Diseño de Sistema Integrado Modificación Del Organizacional La Corporación Universitaria Autónoma

DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE MODIFICACIÓN DEL GLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE
OCCIDENTE
CLAUDIA PATRICIA SUÁREZ PAYÁN
LIZBETH VALENCIA OBANDO
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
DIVISIÓN DE INGENIER¡AS
pRocRAMA DE tNGENtERín ¡ruousrRtAl
SANTIAGO DE CALI
1997
DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE MODIFICACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA CORPORAcIÓN UNIVERSITARIA aurÓ¡¡ouA DE
OCCIDENTE
cLAUDTA PATRtctA suÁnez pavÁru

LIZBETH VALENCIA OBANDO
Trabajo de Grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
lhlvr¡sil¡rl Aúllfi.rn¡ le 0ceiúrrtr

Director stcctot{ tltLtoTEcA
EDGAR VELASCO PERAFAN

0.gBg22
Administrador de Empresas
lqI ",SiY.il¡o"o
I tilt[|utütututututulu iltl
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTóNOMA DE OCCIDENTE
D¡VISIÓN DE INGENIER¡AS
PROGRAMA DE INGENIERíA ¡ruOUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
1997
ó9e try
./rt // Nota de Aceptación
¿/
Aprobado por el Comité de Grado en
t)
cumplimiento de los requisitos exigidos por
d
t la Corporación Universitaria Autónoma de
(^.
\j Occidente para optar al título de Ingeniero
I
Industrial.
N
q/
I
fl
rJ
-l
tÁ
itl
v.v
A
t.r\
U
;
A"
U
*
U
I
ñ
¡\
U
c Jurado
-o
r/
o
c
,R
L-\
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus agradecimientos:
Al Dr. EDGAR VELASCO PERAFAN, Director del Trabajo de Grado.
Al Ing. ALBERTO POTES POTES, Asesor del Trabajo de Grado.
Al Dr. OSCAR DUQUE, Jefe de Recursos Humanos de la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente.
A IA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE.
A ta FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL de la Corporación Universitaria
Autónoma de Occidente.
A todas aquellas personas que colaboraron en la realización del presente

proyecto.
DEDICATORIA
A mis padres, sin cuya ayuda y
comprensión no hubiera sido posible
realizar ninguno de mis sueños.
A mi familia por su apoyo incondicional en
cada momento de mi vida.
Claudia Patricia
DEDICATORIA
A mis padres y hermana, como un sencillo
homenaje a quienes me han estimulado y
guiado a lo largo de mi vida.
A Alexander, al lado de quien soñé
compartir este momento.
Lizbeth
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN 1
1. OBJETIVOS 3
1.1. OBJETIVO GENEML 3
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
2. CARACTERíSTICAS DE LA C.U.A.O. 5
2.1. RESEÑN HISTÓRICA 5
2.1.1. La Crisis de la Tecnológica del Valle del Cauca 5
2.1.2. La Nueva Vida de la Institución 6
2.2. NATURALEZA 15
2.3. MrSlÓN 15
2.4. VtStÓN 16
2.5. MISIÓN DEL ÁNEN DE RECURSOS HUMANOS 17
2.6. VISIÓN DEL ÁNEN DE RECURSOS HUMANOS 17
3. MARCO TEÓRICO 21
3.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL 21
3.1 .1 . Definición 21
3.1 .2. lmportancia 22
3.1.3. Carácter Específico y General 22
3.2. MODELoS pARA t-A EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 23
3.2.1. Los Sistemas de Organización de Likert 23
3.2.2. Modelo de Litwin Y Stringer 27
3.2.3. La Prueba Tecla-John Sudarsky 29
3.2.4. Modelo de Carlos Mendez 30
3.2.5. Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante 32
3.2.5.1. Concepto de Clima Organizacional 32
3 .2.5.2. C I ima O rg an izacional P lenamente G ratificante 33
3.3. MOD¡FICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 34
4. METODOLOGíA óo
4.1. TIPO DE ESTUDIO 36
4.2. UNIVERSO O POBI-ACIÓN 36
4.3. MUESTRA 37
4.3.1. Método de Muestreo 37
4.3.2. Tamaño de la Muestra 37
4.3.3. Distribución 38
4.4. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 39
4.5. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 40
4,6. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 41
4.7. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS 41

4.8. UBICACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL CONTINUO 41
4.9. ANÁLISIS POR FACTOR 42
4.1 O. METODOLOGIA DESARROLI-ADA 43
5. SISTEMA INTEGRADO DE MODIFICACION DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE 1-A C.U.A.O 44
5.1. DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA C.U.A.O. 44
5.1.1. ldentificación y evaluación de los Factores lnternos Claves 44
5.1.2. Matriz de Evaluación del Factor lnterno E.F.l. 56
5.1.3. Análisis de la Matriz de Evaluación del Factor Interno E.F.l. 57
5.2. RESULTADOS DE I.A MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 58
5.2.1. Ubicación del Clima Organizacional de la C.U.A.O. en el Continuo 58
5.2.2. Análisis de los factores que inciden en el Clima Organizacional de
la C.U.A.O. 63
5.2.2.1. Claridad Organizacional 63
5.2.2.2. Estructura Organizacional y Participación 69
5.2.2.3. Promoción y Desarrollo de Personal 75
5.2.2.4. Compensación y Beneficios 81
5.2.2.5. Selección y Contratación de Personal 87
5.2.2.6.lnducción 92
5.3. ANÁLISIS GENERAL DEL CLIMA ORGANIZAC¡ONAL DE I-A C.U.A.O. 97
5.4. PLAN ESTRATÉGICO PARA LA MODIFICACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA C.U.A.O 1OO

5.4.1. Objetivos del Plan Estratégico 101
5.4.1 .1 . Claridad Organizacional 101
5.4.1 .2. Estructura Organizacional y Participación 101
5.4.1.6. Inducción 102
5.4.2. Estrategias 103
5.4.2.1 . Claridad Organizacional 103
5.4.2.2. Estructura Organizacional y Participación 103
5.4.2.6. Inducción 104
5.5. SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉCICO 112
6. GUíA PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DEL PI-AN
ESTRATÉGICO 114
6.1. COMUNICACIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS 114
6.2. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN 115
6.3. PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL 118
6.3.1 . Capacitación 119
6.3.1 .1 . El Ciclo de la Capacitación 119

