proveen evidencia de fallas potenciales. Sin embargo, en el caso de la
primera opción en particular, procuren asegurar que:
 La persona leyendo los datos sabe que esto debe hacerse cuando todo está en orden, que
 lecturas corresponden a una falla potencial, y que corresponde a una falla funcional.
 Las lecturas se realizan con una frecuencia que es menor que el intervalo P-F (en otras
 palabras, la frecuencia debe ser menor que el tiempo que lleve al puntero moverse desde el
 nivel de falla potencial, al nivel de falla funcional cuando se presenta el modo de falla en
 cuestión.)
 Que un indicador debe ser mantenido de forma tal en que sea lo suficientemente preciso
 para esta funcion.

25 
 
 Grafico 3.10 Utilizando indicadores para el mantenimiento en-condición.

El proceso de lectura de datos puede simplificarse enormemente si los indicadores están marcados
(o hasta coloreados) como se muestra en el grafico 7.7. En este caso todo lo que los operadores, o
cualquier otra persona, necesita hacer, es observar el indicador y reportar si el puntero esta sobre la
zona de falla potencial (amarillo) o tomar una acción más drástica si está en la zona de falla
funcional (red). Sin embargo, el indicador debe seguir siendo monitoreado en intervalos menores al
intervalo P-F. (Por razones obvias, estas sugerencias solo se aplican a indicadores que estén
midiendo un estado fijo. También se debe asegurar que los indicadores que tienen esas marcas, no
son retirados y utilizados en el lugar erróneo.)

3.7.4 Los sentidos humanos.

Quizás las técnicas de inspección en-condición más conocidas son las basadas en los sentidos
humanos (vista, oído, tacto y olfato). Las dos principales desventajas de usar estos sentidos para
detectar falla potencial son:

 El proceso de deterioro esta generalmente muy avanzado, para el momento en que es

posible detectar las fallas utilizando los sentidos humanos. Esto significa que el intervalo P-
F es generalmente corto, lo que implica que los controles deben hacerse con mayor
frecuencia y que la respuesta debe ser rápida.
 El proceso es subjetivo, de modo que es difícil de desarrollar un criterio de inspección
preciso, y las observaciones dependerán mucho de la experiencia y hasta del estado mental
del observador. Sin embargo, las ventajas de utilizar estos sentidos son:
 El ser humanos promedio tiene una gran versatilidad, y puede detectar una gran variedad de
condiciones de falla, mientras que cualquier técnica de monitoreo de condición, puede ser
útil solo para el control de un tipo de falla funcional.
 Puede ser muy conveniente y efectivo si el monitoreo es realizado por personas que
desempeñan sus tareas normales cerca de este equipo.

26 
 
  Un humano tiene la capacidad de emitir un juicio sobre la severidad de la falla potencial, y
por lo tanto, sobre la acción que debería tomarse, mientras que un dispositivo de monitoreo
de condición puede solamente hacer lectura y enviar una señal.

3.7.5 Selección de la categoría apropiada:

Muchos modos de falla son precedidos por más de una (a veces muchas) fallas potenciales
diversas, de modo que más de una categoría de tareas en-condición puede ser apropiada. Cada una
de estas tendrá un intervalo P-F diferente, y cada uno requerirá diferentes tipos y noveles de
habilidad. Por ejemplo, consideren un rodamiento cuya falla se describe como “se atasca por
desgaste normal”. El grafico 3.11 muestra como esta falla puede ser precedida por una variedad de
fallas potenciales, cada una de las cuales puede ser detectada por una tarea en condición diferente.

Grafico 3.11: Distintas fallas potenciales que pueden preceder un modo de falla.

Esto no significa que todos los rodamientos exhibirán estas fallas potenciales, ni tampoco tendrán
necesariamente los mismos intervalos P-F. El grado en que toda técnica es viable y conveniente,
depende en gran medida del contexto operativo del rodamiento. Por ejemplo,

 Este puede estar ubicado tan adentro de la máquina, que puede ser imposible medir las
características de vibración.
 Solo se pueden detectar partículas en el aceite, si éste está operando en un sistema de
lubricación totalmente cerrado.
 Los niveles de ruido del sector pueden ser tan altos, que el ruido de una falla puede ser
imposible de detectar.

Esto significa que ninguna categoría de tareas individual será siempre más conveniente que otra. Es
importante tener esto en cuenta porque hay cierta tendencia a presentar el monitoreo de condición
en particular, como “la respuesta” a todos los problemas de mantenimiento. En realidad, si se aplica
27 
 
RCM correctamente a los sistemas industriales modernos típicos, no es generalmente posible
encontrar que el monitoreo de condición, sea técnicamente posible para más de un 20% de los
modos de falla, y conveniente en menos de la mitad de estos casos. (Los cuatros categorías de
mantenimiento en-condición juntas, son generalmente apropiadas para cerca de 25-30% de los
modos de falla.) Esto ni pretende implicar que no deba utilizarse el monitoreo de condición, donde
funciona, funcionan muy, muy bien_ sino que también debemos recordar desarrollar estrategias
apropiadas para manejar el 90 % restante de nuestros modos de falla. En otras palabras, el
monitoreo de condición es solo parte de la respuesta- y una parte relativamente pequeña. De modo
que, para evitar una inclinación innecesaria en la selección de tareas, necesitamos:

 Considerar todas las advertencias que pueden razonablemente preceder a un modo de falla,
en forma conjunta con la totalidad de las tareas en-condición que podrían utilizarse para
detectar esas advertencias.
 Aplicar el criterio de selección de tareas de RCM rigurosamente para determinar cuál (si
alguna) de las tareas tiene probabilidades de ser el modo más efectivo de anticipar el modo
de falla bajo consideración.

Como con muchos otros aspectos en mantenimiento, la “mejor” opción depende del contexto
operativo del bien.

3.8 Tareas en condición: algunos peligros ocultos

Cuando consideramos la viabilidad técnica del mantenimiento en-condición, dos asuntos necesitan
cuidado especial. Ellos involucran la distinción entre fallas potenciales y funcionales, y la
distinción entre fallas potenciales y edad. Estos asuntos se discuten abajo en mayor detalle.

3.8.1 Fallas potenciales y funcionales.

En la práctica, surge una confusión en la distinción de fallas potenciales y funcionales. Esto sucede
porque algunas condiciones pueden ser consideradas fallas potenciales en un contexto, y fallas
funcionales en otro. Esto es muy común en el caso de pérdidas de líquido. Por ejemplo, un goteo
mínimo en una junta de pestañas remachadas en una cañería puede ser considerada como falla
potencial si la cañería lleva agua. En este caso, la tarea en-condición, sería “controlar las juntas por
perdidas). La frecuencia de la tarea dependerá del tiempo que lleve una “pérdida menor aceptable”
en convertirse en una perdida mayor “inaceptable”. De modo que la acción correctiva apropiada
deberá realizarse cuando se descubre la perdida menor.

