Safari Estrategia

Mintzberg:
Safari Estrategia 4/28/2008
Y ante ustedes, damas y

caballeros . . . ¡ La bestia del
Safari management estratégico!
strategia
Estrategia
Henry Mintzberg
McGill University
Presentación: Dr. José Luis Pariente F.

Universidad Autónoma de Tamaulipas
Para ser absolutamente franco, no soy para
nada tan inteligente como crees.
Dr. José Luis Pariente 1 Dr. José Luis Pariente 2
Las escuelas
Escuelas La escuela de diseño
prescriptivas La escuela de planificación
La escuela de posicionamiento
Escuelas La escuela empresarial
descriptivas
p La escuela cognoscitiva
La escuela de aprendizaje
La escuela de poder
La escuela cultural
La escuela ambiental
La integración La escuela de configuración
Orígenes
• La más influyente, sin duda, responsable,

1 entre otros conceptos, del análisis FODA o
La escuela del SWOT.
diseño • Los orígenes de esta escuela se remontan a
La estrategia como dos publicaciones de los años 60: Leadership
Caballeros, reunamos nuestras in administration de Philip Selznick
proceso de experiencias.
(Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred
concepción Chandler (MIT).
Dr. José Luis Pariente F. 1
Mintzberg: Safari Estrategia 4/28/2008
Orígenes Orígenes
• Selznick introdujo los conceptos
Alfred
de competencia diferenciadora o Chandler
distintiva y expectativas (1918-2007)
(MIT)
externas, y la necesidad de crear
Strategy and
una "política dentro de la Structure
Philip Selznick
estructura social de la (Berkeley)
organización" —lo que después Leadership in • Chandler, a su vez, impuso la
administration fundamental relación secuencial
se llamó implementación.
entre estrategia y estructura.
Orígenes Las premisas

• La formación de la estrategia es un proceso
• Pero fue un libro de texto de deliberado de pensamiento consciente.
la Harvard Business School el • La responsabilidad de ese control y carácter
más representativo —y consciente es del CEO.
leído—
l íd en esta
t escuela
l de
d • El proceso dde di
diseño
ñ está
tá completo
l t cuando
d la
l
pensamiento: Business estrategia se formula como perspectiva.
Policy:Text and Cases. • La estrategia debe ser explícita.
• La estrategia debe implementarse una vez
Kenneth Andrews
(1916-2005)
formulada por completo.
Las premisas Crítica

• Clara separación del pensamiento y la acción • No toma en consideración factores tales como el
(consistente con los principios clásicos de desarrollo incremental y la estrategia emergente,
racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción la influencia de la estructura existente o la
y sólo entonces llega la acción—). Por lo tanto, si participación de otros actores más allá del CEO.
la estructura sigue
g a la estrategia
g deberá • Promueve el divorcio entre pensamiento y
reformularse con cada cambio estratégico. acción. Por un lado, deja afuera la posibilidad del
• La mejor estrategia resultará de la aplicación del aprendizaje y, por el otro, somete a las
modelo al caso particular: lo importante en su capacidades establecidas de la organización —
formulación es evaluar la situación específica y aun cuando el modelo las considere como input
aplicar el proceso corrector para formularla. para formularla— a los cambios de estrategia.
Crítica
• Si bien la organización debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el líder
cambia la estrategia. 2
• El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la La escuela del
próxima estrategia: cambia constantemente
constantemente, sea planeamiento
l i t
estable o turbulento. Y puede quebrar una
relación que representa una de las mayores
La estrategia Lo que más me gusta de ser un
contribuciones de esta escuela al pensamiento como proceso filósofo-científico es que no

tengo que ensuciarme las
estratégico: la concordancia o "fit" entre las formal manos.
oportunidades externas y las capacidades internas.

Orígenes Orígenes /2
• El planeamiento estratégico se incorporó al • Cientos de modelos de planeamiento estratégico

esquema de pensamiento de los gerentes como diferentes: cada texto o consultor que se preciara
un proceso moderno y progresista. La tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas
estrategia sería guiada por un grupo de
planificadores con acceso directo al CEO. ideas básicas: tomar el análisis FODA,
FODA dividirlo
en una serie de pasos prolijamente delineados y
• Sobre la base de algunas premisas de la
paralela escuela del diseño, esta escuela no articulados, con “checklists” y técnicas de
aportó demasiado cualitativamente, aunque la evaluación y aplicación; incluir los objetivos al
literatura publicada sobre el tema aumentó de principio, y el presupuesto y el plan de acción al
manera considerable. final.
Orígenes /3 Orígenes /4
• El modelo simple e informal de la escuela de
diseño se convirtió en una secuencia elaborada de
etapas que responde a la concepción mecanicista
• Los planes estratégicos de largo plazo, por lo del mundo: producida cada una de las partes
general, a cinco años, se abrían en planes a componentes
p según
g lo establecido,, ensambladas de
mediano plazo subdivididos en planes operativos acuerdo con lo estipulado, el resultado será el
para el próximo ejercicio. Cada uno con sus producto final buscado.
objetivos, presupuestos, subestrategias y planes
• Aunque el CEO seguía siendo el arquitecto de la
de acción. Todos para ser cumplidos a pie
estrategia, no las diseñaba sino que las aprobaba.
juntillas.
Con los planes llegaron los "planificadores“, los
verdaderos jugadores en el proceso.
Algunos desarrollos recientes Crítica

