Calidad Punto de Vista de Deming, Juran y Crosby

606-S33
REV. 28 FEBRERO, 1990
ARTEMIS MARCH
Una nota sobre la calidad. Los puntos de vista de

Deming, Juran y Crosby
En la década de los ochenta, las preocupaciones acerca de la competitividad americana encauzaron a
muchas empresas estadounidenses hacia un nuevo interés por la calidad. Los tres máximos «gurús de la
calidad» eran W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. Todos ellos eran consultores activos,
conferenciantes y escritores con años de experiencia. Deming y Juran tenían 80 años cumplidos y su
influencia en Japón había sido enorme; Crosby ya tenía sus 60, habiendo trabajado anteriormente en ITT
como vicepresidente de calidad. Cada uno de ellos había desarrollado su propio enfoque característico
de la gestión de la calidad.
Deming
A W. Edwards Deming se le atribuía generalmente haber dirigido la revolución de la calidad
japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos sobre el control estadístico de procesos y las
técnicas de resolución de problemas (CEP) en 1950, pero transcurrieron otros treinta años antes de que
las empresas americanas comenzaran a mostrar interés. Para entonces, el mensaje de Deming a los
directivos fue sin contemplaciones: «La causa fundamental de la debilidad de la industria americana y
del subsiguiente desempleo es la falta de dirección por parte de la alta dirección»1. Conocido por
descartar a empresas cliente que no consintieron en cambiar, manifestaba: «Les doy tres años; tienen que
pasar muchas cosas»2. Los grandes esfuerzos no eran suficientes; hacía falta un programa y debía
adoptarse sin reservas:
«Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta que la gente
sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cambios drásticos. La responsabilidad del cambio la
tiene la dirección. El primer paso consiste en aprender cómo cambiar»3.
Lo que esperaba Deming de sus clientes lo resumió en un programa de catorce puntos (véase el
Anexo 1).
1 Deming, W. Edwards, «Quality, Productivity, and Competitive Position», Massachusetts Institute of Technology, Center for
Advanced Engineering Study, Cambridge, 1982, pág. i.
2 Main, Jeremy, «The Curmudgeon Who Talks Tough on Quality», en Fortune, 25 de junio, 1984, pág. 122.
3 Deming, W. Edwards, obra cit., pág. ii.

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606-S33 Una nota sobre la calidad. Los puntos de vista de Deming, Juran y Crosby
Para empezar, los directivos debían abandonar su preocupación por el hoy para asegurar que
existiría un mañana. Debían orientarse hacia la constante mejora de productos y servicios con el fin de
satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse por delante de la competencia. Debían innovar
constantemente y dedicar recursos a mantener la innovación y la continua mejora de la calidad. Debían
incorporar la calidad. Debían derribar las barreras interdepartamentales y de supervisor-trabajador.
Debían librarse de los objetivos y cuotas numéricos, concentrándose en cambio en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla. Por último, debían crear un ambiente exento de acusaciones y temores,
factores éstos que obstaculizan la motivación cooperativa y la solución de problemas.
Si la dirección se comprometía a este nuevo orden, argumentaba Deming, mejorarían la

productividad y la calidad. Contrariamente a la opinión convencional en Estados Unidos, era posible
tener calidad sin sacrificar productividad. Por el contrario, la productividad era un subproducto de
la calidad y el resultado de hacer bien las cosas ya desde el principio:
«La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los reprocesos y los
errores, reduce la merma del personal, tiempo de máquinas, material, aumentando con ello la
producción con menos esfuerzo. Otras ventajas de una calidad mejorada son costes inferiores, gente
más satisfecha en el trabajo y más empleos, gracias a una posición más competitiva de la empresa»4.
Como la dirección era responsable, en opinión de Deming, del 85% de los problemas de calidad, a
ella le correspondía tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que creaban tales
problemas. Por ejemplo, no podía esperarse una calidad uniforme de los materiales y componentes que
se recibían si se decía al comprador que buscara los precios más bajos o si no se le daban las
herramientas para valorar la calidad del proveedor. La dirección debía tomar las riendas en cuanto a
desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores, colaborar con éstos en mejorar y mantener la
calidad, instruir a su propio departamento de compras en el control de calidad estadístico, exigir a los
proveedores datos estadísticos de calidad, e insistir en que las especificaciones fueran completas,
incluyendo un entendimiento de cómo realmente funcionaba el material durante la fabricación. Sólo
cuando la dirección cambiara sus métodos y procedimientos de compra, los compradores serían capaces
de hacer su trabajo dentro de un nuevo sistema. Una vez que la dirección se hubiera comprometido
seriamente con la calidad, sería más probable que el personal de menor categoría interviniera en
problemas dentro de su ámbito.
De acuerdo con ello, Deming esbozó dos formas de mejora de los procesos: cambiar las «causas
comunes», que eran sistemáticas (y que por ello afectaban a un gran número de operarios, máquinas o
productos), y eliminar las «causas especiales», que provocaban una variación no aleatoria dentro de los
sistemas (y que, por lo general, se limitaban a empleados o actividades aislados). Las causas comunes
comprendían un deficiente diseño del producto, entregas de materiales inadecuados para su utilización,
máquinas averiadas, listas de material incorrectas, maquinaria que no cumplía tolerancias, condiciones
físicas defectuosas y otras. Las causas especiales comprendían falta de conocimientos o pericia,
distracción del trabajador o una partida deficiente de material. Las causas comunes eran responsabilidad
de la dirección, y las causas especiales eran responsabilidad de los trabajadores:
«Descubrir una causa especial de variación y su eliminación incumbe por lo general a alguien
directamente relacionado con alguna operación. En cambio, existen causas comunes de
imperfecciones, de errores, de coeficientes de producción escasos, de bajas ventas, de accidentes.
El trabajador que opera una máquina no puede hacer nada respecto a las causas comunes a todas
4 Ibídem, pág. 1.
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Una nota sobre la calidad. Los puntos de vista de Deming, Juran y Crosby 606-S33
las máquinas. No puede hacer nada con respecto a la luz; no compra materias primas; la
formación, la supervisión y la política de la empresa no son cuestiones suyas»5.
La herramienta maestra defendida por Deming para distinguir entre causas sistemáticas y especiales
–y, de hecho, la clave de la gestión de calidad en general– era el control estadístico de procesos.
Desarrollado por Walter Shewart cuando trabajaba en Bell Labs en los años treinta, y perfeccionado más
tarde por Deming en un ensayo muy conocido, «De la teoría estadística de los errores», el CEP era un
hecho inevitable de la vida industrial. Era improbable que dos piezas, aun siendo fabricadas por el
mismo operario en la misma máquina, resultaran alguna vez idénticas. Por tanto, la cuestión consistía en
distinguir una variación aceptable de otra que pudiera señalar problemas. Las reglas de la probabilidad
estadística proporcionaron un método para establecer esta distinción.
Las reglas de la probabilidad podían determinar si la variación era aleatoria o no; es decir, si era
debida a la casualidad. La variación aleatoria ocurría dentro de límites estadísticamente determinados.
Si la variación permanecía dentro de esos límites, el proceso era estable, considerándoselo controlado.
Mientras no se modificara nada en el proceso, podía predecirse fácilmente una variación futura, ya que
se mantendría indefinidamente dentro de los mismos límites estadísticos.
Normalmente, los datos de esta clase se recopilaban y trazaban en gráficos de control llevados por
los mismos operarios. Tales gráficos trazaban, por ejemplo, las lecturas reales de rendimiento (así, los
diámetros exteriores de émbolos) en gráficos que también describían los límites de control superior e
inferior de aquella característica, determinados estadísticamente (véase Figura 1).
Figura 1 Gráfico de control típico
x
x
0,569 Límite superior de control
Medición (pulgadas,
temperatura, etc.) 0,565 x = Promedio de todas las lecturas
0,561 Límite inferior de control
= Lecturas dentro de límites (variación