Sin embargo, si la misma cañería estuviera portando una sustancia toxica como ser cianuro,
cualquier pequeña debe ser considerada falla funcional. En este caso, no es posible si no fuera
posible tener a alguien controlando las perdidas, de modo que debe encontrarse otro método de
manejo de falla. Este ejemplo, re-enfatiza la importancia que tiene en llegar a un acuerdo de lo que
se considera falla funcional, antes de considerar que se debería hacer para prevenirla.

3.8.2 Intervalo P-F y edad operativa.

Cuando se aplican estos principios por primera vez, las personas tienen dificultad en distinguir,
entre la vida de un componente y el intervalo P-F. Esto las lleva a basar la frecuencia de tareas en-
condición, en la vida imaginaria o real del equipo. Si esta existe, seria muchísimas veces mayores a
al intervalo P-F, de modo que la tarea alcanzo muy poco, o nada. En la realidad, medimos la vida
de un componente hacia adelante desde el momento en que
28 
 
entra en servicio. El intervalo P-F se mide desde la falla funcional hacia atrás, implicando que estos
dos conceptos no se relacionan para nada generalmente. La distinción es importante porque las
fallas, que no están relacionadas con la edad, (en otras palabras fallas casuales tienen tantas
probabilidades de ser precedidas por una advertencia que aquellas que no lo son.

Grafico 3.11 Fallas e Intervalo P-F

Por ejemplo, el grafico 3.11 muestra un componente que conforma un patrón de falla casual
(Patrón E). Uno de los componentes fallo después de 5 años, un segundo después de 5 meses, y un
tercero después de dos años. En cada uno de estos casos, la falla funcional fue precedida por una
falla por una falla potencial con un intervalo P-F de cuatro meses. El grafico 3.11 muestra que para
detectar la falla potencial. Necesitamos hacer una tarea de inspección cada dos meses. Al ocurrir las
fallas en una base casual, no sabemos cuándo se va a presentar la siguiente, de modo que los ciclos
de inspección deben comenzar tan pronto como el ítem es puesto en servicio. En otras palabras, la
frecuencia de las inspecciones no tiene nada que ver con la edad o vida del componente. Sin
embargo, esto no significa que las tareas en-condición se aplican solo a ítems que fallan en una
base casual. También pueden aplicarse a ítems que sufren fallas relacionadas a la edad.

3.9 Cuando las tareas de condición son convenientes

Las tareas en-condición deben satisfacer el siguiente criterio para que se considere conveniente
llevarlas a cabo:
 Si una falla es oculta, no tiene consecuencias directas. De modo que las tareas en-condición
que tienen por objetivo prevenir una falla oculta deberían reducir el riesgo de falla múltiple
a un nivel aceptablemente bajo. En la práctica, porque la función es oculta, muchas de las
fallas potenciales que afectan normalmente a las funciones evidentes, también serán ocultas.
Lo que es más, gran parte de este tipo de equipos sufren de fallas casuales con intervalos P-
F muy cortos o no existentes, de modo que es inusual encontrar una tarea en-condición, que
sea técnicamente viable y conveniente para una función oculta. Pero esto no significa que
no deba buscarse una.
 Si la falla tiene consecuencias de seguridad o medioambientales, solo es conveniente
realizar una tarea en condición si se puede confiar en que esta de la advertencia suficiente
sobre la falla, para asegurar que se puedan tomar las medidas necesarias para evitar las
consecuencias de seguridad o medioambientales.
 Si la falla no afecta la seguridad, la tarea de be tener una relación costo-efectividad, de
modo que, en un periodo de tiempo, el costo de llevar a cabo la tarea en-condición, sea
menor que el costo de no realizarla. La pregunta de la relación costo-efectividad se aplica a
fallas con consecuencias operativas y no operativas del siguiente modo:

29 
 
- Las consecuencias operativas son generalmente más costosas, de modo que una tarea en
condición que logre reducir el número de estas, tendrá una buena relación costo-efectividad. Esto
es así, porque el costo de inspección es generalmente bajo.

El único costo de una falla funcional que tiene consecuencias no operativas es el costo de
reparación. Algunas veces, este es prácticamente lo mismo que el costo de corregir la falla
potencial que lo precede.
En tal caso, aun cuando una tarea en-condición sea técnicamente posible, no tendrá relación costo-
efectividad, porque después de un periodo de tiempo, el costo de las inspecciones, más el costo de
corregir las fallas potenciales serán mayores que el costo de reparar la falla Funcional- Sin
embargo, una tarea en-condición puede justificarse si cuesta mucho más reparar la falla funcional
que la falla potencial, especialmente si la primera causa daños secundarios.

3.10 Selección de las tareas proactivas

Es raramente difícil decidir cuándo una tarea proactiva es técnicamente posible. Esta decisión
depende de las características de la falla, y estas son generalmente lo suficientemente claras para
que la decisión sea cuestión de un Si o No. Decidir si es conveniente llevarlas a cabo requiere de
mayor juicio. Por ejemplo, puede ser técnicamente posible que dos o más tareas de la misma
categoría sirvan para prevenir el mismo modo de falla. Pueden llegar a tener tanta afinidad en lo
que respecta a costo-efectividad, que el hecho de seleccionar cual utilizar puede llegar a ser una
cuestión de preferencia personal. Esta situación se complica aun más, cuando tareas de dos
categorías diferentes, son ambas técnicamente viables para el mismo modo de falla. Por ejemplo, la
mayoría de los países en actualidad especifican un grosor de llanta mínimo legal para las ruedas,
(generalmente alrededor de 2mm). Las ruedas que tienen un mayor desgaste deben ser
reemplazadas o rencauchutadas. En la práctica, las ruedas de camión, especialmente las de
vehículos similares, pertenecientes a una misma flota y recorriendo las mismas rutas – muestran
una relación aproximada entre edad y falla.

El recauchutaje devuelve prácticamente toda la resistencia original, de modo que se debería

programas la restauración de las ruedas una vez que recorrieron una distancia establecida. Esto
significa que todas las ruedas de la flota de camiones serán recauchutadas una vez
recorrida cierta cantidad de millas, ya sea que lo necesiten o no.