• Los problemas con el
modelo empezaron a
• La planificación de escenarios, por ejemplo, aun principios de los años 80.
asumiendo que el futuro es impredecible, El máximo exponente fue
pprocura,
ocu , mediante
ed e especulación,
especu c ó , de
definir uuna la debacle en General
variedad de entornos probables. Un ejercicio que Electric. Con la llegada de
puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados Jack Welch, los planes y
de los años 80. sus planificadores
• Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste desaparecieron de manera
completamente a la realidad, la actividad en sí sangrienta. No fue el
resulta estimulante. único caso.
Crítica Crítica
• Si, en esencia, lo criticable del planeamiento
estratégico es que la estrategia no nace de un
proceso formal, estructurado, se observa que
2. La falacia de la separación. Separa el planeamiento
confluyen en él tres falacias: de la acción; la formulación de la implementación y
1. La falacia de la ppredeterminación. Para embarcarse al estratega del objeto de su estrategia ya que, una
en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en vez sistematizado, el proceso es el que decide. Los
condiciones de predecir la evolución de su entorno, estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la
controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. realidad diaria para abstraer sus mensajes y
Pueden predecirse patrones repetitivos o conectan la acción con el pensamiento, que a su vez
estacionales, pero nunca las discontinuidades, los asocia formulación e implementación.
descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los
aumentos de precios.
Crítica Crítica
3. La falacia como sistema de recrear el "genio • El fracaso del planeamiento estratégico es el

entrepreneur”. Las estrategias efectivas ponen de
fracaso de la formalización: los sistemas formales
manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean
significativamente
g deliberadas,, pparecen mucho menos
nunca podrán internalizar la información,
formalmente planeadas que informalmente comprender
d su significación
i ifi ió o sintetizarla.
i i l El
visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los diseño de la estrategia, como la creatividad,
descubrimientos casuales y del reconocimiento de necesita moverse fuera de recuadros o categorías
patrones inesperados. En consecuencia, exigen para así poder crear nuevas perspectivas y
perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el combinatorias.
planeamiento estratégico desalienta.
Orígenes
• En los años 80, ahora sobre la base de la mayoría de
las premisas del planeamiento estratégico, empieza a
3 desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí
La escuela del mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva
posicionamiento a ellas, despertó el interés sobre su costado
prescriptivo.
La estrategia como
• Bautizado como "management estratégico", este
proceso analítico Envíen dos huevos y un poco
más de mantequilla. enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron
las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron
las consultoras, las "boutiques estratégicas".
• A diferencia de la escuela precedente, la escuela
del posicionamiento afirmaba que sólo unas
pocas estrategias clave —en la forma de
• La publicación de posiciones en el mercado— pueden defenderse
Estrategia de los competidores presentes y futuros. Es decir,
competitiva, de que las empresas que consiguieran esas
Michael Porter, en posiciones obtendrían ganancias más altas que las
1980, fue la divisoria que no, lo que a su vez garantizaba una reserva
de aguas. de recursos adicional para la expansión y
consolidación.
Orígenes /2 Las olas

• La formación de la estrategia seguía siendo un
proceso consciente, controlado. La secuencia
estrategia-estructura se mantuvo, pero encerrada en En esta • Las máximas militares
otra estructura mayor, la "industria", igualmente escuela
condicionante para ambas.
tempranas,
• El CEO conservaba aquí su carácter de estratega y el
hubo • Los
L imperativos
i ti de
d los
l
tres años 70 y
planificador, aunque ahora como analista que
"olas" • El trabajo empírico de
estudiaba toda la información "dura" para luego
los años 80.
recomendar las estrategias genéricas que consideraba de ideas:
aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las
seleccionaba.
Las máximas militares Las máximas militares

• Comparte con la estrategia militar • Carl von Clausewitz se ocupó de
el objetivo de conseguir posiciones resumir en su obra: De la Guerra, la
particular visión que Napoleón tenía
tangibles en contextos
de este fenómeno. Hasta entonces
competitivos, el interés por conocer considerada una actividad de
el terreno y las condiciones ideales resolución de problemas, Napoleón la
d ataque
de t y defensa.
d f veía
í como una actividad
ti id d creativa,
ti con
• En El arte de la guerra, Sun Tzu final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones
enfatizaba la importancia de tener inherentes a la interacción humana. Carl von Clausewitz
información sobre el enemigo y el (1780 - 1831)
lugar de batalla y reconocía la Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz: "la guerra
es la continuación de la política por otros medios", a la que contra la
ventaja de quien se mueve primero. interpretación dominante, equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser
dominada por el corto plazo.
Las máximas militares Los imperativos de los 70
• Otro teórico de la guerra, • La segunda ola fue la de los "imperativos" de los

consultores, una consecuencia lógica de este
Sir Basil H. Liddell Hart, enfoque a su medida.
señaló que el objetivo de la • Podían llegar a una empresa, sin el menor
estrategia
t t i debe
d b ser conocimiento
i i t deld l negocio,
i analizar
li lal información
i f ió
Sir Basil H. Liddell Hart
desequilibrar al enemigo y (1895-1970) disponible, hacer malabares con un conjunto de
quebrar su capacidad de estrategias genéricas en un gráfico, redactar un
“Lo único más difícil en
la mente militar que
informe, facturar y partir. Y florecer en nichos
respuesta haciendo lo conceptuales propios. Mejoraron las máximas
tener una nueva idea, es
inesperado. desechar una vieja”
militares pero convirtieron los resultados de su
análisis en nuevas máximas.
Los imperativos de los 70 El trabajo empírico de los 80

• Ejemplo del Boston
Consulting Group • En la tercera ola, el factor dominante fue la
(BCG), por ejemplo, búsqueda empírica de relaciones entre las
desplazó el foco del condiciones externas y las estrategias internas.
planeamiento hacia la Porter es su máximo exponente.
estrategia en sí. La
famosa matriz BCG
• Para
P él la l estrategia
t t i debe
d b basarse
b en la
l estructura
t t
de crecimiento y
del mercado en que la empresa opera. En
participación de Competitive Advantage desarrolla una serie de
mercado, como parte conceptos, entre los cuales su modelo de análisis
de la planificación de competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y
cartera. su noción de cadena de valor fueron los más
prominentes.
El trabajo empírico de los 80 El trabajo empírico de los 80