6.3.1 .2. Necesidades de Capacitación 121
6.3.1 .3. Elaboración del Programa de Capacitación 124
6.3.1 .4. Ejecución del Programa de Capacitación 127
6.3.1.5. Evaluación de los Resultados de la Capacitación 128
6.3.2. Promoción de Personal 130
6.3.3. Evaluación del Desempeño 132
6.4. COMPENSACIÓru Y BENEFICIOS 136
6.4.1. Valoración de Cargos 136
6.4.1.1. Descripción del Cargo 136
6.4.1.2. Especificaciones del Cargo 137
6.4.2. Premios y Gratificaciones 139
6.4.3. Política Salarial 139
6.5. SELECCIÓN Y CONTMTACIÓN DE PERSONAL 143
6.5.1 . Análisis de Cargos 143
6.5.2. Reclutamiento 144
6.5.3. Procedimiento de Selección Fuente lnterna 147
6.5.4. Procedimiento de Selección Fuente Externa 148
6.5.4.1. Estudio Solicitudes 148
6.5.4.2. Entrevista Preliminar 148
6.5.4.3. Pruebas 149
6.5.4.4. Entrevista de Selección 151
6.5.5. Investigación de Antecedentes 155

6.5.6. Examen médico 155
6.5.7. Contratación 156
6.6. INDUCCIÓN 157
7. CONCLUSIONES 162
8. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓI.¡ OEI- PI-AN
ESTRATÉGICO 164
BIBLIOGRAFíA 166
ANEXOS 169
LISTA DE CUADROS
Pag.
Cuadro 1. Factores Internos Claves Claridad Organizacional 49
Cuadro 2. Factores Internos Claves Estructura Organizacional
y Participación 50
Cuadro 3. Factores lnternos Claves Promoción y Desarrollo 51
Cuadro 4. Factores Intemos Claves Compensación y Beneficios 52
Cuadro 5. Factores Internos Claves Selección y Contratación 53
Cuadro 6. Factores lntemos Claves lnducción 54
Cuadro 7. Factores lnternos Claves Salud Ocupacional 55
Cuadro 8. Matriz de Evaluación de Factores lnternos 56

Cuadro 9 Frecuencias porcentuales de Calificación Claridad
Organizacional 63
Cuadro 10. Frecuencias porcentuales de Calificación Estructura
Organizacional y Participación 69
Cuadro 11. Frecuencias porcentuales de Calificación Promoción y
Desarrollo de Personal 75
Cuadro 12. Frecuencias porcentuales de Calificación Compensación
y Beneficios 81
Cuadro 13. Frecuencias porcentuales de Calificación Selección y
Contratación de Personal 87
Cuadro 14. Frecuencias porcentuales de Calificación Inducción 92
Cuadro 15. Plan Estratégico Claridad Organizacional 105
Cuadro 16. Plan Estratégico Estructura Organizacional y Participación 106
Cuadro 17. Plan Estratégico Promoción y Desarrollo de Personal 1O7

Cuadro 18. Plan Estratégico Compensación y Beneficios 108
Cuadro 19. Plan Estratégico Selección y Contratación de Personal 109
Cuadro 20. Plan Estratégico lnducción 110
Cuadro 21. Cronograma de lmplementación del Plan Estratégico 111
Cuadro 22.lndicadores de Medición y Seguimiento 113

LISTA DE TABI..AS
Pag.
Tabla 1. Distribución del universo por Nivel Jerárquico 37
Tabla 2. Distribución de la Muestra por Nivel Jerárquico 38
Tabla 3. Escala de análisis de la información 42
Tabla 4. Información Estadística por Factor 60
Tabla 5. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Claridad
Organizacional 64
Tabla 6. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Estructura
Organizacional y Participación 70
Tabla 7. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Promoción y
Desarrollo de Personal 76
Tabla 8. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Compensación
y Beneficios 82
Tabla 9. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Selección y
Contratación de Personal 88
Tabla 10. Calificación promedio según Nivel Jerárquico Inducción 93

L¡STA DE FIGURAS
Pag.
Figura 1. Organigrama de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente 19
Figura 2. Estructura Funcional delArea de Recursos Humanos 20
Figura 3. Calificación Promedio por Factor-Histograma 61
Figura 4. Calificación Promedio por Factor por dispersión 62
Figura 5. Calificación Promedio Claridad Organizacional 66
Figura 6. ¿Cual es su grado de conocimiento de la misión, objetivos,
políticas y estrategias de la Organización? 67
Figura 7. Causas que impiden conocer la misión, las políticas y
estrategias 68
Figura 8. Calificación Promedio Estructura Organizacional y
Participación 72
Figura 9. ¿La Organización permite la participación en los diferentes
procesos incluyendo la toma de decisiones? 73
Figura 10. Causas que impiden la participación del personal en los
Procesos y Toma de Decisiones 74
Figura 11. Calificación Promedio Promoción y Desarrollo de Personal 78
Figura 12. ¿La Organización Estimula su Desarrollo Personal y
Profesional en Forma Permanente? 79
Figura 13. Causas que impiden el Desarrollo Personaly Profesional 80
Figura 14. Calificación Promedio Compensación y Beneficios 84
Figura 15. ¿Cree usted que los beneficios y la compensación que
recibe son una justa retribución por su trabajo? 85
Figura'16. Causas por las cuales no se comparten las políticas de

Compensación y Beneficios 86
Figura 17. Calíficación Promedio Selección y Contratación de Personal 89
Figura 18. ¿ Cree usted que la Selección y Contratación de Personal
que realiza la lnstitución es la adecuada? 90
Figura 19. Causas por las cuales no se considera adecuada la
Selección y Contratación de Personal 91
Figura 20. Calificación Promedio Inducción 94
Figura 21. ¿Cree usted que la lnducción que se realiza actualmente
a las personas que ingresan a la Organización es la mejor? 95
Figura 22. Causas por las cuales se considera que la lnducción no
es la adecuada 96
LISTA DE ANEXOS
Pag.
Anexo A. Instrumento para la recolección de la información necesaria
para evaluar la realidad del Clima Organizacional en la C.U.A. O. 170
Anexo B. Tabulación de la encuesta 178
Anexo C. Tabla de Evaluación del Desempeño 179
Anexo D. Reglamento de Crédito y Servicios Fondo para Préstamo a
Empleados 180
Anexo E. Programa de Inducción para Empleados 187