3.10.1 Tareas en-condición:

Las tareas en-condición se consideran primeras en el proceso de selección de tareas por las
siguientes razones:
 Pueden casi siempre ser llevadas a cabo sin mover el bien de la posición en que esta
instalado y generalmente mientras este opera, de modo que rara vez interfieren con el
proceso de producción. Además, son fáciles de organizar.
 Ellas identifican condiciones específicas de fallas potenciales, de modo que las acciones
correctivas se pueden definir claramente antes de que comience el trabajo. Esto reduce la
cantidad de trabajo de reparación, y permite realizarlo más rápidamente.
 Al identificar el equipo en el punto de falla potencial, permiten determinar su vida útil

30 
 
3.10.2 Tareas de restauración programada y descarte programado.

Si no se logra encontrar una tarea en-condición apropiada para un modo de falla particular, la
siguiente opción es la restauración programada o el descarte programado. Si satisfacen la viabilidad
técnica y el criterio de costo efectividad. Sin embargo, estas dos categorías de tareas también tienen
desventajas significantes:

 Solo puede ser realizadas si el bien no esta funcionando y (generalmente) tiene que ser
enviado al taller, de modo que la tarea casi siempre afecta la operación de algún modo.
 El límite de edad se aplica a todos los ítems, de modo que muchos ítems o componentes que
pueden haber sobrevivido a su límite de edad, serán retirados igualmente.

Las tareas de restauración implican trabajo en taller, de modo que general una carga mucho mayor
que las tareas en-condición. Estas desventajas implican que cuando ambas categorías son
técnicamente posibles, las tareas en-condición tienen generalmente una mejor relación costo-
efectividad que la restauración programada o el descarte programado, de modo que las primeras se
consideran primero. La restauración programada y el descarte programado generalmente se
consideran en forma conjunta porque tienen mucho en común. Cuando las encontramos en la
práctica, es generalmente obvio si el modo de falla debe recibir restauración programada o descarte
programado. Sin embargo, en el caso de algunos modos de falla, ambas categorías de tareas pueden
satisfacer el criterio de posibilidad técnica. En estos casos, se debe seleccionar el que mejor
relación costo-efectividad posea. En general, sin embargo, la restauración programada se considera
generalmente antes que el descarte programado, porque el inherentemente más conservador
restaurar ítems, en lugar de tirarlos.

3.10.3Combinaciónes de tareas.

Para un número muy pequeño de modos de falla, que tienen consecuencias de seguridad o
medioambientales, no se puede encontrar una tarea que en si misma, reduzca el modo de falla a un
nivel bajo aceptable, y una modificación apropiada que se auto sugiera. En estos casos, es a veces
posible encontrar una combinación de tareas, (generalmente de dos categorías de tareas diferentes,
tales como una tarea en-condición, y una tarea de descarte programado), que reduzca el riego de
una falla a un nivel aceptable. Cada tarea se lleva a cabo con una frecuencia apropiada. Sin
embargo, se debe resaltar que esto es necesario muy raramente, y se debe tener cuidado de no
emplear tales tareas con una base regular.

3.10.4 El proceso de selección de tareas.

El proceso de selección de tareas se resume en el grafico 3.12. Este orden básico de preferencia
esvalido para la mayoría de los modos de falla, pero no se aplica en cada caso en particular. Si una
tarea de bajo orden, está por ser claramente un método más efectivo de manejar una falla que una
tarea de mayor orden, entones la primera debe ser seleccionada.

31 
 
 Grafico 3.12 Proceso de selección de tareas.

3.11 Plan de Monitoreo de Condición

Siempre que exista la Técnica, a través de la cual se pueda monitorear y controlar la “salud” del equipo,
y su costo de realización, sea menor que el impacto (Operacional, en la Seguridad de las personas e
instalaciones, en el Medioambiente) que produce la falla. El primer paso, para diseñar el Plan de
Monitoreo de Condición, es realizar una evaluación de criticidad de los equipos, en categorías A, B y C.
Teniendo en cuenta, el impacto de una falla en:

➢ La seguridad de las personas e instalaciones

➢ En el medioambiente
➢ En la operación del equipo y del resto de las instalaciones, en el caso de que el
equipo, una detención del equipo paralice todo el proceso productivo.

Realizar la evaluación de criticidad es importante, ya que sólo los equipos más críticos, en
los cuales sus fallas generan mayor impacto, justificarán la implementación de Técnicas de
Monitoreo más costosas.

32 
 
¿Cómo se selecciona la Técnica?
Cada técnica de Monitoreo de Condición posee un área de aplicación, donde su
sensibilidad es máxima. También es posible, utilizar varias técnicas en forma combinada
para complementar e incrementar su poder de detección.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de Técnicas de Monitoreo, que se pueden
aplicar, por clase de equipos:

➢ Bombas centrífugas: Inspecciones con los sentidos, Análisis de vibraciones,

medida de Temperatura, Monitoreo del performance
➢ Bombas hidráulicas: Inspecciones con los sentidos, Análisis de aceite,
Medida de Temperatura, Monitoreo del performance
➢ Cañerías: Medición de espesores, inspección visual remota, y detección de
fugas por ultrasonido.
➢ Recipientes a presión: Medición de espesores, prueba hidráulica, inspección
radiográfica, remota y por ultrasonido
➢ Compresores de tornillo: Inspección con los sentidos, Análisis de aceite,
análisis de vibraciones, termografía. Monitoreo del performance, Detección
de fugas por ultrasonido
➢ Motores eléctricos: Análisis de vibraciones, termografía, condiciones
eléctricas, etc.
➢ Motores y compresores recíprocantes: Inspecciones con los sentidos, Análisis
de aceite, Monitoreo del desempeño

La técnica que es aplicable en la mayoría de los casos es la: Inspección con los sentidos y
abarca las siguientes tareas:

➢ Detección de ruidos anormales

➢ Detección de olores anormales
➢ Medida de temperatura
➢ Medida de nivel de vibraciones
➢ Inspección auditiva en busca de pérdidas de fluidos: aire, gases
comprimidos, vapor.
➢ Inspección visual en busca de daños y fisuras en estructuras y mecanismos.
➢ Inspección visual en busca de juegos anormales en mecanismos
➢ Inspección visual en busca de fugas de aceite

La inspección con los sentidos, es quizás la técnica más olvidada y más subestimada de las
Técnicas de Monitoreo, pero posee mucho potencial, cuando se realiza en forma metódica y
profesional, por parte de Técnicos especializados y experimentados, puede resultar muy útil.
Obviamente con menor sensibilidad que las técnicas correspondientes que utilizan instrumentos
de medición, la inspección con los sentidos, combinada con instrumentos detección simples,
puede convertirse en una herramienta muy poderosa de un Plan de Monitoreo de Condición, con
la mejor relación costo- beneficio. Para el caso de Equipos clase B y C, que no presentan
consecuencias que justifican la utilización de técnicas más complejas y costosas, y para los cuales
ciertas metodologías para elección de Planes de Mantenimiento, recomendarían realizar
Mantenimiento Correctivo, es decir operar hasta la falla, puede llegar a existir una gran
oportunidad de mejora, y de reducción de costos, ya que en éstos casos sí, se podría justificar la
aplicación de un Plan de Monitoreo, utilizando básicamente inspecciones con los sentidos, frente
a no realizar ninguna intervención de Mantenimiento. El costo de las inspecciones con los
sentidos, realizándose con el equipo en funcionamiento, es únicamente la fracción de tiempo, que
el Técnico dedica a dicha inspección.
33 
 