• Ganó popularidad por
esta época la teoría de • Brandenburger y Nalebuff en un artículo que
los juegos. escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la
• Desarrollada industria automotriz norteamericana, que se
inicialmente por Von debatía en el vicioso ciclo de la guerra de precios
Newman y Morgenstern hasta qque General Motors decidió qquebrarlo con
Oskar
O k Morgenstern
M t
en 1947 para el análisis (1902 – 1977) una tarjeta de crédito que garantizaba a sus
de la política nuclear de usuarios un descuento en compras futuras de
las superpotencias
John von Newman
automóviles de GM.
durante la guerra fría, ya (1903 - 1957) • Aunque contempla una serie de estrategias
había sido usada en posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda
economía cuando la al estratega a resolver, sino a pensar.
descubrió la estrategia.
Crítica Crítica
• La separación entre acción y pensamiento hace al • El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la
proceso de construcción de la estrategia escuela del posicionamiento es no salir al exterior y
excesivamente premeditado y, en consecuencia, aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el
contrario al aprendizaje estratégico. cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el
compromiso personal. No existe una estrategia óptima que
g de dibujar
• Se corre el riesgo j el futuro extrapolando
p se pueda
d preparar por adelantado.
d l t d La L estrategia
t t i exitosa
it
las tendencias del presente, de depender en exceso de depende de la energía de gente comprometida: ellos la
los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de "hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando
la estrategia. Demasiado centrada en lo económico y ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más
cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y famosas del mundo de los negocios —y de la guerra— no
restringe el contexto a la industria y la competencia, se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada
sacrificando, a su vez, las capacidades internas. sino por quebrar los patrones.
Orígenes
4 • El concepto central de esta escuela es la visión:

una representación mental de la estrategia, creada
La escuela o, al menos, expresada por el líder. Esa visión
“ t
“entrepreneur”
” sirve como inspiración y como idea fuerza para la
La estrategia Antes de hablar sobre la
acción. Es una imagen antes que un plan
como proceso dirección, dediquemos unos completamente articulado, por lo que se mantiene
minutos a la misión y a la
visionario visión. flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla
en función de la experiencia.
• En la teoría económica neoclásica de Joseph
Schumpeter, la figura del entrepreneur, no • Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los
obstante, se limitaba a decidir qué cantidades creadores de empresas, el concepto “entrepreneur”
producir y a qué precio: la dinámica de la empezó a utilizarse para describir el liderazgo
competencia se ocupaba del resto. personalizado, proactivo, con un propósito firme.
• Schumpeter introdujo la noción de destrucción Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones,
creativa,
ti la l máquina
á i que ell entrepreneur
t visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más
maneja y mantiene al capitalismo moviéndose lógico era observar los rasgos de los “entrepreneurs”
hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la
más exitosos.
persona con la idea del negocio, el innovador, • Así se determinaron algunas de sus características: fuerte
el que pone las ideas en movimiento, necesidad de controlar, deseo de independencia,
haciéndolas poderosas, y potencialmente Joseph Alois Schumpeter
orientación hacia los resultados y logros, cierto
rentables. Por eso, deja de tener esa función (1883-1950) resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a
entrepreneur cuando deja de innovar. aceptar riesgos moderados.
La visión y la estrategia Las premisas
• La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de

• La estrategia existe en la cabeza del líder como
la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia. perspectiva, un sentido de la dirección a largo
• ¿Qué es la visión? Es lo que distingue a la organización,
plazo, una visión del futuro de la empresa.
la separa de las demás como una institución única.
única • El proceso de formación de la estrategia es
• Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado semiconsciente, basado en la experiencia e
futuro deseable para la organización. Al concentrar la intuición del líder.
atención sobre la visión, el líder "opera" sobre los • El líder promueve la visión casi obstinadamente,
recursos emocionales y espirituales de la organización,
manteniendo el control sobre la implementación
sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
para reformularla si fuera necesario.

• Dos aspectos críticos en la formación de la estrategia:
su naturaleza proactiva y el papel fundamental del
liderazgo personalizado y la visión estratégica.
• Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
• La visión es maleable, sensible a las directivas capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección
del líder. e integración. Resultaba útil tanto en el lanzamiento
• La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse del emprendimiento como en los momentos de crisis.
en el nicho, uno o más sectores del mercado • De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la
protegidos de la competencia abierta. estrategia en la conducta de un único individuo. Que
sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.
Orígenes
• Necesidad de hurgar en la mente del estratega, es

5 decir, entrar en el campo de la psicología
cognitiva.
La escuela • Los estrategas en su mayoría son autodidactas:
cognitiva
iti arman su estructura
t t de
d conocimiento
i i t y esquemas
La estrategia de pensamiento a partir de la experiencia directa.
Señorita Demby, traigame mis Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
como proceso gafas color rosa. No me gusta modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
el aspecto de esta proyección.
mental reformula la experiencia subsiguiente, para
reiniciar así el ciclo.
Orígenes / 2 Orígenes / 3
• El análisis de esta dualidad conocimiento / • Herbert A. Simon, Nobel en Economía
en 1978 y una carrera compartida entre
experiencia abre dos líneas dentro de la escuela. la escuela de negocios y el
Una, más positivista, considera al procesamiento y departamento de psicología de la
estructuración del conocimiento, un esfuerzo para Carnegie Mellon University,
popularizó la idea de que la capacidad
producir algún tipo de reproducción objetiva del humana
h dde procesamiento
i de
d la
l
mundo: como una cámara que revela el mundo, información es limitada comparada con
Herbert A. Simon
acercando y alejando el objetivo según el criterio la vastedad y complejidad del mundo.
(1916 - 2001)
del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la La toma de decisiones no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado
estrategia con una interpretación del mundo: una por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia
que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la
creación de la mente a partir de lo que vio afuera. información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una
simple correlación.
Un mapa Mapa y marco