aleatoria)
x = Lecturas fuera de límites (la causa

atribuible requiere corrección)
1 2 3 4 5 ... Lectura # (a lo largo del tiempo)
Siempre que las lecturas, tomadas de una pequeña muestra de unidades a intervalos previamente
determinados (como cada media hora), cayeran dentro de los límites o no acusaran una tendencia, el
procedimiento estaba controlado y no era necesario intervenir, pese a la obvia variación existente entre
ellas. Las lecturas que caían fuera de los límites o que mostraban una tendencia revelaban un problema
que debía investigarse.
5 Ibídem, pág. 116.
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El valor práctico de distinguir entre una variación aleatoria y una no aleatoria era enorme. Ahora, los
operarios sabían cuándo debían intervenir en un proceso y cuándo debían dejar seguir su curso. Además,
por tomarse las lecturas durante el proceso de producción, una variación inadmisible aparecía lo bastante
pronto como para adoptar una acción correctiva, en vez de intentar corregirla una vez ocurrida.
Una vez que el proceso estaba controlado, las lecturas que caían fuera de los límites indicaban una
causa especial. Cuando se localizaba y eliminaba la causa de dicha variación no aleatoria, el sistema
volvía a su estado de estabilidad. Por ejemplo, si una partida de mercancías concreta mostraba
rendimientos inferiores a los límites de control, un análisis posterior podía determinar que la causa
estaba en las materias primas propias de aquella partida. Sin embargo, la eliminación de esas
causas especiales no mejoraba el sistema (es decir, elevar los niveles de rendimiento), únicamente los
volvía a poner bajo control a los niveles de rendimiento anteriormente existentes.
Para perfeccionar el método debían eliminarse las causas comunes. El mero hecho de que un sistema
se encontrara dentro de un control estadístico no significaba que no podía ser mejor. En efecto, un
proceso controlado podía producir un alto porcentaje de defectos. Los límites de control indicaban lo
que el proceso era, no lo que debía o podía ser. Para desplazar el promedio (rendimiento, ventas,
defectos, devoluciones, etc.) hacia arriba o hacia abajo –y con ello desplazar también los límites de
control arriba o abajo– eran normalmente necesarios los esfuerzos concertados de los departamentos
de ingeniería, investigación, ventas, fabricación y otros. Concentrar el margen de variación en torno al
punto objetivo incluso podía requerir mayor esfuerzo. En ambos casos, los gráficos de control
documentarían rápidamente las mejoras en el método.
Deming consideró que el adiestramiento en el manejo de gráficos de control era primordial si los
trabajadores habían de conocer lo que constituía una labor aceptable. Se mostraba firme en que se
eliminaran cuotas, trabajo a destajo y objetivos numéricos. En lugar de ello, debía enseñarse a los
trabajadores lo que era un buen trabajo, y procurarles las herramientas para realizarlo. Esas
herramientas también les permitirían observar su propia labor y corregirla a su debido tiempo, en vez
de descubrir los problemas días o semanas más tarde.
No obstante, los gráficos de control eran una parte del enfoque estadístico de la calidad. Siendo
ineficaz la prueba al 100%, se desarrollaron técnicas de muestreo que proporcionaran una base científica
para aceptar o rechazar partidas de producción basadas en un número limitado de unidades. Aunque el
muestreo y los gráficos de control podían indicar problemas, solos no podían identificar sus causas. Para
ello, hacían falta otras técnicas estadísticas, como el análisis de Pareto, los diagramas de causa y efecto
de Ishikawa, histogramas, organigramas y diagramas de dispersión.
En 1986, las conferencias de Deming se centraron más en la gestión que en el CEP, si bien éste siguió
siendo el núcleo de su enfoque. Numerosas firmas estadounidenses le habían buscado y algunas, como
Ford Motor Company, adoptaron su enfoque en toda la empresa, con gran éxito. Para Deming, que
seguía trabajando en el sótano de su casa con su secretaria desde hacía treinta años, las perspectivas de
la empresa americana eran poco optimistas. Pensaba que los americanos tardarían treinta años en
igualar lo que habían realizado los japoneses, y que Estados Unidos seguía perdiendo posiciones. Ante
el fantasma de un nivel de vida más bajo, concluía, «deberíamos sentirnos bastante asustados»6.
6 Main, Jeremy, obra cit., pág. 122.
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Juran
El impacto de Joseph M. Juran en la calidad japonesa solía considerarse superado sólo por el de
Deming. A los 82 años, tenía en su haber una carrera distinguida, en la que se incluían períodos como
ejecutivo de empresa, administrador público, conferenciante, escritor y consultor. Después de muchos
años de actividad independiente, fundó en 1979 el Juran Institute, con el fin de servir de base a los
seminarios, encargos de consultoría, congresos y cintas de vídeo asociados a su nombre desde hacía
tiempo. En los últimos años, figuraban entre sus clientes Texas Instruments, Du Pont, Monsanto y Xerox.
Juran definió la calidad como «aptitud para el uso», significando que los usuarios de un producto o
servicio debían poder contar con él para lo que necesitaban o deseaban hacer con el mismo. Por ejemplo,
un fabricante debía poder elaborar un material o componente adquirido con el fin de satisfacer las
exigencias de sus clientes, al propio tiempo que lograba altos rendimientos y el mínimo tiempo de paro
en la producción; un mayorista debía recibir un producto debidamente etiquetado, exento de deterioros
durante el transporte y fácil de manipular y exhibir; finalmente, un consumidor debía recibir un
producto que respondiera tal como pretendía y no se averiara o, si ello ocurría, recibir una
indemnización puntual y amable.
La aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones principales: calidad del diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad, seguridad y uso práctico7. La calidad del diseño era lo que diferenciaba a
un Rolls Royce de un Chevrolet; involucraba el concepto del diseño y su especificación. La calidad de
conformidad reflejaba la semejanza entre el producto real y el propósito del diseño; influían en él la
elección del proceso, la capacidad de mantener tolerancias, la formación y supervisión de la mano de
obra y la observancia de los programas de ensayo. La disponibilidad se refería a que el producto
estuviera exento de problemas molestos; reflejaba tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo)
como la mantenibilidad (rapidez o facilidad de reparación). La seguridad podía evaluarse calculando el
riesgo de lesión debida a los peligros del producto. El uso práctico se refería a la conformidad y al
estado de un producto una vez en poder del cliente. Influían en él el embalaje, transporte,
almacenamiento y la competencia y prontitud del servicio de asistencia técnica.
Para lograr la aptitud para el uso, Juran desarrolló un enfoque extenso de la calidad que abarcaba la
vida entera de un producto, desde su diseño hasta las relaciones con los proveedores, desarrollo del