RESUMEN
El presente proyecto consiste en el Diseño de un Sistema lntegrado de
Modificación del Clima Organizacional en la Corporación Universitaria Autónoma
de Occidente Cali.
El desarrollo de este trabajo se inicia con un diagnóstico del Clima Organizacional
de la lnstitución, identificando las debilidades y fortalezas del mismo utilizando
como herramienta la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFl).
El siguiente paso es la realización de una encuesta al personal de la Universidad
perteneciente a los niveles directivo, administrativo, docente y operativo, con el fin
de evaluar los factores que inciden negativamente, identificar sus causas y

alternativas de solución propuestas por el personal.
Una vez analizados los resultados de la encuesta se procede a formular el Plan
Estratégico con los objetivos, estrategias, acciones requeridas e indicadores de
seguimiento que permitan mejorar el Clima Organizacional de la Institución.

INTRODUCCION
El país vive actualmente tiempos de turbulencia que suscitan cambios radicales
en la adaptación dentro de las organizaciones, de ahí la preocupación por lograr
una mayor optimización del talento humano, cuya complejidad entra a veces en
contraposición de la organización, creando malestar en el clima organizacional
como consecuencia de la insatisfacción de sus expectativas, reflejando la crisis
laboral a la que se enfrentan muchas empresas en el país.
El Clima Organizacional es muy importante en el desarrollo de una organización,
en su evolución y en su adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido,
una estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que una empresa
se deje aventajar fácilmente por sus competidores y entre en una fase de
decrecimiento incontrolable.
La percepción del clima organizacional o de trabajo por parte de un individuo tiene
efectos sobre su satisfacción y rendimiento laboral; un clima organizacional
malsano trastornará las relaciones de trabajo con los demás individuos y con la
organización en sí, tendrá dificultades de adaptación a su medio externo,
viéndose reflejados en aumentos en el número de accidentes de trabajo, altas

tasas de ausentismo y rotación y en un mayor grado en actos delictivos como
robo, vandalismo y sabotaje.
Para un gerente es esencial diagnosticar y comprender cómo ven sus empleados
el clima de su organización y cuáles son los factores dentro del clima que más
influyen a estos empleados. A partir de este conocimiento el gerente podrá

entonces planear las intervenciones para modificar el comportamiento de sus
empleados, mejorar la productivídad y calidad del trabajo, favorecer las relaciones
interpersonales y desarrollar la eficiencia de la organízación.
En lo que respecta a la modificación del clima, la eficiencia del cambio será mayor
si se implica simultáneamente o conjuntamente todos lo componentes humanos
(dirección y empleados). No sirve de nada tratar de modificar las percepción del
clima en los empleados si no se toca el proceso organizacional que lo rodea. Los
miembros de la dirección y los empleados deben modificar su forma de ver y de
actuar.
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Diseño de un Sistema Integrado de Modificación del Clima Organizacional en la
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE CAI¡.
1.2. OBJETIVOS ESPECíFICOS
1. ldentificar las fortalezas y debilidades del Clima Organizacional de la
CORPORACIÓN UNIVERSITAR]A AUTÓNOMA DE OCCIDENTE CAII.
2. Determinar los factores de mayor incidencía en el Clima organizacional de la
institución.
3. Analizar cada uno de los factores que influyen en el Clima Organizacional, sus
causas y alternativas de solución.

4. Diseñar un sistema integrado de modificación para que el Clima Organizacional
de Ia CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNoMA DE occIDENTE CaIi
pueda llegar a ser plenamente gratificante.
5. Establecer indicadores de medición y seguimiento del Clima Organizacional.

2. CARACTERÍSflCAS DE LA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA
DE OCCIDENTE
2.1. REsEñn nrsróRrcA
2.1.1, La crisis de la Tecnológica del Valle del Cauca. La crisis suscitada en el
seno de la fenecida "Univetsidad Tecnológica del Valle del Cauca", es el
producto de la contradicción que se puede dar cuando se desvirtúa el objetivo de
la educación, al enfrentar un interés particular a un interés socíal.
Cronológicamente el problema se inicia en el mes de febrero de 1.969, cuando los
estudiantes de la extinguida "Universidad Tecnológica del Valle del Cauca"
bajo la rectoría del señor Alfonso Aguirre Alarcón, reclamaron una serie de
derechos tales como el relativo a una instrucción democrática. el sistema de
gobierno, el diálogo abierto, el acceso a fuentes de información financiera,
necesidad de laboratorios, protesta contra el nepotismo implantado por este señor
y otros más, derechos que fueron respondidos con la expulsión de varios
alumnos, bajo el pretexto de "promover y agitar un movimiento subversivo y
difamatorio contra la Universidad, el rector y la organización administrativa".

Naturalmente la protesta estudiantil no se hizo esperar declarándose un paro
general a inicios de marzo que fue tomando ribetes serios por las implicaciones de
orden público, ante la renuencia y terquedad del señor Aguirre Alarcón, situación
que obligó al Gobierno Departamental a intervenir directamente, nombrando a
finales de mazo una comisión de estudio sobre los hechos.
La conclusión principal de la investigación realizada y puesta en conocimiento del
señor Gobernador de entonces Rodrigo Lloreda, fue la de que... " La Fundación

universidad Tecnológica del Valle del cauca, ni es fundación ni es
Universidad, ni Instituto de Educación Superiod'.
Simultáneamente y dado al giro de los acontecimientos a fines de mazo, los
estudiantes y profesores, conforman a principios de abril un comité para trazar las
bases de una nueva y distinta Universidad, que se llamaría Corporación