• Un prerrequisito esencial para pensar • Según Gregory Bateson, las personas crean su
concepción del mundo en función de la ubicuidad
estratégicamente es la existencia de estructuras
que genera lo que dio en llamar marco.
mentales que organizan el conocimiento.
• El marco psicológico resuelve así las
Llamadas alternativamente esquemas, ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo
conceptos, guiones, modelos mentales, planos que es real y lo que no lo es en el contexto de
o mapas, estas estructuras son las que permiten interacción entre el observador y la situación.
recorrer terrenos confusos con algún tipo de • Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece
modelo de representación. Karl E. Weick al individuo y depende de lo que él ve y cree, el
(n. 1936) marco pertenece al grupo y depende de su
Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal
dinámica, de las relaciones recíprocas entre sus
que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan integrantes y de las que cada uno tiene con el
Gregory Bateson grupo. Por lo tanto, nadie en la organización "ve"
a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y
(1904 – 1980) el entorno. La organización lo construye a partir
relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya sido la
base sobre la que se formaron los otros". de información abundante y ambigua.
Un mapa /2 Las premisas /2

• Para los "constructivistas", la mente humana no es una
reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de
filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa
con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras • La formación de la estrategia es un proceso
palabras, le da una interpretación al entorno, construye su mundo. cognitivo que tiene lugar en la mente del
También hay una visión colectiva de este proceso: la gente
interactúa para crear sus mapas mentales. estratega
estratega.
• A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra • En consecuencia, las estrategias emergen como
cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo perspectivas —en la forma de conceptos, mapas,
observan. No obstante, existe un entorno "allí afuera". De hecho,
los mercados están llenos de los restos de empresas que no esquemas o marcos— que determinan la forma
supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los en que la gente maneja los mensajes del entorno.
gerentes.
Las premisas /3 Crítica

• Más allá de una idea central válida —el proceso de
• Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes formación de la estrategia es fundamentalmente
de ser decodificados por los mapas cognitivos, cognitivo— la escuela cognitiva dejó algunos puntos
sin cerrar.
según los objetivistas, o se convierten en meras
i t
interpretaciones
t i de
d un mundo d que sólo
ól existe
i t en • Es interesante analizar las distorsiones,
distorsiones pero mucho
cuanto es percibido, para los subjetivistas. más fenómenos tales como el saber por la experiencia,
la introspección creativa o la síntesis intuitiva.
• Como conceptos, las estrategias son difíciles de
• Sin terminar el trabajo, llevó la atención al costado
concebir; cuando se las concibe, nunca son
creativo de la construcción de la estrategia y adoptó
óptimas y, finalmente, son difíciles de cambiar una posición menos determinista que sus predecesoras.
cuando ya no sirven.
Orígenes
• Se podría decir que esta escuela se inició
con la publicación de The Science of
6 'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom.
La escuela del • Lindblom sugería que el diseño de
políticas públicas no era un proceso
aprendizaje prolijo y controlado
controlado, sino uno por demás
desordenado, por el cual los funcionarios
La estrategia trataban de manejar un mundo que sabían Charles Edward
era demasiado complejo para ellos.
como proceso • Al decirlo violó todas las premisas del
Lindblom
(n . 1917)
emergente management "racional“, pero describió
claramente una realidad que a todos les
resultaba familiar.
• Para James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical • ¿Quién impulsa el cambio, quién lo lidera? La conclusión de
Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo Burgelman es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la
lógico), lo importante era saber cómo se forman las estrategias en
las organizaciones, no cómo se formulan. Alguna vez se dijo que organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media,
sólo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección; es
conciben. decir, de unir la conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel
• El problema era la escisión entre formulación e implementación, operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque
la disociación entre pensar y actuar,
actuar derivada del par secuencial este
t proceso termine
t i en un movimiento
i i t estratégico,
t té i no
estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas
efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de necesariamente implica formación de estrategia. Por lo general,
planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeñas estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que
acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas
acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. creativas se integren en nuevas perspectivas estratégicas es un
• En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso desafío que depende de otros dos conceptos desarrollados por la
estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa
sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido
Quinn, un resultado lógico. retrospectivo.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo Estrategia emergente y sentido retrospectivo
• El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre

• Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que
han hecho.
consistencia en acción, se distinguieron, hace unos años, dos
tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. • Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada.
• La primera se concentra en el control, la segunda en el
Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en
aprendizaje. managementt estratégico,
t té i aquell precepto t segúnú ell cuall la
l
• Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia formulación necesariamente debe preceder a la implementación.
deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El No hay duda de que la realidad emerge de la interpretación y
concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos
reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese
de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el orden. Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los
aprendizaje mutuo y el eventual consenso. patrones en su propia conducta, transformando las estrategias
emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Las premisas Las premisas /2
• La naturaleza compleja e impredecible del entorno • Este aprendizaje es emergente, a través de la