proceso, control de fabricación, inspección y prueba, distribución, relaciones con los clientes y servicio
de asistencia técnica. Cada uno de estos aspectos se analizó a fondo, proponiéndose medios para
especificar y cuantificar su impacto en los diversos elementos de la aptitud para el uso. Para ayudar en
el análisis, se incluyó una amplia gama de técnicas estadísticas.
El enfoque que Juran hizo de la fiabilidad ofrece un ejemplo representativo. Su programa comenzó
fijando objetivos de fiabilidad. A continuación, repartió estos objetivos entre los componentes del
producto; identificó los componentes críticos y los posibles modos, efectos y causas de fallos; y
desarrolló soluciones para aquellos que fueran más críticos para el funcionamiento con éxito y la
seguridad del producto. Juran trató asimismo del establecimiento de tolerancias realistas, revisiones del
diseño, selección de proveedores y el ensayo de los diseños. Los métodos estadísticos para mejorar la
fiabilidad incluían el análisis de varias clases de tasas de fallos, análisis de la relación entre componente
y fiabilidad del sistema, así como la fijación de límites de tolerancia para dimensiones interactivas. Estas
actividades aspiraban a establecer objetivos de fiabilidad cuantificados, una guía sistemática para
lograrlos, y un método de medición y supervisión para saber cuándo se habían logrado.
7 Los parámetros clave de la aptitud para el uso, así como sus dimensiones, varían algo en los escritos de Juran a lo largo de un
período de 35 años. Su amplitud y alcance del ciclo vital total de un producto son, sin embargo, constantes. El presente comentario
se inspira considerablemente en Juran, Joseph M., y Frank M. Gryna, Jr., «Quality Planning and Analysis», McGraw-Hill Book
Company, Nueva York, 1980.
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Aunque los métodos analíticos de Juran podían identificar áreas necesitadas de mejora y pudieran
ayudar a realizar y seguir los cambios, estaban redactados en el lenguaje del taller: coeficiente de
defectos, modos de fallos, fuera de especificación y otros términos similares. Juran reconoció que no era
probable que tales medidas llamaran la atención de la alta dirección. Por este motivo abogó por un
sistema contable de coste de la calidad (COQ). Este sistema hablaba el lenguaje de la alta dirección:
dinero. Los costes de la calidad eran costes «relacionados exclusivamente con un producto defectuoso:
los costes de ocasionar, localizar, reparar o evitar defectos»8. Había varios tipos: costes de fallos internos
(de defectos descubiertos antes del envío); costes de fallos externos (para valorar el estado de los
materiales y del producto), y costes de prevención (para evitar que se produjeran defectos ya desde el
principio) (véase el Anexo 2). En la mayoría de las empresas, los costes de fallos, externos e internos,
sumaban juntos de un 50 a un 80% del COQ. La alta dirección solía prestar atención cuando éstos se
convertían en dólares o se presentaban en forma de porcentaje de ventas o beneficios.
El COQ no sólo informaba a la dirección del coste en dólares de los productos defectuosos, sino que
también establecía la finalidad de los programas de calidad: seguir mejorando la calidad hasta que
dejara de ser rentable. Esto ocurría cuando los costes totales de la calidad quedaban reducidos al
mínimo (véase el Anexo 3). Dos supuestos se incorporaban en este análisis: que los costes de fallos se
aproximaran a cero a medida que el número de defectos fuera reduciéndose, y que los costes de
prevención y tasación juntos se aproximaran al infinito a medida que los defectos se redujeran a niveles
cada vez más bajos. Así pues, la reducción al mínimo del COQ tenía lugar en el momento en que ya no
era justificado gastar más en prevención ni en tasación, por producir menores ahorros en los costes de
fallos.
Este enfoque tenía importantes implicaciones prácticas. Implicaba que cero defectos no era un
objetivo práctico, ya que para alcanzar ese nivel, los costes de prevención y tasación habrían de
aumentar hasta tal punto que los costes totales de la calidad no se reducirían al mínimo. Mientras los
costes de prevención y tasación fueran más baratos (sobre una base unitaria) que los de fallos, decía
Juran que debían seguir destinándose recursos a la prevención y a las pruebas. Pero cuando las
actividades preventivas comenzaran a hacer subir los costes COQ unitarios en vez de reducirlos, era el
momento de mantener la calidad en vez de intentar seguir reduciendo los fallos.
Para alcanzar y mantener este coste mínimo de la calidad, Juran propuso un enfoque triple:
proyectos de adelanto decisivo, secuencia de controles y programas anuales de la calidad. En las etapas
iniciales, cuando los costes de fallos de una firma eran muy superiores a sus costes de prevención y
tasación, existían importantes oportunidades para los proyectos decisivos, dirigidos a problemas
crónicos. Tales problemas eran situaciones adversas existentes desde hacía tiempo, como la necesidad de
revisar tolerancias, ignoradas porque no eran ni acuciantes ni consideradas solucionables. La «secuencia
de adelantos decisivos» significaba identificar los «pocos proyectos vitales», venderlos a la dirección,
organizarse para analizar los aspectos clave de los mismos y comprometer al personal clave requerido
para su instrumentación y vencer la resistencia al cambio (véase el Anexo 4). Juran afirmaba que la
mayoría de análisis de adelantos decisivos revelaban que más del 80% de los problemas (por ejemplo,
coeficientes de defectos, coeficientes de mermas) estaban bajo el control de la dirección, y menos del 20%
eran causados por los operarios.
Tras continuos proyectos de adelanto sucesivo, una empresa alcanzaba el punto de calidad óptima;
según la expresión de Juran, el fondo de la curva del COQ. Luego, para conservar los logros, era
necesario emplear la secuencia de controles. En realidad, esta secuencia era un gran bucle de
realimentación. Primero se elegía un objetivo que controlar, y luego se definía una unidad de medida, se
establecía una pauta o una meta numérica, se creaba un medio para medir el rendimiento, y la
8 Ibídem, pág. 13.
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organización se ponía en marcha para dar cuenta de las mediciones. Después de estas etapas
preparatorias, se repetía un ciclo de acción una y otra vez: el rendimiento real se comparaba con el del
modelo y se procedía (en caso necesario) a cerrar la brecha9.
La secuencia de controles también se utilizaba para atacar los problemas esporádicos, cambios
repentinos, normalmente radicales en el «statu quo», como una herramienta de corte desgastada. La
eliminación de los problemas esporádicos únicamente devolvía los procesos a sus niveles históricos;
para mejorarlos a niveles óptimos, eran necesarios equipos de adelanto decisivo, ya que encerraban
problemas crónicos. La Figura 2 ilustra la comparación de Juran entre ambos tipos de problemas.
Figura 2 Problemas esporádicos y crónicos de Juran*
esporádico
Pérdidas Nivel histórico