Habrá que evaluar para cada Modo de Falla, y de acuerdo a la frecuencia de inspección, el costo
de inspeccionar con los sentidos a lo largo del período correspondiente al Tiempo promedio para
la falla, en comparación con el costo de
las consecuencias de las fallas: reparación no programada, más el lucro cesante, más pérdidas de
producción. Eventualmente también se podría diseñar un Plan de Monitoreo con los sentidos,
complementado con otras técnicas más complejas, para aplicar, una vez detectada una magnitud
fuera del rango admisible.
Esto colaboraría en el diagnóstico primario, con un análisis más detallado, utilizando las Técnicas
más adecuadas en cada caso, para poder encontrar la Causa Raíz del problema.
No se debe olvidar, que la sola aplicación de un Plan de Monitoreo de Condición, no implica la
Mejora de la Confiabilidad, no sólo porque el Monitoreo de Condición se enfoca únicamente a
las consecuencias de las Fallas, sino también por el grado de efectividad de las Acciones
Correctivas. Cuando a través del Monitoreo, se detectan magnitudes fuera de sus límites
condenatorios, es necesario Programar y Planificar una Acción Correctiva, para reparar la falla.
La efectividad y calidad de la Acción Correctiva, es fundamental para:

➢ Eliminar definitivamente la Causa Raíz de la Falla

➢ No incluir errores humanos, que ocasionen fallas adicionales por mortalidad infantil
luego de la reparación, y que disminuyan la Confiabilidad.

3.11.1 La mejora de la Confiabilidad

El objetivo de Mantenimiento es asegurar la competitividad de la Empresa, en esa medida es

necesario aumentar la confiabilidad de los equipos; es decir disminuir la cantidad de fallas que
generan interrupciones no programadas, de manera de poder entregar la disponibilidad
requerida por operaciones.

Se define la Confiabilidad Operacional (CO) como la capacidad de una Instalación o un

sistema integrado por: procesos, tecnología, y gente para cumplir su función dentro de los
límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.

La Confiabilidad Operacional está determinada por los siguientes factores:

➢ Confiabilidad de Equipos
➢ Mantenibilidad de Equipos
➢ Confiabilidad Humana
➢ Confiabilidad de Procesos

Los 4 factores que

determinan la
Confiabilidad
Operacional

Figura 3.1. Factores que determinan la Confiabilidad Operación

34 
 
El Plan de Monitoreo, debe diseñarse sin olvidar, cómo afecta a la Confiabilidad
Operacional, no sólo la Confiabilidad y Mantenibilidad de los Equipos, sino también la
Confiabilidad Humana y la Confiabilidad del Proceso.

Para lograr mejorar la Confiabilidad, el Plan de Monitoreo, debe ir de la mano de

aplicación de:

➢ Buenas prácticas de lubricación

➢ Buenas prácticas de montaje y desmontaje.

Las cuales garantizarán la efectividad y calidad de las reparaciones realizadas. En ésta medida,
los siguientes factores son claves, para lograrlo:

➢ Sistemas de capacitación y desarrollo de los Técnicos, que permitan involucrar y motivar

al Personal
➢ Los procedimientos para intervenciones mayores de Mantenimiento.
➢ Instructivos para tareas de críticas de Mantenimiento

A su vez, se debe promover la utilización de las propias técnicas de Monitoreo, para el

diagnóstico eficaz, de forma de solucionar las fallas de raíz, eliminar las fallas repetitivas, y
así mejorar la Confiabilidad.

Además, el Plan de Monitoreo, puede ayudar a:

➢ Realizar control de calidad de las intervenciones realizadas

➢ Detectar malas prácticas operativas, las cuales deben ser corregidas de inmediato.

La sobre exigencia de los equipos, ocasiona un deterioro acelerado e incremento de fallas en

los mismos, y es uno de los principales males que sufre el área de Mantenimiento.
Para eliminar las malas prácticas operativas, hace falta mucho trabajo conjunto con el área de
Operaciones:

 Concientización de las esferas Gerenciales del área Producción -Operaciones

 Diseño de Procedimientos e instructivos de operación
 Capacitación continua a los operadores de los equipos
 Implementación de un sistema de control de la operación Son factores clave, para
lograr la mejora de la Confiabilidad.

35 
 
4.- La Implementación de Mantenimiento Proactivo

Cada mes encontramos más empresas que ya no tienen el dinero o tiempo para continuar con
mantenimiento correctivo y deciden implementar mantenimiento proactivo para bajar sus costos.
Las preguntas que muchos me hacen son: ¿Cómo se empieza? ¿Cuáles son los primeros pasos para
no fallar? Aquí exploraremos algunas técnicas de implementación y el rol de la autoridad personal
en su éxito.

4.1 La reducción de gastos de mantenimiento

En varios boletines nuestros y otras publicaciones para la industria se muestra el ahorro de dinero
cuando se corrigen los problemas antes de que estos sean serios. Los últimos estudios muestran
un ahorro del 83% en el presupuesto de mantenimiento. Unos ejemplos:
 El costo de limpiar el condensador o evaporador de la unidad de aire acondicionado
es mucho menor que el gasto de operarlo caliente, consumiendo electricidad y
dañando el compresor.
 El costo de reparar un motor cada 200,000 kilómetros y sacarlo de servicio cada
3000 kilómetros para cambios de aceite, usando un aceite barato es mucho más
gasto que repararlo entre cada 600,000 o un millón de kilómetros utilizando un
aceite de primera calidad que permite cambios cada 6,000 a 10,000 kilómetros en
las mismas condiciones, aunque este aceite cueste algo más.
 Los que andamos en carreteras de tierra y ripio sabemos que la revisión de un
vehículo para buscar pernos sueltos puede costar una hora de trabajo, pero evita la
caída eventual de algún elemento, la rotura de chapas y piezas, o la entrada de agua
al sistema eléctrico.
 Un equipo mal alineado y vibrando consume mayor energía y causa mayor fatiga
de sus componentes. El análisis vibracional y las correcciones indicadas sale más
económico en comparación con los gastos de una operación desalineada.

4.2 El aumento de disponibilidad y productividad

Normalmente cuando tenemos que sacar un equipo de la línea de producción para repararlo
tenemos que parar la planta o por lo menos dejar de facturar por esa unidad o línea. Muchas
plantas tienen días o semanas programadas para el mantenimiento. A veces esta programación es
necesaria y recomendada, pero otras paradas no son programadas y las puede ocasionar por
ejemplo con un cambio de aceite barato a 1000 horas, cuando un aceite de mejor calidad puede
rendir 4000 horas, estas paradas son pérdidas de dinero en aceite, mano de obra y producción.