organizacional, junto a lo difuso del conocimiento conducta que estimula el análisis retrospectivo, de
necesario para elaborar la estrategia, impide el tal forma que se pueda asignar sentido a la acción.
control deliberado. De resultas, la formación de la • El papel del líder no es concebir una estrategia
estrategia
i es un proceso de
d aprendizaje
di j en ell tiempo
i deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje
deliberada,
estratégico para lograr que a partir de él puedan
en el cual no hay separación entre formulación e emerger nuevas estrategias.
implementación. • Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como
• Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay patrones reconocibles en las acciones pasadas,
muchos estrategas potenciales en la mayoría de las después, como planes para el futuro y, finalmente,
organizaciones. como una nueva perspectiva.
Nuevas ideas Nuevas ideas
Peter M. Senge
(n 1947)
(n. A i de
Arie d Geus
G
(n. 1930)
Durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell,
• Peter Senge, con La quinta sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un
disciplina, fue quien hizo impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación,
reverdecer el interés por el dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto, el propósito
aprendizaje. real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”,
sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones
importantes.
Nuevas ideas El aprendizaje como creación de conocimiento
Surgieron tres
líneas de • El aprendizaje como
pensamiento creación de conocimiento,
qque relacionan
• Las capacidades Ikujiro Nonaka Hirotara Takeuchi
el aprendizaje
organizacional dinámicas, de Hammel y • Sugieren a los gerentes
con la Prahalad, y occidentales olvidar el
conocimiento explícito y el viejo
formación de • La teoría del caos. estilo de aprendizaje y empezar a
la estrategia concentrarse en el discernimiento,
la subjetividad, la intuición y los
pálpitos, el conocimiento implícito.
El aprendizaje como creación de conocimiento Las capacidades dinámicas

• Los mecanismos para hacerlo son
• Otro enfoque muy popular
cuatro y se resuelven en una
espiral de conocimiento. El (Prahalad y Hammel) hace
conocimiento tácito compartido en depender a la estrategia del
la socialización inicial se convierte aprendizaje y al aprendizaje de
en explícito a través del análisis, la
las "capacidades".
metáfora y otros usos del lenguaje
en la etapa de externalización. Ya • Definen al management
codificado es posible transferirlo y estratégico como unn proceso
combinarlo, un paso previo a la Gary Hammel
de aprendizaje colectivo
internalización que lleva ese
destinado a desarrollar y luego Coimbatore Krishnarao Concepto de
conocimiento explícito resiliencia
nuevamente a su fase tácita. explotar las competencias Prahalad
corporativa
• "La esencia de la estrategia está en difíciles de imitar, cuya
desarrollar la capacidad identificación, desarrollo y
organizacional necesaria para
adquirir, crear, acumular y
gerenciamiento ponen en
explotar el conocimiento“. manos del “top management”.
Las capacidades dinámicas La teoría del caos

• Las raíces de la ventaja competitiva están en esas
habilidades ocultas detrás del producto, las que por el Un ejemplo de Lorenz
solo hecho de no ser visibles son difíciles de copiar. repetido con insistencia: una
• Estas competencias son consecuencia del aprendizaje mariposa que agita sus alas
colectivo de la organización, un proceso que requiere en Brasil, puede desatar un
"comunicación, involucramiento y un profundo tornado en Texas.
compromiso de trabajar a través de los límites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el
tiempo y esenciales para la implementación de la Konrad N
N. Lorenz
visión estratégica y para la supervivencia corporativa (1917 – 2008)
en el corto y largo plazo.
• Otro concepto central es el propósito estratégico, ya
que prevé la posición de liderazgo deseada y • Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que
establece el criterio que empleará la organización
para monitorear su progreso hacia ese objetivo. conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
• El tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se producir resultados que responden a un patrón y al
ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la
empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro. mismo tiempo son impredecibles.
La teoría del caos /2 Crítica

• El enfoque tradicional del management pone el acento en el
• La escuela del aprendizaje significó un aire de
control, el orden y la previsibilidad. El caos y el desorden
aparecen como enemigos, fuerzas destructivas que deben ser renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como
controladas. Pero son propiedades inherentes a la organización el otro extremo.
y no extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan • Aunque la organización "aprenda" constantemente, las
los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que estrategias
g no "emergen"g siguiendo
g un cronograma
g
pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda predeterminado menos aún en el calor de la batalla. En
las formas de pensamiento estratégico establecidas. una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones
• Así, las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos necesitan un eemprendedor que centralice la estrategia
en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la
antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En
bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un
mecanismo para trascender los propios límites; en otras
otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
palabras: la "revolución permanente". estrategia coherente y perfectamente viable.
Crítica /2
• No se trata de aprender por aprender: el 7

objetivo es elaborar una perspectiva
estratégica firme, que ocasionalmente se La escuela del
modifique cuando resulte necesario. Eso poder
implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la La estrategia
No logran encontrar su agenda
emergencia de estrategias no queridas ni como proceso de oculta
buscadas. En síntesis, la gente tiene que
aprender, pero también seguir trabajando negociación
eficientemente.
• Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como
• La organizaciones están integradas por individuos con sueños,
un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la
del poder y la política en la negociación. estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento
y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre
• Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce
política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno,
jugadas clandestinas
c a dest as para
pa a destruir
dest u a laa competencia
co pete c a como
co o los
os escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política
como herramienta.
h i t
más sanos acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder • No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar,
no sólo rodean a la organización, también le dan forma. estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones
• El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en
consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos,
"macro" poder de los que juega la organización con el dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
entorno. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado implica que, cuanto más significativa la estrategia y
descentralizada la organización, es más probable que aparezcan
vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los las maniobras políticas.
“joint ventures” y las alianzas estratégicas.
La política Todos juntos

• Pfeffer y Salancik en The External • Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y
Control of Organizations sostienen que "alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
las organizaciones pueden adaptarse y estratégico.
cambiar para ajustarse a las exigencias • La formación de la estrategia abandona los confines de la empresa
del entorno o intentar alterar el entorno para incorporar a los socios. La empresa negocia a través de una
para que se ajuste a sus capacidades. Jeffrey Pfeffer
red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva.
Las • Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas
estrategias • Ocuparse de la demanda mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que
a medida que surge, abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
básicas para
moverse en • Retener y liberar
información Entre ellos, el “outsourcing”, que permite tercerizar componentes
ese estratégicamente Jeffrey del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja
escenario • Buscar el enfrentamiento. Pfeffer and
Gerald competitiva. Esta multiplicación de potenciales combinaciones
son tres: Richard hace cada vez más difícil saber dónde empieza una organización y
Salancik
dónde termina.
• La formación de la estrategia guarda relación con