por
defectos
crónico
Nivel óptimo
* Figura adaptada de Juran y Gryna, «Quality Planning», pág. 100.
Tanto el proceso de control como el de adelanto decisivo exigían análisis y estadísticas sofisticados. La
naturaleza completa del programa de Juran –abarcaba desde las relaciones con los proveedores hasta el servicio
a clientes, cubriendo todas las funciones intermedias– requería una planificación de alto nivel y coordinación.
Por este motivo, Juran razonaba que era necesario un nuevo grupo de profesionales: los ingenieros de control
de calidad. Este nuevo departamento se ocuparía de planificar la calidad a alto nivel, coordinando las
actividades de otros departamentos, fijando normas de calidad y facilitando mediciones de la misma. Pero
Juran también creía que eran necesarios orientación y apoyo a la mejora de la calidad por parte de la dirección
para que tuviera éxito.
El principal vehículo de Juran para la involucración de la alta dirección era el programa anual de calidad.
Este programa, emparentado con la planificación financiera a largo plazo y el proceso presupuestario anual,
daba objetivos de calidad a la alta dirección. Tenía suma importancia en cuanto a inculcar el hábito de mejorar la
calidad y asegurar que no se implantaban actitudes de autosuficiencia.
9 Esta descripción de la secuencia de controles está basada en la obra de Juran, Joseph M., «Managerial Breakthrough», McGraw-
Hill Book Company, Nueva Cork, 1964, págs. 183-187.
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Crosby
Philip B. Crosby había empezado en la industria como inspector; finalmente ascendió pasando por
cargos en diversas empresas, hasta convertirse en vicepresidente de calidad en ITT. En 1979, dejó ITT
para fundar Philip Crosby Associates, Inc., y con ella, el Crosby Quality College, al que en 1986 ya
habían asistido unos 35.000 ejecutivos y directivos. General Motors poseía más del 10% de las acciones
de Crosby, creando además su propia escuela Crosby, al igual que empresas como IBM, Johnson &
Johnson y Chrysler.
El mensaje de Crosby iba dirigido a la alta dirección. Su intención era cambiar su concepto y actitud
respecto a la calidad. Normalmente, los directivos consideraban la calidad como algo intangible, o algo
que sólo podía encontrarse en productos de precio alto. Crosby, sin embargo, hablaba de la calidad
como «cumplimiento de las exigencias», y creía que cualquier producto que uniformemente reprodujera
sus características de diseño era de alta calidad. En este sentido, un coche Pinto que fuera conforme a los
requisitos de los Pinto, era un producto de tan alta calidad como un Cadillac conforme a los requisitos
de los Cadillac.
Los directivos americanos debían perseguir la calidad, manifestaba Crosby, ya que les ayudaría a
competir. De hecho, pensaba que si se mejoraba la calidad, los costes globales bajarían inevitablemente,
permitiendo a las empresas aumentar su rentabilidad. De este razonamiento nació el postulado más
famoso de Crosby: el de que la calidad era «gratuita»10.
La meta final de la mejora de la calidad era conseguir cero defectos, más por medio de la prevención
que con una inspección ante el hecho consumado. Crosby popularizó el movimiento de cero defectos,
pero en realidad se había originado en Estados Unidos en la empresa Martin Company en la década de
los sesenta, donde trabajaba Crosby. La empresa había prometido y entregado un misil perfecto, con una
cantidad limitada de inspección y reproceso, llegando sus directivos a la conclusión de que la perfección
era posible si realmente era algo que se esperaba. Luego, la empresa desarrolló una manera de trabajar y
un programa en apoyo de esta meta.
Crosby perfeccionó este enfoque. Opinaba que la clave para mejorar la calidad consistía en cambiar
la mentalidad de la alta dirección. Si lo que ésta esperaba era imperfección y defectos, los tendría, ya que
sus trabajadores impondrían expectativas similares a su trabajo. Pero si la dirección establecía un nivel
de rendimiento más elevado y lo comunicaba insistentemente a todos los estratos de la empresa, era
posible llegar a cero defectos. Por ello, según Crosby, el cero defectos era una pauta de dirección y no
meramente un programa de motivación para los empleados.
Para ayudar a los directivos a comprender la gravedad de sus problemas de calidad, Crosby presentó
dos instrumentos principales: medidas del coste de la calidad y el cuadro de madurez de la dirección
(véase el Anexo 5). Los costes de la calidad, estimados por Crosby en un 15 a 20% de las ventas en la
mayoría de las empresas, servían para mostrar a la alta dirección el volumen de sus problemas de
calidad y las oportunidades de una mejora rentable. El cuadro de madurez de la dirección se utilizaba a
los efectos de autoevaluación. Identificaba cinco estados de conciencia de la calidad: incertidumbre (la
empresa no reconocía la calidad como un instrumento de dirección); el despertar (la calidad era
reconocida como importante, pero la dirección aplazaba la toma de medidas); iluminación (la dirección
se enfrentaba abiertamente con los problemas de la calidad y los solucionaba estableciendo un programa
formal de calidad); sabiduría (la prevención funcionaba bien, los problemas se identificaban pronto y la
acción correctiva proseguía de forma rutinaria); certeza (la dirección de la calidad era una parte
fundamental de la empresa y los problemas surgían de modo poco frecuente). En cada una de estas
10 Crosby, Philip B., «Quality is Free», McGraw-Hill Book Company, Nueva York, 1979.
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etapas, Crosby profundizó asimismo en el estado de la organización de la calidad, los procedimientos de