4.3 La implementación

La implementación del programa de mantenimiento proactivo depende del nivel y autoridad

del empleado que lo quiere implementar. Si el gerente quiere implementarlo, solamente tiene
que convencer a sus empleados que lo tienen que hacer. Note que digo “convencer”: El jefe
que impone la implementación del programa, encontrará fallas. Se encontrará con que hay
muchas excusas e incorrecciones. El empleado quiere ser parte de la solución y
frecuentemente conoce los problemas más que nosotros. La dificultad tal vez sea que no tiene
la motivación o el conocimiento de cómo corregirlo. O tal vez tiene miedo al cambio. Al
36 
 
mismo tiempo, el gerente tiene la posibilidad de incentivar o motivar con bonos, tiempo
libre, viajes, cursos u otros recursos. De cualquier forma, el gerente no puede implementar el
programa solo. El mantenimiento proactivo requiere apoyo y depende de todos sus
empleados para tener éxito. Sí, dije todos. Aunque no se crea, hasta el portero puede
ayudarnos mucho en esto, ya que observa todos los días los equipos. Él nos puede decir si
hay un nuevo choque en la camioneta, la luz está rota, el guardabarros suelto, etc. La semana
pasada cuando yo salía de mi oficina, me dijo que estaba colgando la bocina del auto. Tardó 2
minutos desconectarla y sacar el soporte roto, para después ser soldado. Si comparamos ese
costo con el de ir a comprar otra bocina después de perderla y fabricar otro soporte, vemos un
ahorro.
• Si el mecánico sin mucha autoridad es convencido y animado para implementar
mantenimiento proactivo, tendrá un camino largo para convencer a todos los de arriba
de su valor. Tiene la posibilidad de mostrar éxito en algún equipo o área de
responsabilidad y después mostrar ese éxito al jefe, tratando de convencerlo que lleve
la idea a su gerente, pero es una tarea difícil. Conozco muchos mecánicos que dejaron
sus trabajos por no ser reconocidos y no poder influenciar a los dueños de las
empresas donde trabajaban.
• La persona en cargos medios (frecuentemente el jefe de maestranza o jefe de
campamento) tiene que convencer a los de arriba y a los de abajo que vale la pena. Y
más que su autoridad oficial, su éxito dependerá de su autoridad personal
.
4.4 La diferencia entre Autoridad Oficial y Autoridad Personal

4.4.1 Autoridad Oficial

Autoridad de posición es la que tenemos por nuestro título en la empresa o título profesional.
El Jefe de taller tiene la autoridad de delegar tareas y exigir que se cumplan. Puede ser que el
empleado le haga caso respetando esa autoridad o por miedo de lo que pase si no lo hace y si
se da cuenta. La autoridad oficial en una empresa es otorgada por el gerente o dueño de la
empresa. Un Ingeniero, Arquitecto o Abogado tiene cierta autoridad oficial otorgada por una
universidad que le calificó. Las fuerzas armadas dependen de Autoridad Oficial. El gerente,
por haber puesto un jefe de taller en su lugar, respeta la autoridad oficial de ese jefe,
respetando sus decisiones y recomendación La Autoridad Oficial puede ser perjudicial. A
veces los subordinados no discuten al jefe por su posición. Creen que no pueden discutir,
aunque tengan razón. Esto lleva la empresa o la institución a situaciones peligrosas. Esto no
quiere decir que se debe discutir todo. El subordinado debería transmitir sus dudas,
preocupaciones y sugerencias, pero reconocer que el jefe probablemente tiene su razón. No
debe seguir baleando a un punto muerto. El subordinado que discute todo pierde respeto en la
empresa y cada idea nueva o comentario que hace tiene menos credibilidad.

4.4.2 Autoridad Personal

Es el arte de conseguir que la gente haga lo que uno quiere sin obligarles. Puede ser
considerado Influencia Personal, pero no debe ser confundido con influencia política. Viene
de una personalidad que inspira confianza y conocimientos. Como dijo el Sr. Zig Ziglar:
“Puedes tener todo lo que quieres en la vida si ayudas a otros a conseguir lo que quieren.”
Si miramos un grupo social, el líder de la conversación o un evento normalmente no tiene
ninguna autoridad oficial, pero lleva el grupo donde quiere. Esto es autoridad personal.
37 
 
Se ve la autoridad personal en gente que lidera su grupo a resolver problemas, enseña a otros
aunque no sea su responsabilidad, facilita procesos y conversaciones y demuestran con sus
acciones la ética, energía, amabilidad y confianza en sus compañeros a tal nivel que le
respetan y obedecen sin que tenga ninguna autoridad oficial. Frecuentemente es el uso de la
autoridad personal que promueve a un individuo a una posición de autoridad oficial en una
empresa o sociedad.
El mantenimiento proactivo depende tanto de autoridad personal como de autoridad oficial.
Generalmente depende de tantas personas y condiciones que se requiere un líder más que de
un jefe. Un jefe puede aprobar un plan, un presupuesto, las compras o designar personal en
alguna tarea. Pero si el jefe es tan autoritario que nadie le cuestiona ni puede sugerirle otras
soluciones, no podrá lidear un plan. Un buen jefe organiza y aprueba las acciones, pero
deja que el líder salga del grupo de trabajadores.

4.4 Como empezar

Para nuestro ejemplo asumimos que es el jefe de taller que quiere implementar un programa
de mantenimiento proactivo. Puede combinar su autoridad oficial y personal para proponer el
programa al gerente después de hacer números y presentar objetivos claros y mesurables.
Objetivos mesurables son metas cuyos resultados pueden ser medidas para demostrar el éxito
(o la falla) en el programa. Siempre deberían ser alcanzables pero con esfuerzo. Los
resultados esperados deberían ser presentados al gerente de forma monetaria (ahorro de $ xxx
al año) o calificable (reducción de reparaciones o desgaste cuantificable