• La formación de la estrategia depende del poder el poder pero no es sólo poder.
y la política, interna y externa. En consecuencia, • La dimensión política de las organizaciones puede
cumplir un rol positivo, especialmente en la
tienden a ser emergentes
emergentes. promoción
ió ddell cambio,
bi y también
t bié negativo:
ti las
l
• El micro poder ve a la estrategia como un juego. alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo,
suelen ser conflictivas.
• El macro poder ve a la organización • Es dable reconocer que parece imposible pensar en
promoviendo su propio bienestar, mediante el una organización exenta del juego de política y
control o la cooperación. poder.
Orígenes
• El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la
cultura hace de un conjunto de individuos una entidad
8 integrada.
• Mientras la escuela del poder se ocupa de analizar la influencia
La escuela de la política interna en la promoción del cambio, la cultura
cultural prefiere centrarse en la ppreservación de la estabilidad,, incluso
p
en la resistencia activa frente a lo diferente.
La estrategia • La cultura es un concepto conocido, central para los
No es de extrañarse que nunca
como proceso olvide. Posee una memoria con antropólogos, descubierto por la teoría del management en los
colectivo una capacidad de años 80, gracias al éxito de las empresas japonesas. Aunque
almacenamiento de 360
megabites.
copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las
cosas de otra manera. Todos señalaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados.
Orígenes Orígenes
• En función de sus rasgos principales, Cuando es muy rica y poderosa se
podría decirse que la cultura está convierte en ideología:
compuesta por interpretaciones del
mundo y las actividades y
construcciones que las reflejan. Más La cultura de
allá de lo cognitivo, esas Burger King gira
en torno de las
interpretaciones son compartidas, hamburguesas.
colectivamente, en un proceso social.
No hay culturas privadas. Algunas la de McDonald's, Edgar H. Schein
actividades pueden ser individuales en una creencia (n. 1928)
casi fetichista en
pero su significación es colectiva. la eficiencia, el
Por eso se asocia la cultura servicio y la
organizacional con el conocimiento limpieza.
colectivo. Representa su fuerza vital,
el alma del cuerpo físico.
Las premisas Las premisas /2

• La formación de la estrategia es un proceso de interacción social,
basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de • La cultura y, en especial, la ideología no alientan el
una organización. cambio tanto como la perpetuación de la estrategia
• El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
"aculturación" o socialización, básicamente tácito y no verbal, posición dentro de la misma perspectiva estratégica.
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.
• Los lazos entre cultura y estrategia
g varían. La cultura
• Los
L miembros
i b de d la
l organización
i ió pueden,
d por tanto, describir
d ibi sólo
ól
parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son
influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la
necesariamente claros. organización. La cultura actúa como un filtro o lente que
• Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición, establece las premisas a partir de las cuales la gente
enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones toma las decisiones. Como resultado las organizaciones
por los cuales las "capacidades" de la organización son protegidas y con culturas diferentes que operan en el mismo entorno,
utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es lo interpretan de manera diferente.
entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.
Las premisas /3 En busca de la excelencia

• Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia Peters y Waterman
en la conducta organizacional, también actúa como una barrera analizaron el tema de los
interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia valores dominantes en su
estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa libro In Search of
la flexibilidad y la innovación. Porque los cambios estratégicos Excellence. No se
exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo concentraron en la
profundo de la organización, con la ampliación de alguna brecha estrategia en sí, sino en la
entre las creencias corporativas y las características del entorno. Robert H.
forma en que las Waterman
Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, organizaciones utilizan esas
creciente a medida que se descongela el sistema de valores ventajas competitivas para Tom Peters
vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la sostener perspectivas (n. 1942)
reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo estratégicas
esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los considerablemente estables.
integrantes de la organización.
En busca de la excelencia Crítica

• Esquema de las "7S" (junto con Plilips) en • Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al
cuyo centro pusieron —aunque la llamaran cambio.
objetivos superiores— a la cultura, como eje • Otro, la relación de equivalencia que instala entre la
de las otras seis eses: la estrategia, la
ventaja estratégica y el carácter "único" de la
estructura, los sistemas, el estilo, el personal
y las habilidades (strategy, structure, organización.
systems,
t style,
t l staff,
t ff skills,
kill respectivamente).
ti t ) • Las
L ambigüedades
bi ü d d asociadas
i d a los
l recursos pueden
d
• Este interés en la cultura creció en los 80 con explicar por qué algunas estrategias exitosas se sostienen
el auge de las fusiones y adquisiciones, las en el tiempo sin riesgos, pero no le enseñan al manager
alianzas estratégicas y los joint ventures. La cómo desestabilizarlas.
preocupación era entonces el choque de
culturas que había malogrado numerosas • En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo
uniones de empresas que en lo racional existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles
parecían idealmente compatibles. sobre lo por venir.
Orígenes
• Entre los actores centrales observados hasta ahora han
9 participado todos menos uno que, si bien figura en todos los
elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de
fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman
La escuela entorno.
• En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización
ambiental como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno
que fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la
La estrategia estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
Porque ya he dicho todo lo que centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y
como proceso tenía que decir en este medio obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del
en particular. primero.
reactivo • ¿Qué es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que
"no son la organización".
Orígenes /2 Las premisas