tratamiento de los problemas, costes declarados y reales de la calidad como porcentajes de ventas, y
acciones de mejora de la calidad.
Una vez que las empresas se habían posicionado en el cuadro de madurez de la dirección, Crosby
presentaba un programa de 14 puntos para la mejora de la calidad (véase el Anexo 6). Este programa
subrayaba la prevención respecto a la detección y enfocaba un cambio en la cultura empresarial más que
los instrumentos analíticos o estadísticos. El programa estaba pensado como una guía para asegurar el
compromiso de la dirección y conseguir la participación de los empleados por medio de acciones tales
como la jornada de cero defectos. Crosby opinaba que cada empresa debía confeccionar su propio
programa de prevención de defectos; no obstante, el objetivo siempre había de ser cero defectos. En este
proceso, la alta dirección desempeñaba un papel de líder; los profesionales de la calidad tenían un papel
modesto, pero importante, como facilitadores, coordinadores, instructores y auxiliares técnicos; los
trabajadores por horas eran secundarios.
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Anexo 1 Los 14 puntos de Deming
1. Crear constancia en la mejora del producto y servicio11. La dirección debe dejar de

preocuparse por el corto plazo, ocupándose en cambio de construir para el largo plazo. Ello
exige dedicarse a innovar en todos los sectores con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes.
2. Adoptar la nueva filosofía. Los materiales de mala calidad, negligencia por parte de los
trabajadores, productos defectuosos y el servicio descuidado, han de considerarse
inaceptables.
3. Terminar la dependencia de la inspección de masa. La inspección equivale a planificar los

defectos; llega demasiado tarde y es ineficaz y costosa. En lugar de ello, deben mejorarse los
procesos.
4. Acabar con la práctica de comprar exclusivamente basándose en el precio. El precio no

significa nada sin una medida de la calidad que se compra. Por tanto, la tarea de compra sólo
cambiará después de que la dirección establezca nuevas pautas. Las empresas deben
desarrollar relaciones a largo plazo y trabajar con menos proveedores. Al departamento de
compras deben dársele instrumentos estadísticos que le permitan juzgar la calidad de los
proveedores y de las piezas compradas. Tanto compras como los proveedores deben
entender las especificaciones, pero también deben conocer cómo debe utilizarse el material
en la producción y por el cliente final.
5. Mejorar constante y definitivamente el sistema de producción y servicio. Debe reducirse la

merma y aumentarse la calidad en cada una de las actividades: compra, transporte, técnica,
métodos, mantenimiento, ventas, distribución, contabilidad, nóminas, servicio al cliente y
fabricación. Todo y así, la mejora no surge estudiando los defectos producidos por un
proceso bajo control, sino estudiando el propio proceso. La mayor parte de la
responsabilidad en la mejora de procesos la tiene la dirección.
6. Instaurar métodos modernos de formación en el trabajo. La formación debe reestructurarse y

centrarse en conceptos de trabajo aceptable definidos con claridad. Deben emplearse
métodos estadísticos para decidir cuándo se ha terminado con éxito la formación.
7. Instaurar métodos modernos de supervisión. Debe facultarse a los encargados para que
informen a sus jefes en cuanto a las situaciones que necesitan corregirse; una vez informada,
la dirección debe tomar medidas. Deben eliminarse las barreras que impiden a los
trabajadores pagados por hora desarrollar su labor con orgullo.
8. Expulsar el temor. Debido a las enormes pérdidas económicas que ocasiona el temor durante
el trabajo; la gente no debe tener miedo de preguntar, de informar sobre problemas o de
expresar ideas.
11 Los encabezamientos son palabras de Deming. El texto de cada párrafo es una glosa de sus comentarios.
10
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Anexo 1 (continuación)
9. Derribar las barreras entre departamentos. Quienes trabajan en los departamentos de