 Tal vez el desgaste de hierro en los motores de las camionetas de su empresa sea
sobre 4 o 5 ppm por cada mil kilómetros recorridos (por análisis de aceite usado) con
el programa de mantenimiento actual (aceite, cambios y cuidado del filtro de aire).
Una meta fácilmente alcanzable es 1 ppm por cada mil kilómetros. Tengo ejemplos
de 1 ppm por 6000 km. La diferencia que le gustará al gerente es que esta reducción a
1 ppm de desgaste de hierro por cada mil kilómetros es un aumento de vida útil del
motor de 4 veces o una reducción de 75% en el número de rectificaciones de motores.
Hay que presentar el programa en términos que el gerente entenderá.
 Continuando con este ejemplo, el programa proactivo debe incluir el uso de aceites de
calidad probada, como los API grupo II o superiores, y de la máxima clasificación
API. Es muy probable que los cambios con los aceites actuales (API grupo I) son
inferiores a 3000 km, provocando además alto desgaste. Otra meta es subir el
intervalo entre cambios al doble de kilometraje mientras se logre el primer objetivo.
Esto posiblemente represente un aumento del 20% en el costo por litro de aceite, pero
una reducción del 50% en la cantidad de litros y de filtros comprados. Además,
permite seguir produciendo a las camionetas, en vez de estar en el taller y se reduce la
contaminación al medio ambiente.
 Tal vez la meta es el promedio de kilómetros recorridos entre compras de llantas. El
mantenimiento proactivo dicta que inspeccionemos las llantas con problemas de
alineamiento y debemos pedir que los conductores reporten sus observaciones.
Además, requiere una revisión de presión y explicación a los usuarios que no bajen la
presión a su gusto. Requiere una revisión de las especificaciones de compra. Tal vez
están comprando por precio u otra razón. Acabo de cotizar llantas después de
encontrar que no había las que normalmente compro. Encontré que las llantas
ofrecidas por una de las marcas eran para clima frío. No soportan las temperaturas
38 
 
 locales sobre asfalto. Hay que revisar todas las características, especificaciones y
certificaciones antes de comprar.
 Tal vez el gerente no está tan interesado en el ahorro, pero tiene mucho interés en la
disponibilidad y confiabilidad del equipo. Es fácil determinar las horas e ingresos
pérdidas y calcular un porcentaje de tiempo disponible. El próximo paso sería
determinar cuánto se cree poder mejorar, midiendo el progreso cada semana e
investigando la causa raíz de las fallas. Lo más difícil en esto es sentarse con los
expertos de cada sector para anotar las fallas que han experimentado y buscar su
causa raíz. Prometer mejorar sin buscar la causa de las fallas sería comprometerse a
fallar.

4.5 Determinación del programa

Mientras la idea de la implementación en este caso viene del jefe de taller, éste consultará con
algunos de sus mecánicos para que “compren” la idea. Que pongan sus comentarios, sugerencias
y opiniones en el plan. Así, una vez aprobado por el gerente, el mecánico se sentirá responsable
para su ejecución. En esto se usa la autoridad personal. Un intento de imponer el plan sin que el
mecánico reconozca la importancia, hará fallar el plan. Una vez que se selecciona los objetivos,
hay que preparar el plan de implementación. La idea de implementar un programa en 100
camionetas el mismo día causará su falla. Mientras el objetivo es conseguir estas mejoras en las
100, tenemos que seleccionar un grupo de ellas, un campamento o algo similar (tal vez un lugar
que tenga 10 a 15 de ellas) para una implementación completa y puntualizada mientras
divulgamos los objetivos y éxitos a toda la empresa. Una vez que funciona en un grupo y
obtenemos (y divulgamos) ejemplos concretos para combatir y romper los mitos que nos frenan,
tendremos éxito en los demás.

4.6 Presentación al gerente

Hay dos opciones para presentar el plan al gerente. La selección dependerá de la autoridad
personal del jefe de taller.

4.6.1 Presentar un plan completo de implementación, metas, costos y beneficios.

Esta opción es la mejor porque pueden empezar con más unidades al mismo tiempo y
multiplicar los resultados. Pero cuando el gerente no cree que puede obtener estos resultados
y solo cree en lo tradicional o “normal”, el plan puede ser rechazado. Hay muchas empresas
donde el gerente entiende finanzas o tal vez es ingeniero en el rubro donde trabaja, pero no es
ingeniero mecánico y mientras puede ser experto en la perforación de pozos o la construcción
de carreteras, no entiende cómo funciona un aceite dentro de los diferentes componentes de
una oruga o una camioneta.

4.6.2 Empezar sin el conocimiento del gerente.

Si tomamos en cuenta que el trabajo del gerente (aunque no sepa nada de mantenimiento) es
hacer ganar dinero a la empresa, y confiamos en nuestro plan de reducción de gastos,
podemos implantar el plan en una o dos camionetas sin que sepa. Documentamos los
resultados, consultamos con quien sea de afuera (proveedores de aceite, filtros, etc.) para
garantizar los resultados. Cuando tenemos los resultados los llevamos al gerente para explicar
que hemos hecho un experimento con las dos unidades para reducir los gastos y que estas dos

39 
 
tienen los resultados esperados. De allí mostramos el plan para las demás. Esta opción
requiere cierto control de compras para poder comprar los productos de calidad que no serían
comprados normalmente por no ser los más baratos.
Admito que cerca de 90% de mis logros han sido con la segunda opción, aunque a veces
tenía tanta confianza en mi poder o autoridad personal que he implantado todo el plan
completo y lo mostré al gerente o Vicepresidente de la empresa una vez que estaba
funcionando y tenía resultados. Si propones ahorros para la empresa y demuestras lo que
puedes hacer con tu equipo de mecánicos, el gerente estará feliz de tener un aliado

4.7 Seguimiento

Ningún plan puede funcionar sin seguimiento constante. Esta es la razón principal de
empezar con unas pocas unidades. El que quiere que el plan funcione tiene que mirar de
cerca los resultados de cada unidad seleccionada. Si continuamos con el ejemplo de las
camionetas, el jefe de taller debería leer y asegurar que entiende los resultados de análisis,
cuestionando al analista si no entiende o no le resultan sus acciones. Debería mirar
personalmente el aceite y los filtros colocados, la hoja de control de aumentos, el sello de
control del filtro de aire, el ajuste de la bomba inyectora si requiere, o cualquier otra
recomendación que viene en el reporte de análisis de aceite. Si su equipo de mecánicos
discute las recomendaciones debería involucrar el analista en esa discusión para determinar
cuáles son los obstáculos, mitos o mal entendidos.
Todo este seguimiento debería ser con los mecánicos para que sepan cómo se evalúa y
puedan hacerlo a las otras unidades cuando se expanda el programa. Es el poder o autoridad
personal que les convencerá que no estas revisando por desconfianza sino para encontrar
problemas y mejorar el nuevo camino que ellos ya compraron antes de comenzar, o sea para
ayudarles a encontrar las fallas y reducir sus frustraciones de trabajo. A nadie le gusta
desarmar y armar motores todos los días. Da más orgullo entregar un vehículo que funciona
bien y que continuará sin otra reparación hasta unos 500,000 kilómetros o más, o
simplemente mostrar que un vehículo puede seguir con unos cuantos ajustes y mantenimiento
proactivo por igual período.

4.8 Comunicación

La comunicación dentro del equipo de taller tiene que ser completa. Todos tienen que saber lo
que tratamos de hacer, las fallas y los logros que tenemos. Digo “tenemos” porque todos
tienen que pensar y creer que son partes integrales del éxito o el problema.