• Esta escuela nació a partir de la teoría de la • El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la
contingencia, un planteo que describía las relaciones organización, es el actor principal del proceso de formación
entre dimensiones específicas del entorno y de la estrategia.
determinados atributos de la organización. • La organización debe responder a esas fuerzas o es
• Para un sector de estos "ecologistas“,
g , las condiciones eliminada.
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a • El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función
determinado nicho para evitar ser eliminadas. En es "leer" el entorno y garantizar la adaptación apropiada.
realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que • Las organizaciones terminan agrupándose en nichos
pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones "ecológicos", posición en la que permanecen hasta que los
políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego
sólo restringen esa libertad de opción. mueren.
Las premisas /2 Las premisas /3

• Los "ecologistas demográficos" dudan que la organización dependa
• Contrapartida de la afirmación clásica de que existe "la mejor
del aprendizaje o la adaptación. Para ellos, la estructura básica y el
manera" de dirigir un negocio, la teoría de la contingencia
carácter de la organización se fijan poco después de su nacimiento.
sobre la que descansa esta escuela se animó a decir "todo La actividad posterior sólo la hace más rígida y menos capaz de
depende": del tamaño de la organización, de la tecnología, de tomar decisiones verdaderamente estratégicas.
la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. • Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos,, cuando la
E le
Eso l exigió
i ió generar más
á descripciones
d i i sistemáticas
i ái del
d l capacidad del sistema se acerca al límite, empieza la lucha entre las
entorno. Empezaron por las dimensiones del "ambiente" organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen.
responsables de las diferencias entre organizaciones: la Por lo general, las menos preparadas quedan afuera.
estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de • Aunque hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se
mercados y la hostilidad del ambiente, determinada no sólo pierde. O al menos se limita a una decisión inicial acerca de la
por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de
grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos. reserva. Su éxito futuro dependerá exclusivamente de eso.

• Para ser exitosas, las organizaciones que convivan en el mismo
entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente
• Los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una
visión de Weber de las organizaciones como resultado de la convergencia que llaman isomorfismo institucional.
racionalidad técnica y administrativa, definen al entorno como
un depósito de dos tipos de recursos, los económicos —dinero, • Imitativo,, cuando resulte de la
tierra, maquinaria— y los simbólicos, como la reputación, copia;
liderazgo reconocido, prestigio. Ese • Coercitivo, cuando lo impongan
las regulaciones, o
• Conciben la estrategia como cada una de las distintas formas isomorfismo
• Normativo, cuando responda a la
posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en será: experiencia técnica o profesional,
simbólicos y viceversa. El entorno crece en complejidad y en cuyo caso aparece de la mano
también las reglas. de consultores o expertos.
Crítica
• Sin delinear con mayor claridad las 10

dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qué, por ejemplo, dos La escuela de la
organizaciones pueden operar en un mismo configuración
entorno con éxito aplicando dos estrategias
absolutamente diferentes. La estrategia como
¿Eso es todo? ¿Eso es el Big
• Lo importante no es dilucidar si existe o no proceso de Bang?
opción estratégica, sino cuáles son las transformación
condiciones que amplían o restringen su
alcance.
Orígenes Las premisas

• Configuración y transformación son las dos caras de una
misma moneda: si una organización adopta una configuración • Casi siempre las organizaciones pueden describirse en
determinada, la formación de la estrategia es el proceso de términos de algún tipo de configuración estable de sus
pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse. características.
• Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias • Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos
emergentes, tienden a depender del líder “entrepreneur” y de ocasionalmente por una transformación; un salto hacia
estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esa
otra configuración.
misma empresa, a medida que la industria madura, puede
necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la • Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que • La clave del management estratégico es sostener la
pueda pasar de un estado a otro. Para algunos, el ciclo es estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad de
progresivo; para otros, la transformación es más dramática y una transformación, tratando de manejar ese proceso
hablan de “turnaround” o revitalización.
disruptivo sin destruir la organización.

En algunos casos, sobre todo en empresas
• Los primeros estudios sobre Estudios en convencionales, se observaban largos períodos
configuración se hicieron en la la historia de de estabilidad interrumpidos por revoluciones
ocasionales. Otras seguían un patrón regular
McGill University y el interés la de progreso adaptativo, limitando los cambios
creció a partir de la tesis doctoral de organización a cuestiones estructurales o de
a partir de la • desarrollo, posicionamiento estratégico. A veces, al
Pradip N. Khandwalla, en la que, a observación desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas,
• estabilidad,
partir de datos empíricos, afirmaba de sus las oscilaciones llevaban a la organización
g de
estrategias.
• adaptación, la estabilidad a la lucha por el cambio en
que las organizaciones funcionaban ciclos relativamente regulares. Estos patrones
Se detectaron • lucha
eficientemente porque agrupaban son perfectamente asociables a los distintos
cinco etapas • revolución. tipos de organización. La adhocracia seguirá
características diversas de manera que, a su vez, ese proceso de cambios oscilantes, en los que
complementaria en función de seguían se alterna estabilidad y máxima creatividad en
proyectos específicos. La organización
eventuales combinaciones de distintas mecánica preferirá cambiar mediante
estructura y poder. secuencias: revoluciones ocasionales: es cultora del
Pradip N. Khanwalla
“turnaround”.
Las premisas /4 Cómo cambiar