investigación, diseño, compras, ventas y recepción deben conocer la problemática de las
materias primas y las especificaciones en la fabricación y el montaje. Cada especialidad debe
dejar de optimizar su propia labor, trabajando como equipo para la empresa en conjunto. Las
reuniones multidisciplinarias sobre control de calidad pueden ayudar a mejorar el diseño, el
servicio, la calidad y los costes.
10. Suprimir los objetivos numéricos para el personal. Deben suprimirse metas, lemas, imágenes
y carteles que insten a la gente a incrementar la productividad. La mayoría de los cambios
necesarios no están en manos de los trabajadores, de ahí que tales exhortaciones sólo causan
resentimiento. Aunque no se impongan objetivos numéricos a los trabajadores, sí que la
empresa debe fijarse una meta: la mejora sin fin.
11. Eliminar las normas de trabajo y las cuotas numéricas. Las cuotas subrayan la cantidad, no la
calidad. Por esto, las normas de trabajo prácticamente garantizan una calidad escasa y costes
elevados. Las normas de trabajo que indican porcentajes de piezas defectuosas u objetivos de
merma alcanzan por lo general estas metas, pero nunca las sobrepasan. El trabajo a destajo es
aún peor, puesto que remunera a la gente por fabricar piezas defectuosas. Pero rebajarle la
paga a uno por causa de unidades defectuosas es injusto, ya que no es el trabajador quien
creó los defectos.
12. Suprimir las barreras que estorban al trabajador pagado a horas. Debe eliminarse toda
barrera que va en contra del orgullo por el trabajo, incluso el hecho de desconocer en qué
consiste un buen trabajo, supervisores motivados por cuotas, piezas y material fuera de
dimensiones, así como la falta de respuesta ante los avisos de máquinas averiadas.
13. Instaurar un programa enérgico de instrucción y formación. Como las mejoras en la calidad
y en la productividad varían el número de personas necesarias en ciertos sectores y los
empleos requeridos, el personal debe ser formado y reciclado continuamente, y toda
formación ha de incluir técnicas estadísticas.
14. Crear una estructura dentro de la alta dirección que recuerde a diario los 13 puntos
anteriores.
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Anexo 2 Categoría de costes de la calidad de Juran
Costes de fallos internos: costes resultantes de defectos del producto antes de enviarse al cliente.
Incluyen:
• Merma: pérdidas netas en mano de obra y material resultantes de mercancías defectuosas

cuya reparación o utilización no son rentables.
• Reproceso: coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables.
• Reensayo: coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados.
• Tiempo de paro: coste de instalaciones, maquinaria y mano de obra paradas por causa de
productos defectuosos.
• Pérdidas en rendimiento: coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría

mediante un control de procesos mejorado.
• Disposición: tiempo de quienes se ocupan de determinar si los productos no conformes

pueden utilizarse y lo que debería hacerse con ellos.
Costes de fallos externos: costes relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente.
Incluyen:
• Tasación de reclamaciones: costes de investigar y atender reclamaciones por un producto

defectuoso, una instalación deficiente o instrucciones inadecuadas a los usuarios.
• Material devuelto: costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto

devuelto.
• Gastos de garantía: costes de los servicios y reparaciones efectuados bajo garantía.
• Rebajas: pérdidas de ingresos en productos rebajados y por concesiones hechas a clientes que
aceptan productos de calidad inferior tal como están.
Costes de valoración: costes relacionados con averiguar el estado de los productos y las materias
primas. Incluyen:
• Inspección de materiales recibidos: costes relacionados con determinar la calidad de los

productos de los proveedores.
• Inspección y ensayo: costes de comprobación de la conformidad de los productos a lo largo

del diseño y fabricación, incluidos los ensayos efectuados en los locales del cliente.
• Mantenimiento de la exactitud del instrumental de pruebas: costes de funcionamiento y

mantenimiento de los instrumentos de medida.
• Materiales y servicios consumidos: costes de los productos consumidos en ensayos

destructivos; también los materiales y servicios (por ejemplo, electricidad) consumidos en los
ensayos.
• Evaluación de stocks: costes de ensayar productos almacenados para evaluar su estado.
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Costes de prevención: costes relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y de
valoración. Incluyen:
• Planificación de la calidad: costes de crear y comunicar planes y sistemas de datos para la

calidad, inspección, fiabilidad y actividades afines; también los costes de preparación de
todos los manuales y procedimientos necesarios.
• Análisis de nuevos productos: costes de preparar propuestas de ofertas, evaluar nuevos

diseños, elaborar programas de ensayo y experimentación, y las correspondientes
actividades asociadas al lanzamiento de nuevos productos.
• Formación: costes de desarrollar y dirigir programas de formación destinados a mejorar la

ejecución de la calidad.
• Control de procesos: costes de control de procesos destinados a lograr la aptitud para el uso,
separadamente de la productividad (distinción difícil en la práctica).
• Adquisición de datos y análisis de la calidad: costes de operar el sistema de datos de la

calidad para obtener datos continuos sobre la ejecución de la misma.
• Informes de calidad: costes de recopilar y presentar los datos de la calidad a la alta dirección.
• Proyectos de mejora: costes de idear y aplicar los proyectos de adelanto decisivo.
Nota: Resumen y adaptación de Juran y Gryna, «Quality Planning», págs. 14-16.
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Anexo 3 Minimizar los costes de la calidad
A∞ A∞
Costes totales
de la
calidad
Costes Costes de +
por unidad fallos
conforme internos y
del producto externos
COQ mínimo
Costes de valoración
y prevención
100% defectos Coeficiente de defectos 100% bueno
Nivel de conformidad
óptima
Nota: Esta Figura está adaptada de Juran y Gryna, «Quality Planning», pág. 27.
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Anexo 4 La secuencia de adelanto decisivo de Juran
1. Adelanto decisivo en las actitudes. Los directivos deben demostrar ante todo que es
necesario un adelanto decisivo, y luego crear un ambiente propicio al cambio. Para
demostrar la necesidad, deben reunirse datos para presentar el alcance del problema; los
datos más convincentes para la alta dirección suelen ser los números del coste de la calidad.
Para obtener los recursos necesarios para la mejora, pueden monetarizarse los beneficios
previstos, presentándolos en términos de rentabilidad de la inversión.
2. Identificar los pocos proyectos vitales. Se utiliza el análisis de Pareto para distinguir entre los
pocos proyectos vitales y los muchos sin importancia, y para fijar prioridades basadas en la
frecuencia de los problemas.
3. Organizar el adelanto decisivo en los conocimientos. Deben crearse dos entidades