Autónoma de Occidente, constituida bajo acta de fundación el 20 de junio de
1.969 nombrándose rector al administrador de empresas May Ackerman, quién
fuera vicepresidente y Decano de la citada Tecnológica.
2.1.2. La nueva vida de la Institución. El nacimiento de la Corporación
Autónoma de Occidente, marca la iniciación de un proceso nuevo que ha sido
arduo, difícil, lleno de sacrificios, pero que se ha caracterizado por la mística,

entus¡asmo, y voluntad de los estamentos y directivos actuantes, razón que ha
caracterizado el éxito anhelado.
La incertidumbre jurídica institucional derivada del proceso de formación, plantea
la necesidad de un frente común entre profesores, directivos y fundamentalmente
estudiantes.
El 20 de febrero de 1.970, por resolución No. 0618 la Gobernación del

Departamento reconoce la Personería jurídica a la entidad llamada ,,Corporación
Autónoma de Occidente", con domicilio en Cali, quedando inscrito como
representante legal My Ackerman lzquierdo.
En junio de 1.971, se recibe la primera visita del ICFES, en la cual, no se solicitó
la licencia de iniciación de labores, impactando la legalidad institucional.
Entre el segundo semestre de 1.971 y el primero de 1.973 se obtiene la
normalidad jurídica para el patrimonio de la Institución. En enero de 1.gT2, se

recibe el concepto-informe de la comisión del ICFES, en el cual se precisan las
fallas de la Corporación en su aspecto jurídico- administrativo , señalando que la
carencia de laboratorios, bibliotecas y objetivos no bien deflnidos de los

programas de ingeniería son deficiencias evidentes. La división de Ciencias
Económicas recibe un tratamiento más ventajoso, anotandoséle la carencia de
idiomas como vacío de información.
En virtud del decreto No. 125 de enero 24 de 1.973 , promulgado por el
Ministerio de Educación Nacional "por el cual se reglamenta la aprobación de
Instituciones de Educación Superior y de programas Académicos "el ICFES

anuncia visita de evaluación el '19 de mayo de 1 .973".
En noviembre 2 del citado año , ICFES, anuncia que la Junta Directiva estudió el
informe de comisión y " acordó conceder un plazo de seis meses para que la
institución lleve a cabo la reestructuración que es necesaria, antes de iniciar la
tramitación de las licencias de iniciación de labores para los programas que viene
ofreciendo, según, laS reglamentaciOnes vigentes". Así mismo, ofrece la
correspondiente asesoría que luego sería definitiva para establecer su mejor
estructura académico - administrativa.
En realidad la Corporación en medio de la drasticidad del decreto 125, lograba
sobrevivir meritoriamente, pues en noviembre el ICFES ordena el cierre de siete
Universidades en el país.
Paralelamente a estas gestiones, la Corporación bajo la rectoría de Doctor Luis H.
Pérez, se proyectaba y se caracterizaba en el concierto de la Educación Superior

Regional, participando en la "Prospectiva para la Educación Superior del
Occidente Colombiano", proyecto que se proponía el estudio de los recursos
humanos que desarrollarían las universidades de la región.
El ICFES evalúa el programa de Economía el26 de mayo de 1.974 por el cual se
deriva el acuerdo No.165 de octubre 2 de 1.974 concediendo la licencia de
funcionamiento.
En febrero de 1.975 el ICFES visita al programa de Economía, y el 13 de junio de
1.975 comunica que por resolución No. 3355 se aprueba el programa de

Economía de la Corporación.
En ingenierías , la visita evaluadora se hace a finales de enero de 1.975.
Resultado de ella es el acuerdo No. 13 de junio 27 de 1.975, "por el cual se
concede la licencia de Funcionamiento a los programas de lngeniería Mecánica,
lngeniería Industrial e lngeniería Eléctrica "y en el año de 1.977 se aprueban.
Los lineamientos generales establecidos por el ICFES, marcan la orientación a
darse a la estructura orgánica de la Corporación. Se protocoliza, la legalidad del
consejo superior; el objetivo planteado fue el saneamiento de las finanzas de la
institución, procurando el equilibrio de ingresos y gastos, y la formulación de
lhlrlniJ¡J A¡tln¡m¡ Jr Occll¡lr

stccroN ]tLtgfEcA
10
políticas de inversión, generándose una paftida de inversiones diferidas en la
FES. Desde su iniciación de actividades hasta el año de 1972 la Corporación
realizó irremediablemente algo así como una peregrinación locativa, por la
carencia de un lugar propio.
De una unidad locativa inicial, en el edificio de la Comunidad Franciscana, se
pasan en 1970 a la división locativa, en donde lasdivisiones académicastuvieron
que funcionar simultáneamente en dos lugares inadecuados y a veces poco
seguros para la integridad física para los alumnos y profesores, dado el obsoleto
tipo de construcción.
Luego se logra conseguir en alquiler dos edificaciones, una de propiedad de los
trabajadores del Seguro Social, donde se ubicarían la División de Ingeniería y la
otra la concentración escolar Marco Fidel Suárez de propiedad del Municipio de
Cali donde tendrían su sede la División de Ciencias Económicas.
A partir de 1972, por efecto del crecimiento de la Institución, se incorpora un local
mas a título de arrendamiento, anexo a la Escuela Marco Fidel Suárez, para que
fuera sede de actividades administrativas, de Rectoría, División de Economía,
Decanatura Académica, Secretaria General, Administración General, Oficina de
Planeación y Biblioteca.
11
En 1973, la División de Ingenierías ocupa parcialmente las instalaciones del
Colegio Champagnat para funciones académico administrativas. lgualmente se
incorpora una edificación vecina, en donde funcionarían Rectoría, Secretaria
General, Administración General, Oficina de Planeación, Oficina de Promoción y
Administración.
En la década de los 80's se abre la sede de San Fernando, dando una mayor
participación educativa e introduciendo el concepto de planificación.
El primer Plan Quinquenal de desarrollo (1983-1987) se puso en práctica,
evaluando periódicamente sus resultados y haciendo los respectivos ajustes. Esta
acción produjo resultados concretos: Los programas de Ingeniería y Economía
fueron implementados con horarios diurnos, se dió iniciación al Programa de
Comunicación Social-Periodismo. Fue abierto el trabajo de Educación Continuada,
se reorganizó la sistematización en todos los ordenes y se mejoraron los recursos
académicos. de Biblioteca, Laboratorios. etc.
En esta misma década de los 80's se constituyó el Fondo Prosede, que ha hecho
posible la adquisición de terrenos, para construir en ellos su propia sede, ubicada
al sur en el Valle del Lily, en la vía Cali-Jamundí.