 Si estamos operando con la primera opción, donde el plan tiene la aprobación

completa de la gerencia, la comunicación debería ser por toda la empresa. Desde los
mitos y problemas descubiertos hasta las soluciones. El equipo que está involucrado
diariamente puede ser reconocido por sus logros y los demás pueden anticipar sus
logros o empezar soluciones. El mismo gerente debería informar los éxitos a toda la
empresa, sus campamentos o sucursales para que el informe tenga peso y los
empleados su reconocimiento.
 Si estamos operando con la segunda opción, la comunicación tiene que ser restringida
al grupo y los que deben aprobar una compra. En el ejemplo que usamos, debemos
tener una buena comunicación dentro del equipo de mecánicos y los choferes de esas
40 
 
 camionetas. El chofer tiene que entender que arruinará el proyecto si compra aceite en
la calle para aumentar, permite soplar el filtro o hurga el motor o bomba inyectora,
aumentar aditivos al aceite, engrasar en lavaderos u otros lugares. Tiene que entender
que él es una parte integral del equipo que logrará el éxito.
De cualquier forma, el progreso (o no) debe ser documentado. Solamente documentando
nuestras pruebas, éxitos y fallas podemos encontrar el camino más corto a la excelencia.
La documentación debería incluir todo lo relacionado con el mantenimiento de cada
vehículo. Para usar un ejemplo real, aunque todavía no es para determinar o corregir un plan
de mantenimiento, pueden ver la documentación que hago de lo que encuentro restaurando
un auto antiguo. Hasta el momento de la publicación de este boletín, tendré 9 meses de
documentación, incluyendo más de 1000 fotos de esta restauración. Una buena parte está
expuesto al público por un enlace directo de nuestra página principal donde pueden ver lo
que encuentro al desarmar y armar el auto. Esta documentación demuestra las ingeniosas
adaptaciones y atentados de reparaciones que, al final, dejaron el auto abandonado 17 años en
un taller sin funcionar y piezas que estaban por romperse si es que lograban operarlos.

4.9 El éxito

Una vez que tenemos el éxito necesario para ampliar el programa de mantenimiento
proactivo al resto de la empresa, deberíamos anunciarlo y reconocer el trabajo de los
involucrados. Este reconocimiento hará más fácil la implementación a lo demás de la
empresa. Si el gerente hace un anuncio, o mejor una reunión o cena de reconocimiento, todos
se animarán a copiar los pasos para el reconocimiento. Entre más apoyo demuestra el
gerente, más éxito se tendrá en toda la empresa.
Los miembros del equipo de implementación deberían ser usados como entrenadores de los
otros equipos. Deberían ayudar en el seguimiento regular de los otros campamentos, plantas,
etc. Si el jefe de taller piensa que puede visitar y hacer su seguimiento personalmente a todas
las plantas con la frecuencia necesaria para la implementación correcta del plan, el plan
fracasará. Si el reconocimiento de su éxito es divulgado por el gerente en toda la empresa, los
nuevos entrenadores/inspectores serán bienvenidos en las otras plantas o campamentos.
Para expandir el éxito a toda la empresa, el jefe de taller ahora tendrá que confiar en su gente
y su habilidad de comunicar las metas, formar equipos y avisar el progreso como los
problemas encontrados. Nunca podrá saltar a 100 unidades con el mismo éxito sin asistencia.
Tampoco puede decir “hicimos nosotros, ahora hagan ustedes”. Tiene que expandir el equipo
de mantenimiento proactivo a toda la empresa, logrando que cada miembro contribuya para
alcanzar el éxito

4.10 Obstáculos

Si entramos en el plan sin anticipar obstáculos, fracasaremos. Tenemos que reconocer y

combatir los mitos y años de costumbres empíricas. Tenemos que combatir la propaganda de
vendedores de productos inferiores, aditivos, “productos milagrosos”, etc. Hay choferes y
mecánicos que insisten en soplar filtros. Su amigo le dice que sople y él tiene más autoridad
personal que su jefe.

41 
 
  Hay personas que creen en aditivos milagrosos y creen que están haciendo lo
mejor cuando adicionan aditivos al aceite.
 Cambios de personal. Cada vez que entra una persona nueva a la empresa, por
ser de un proyecto lejano o cambio normal de personal en nuestro taller, hay
que saber que esta nueva persona traerá mitos y hábitos que no queremos y los
tratará de imponer a nuestro equipo. Hay que explicarle que reconocemos sus
ideas y hábitos empíricos, pero nosotros ya superamos esos mitos y solo
contratamos gente que cree en el futuro y el crecimiento. NO SE DEBE pensar
que él entenderá simplemente que no soplamos filtros por el daño que causa. El
pensará que nos hace un favor soplando o posiblemente tratando de convencer
a los demás que soplar es correcto.
 Hay personas que reciben comisiones por las compras de aceites y maniobran
para comprar apresuradamente. Compran lo que da mejor comisión sin
importar el programa de mantenimiento ni el costo a la empresa. Dicen que el
proveedor no les mandó el aceite, cuando realmente no lo pidieron o lo pidieron
tarde. Frecuentemente estas excusas no son tomadas en cuenta para la
determinación de la causa raíz, se asume que tiene razón.

Figura 4.1 Análisis Spectrochemical

Aquí tenemos un ejemplo de unos análisis de aceite de una camioneta en una empresa que
está tratando de implementar mantenimiento proactivo Este aceite no es el aceite que compra
la empresa por mayor. Mientras es un aceite con alta cantidad de aditivos, es formulado con
aceite básico pobre que perdió su viscosidad, aunque estaba contaminado por alto hollín.
Además de la compra equivocada de aceite, se ve que descontrolaron la combustión,
produciendo 3.5% hollín en la penúltima muestra y mejoraron un poco al 2.2% en la
siguiente muestra. No calibraron bien para lograr los valores históricos de esta camioneta
(0.8% y 0.9%). También de nuevo soplaron el filtro de aire. Para la penúltima muestra se
había cambiado el filtro y bajaron la contaminación por tierra a 10 ppm (todavía sobre el
límite, pero tal vez con residuos del cambio anterior). Ahora por hábito empírico de soplar
subió a 41 ppm.

42 
 
Al final, entre el árbol de levas y los cilindros tenemos 50 veces el desgaste anticipado por este
recorrido y 20 veces el desgaste de plomo en los cojinetes por pérdida de viscosidad, alto
hollín y tierra por los poros abiertos en el filtro de aire.
Esta es una implementación con reconocimiento del gerente. Debería ser investigada,
explicada, permisos de compras restringidos y la gente monitoreada con un cuidado específico.
Los responsables de esta camioneta son pocos. Y muchos de los equipos en el mismo
campamento sufren de los mismos problemas. Tenemos que ir a este campamento e investigar
quien desarregló la combustión y ¿por qué?, ¿Quién sopló el filtro y por qué? Tenemos que
mostrarles el daño que hicieron y que sus errores serán conocidos en la oficina central.
Tenemos que averiguar si quieren ser parte del problema o parte de la solución. Si no quieren
ser parte de la solución, son parte del problema y tendrán que ser despedidos.