organizadoras; un grupo rector y un grupo de diagnóstico. El grupo rector, compuesto por
personas de varios departamentos, define el programa, sugiere las causas posibles de los
problemas, delega autoridad para llevar a cabo la experimentación, ayuda a vencer la
resistencia al cambio e instrumenta la solución. El grupo de diagnóstico, compuesto por
profesionales y, a veces, directivos de línea, es responsable del análisis del problema.
4. Realización del análisis. El grupo de diagnóstico estudia los síntomas, desarrolla hipótesis y
experimentos para descubrir las auténticas causas de un problema. Asimismo, procura
determinar si los defectos pueden inicialmente ser controlados a nivel de operario o a nivel
de dirección. (Un defecto es controlable a nivel de operario únicamente si cumple tres
criterios: los operarios saben lo que se supone que deben hacer, disponen de los datos para
comprender lo que realmente hacen y son capaces de regular su propio rendimiento.) Las
teorías pueden someterse a prueba utilizando datos anteriores, datos de producción actuales
y llevando a cabo experimentos. Con esta información, el grupo de diagnóstico pasa a
proponer soluciones al problema.
5. Determinar cómo vencer la resistencia al cambio. La necesidad del cambio debe establecerse
en términos que tienen importancia para el personal clave afectado. Los argumentos lógicos
por sí solos son insuficientes. Por ello, es necesaria la participación en los aspectos tanto
técnicos como sociales del cambio.
6. Instaurar el cambio. Debe convencerse a los departamentos que han de tomar medidas
correctivas que colaboren. Las exposiciones planteadas a esos departamentos deben incluir la
dimensión del problema, soluciones alternativas, coste de los cambios recomendados,
beneficios previstos y los esfuerzos emprendidos para anticipar el impacto del cambio en los
empleados. Puede ser necesario un tiempo de reflexión; una formación adecuada es
primordial.
7. Instaurar controles. Deben establecerse controles para visualizar la solución y comprobar que
funciona, y para mantenerse al corriente de evoluciones imprevistas. La secuencia de controles
empleada para vigilar y corregir problemas esporádicos facilita un seguimiento formal.
Nota: Resumen adaptado de Juran y Gryna, «Quality Planning», págs. 100-129, y Juran, «Managerial Breakthrough»,1964.
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Anexo 5 Cuadro de madurez de la dirección de la calidad
Categorías de Etapa I: Etapa II: Etapa III: Etapa IV: Etapa V:

medición Incertidumbre Despertar Iluminación Sabiduría Certeza
Comprensión y No ve la calidad como En principio apoya la Estudia la gestión de Participa personalmente Considera la gestión
actitud de la herramienta de dirección. gestión de la calidad, pero la calidad y presta en las actividades de de la calidad
dirección es reacio a proporcionar los apoyo. calidad. primordial para el
fondos o el tiempo éxito de la empresa.
necesarios.
Situación de la Las actividades de la Se ha designado a un jefe de El departamento de El jefe de calidad es un El director de

organización de la calidad se limitan al calidad resuelto, pero las calidad depende de la alto cargo de la calidad forma parte
calidad departamento de actividades de calidad alta dirección y su empresa. Las del consejo de
fabricación o ingeniería, y siguen siendo centradas en jefe participa en la actividades preventivas administración. La
son mayormente de la valoración y clasificación, dirección de la han tomado prevención es la
valoración y clasificación. y aun limitadas a la empresa. importancia. principal actividad
fabricación e ingeniería. de la calidad.
Tratamiento de los Se atacan los problemas a Se establecen equipos para Los problemas se Los problemas se Salvo en los casos
problemas medida que surgen, y rara atacar problemas mayores, resuelven identifican pronto en su más inusuales, se
vez se resuelven del todo. pero las medidas siguen ordenadamente y las evolución. previenen los
siendo a corto plazo. medidas correctivas problemas.
son un
acontecimiento
regular.
Coste de la calidad Declarado: se desconoce; Declarado: 5%; real: 18%. Declarado: 8%; real: Declarado: 6,5%; real: Declarado: 2,5%;
como porcentaje de real: 20%. 12%. 8%. real: 2,5%.
ventas
Acciones para No hay actividades Las actividades son Instrumentación del Prosigue el programa La mejora de la
mejorar la calidad organizadas. motivacionales y a corto programa de 14 de 14 puntos y se inicia calidad es una
plazo. puntos con plena la fase certeza. actividad continuada
Resumen de la comprensión. y regular.
postura de la «Ignoramos por qué «¿Hemos de tener siempre
empresa ante la tenemos problemas de problemas de calidad?» «Gracias al «Evitamos como rutina «Sabemos por qué
calidad calidad.» compromiso de la que se produzcan no tenemos
dirección y a los defectos.» problemas de
programas de mejora calidad.»
de la calidad,
estamos identificando
y resolviendo
nuestros problemas
de calidad.»
Nota: Este Cuadro está adaptado de Crosby, «Quality Free», págs. 32-33.
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Anexo 6 El programa de 14 puntos de Crosby
1. Compromiso de la dirección. La dirección debe convencerse de la necesidad de la mejora de

la calidad y debe manifestar claramente su compromiso a toda la empresa. Ello debería
acompañarse de una política de calidad por escrito, manifestando que se espera de cada uno
que «cumpla exactamente con lo estipulado, o haga que lo estipulado se modifique
oficialmente según lo que nosotros y los clientes realmente necesitamos».
2. Equipo de mejora de la calidad. La dirección debe formar un equipo de jefes de

departamentos (o de aquellos que puedan hablar en nombre de sus departamentos) para
supervisar la mejora de la calidad. La misión de este equipo es asegurar que se llevan a cabo
las acciones necesarias en sus respectivos departamentos y en toda la empresa.
3. Medición de la calidad. Deberán establecerse las medidas de la calidad adecuadas a cada

actividad, con el fin de identificar las áreas que necesitan mejora. En contabilidad, por
ejemplo, una medida podría consistir en el porcentaje de informes atrasados; en ingeniería, la
exactitud de los planos; en compras, rechazos debidos a descripciones incompletas; en
ingeniería de fábrica, el tiempo perdido por causa de fallos de maquinaria.
4. Coste de evaluación de la calidad. La oficina del «controller» debe hacer una estimación de los
costes de la calidad para identificar las áreas donde serían rentables las mejoras en la calidad.
5. Conciencia de la calidad. Los empleados deben tomar conciencia respecto a la calidad; deben
comprender la importancia de la conformidad del producto y el coste de su no conformidad.
Este mensaje debe transmitirse a través de los supervisores (previa formación) y medios
como películas, folletos y carteles.
6. Medidas correctivas. Las oportunidades de corrección se originan en las etapas 3 y 4, así