12
La labor desempeñada por la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
en el mundo universitario del Suroccidente Colombiano fue altamente estimada
por la Corporación para la Integración y el Desarrollo de la Educación Superior en
el Occidente Colombiano CIDESCO.
En los años 90, ya con una organización académica muy definida y una
administración ágil, enfrenta el reto que constituye la llegada del tercer milenio y
traza un nuevo Plan de Desarrollo que corresponda al cambio profundo que en
todos los sectores de la vida social, económica, política, científica, educativa y
tecnológica se están produciendo en el mundo.
La Corporación Universitaria Autónoma de Occidente para el segundo periodo de
el año de 1997 ofrece los siguientes programas académicos a nivel de pregrado:
Ad min istración Ambiental Diurno y nocturno
Contaduria Pública Diurno y nocturno
Comu n icación Social-Periodismo Diurno
Economía Diurno y nocturno
Ingeniería Eléctrica Diurno y nocturno
I ngen iería Electrónica Diurno
Ingeniería Industrial Diurno y nocturno
Ingenieria Mecánica Diurno y nocturno

13
lngeniería Mecatrónica Diurno
lngeniería de Producción Diurno
Mercadeo y Negocios lnternacionales Diurno y nocturno
En el área de Educación Continuada se desarrollaron programas de Educación
No Formal, que tiene como misión fortalecer la función formativa, cultural y
docente que la Universidad debe desempeñar dentro de la sociedad Colombiana.
Educación Continuada ofreció durante 1994 a los aspirantes a la Universidad, la
posibilidad de refozar sus conocimientos en las áreas básicas, antes de su

ingreso a los programas de pregrado.
La Escuela de Postgrados cuenta con especializaciones en Internacionalización
de la Economía, Gestión Ambiental y Comunicación Organizacional. Las
maestrías en Administración con especialización en Negocios lnternacionales y en
Ciencias Computacionales, conjuntamente con el lnstituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México, la Universidad

pontificia Bolivariana, la Universidad Autónoma de Bucaramanga y la Corporación
Universitaria Tecnológica de Bolívar.
La institución tiene al servicio de la comunidad su centro de Capacitación en el
Distrito de Aguablanca, ubicado en el barrio Poblado ll.

14
El Centro de Capacitación de Aguablanca , brinda a la comunidad educación no
formal en las áreas de: Electricidad, Electrónica, Autoconstrucción,

Sistemas,Dibujo Técnico e Instrumentación. El centro es administrado por
egresados de la Corporación encargados además, de mantener vivo el espíritu de
servicio que involucró la Institución en este proyecto.
La responsabilidad compartida de los designios de la Corporación a sido dirigida
por los siguientes Rectores:
- Dr. May Ackerman lzquierdo: 20 de junio de 1.969 a julio 30 de 1.971.
- Dr. Afvaro Pío Valencia Muñoz: 4 de septiembre de 1.971 al 30 de septiembre de
1.972.
- Dr. Luis Hernán Pérez Páez: desde el27 de febrero de '1 .973 hasta la fecha.
Puede afirmarse que en su orden cada cual a tenido su característica histórica, el
primero vio nacer la institución, el segundo la unión ante la anarquía que se
vislumbraba y el tercero le dió la dinámica de despegue definitivo.
La Universidad se ha constituido en un protagonista para una Colombia justa
ejerciendo un Plan de Desarrollo que lleve a la Institución a lograr sus propósitos,
objetivos y ante todo su misión.

15
2.2. NATURALEZA
La Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, es una institución sin ánimo
de lucro, de utilidad común con personería jurídica emanada de la Gobernación
del Valle, mediante Resolución No. 0612 del 20 de junio de 1970.
Es miembro activo de la ASCUN Asociación Colombiana de Universidades, hace
parte de CIDESCO Corporación para la lntegración y Desarrollo de la Educación
Superior en el Suroccidente Colombiano, de CUIDES Consejo Universitario
lnteramericano para el Desarrollo Económico Y Social y también del AUIP
Asociación Universitaria lberoamericana de Postgrados.
2.3. MISION
Generar y transmitir el conocimiento científico, en las áreas que ofrezca, a niveles
de pregrado y de postgrado, de educación formal y no formal, integrando la
docencia, investigación, la extensión y el servicio a la comunidad , con el fin de
contribuir a la formación de profesionales con capacidad crítica y constructiva que
les permita asumir la transformación del entorno, plantear soluciones alternativas
y liderar el proceso de cambio, para beneficio de la comunidad.

'16
2.4. VtSloN
Las características generales de la CORPORACIÓN UNIVERSITARIA
AUTóNOMA DE OCCIDENTE hacia el año 2000 se precisan asi:
. Una Universidad con identidad propia, integrada por personas que se
identifican con su filosofía, con los propósitos de su misión y están orgullosas
de pertenecer a ella.
. Una Universidad respetada y acogida por la comunidad por sus aportes a la
docencia y a la investigación, por su labor de extensión y por los servicios que
presta a la comunidad.
. Una Universidad de reconocido prestigio nacional.
. Una Universidad formadora de profesionales para el cambio'
. Una Universidad abierla a las nuevas estrategias de la enseñanza lista a
adecuarse a los avances de la ciencia, de la tecnología, de la economía, de la
política, de la cultura y de la preservación del medio ambiente.
. Una Universidad abierta a la participación en el desarrollo de iniciativas y
proyectos de interés social, asociándose si fuere necesario, con el estado, con
el sector privado, con los grupos organizados de la comunidad.