David Hurst diseñó un modelo que describe el • En una encuesta (Doz y Thanheiser ,1996), casi la totalidad de las
cambio organizacional. Su "ecociclo" replica empresas relevadas habían incluido en sus portafolios de esfuerzos
el ciclo de un bosque. Pasa de fases de
crecimiento y explotación —"la colonización
transformacionales la reestructuración, el “downsizing”, el
rápida de cualquier espacio disponible"— a “outsourcing”, el “benchmarking” y algún tipo de proceso de calidad
una de conservación, una relación estable o mejora continua.
entre organismos establecidos, para luego
seguir hacia la destrucción creativa cuando • Bajo el título Por qué los programas de cambio no producen el
llegan los incendios naturales.
naturales cambio Beer y otros especialistas escribieron un artículo en la
David K Hurst
Harvard Business Review, en el que explicaban las razones del
• En las empresas, pasa lo mismo: describe un circuito sin fin entre la fracaso de los programas de transformación. Destacaron que las
transformaciones más exitosas habían empezado en la periferia de la
crisis y la renovación. Y excede el marco de la organización ,ya que
organización, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de
pone en evidencia cómo elementos desconectados se convierten en
unidad y no por el CEO. Los mejores se ocuparon de crear un
organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. El alcance de
ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cómo iniciar el
los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro
proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas más exitosas
consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente. como modelos para el resto.
Cómo cambiar /2 Crítica

Unos años más tarde, un colega • Como cualquier concepto o
de Beer, John P. Kotter, publicó teoría, de alguna manera, se está
en la misma revista otro artículo simplificando un universo
con un título similar pero una
respuesta diferente. "El cambio,
complejo.
por definición, exige crear un • Como señalara el historiador
nuevo sistema, el que, a su vez, Ray Raphael (1976), las formas
demanda liderazgo
liderazgo. Los procesos
de renovación no llegan a ningún
más
á ricas
i de
d vida
id existen
i en los
l
lado hasta que los verdaderos límites, los bordes, entre el mar
líderes son promovidos". Una vez y la tierra, el bosque y el llano.
John P. Kotter más de arriba hacia abajo. No hay
(n. 1947)
El equilibrio allí es complejo.
entonces una fórmula para Ray Raphael
transformar a una organización y
Definir el grado de
(n. 1943)
tampoco está claro que la configuración necesario implica
organización necesite lograr un balance de ese tipo.
transformación.
Crítica
• Las organizaciones se
presentan en toda la gama de
grises.
• Los tipos ideales aportan un
vocabulario que fracasa a la
hora de describir la diversidad
d l mundo
del d empresario.i
• Los gerentes deben evitar el
caos sin caer en la rigidez, y
explorar las distintas escuelas
de management como en un
safari, entre los confines de
cada una, donde el elefante se
ve completo.

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Mintzberg:

Y ante ustedes, damas y

Presentación: Dr. José Luis Pariente F.

Dr. José Luis Pariente 1 Dr. José Luis Pariente 2

Dr. José Luis Pariente 3 Dr. José Luis Pariente 4

• La más influyente, sin duda, responsable,

Dr. José Luis Pariente 5 Dr. José Luis Pariente 6

Dr. José Luis Pariente 7 Dr. José Luis Pariente 8

Orígenes Las premisas

Dr. José Luis Pariente 9 Dr. José Luis Pariente 10

Las premisas Crítica

contribuciones de esta escuela al pensamiento como proceso filósofo-científico es que no

estratégico: la concordancia o "fit" entre las formal manos.

oportunidades externas y las capacidades internas.

• El planeamiento estratégico se incorporó al • Cientos de modelos de planeamiento estratégico

Algunos desarrollos recientes Crítica

3. La falacia como sistema de recrear el "genio • El fracaso del planeamiento estratégico es el

Dr. José Luis Pariente 23 Dr. José Luis Pariente 24

Orígenes /2 Las olas

Las máximas militares Las máximas militares

Las máximas militares Los imperativos de los 70

• Otro teórico de la guerra, • La segunda ola fue la de los "imperativos" de los

Los imperativos de los 70 El trabajo empírico de los 80

El trabajo empírico de los 80 El trabajo empírico de los 80

Dr. José Luis Pariente 37 Dr. José Luis Pariente 38

4 • El concepto central de esta escuela es la visión:

Dr. José Luis Pariente 41 Dr. José Luis Pariente 42

Dr. José Luis Pariente 43 Dr. José Luis Pariente 44

La visión y la estrategia Las premisas

• La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de

Las premisas Crítica

• Necesidad de hurgar en la mente del estratega, es

Dr. José Luis Pariente 49 Dr. José Luis Pariente 50

Un mapa Mapa y marco

Un mapa /2 Las premisas /2

Dr. José Luis Pariente 55 Dr. José Luis Pariente 56

Las premisas /3 Crítica

Estrategia emergente y sentido retrospectivo Estrategia emergente y sentido retrospectivo

• El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre

Las premisas Las premisas /2

• La naturaleza compleja e impredecible del entorno • Este aprendizaje es emergente, a través de la

Dr. José Luis Pariente 65 Dr. José Luis Pariente 66

Nuevas ideas Nuevas ideas

Nuevas ideas El aprendizaje como creación de conocimiento

El aprendizaje como creación de conocimiento Las capacidades dinámicas

Las capacidades dinámicas La teoría del caos

Dr. José Luis Pariente 73 Dr. José Luis Pariente 74

La teoría del caos /2 Crítica

Dr. José Luis Pariente 75 Dr. José Luis Pariente 76

• No se trata de aprender por aprender: el 7

Dr. José Luis Pariente 77 Dr. José Luis Pariente 78

La política Todos juntos

Las premisas Crítica

• La formación de la estrategia guarda relación con

Dr. José Luis Pariente 83 Dr. José Luis Pariente 84

Las premisas Las premisas /2

Las premisas /3 En busca de la excelencia

En busca de la excelencia Crítica

Dr. José Luis Pariente 95 Dr. José Luis Pariente 96

Orígenes /2 Las premisas

Dr. José Luis Pariente 97 Dr. José Luis Pariente 98

Las premisas /2 Las premisas /3

Dr. José Luis Pariente 99 Dr. José Luis Pariente 100

Las premisas /4 Las premisas /4