como en debates entre empleados. Las ideas surgidas se presentan al supervisor, quien las
considera; si es necesario, deben pasar a niveles más altos para que se tomen medidas.
7. Planificación de cero defectos. Es conveniente constituir un comité de cero defectos compuesto

por miembros del equipo de mejora de la calidad. Este comité debe poner en marcha la
planificación de un programa de cero defectos ajustado a la empresa y a su cultura.
8. Formación de supervisores. Al principio del proceso deben formarse todos los niveles de la
dirección para instrumentar su parte del programa de mejora de la calidad.
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9. Jornada de cero defectos. Conviene programar una jornada de cero defectos para señalar a
los empleados que la empresa ha adoptado un nuevo nivel de rendimiento.
10. Fijación de objetivos. Para transformar los compromisos en acción, cada individuo debe
establecer objetivos de mejora para sí mismo y para su grupo. Los supervisores deben
reunirse con su gente y pedirles que se fijen objetivos que sean específicos y mensurables.
Los términos de los objetivos deben exponerse en cada área, celebrándose reuniones para
comentar los progresos.
11. Eliminación de causas de errores. Debe alentarse a los empleados a que informen a la dirección
de cualquier problema que les impida realizar un trabajo exento de errores. Los empleados no
necesitan tener que ocuparse de tales problemas; únicamente les corresponde advertirlos. La
dirección debe acusar recibo de los problemas informados dentro de las 24 horas.
12. Reconocimiento. Debe manifestarse el reconocimiento público, no monetario, a quienes

cumplen con sus objetivos de calidad o logran un rendimiento excepcional.
13. Juntas de calidad. Los profesionales de la calidad y las personas que presiden su equipo
deben reunirse con regularidad para compartir experiencias, problemas e ideas.
14. Repetir todo. Para subrayar el proceso sin fin de la mejora de la calidad, deben repetirse las
etapas 1 a 13 del programa. Ello sirve para renovar el compromiso contraído por antiguos
empleados e incorporar a los nuevos en dicho proceso.
Nota: Este resumen está extraído de Crosby, «Quality Free», págs. 132-139 y 175-259.
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Calidad Punto de Vista de Deming, Juran y Crosby

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606-S33

REV. 28 FEBRERO, 1990

Una nota sobre la calidad. Los puntos de vista de

3 Deming, W. Edwards, obra cit., pág. ii.

Si la dirección se comprometía a este nuevo orden, argumentaba Deming, mejorarían la

Figura 1 Gráfico de control típico

0,561 Límite inferior de control

= Lecturas dentro de límites (variación

x = Lecturas fuera de límites (la causa

1 2 3 4 5 ... Lectura # (a lo largo del tiempo)

5 Ibídem, pág. 116.

6 Main, Jeremy, obra cit., pág. 122.

8 Ibídem, pág. 13.

Figura 2 Problemas esporádicos y crónicos de Juran*

Pérdidas Nivel histórico

* Figura adaptada de Juran y Gryna, «Quality Planning», pág. 100.

etapas, Crosby profundizó asimismo en el estado de la organización de la calidad, los procedimientos de

Anexo 1 Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia en la mejora del producto y servicio11. La dirección debe dejar de

3. Terminar la dependencia de la inspección de masa. La inspección equivale a planificar los

4. Acabar con la práctica de comprar exclusivamente basándose en el precio. El precio no

5. Mejorar constante y definitivamente el sistema de producción y servicio. Debe reducirse la

6. Instaurar métodos modernos de formación en el trabajo. La formación debe reestructurarse y

9. Derribar las barreras entre departamentos. Quienes trabajan en los departamentos de

Anexo 2 Categoría de costes de la calidad de Juran

• Merma: pérdidas netas en mano de obra y material resultantes de mercancías defectuosas

• Reproceso: coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables.

• Reensayo: coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados.

• Pérdidas en rendimiento: coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría

• Disposición: tiempo de quienes se ocupan de determinar si los productos no conformes

• Tasación de reclamaciones: costes de investigar y atender reclamaciones por un producto

• Material devuelto: costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto

• Gastos de garantía: costes de los servicios y reparaciones efectuados bajo garantía.

• Inspección de materiales recibidos: costes relacionados con determinar la calidad de los

• Inspección y ensayo: costes de comprobación de la conformidad de los productos a lo largo

• Mantenimiento de la exactitud del instrumental de pruebas: costes de funcionamiento y

• Materiales y servicios consumidos: costes de los productos consumidos en ensayos

• Evaluación de stocks: costes de ensayar productos almacenados para evaluar su estado.

• Planificación de la calidad: costes de crear y comunicar planes y sistemas de datos para la

• Análisis de nuevos productos: costes de preparar propuestas de ofertas, evaluar nuevos

• Formación: costes de desarrollar y dirigir programas de formación destinados a mejorar la

• Adquisición de datos y análisis de la calidad: costes de operar el sistema de datos de la

• Proyectos de mejora: costes de idear y aplicar los proyectos de adelanto decisivo.

Nota: Resumen y adaptación de Juran y Gryna, «Quality Planning», págs. 14-16.

Anexo 3 Minimizar los costes de la calidad

100% defectos Coeficiente de defectos 100% bueno

Anexo 4 La secuencia de adelanto decisivo de Juran

3. Organizar el adelanto decisivo en los conocimientos. Deben crearse dos entidades

Anexo 5 Cuadro de madurez de la dirección de la calidad

Categorías de Etapa I: Etapa II: Etapa III: Etapa IV: Etapa V:

Situación de la Las actividades de la Se ha designado a un jefe de El departamento de El jefe de calidad es un El director de

Anexo 6 El programa de 14 puntos de Crosby

1. Compromiso de la dirección. La dirección debe convencerse de la necesidad de la mejora de

2. Equipo de mejora de la calidad. La dirección debe formar un equipo de jefes de

3. Medición de la calidad. Deberán establecerse las medidas de la calidad adecuadas a cada

6. Medidas correctivas. Las oportunidades de corrección se originan en las etapas 3 y 4, así

7. Planificación de cero defectos. Es conveniente constituir un comité de cero defectos compuesto

12. Reconocimiento. Debe manifestarse el reconocimiento público, no monetario, a quienes

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