17
Una Universidad capaz de adaptarse rápidamente a las variaciones del

entorno.
Una Universidad cuyas instalaciones locativas sean adecuadas para el
cumplimiento de la misión.
. Una Universidad proyectada a la región y al país.
2.5. MISIÓN DEL ÁNEN DE RECURSOS HUMANOS
Colaborar y administrar competitivamente el talento humano y el activo social de
IA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE, MEdiANtE IA
apropiación y aplicación de los avances científicos Y tecnológicos más
significativos en la administración y el desarrollo del potencial humano, a fin de
garantizar su promoción en toda su dimensión individual y organizacional, que
asegure un desarrollo integral sostenible y acreciente en su calidad de vida y la de
su familia.
2.6. VISIÓN DEL ÁNCA DE RECURSOS HUMANOS
Institución cuyo éxito y cultura de desarrollo la basa en su activo más valioso, el
ser humano empleado de la CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE

18
OCCIDENTE, que ha construido de manera participativa y mediante un proceso
de mejoramiento continuo, un clima laboral y organizacional, cuyos criterios

fundamentales son: la ética, la justicia, equidad, la competitividad, la
productividad, la eficiencia en el desempeño y permanente búsqueda de un

desarrollo socioeconómico que brinda a sus empleados alto niveles de bienestar
y calidad de vida.
COMITÉ DE--\- RECTORIA CONSEJO DIRECTIV(
RECTOzuA-/ I
CONTMLORíA SEffiTTARAGENERA
OFICII\|A DE DIRECCIÓN DE
PL,qNeqClÓN INIVESTIGACIONES
Y DESARROLLO
OFICINA DE ESCUELA DE
COMUNICACIONES PGSTGRADOS Y
RELACIONES
INTERMCIOMLES
VICERRECTORIA CENTRO DE VICERRECTORIA )
ACADÉMICA SERVICIOS ADMINISTRATIVA

ESTUDIANTILES
Figura l. Organigrama de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente

Fuente: Las Autoras
Urivrrsid¡d Auttnom¡ da eeeiJ¡nh

srcct0N BtELt0tÉ,cA
LU
gs .^3t a
ZQ
9
o< üi) I ó9u)
oE
gH =-nt
YF==
926eeg'¡l
rrj<
füó==
d
ÉJ H8UZt8É
z
oa
l (J
a o-
f
C)
o É*gfiÉ
z
É. I(J aI
o o
oz
É. O o
U)
O
U-l a ilE ?? z u-
ul
a6
ul
A
(ú
=
É. z
HÍF?
TI¡
o- z 7,9 5
-
u-l
(J
o E IIJ
o
UJ
co 2?
=qZ!L
2 o
o
= I.IJ
o 2< O EdYH
= o
o
<O q,
z o É,
*8 IO o
F
zu.l-Ô
o z IIJ
o
!,
(l'
o
o É.
ú. 6=Eñsrs
(Jtr
qe,iú<s E
6t
o a (lt
É LrJ oóiüiAgiu
Ju^1Í,
o- o 1
It
.9
()
z J LL
IO I
z z ürú aD
C) a
o:
() F
UJ
t!
o oz(JF Eá,
oo
[¡
J É. z -v U¡ t!
ñ N
ul z JE
fíg
a o
() ¿F
O
uJ
-)
UJ
a
zó
O7
tL
=.o lJ.
21
3. MARCO TEÓRICO
3.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1.1. Definición. El concepto de Clima Organizacional comprende un espac¡o
más amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación.
El Clima Organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente que:
. Perciban o experimentan los miembros de la organización.
. lnfluye en su comportamiento.
El Clima Organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados
e indica aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos
de motivación entre los miembros.

22
3.1.2. tmportancia del Clima Organizacional. En una forma global, el Clima
refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros de la
organización, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos
del Clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar
y diagnosticar el Clima de su organización por tres razones:
. Evaluar las fuentes de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización.
lniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir un desarrollo de su organización y preveer los problemas que puedan
surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del
Clima de manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su
organización.
3.1.3. Carácter Específico y General del Clima Organizacional' En una
organización puede haber varios climas organizacionales diferentes. La empresa
puede tener tantos climas como departamentos, unidades o sedes, es así como
pueden aparecer climas diferentes al interior de sus componentes, aún cuando
estén bajo las mismas estructuras y las mismas políticas que la sede principal.
23
La posición de los empleados en la jerarquía organizacional o en un departamento
en particular pueden influir en la percepción del Clima. Es por esto que se dice
que el Clima percibido por un individuo está influenciado por el Clima general de
su organización y por el Clima de su departamento o unidad específica de trabajo'
Esto no significa que se deben reunir las percepciones de todos los empleados
para hacer una correcta evaluación. La encuesta puede ser válida si se interroga
una muestra representativa de empleados por cada departamento, niveljerárquico
ó unidad que componga la organización. El Clima total equivale entonces a la
media de los Climas reunidos de todos los departamentos. El Clima global de una
empresa es el resultante de los microclimas que la componen.
3.2, MODELOS pARA LA EVALUACIÓN DEL CLTMA ORGANIZACIoNAL
A continuación, se presentan los modelos más conocidos y utilizados en nuestro
medio para la evaluación del Clima Organizacional.
3.2.1. Los Sistemas de Organización de Likert. Likert desarrolló una teoría de
Clima Organizacional llamada "Los Sistemas de Organización", que permite
visualizar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas estudiados y
sus variables, plantea que el comportamiento de un individuo, depende de la
percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra.

24
Según Likert, existen cuatro factores que influyen sobre la percepción individual:
Los parámetros ligados al contexto, la tecnología y a la estructura misma del
sistema organizacional; la posición jerárquica y el salario; factores personales

tales como: personalidad, actitudes y nivel de satisfacción y la percepción que
tienen los subordinados, los colegas y superiores del clima de la organización.
Además considera tres tipos de variables como determinantes del Clima
Organizacional en una empresa:
. Variables Causales: son independientes y se relacionan con la evolución de la
organización; comprenden reglas y actitudes. Se caracterizan porque pueden
ser modificadas por los miembros de la organización y pueden influir en otras o
ser influenciadas.
. Variables Intermedias: se relacionan con los procesos de la organización,
como: la motivación, el rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones.
. Variables Finales: son el resultado de las dos anteriores y reflejan los
resultados obtenidos por la organización como son la productividad , los gastos,
las ganancias y pérdidas.