4.11 Contratistas

A veces me cuentan los jefes de mantenimiento que no tienen control en algunos campamentos
porque tienen que usar contratistas o su equipo está en manos de terceros. Esto presenta una
gama de problemas:
 Si es sólo un contratista de mantenimiento, hay que cambiarlo. Cuando me
cuentan que tienen un contrato de 1 o 2 años que no pueden cambiar, digo que un
taller que no cumple con lo que pide el cliente no está cumpliendo con sus deberes
y el contrato ya fue violado. Mejor es contratar ciertos servicios, poniendo uno
mismo el aceite y los filtros. El taller tendrá que saber que estaremos
monitoreando el aceite usado y cualquier substitución o alteración puede terminar
el contrato o resultar en una demanda por daños y perjuicios.
 Si es un equipo en un proyecto grande que hace su propio mantenimiento a todo el
equipo tenemos que tratar de convencerles que vale la pena hacer lo correcto con
todos los equipos. Esto tendrá que involucrar a los gerentes y expertos para
convencerles de arriba. Si falla esto, quedan dos opciones:
 Que continúen con el mantenimiento, pero proveer los insumos y cobrar su
falta de ajustes y cumplimientos con nuestro plan.

 Considerar estos altos costos de desgaste en máquinas alquiladas o

provisione nuestros servicios a este proyecto. Esto tiene que entender el
gerente y lo entenderá una vez que se muestra que el equipo bajo control
tiene 50% a 90% menos desgaste que los otros. Que se puede proyectar un
mínimo de 500,000 km de vida útil al equipo y sin control no llegará más
de 100,000 km.
A veces puede ser necesario aumentar una cláusula que les responsabiliza a ellos por los daños
sobre lo “normal” en su empresa, sin aceptar las condiciones “normales” de ellos y sus mitos.

4.12 Resumen

La implementación de un programa de mantenimiento proactivo tiene un gran ahorro

para la empresa y nuestra satisfacción profesional. Lograrlo con nuestro equipo de
personal es como ganar el mundial. Pero no hay que esperar resultados asombrosos
instantáneos. Los resultados lentos pero seguros son más fáciles de mantener. Tal
como el fútbol, requiere un buen equipo, no una sola estrella para lograr éxito.
43 
 
 Una vez que unos cuantos mecánicos y choferes vean la diferencia, ayudarán a cumplir
con los roles delegados con mucho mas ánimo.
El gerente tiene que ser tolerante ante un leve aumento de costos en un periodo inicial,
para ver los resultados después. Si compramos una buena pintura y aplicamos a las
paredes de la oficina o taller sin agua, cubriendo todo con una mano y esta pintura dura
10 años sin repintar, ahorramos mucho más que comprando una pintura barata,
diluyéndola con agua, aplicando 4 manos de esta mezcla y repintando cada 2 o 3 años.
El truco de la implementación es usar su autoridad personal para convencer su equipo
que se puede mejorar su vida reduciendo la carga de trabajo y las quejas de la gerencia.
Es el resultado final el que vale.
Una vez implementado el programa, no se puede esperar que funcione solo. Siempre
se requiere actualización, seguimiento, correcciones y entrenamiento en mejores
tecnologías para continuar con el progreso.
Las empresas que implementaron su programa años atrás con aceites API grupo I
tuvieron que modificar el plan para la nueva generación de aceites API grupo II o
superior. No pueden quedar atrás. Una empresa que continua con aceites API grupo I,
aceite de motor CH-4 o inferior, aceites hidráulicos industriales en equipo CAT® o
Komatsu® o aceites de motor en transmisiones CAT® o Komatsu®, no cumple con un
plan de mantenimiento proactivo ni ISO 9000 (aunque tenga un certificado)

44 
 
 5.- Conclusiones

La implementación de un Plan de Monitoreo de Condición, mejorará la

Disponibilidad, por la anticipación a la falla, y la mejora en la Planificación, pero
no mejorará de por sí, la Confiabilidad sino se trabaja en conjunto con el área de
Operaciones, en los demás factores que afectan la Confiabilidad Operacional:

 Confiabilidad del Proceso, en lo que respecta a Procedimientos,

Instructivos, tanto en la parte de Operación, como de Mantenimiento.

 Confiabilidad Humana, en lo que respecta a Planes de capacitación y

desarrollo, para lograr la colaboración y motivación, por parte de
operadores y Técnicos.

 Mantenibilidad de los Equipos, en lo que respecta a la efectividad y

calidad de las intervenciones de Mantenimiento. Fomentando la
aplicación de las buenas prácticas de Mantenimiento.

A su vez, Técnicas tales como el Análisis de Causa Raíz, son sin lugar a dudas, una
herramienta muy poderosa, para ayudar a encontrar las fallas complejas, y eliminar las
fallas repetitivas, para así, lograr aumentar la confiabilidad.

6.- Recomendaciones

 Es importante considerar que la productividad de una industria aumentará en la

medida que las fallas en las máquinas disminuyan de una forma sustentable en el
tiempo. Para lograr lo anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de
mantenimiento más apropiada y con personal capacitado tanto en el uso de las
técnicas de análisis y diagnóstico de fallas implementadas como también con
conocimiento suficiente sobre las características de diseño y funcionamiento de las
máquinas

 En el presente trabajo se mencionaron varias de las técnicas de análisis utilizadas

hoy en día, entre las que se destaca el análisis de vibraciones mecánicas,
ilustrando con u
ejemplo su alcance, así como la necesidad de usar diferentes indicadores con el fin
de llegar a un diagnóstico acertado.

 Cuando se identifican los equipos críticos de un proceso se apunta directamente

al objetivo principal de la organización de manera más rápida efectiva.

45 
 
 7.- Bibliografía

 ARATA. Adolfo. Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad

Operacional en Plantas Industriales. Santiago. RIL

Editores. 2009. 439 p

 BLOOM. Neil B. Reliability Centered Maintenance.

Implementation made simple. USA. McGraw-Hill. 2006.

291 p

 CREUS SOLE. Antonio. Fiabilidad y Seguridad. Su

aplicación en procesos Industriales. España. Marcombo

S.A. 2005. 469 p

 DUFFUA. Salih O. RAOUF, A. DIXON, John. Sistemas

de Mantenimiento. Planeación y Control. México.

Limusa. 2002. 419 p

 MOUBRAY, John. Reliability Centered Maintenance

RCM. Lutterworth. Aladon Ltda. 2nd Ed. 1991. 440 p

 GARCIA GARRIDO. Santiago. Organización y Gestión

Integral de Mantenimiento. Madrid. Díaz de Santos.

304p

 GULATI. Ramesh. Maintenance and Reliability. Best

Practices. New York. Industrial Press INC. 2009.

415p

46