25
La combinación e interacción de éstas variables propician cuatro tipos de climas
diferentes: Autoritario-explotador, Autoritario-paternalista, Consultivo y
Participación de grupo.
- Autoritario Explotador: se caracteriza por una administración de arriba-abajo,
no hay confianza de la dirección en los empleados, se trabaja en una atmósfera
de miedo, castigos y hay satisfacción de las necesidades de Maslow.
- Autoritario Paternalista: se caracteriza por la condescendencia de la dirección
con los empleados. La mayoría de las decisiones son tomadas en el nivel superior
y algunas en niveles inferiores. Como motivación se usan las recompensas y
castigos, el proceso de delegación es mínimo y la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de los trabajadores.
- Consultivo: hay confianza de la dirección en sus empleados. Las decisiones se
toman generalmente en nivel superior pero se permite tomar decisiones

específicas en los niveles inferiores. Se trata de satisfacer sus necesidades de
prestigio y estima. Existe un alto grado de confianza e interacción entre superiores
y subordinados.
- Participación de grupo: existe plena participación de la dirección en sus
empleados, el proceso de toma de decisiones es compartido, hay un buen

26
proceso de comunicación, la estructura es de tipo informal y todos forman un
equipo para alcanzar los objetivos establecidos en la planeación estratégica.
Los climas se sitúan en un continuo que va desde un sistema muy autoritario
hasta un sistema muy participativo.
Para Likert, el Clíma Organizacional es producto de la interacción entre aspectos
como la estructura, los procesos, los aspectos sicológicos y el comportamiento de
sus empleados; incidiendo en los resultados observables en una organización.
Según el autor, las características individuales de un trabajador actúan como un
filtro, a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los

comportamientos de los individuos que lo forman se interpretan y analízan para
construir la percepción del Clima.
El Clima Organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados
producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados.
Según Likert, el clima es de naturaleza multidimensional; compuesto por ocho
dimensiones: los métodos de mando, las fuerzas de motivación además, los
procesos de comunicación, influencia, toma de decisiones, planificación, control y
los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Todos estos elementos se

27
suman para formar un clima particular que influye notoriamente en el
comportamiento de las personas de la organización.
El principal acierto de este modelo, está en la identificación de variables y su
relación con los estilos de liderazgo, permitiendo además de medir el clima,
evaluar los cambios presentados al desarrollar intervenciones de

perfeccionamiento.
3.2.2. Modelo de Litwin y Stringer. Estos investigadores definen el Clima

Organizacional, como una característica relativamente permanente del entorno
interno de la organización, el cual es experimentado por sus miembros, influye en
su comportamiento, puede ser descrito en término de valores y características de
la organización.
Para medir el clima diseñaron un cuestionario que ubica la percepción de los
empleados en seis dimensiones:
. Conformidad: El grado con que las personas sienten que existen muchas
limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo.

28
Responsabilidad: El grado con que los miembros de la organización reciben
responsabilidades para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales
que les corresponden.
Normas de excelencia: El énfasis que la organización hace en la calidad del
rendimiento y en la producción sobresaliente.
Recompensa: El grado con que los miembros sientan que son reconocidos por
el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo
sale mal.
Claridad organizacional: El grado con que los miembros del grupo
experimentan que las cosas están bien organizadas y los objetivos claramente
definidos en lugar de ser confusos.
¡ Calor y apoyo: El sentimiento de amistad como norma apreciada por el grupo.
Este modelo fue mejorado por el profesor John Sudarsky de la Universidad de los
Andes, añadiendo dos dimensiones, con el fin de adaptarlo al medio Colombiano.
. seguridad: El sentimiento de los miembros por el cual ellos experimentan
estabilidad en el trabajo, protección física, psicorógica y social.

29
. Salario: El sentimiento experimentado por los miembros de la organizaciÓn, en
relación al salario satisfactorio para suplir las necesidades básicas de sus
grupos de referencia y la posibilidad de alcanzar o no, una mayor remuneración
dadas las oportunidades del mercado de trabajo.
Tal como se presentó el modelo original se considera limitado y no se adapta a las
organizaciones Colombianas, pues fue desarrollado con base en estudios
realizados en la General Electric de los Estados Unidos, con una cultura y clima
diferentes.
3.2.3, La Prueba TeclaJohn Sudarsky. Teniendo en cuenta las necesidades de
información que requiere el Desarrollo Organizacional, un grupo de investigadores
de la Universidad de los Andes, bajo la dirección del profesor John Sudarsky

desarrollaron una herramienta para la medición del clima organizacional
denominada El método tecla.
Sudarsky, considera el Clima Organizacional como un concepto integrado que
permite determinar la manera como las políticas, prácticas administrativas, la
tecnología y los procesos de toma de decisiones se traducen en el
comportamiento de los equipos y personas que son influenciados por ellos.
Univ¡rsil¿d A¡llnrm¡ dl gccii¡rl¡

sEccl9r{ ElELl0rEcA
30
El instrumento permite hacer un diagnóstico del clima organizacional, es decir,
responder la pregunta ¿ Qué se tiene motivacionalmente en esta organización?.
Dada esta respuesta y con base en la información generada en la medición se
puede predecir la manera adecuada de orientar la acción de acuerdo con
prioridades y limitaciones, tanto económicas como de recursos humanos, teniendo
en cuenta que se puede establecer una relación entre las dimensiones de clima
organizacional y las motivaciones sociales.
Este modelo permite ordenar las preguntas con sentido lógico una vez procesada
la información, disminuyéndose así las interpretaciones erradas o ambiguas;
además permite detectar la frecuencia con que los encuestados sesgan las
respuestas y se puede administrar en el tiempo, permitiendo detectar los cambios
realizados.
La desventaja radica en que al limitar las dos opciones de respuesta con

verdadero o falso, sus resultados muestran solo una expectativa personal del
encuestado frente a cada pregunta, sin dar guías ni permitirle manifestar

alternativas como propuestas de cambio en la organización.
3.2.4. Modelo de Carlos Méndez. El concepto de Clima Organizacional en su
dimensión incluye: elementos estructurales que caracterizan a la organización

formal que se relacionan con el individuo en su participación en los mismos,
31
determinando su comportamiento como miembro de la organización en
situaciones que forman las actitudes, valores y expresan factores de motivación
en el trabajador
Méndez plantea, que el desarrollo de actitudes y comportamientos del hombre en
la organización se dan en doble sentido. Por una parte, existen una serie de
elementos de la estructura que constituyen en su dinámica una subcultura: su
aceptación por el individuo y la expresión en su comportamiento se consideran en
el ámbito del Clima Organizacional. Por otro lado, el carácter dinámico del hombre
influye en los elementos estructurales de los que participan creando y dando lugar
a interpretar el clima que caracterízala organización.
El enfoque utilizado en este modelo es orientado por las relaciones humanas; sin
embargo, no evalúa factores determinantes en el clima organizacional, como:
estructura, y otros relacionados con el ambiente y la motivación del funcionario
tales como desarrollo personal, selección de personal, inducción, valoración y
salario. Por lo anterior, se considera que el modelo es incompleto para medir el
Clima Organizacional en una empresa.

32
3.2.5. Hacia un Clima Organizacional Plenamente Grantificante- Hernán
Alvarez Londoño.
3.2.5.1. concepto de clima organizacional: se entiende por clima
Organizacional al ambiente de trabajo resultante de la expresión o manifestación
de diversos factores de carácter interpersonal, físico y organizacional.
. El ambiente en el cual las personas realizan su trabajo influye, notoriamente, en
su satisfacción y comportamiento, por lo tanto, en su creatividad v
productividad.
. Los factores determinantes del Clima Organizacional, además de diversos, son
a nuestro entender numerosos, aún en organizaciones pequeñas. Así mismo,
su importancia en el análisis del clima, puede variar de una organización a otra,
de acuerdo con las características propias de cada una de ellas.
o La calidad de los factores y su forma de manifestarse pueden ser variables, el
ambiente de trabajo resultante puede oscilar, a su vez, entre una situación
excesivamente negativa o nada gratificante para individuos y grupos y otra
altamente positiva o plenamente gratificante para ellos. En consecuencia, el

33
Clima puede visualizarse como un continuo que se presenta entre dos
situaciones extremas.
Clima Organizacional ----clima organizacional

Nada gratificante Plenamente
Gratificante
El modelo propuesto por Alvarez Londoño busca: definir este continuo, ubicar allí
el Clima de la Organización en un momento determinado, encontrar las causas
por las cuales se presenta esa situación, y las soluciones encaminadas a lograr un
Clima Organizacional Plenamente Gratificante, que es, por supuesto la situación
ideal.
3.2.5.2. Clima Organizacional Plenamente Gratificante: Se entiende por Clima
Organizacional Plenamente Gratificante, al ambiente de trabajo resultante de la
expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y
organizacional, que propicia de manera constante y en especial, los siguientes
aspectos:
. La satisfacción de las personas
. Su excelente creatividad y productividad
Su formación integral
La calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal
Las buenas relaciones interpersonales y

34
. La integración de todos, personas y áreas, en aras de alcanzar la misión y los
objetivos organizacionales que les sean comunes.
3.3. MODIFICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima Organizacional es una resultante de varias dimensiones y, por lo mismo,
es el resultado de la interacción de dos variables importantes la dirección y los
empleados que afectan la estructura organizacional y el proceso administrativo.
Como el clima lo perciben los individuos, es necesario modificar la percepción de
los empleados tocando el medio de trabajo.
para ello, se debe tener una clara percepción de lo que está ocurriendo en el
ambiente interno de la organización, hacer un análisis de lo que debe ser
cambiado y la intervención necesaria para provocar el cambio, haciendo la
organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las
necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organización.
La eficacia del cambio será mayor si se implican todos los componentes humanos
(dirección y empleados) y físicos en la acción. No sirve de nada tratar de modificar
la percepción del clima en los empleados si no se toca la estructura física o el

35
proceso organizac¡onal que los rodea. Los miembros de la dirección y los
empleados, deben modificar su forma de ver y de actuar'
Se puede llegar a provocar un cambio a traves del Diseño de un Sistema
lntegrado de Modificación que comprenda:
o Diagnóstico de la situación actual. Se inicia con un diagnóstico del Clima

Organizacional de la institución, a través de un análisis de las debilidades y
fortalezas del mismo, utlizando como herramienta la matriz de Evaluación del
Factor Interno (E.F.l.). Este análisis unido a la medición del Clima obtenido por
medio de las encuestas a empleados se logra identificar las causas y posibles
alternativas de solución para ser modificados.
. Formulación de un Plan Estratégico para la modificación del Clima
Organizacional. Después de analizar la información obtenida, el enfoque se
dirige a la formulación de objetivos, estrategias y actividades que deben
desarrollarse en cada uno de los factores considerados, así mismo se incluyen
los responsables de su ejecución y el cronograma de implementación'
. Sistema de Control Estratégico. Se deben establecer los indicadores de
seguimiento de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico.

36
4. METODOLOGIA
4.1. TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio a utilizar en el desarrollo del proyecto corresponde a una
investigación cualitativa de tipo descriptivo diagnóstica, en la cual se identificará el
clima organizacional que se vive en la CORPORACIÓN UNIVERSITARIA
AUTóNOMA DE OCCIDENTE y se plantearán recomendaciones que conduzcan
a mejorar el Clima de la Organización.
4.2. UNIVERSO O POBLACION
El universo del presente estudio está conformado por 397 funcionarios
constituidos por empleados del nivel directivo, administrativo, docente y operativo,
vinculados a octubre de 1996 en la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente Cali.
El nivel Directivo está conformado por los siguientes cargos: Rector, Vicedecano,
Vicerrector, Directores de Área y Decanos. El nivel Administrativo lo componen
secretarias, auxiliares, tesorera, jefes de unidad, COntralor, asistentes,

37
coordinadores, administradores, recepcionistas, asesores y analista. En el nivel
Docente se encuentran profesores, docentes, monitores e instructores. El nivel
Operativo está compuesto por los operadores, técnicos, mensajeros, vigilantes,
almacenista, electricistas y auxiliares de servicios generales.
Tabla 1. Distribución del universo por Nivel Jerárquico
NIVEL JERARQUICO NUMERO DE EMPLEADOS

NIVEL DIRECTIVO 19
NIVEL ADMINISTMTIVO 175
NIVEL DOCENTE 140
NIVEL OPERATIVO 63
TOTAL EMPLEADOS 397
Fuente: Corporación Universitaria Autónoma d'e Occidente
4.3. MUESTRA
4.3.L Método de Muestreo. El muestreo es de tipo aleatorio simple de selección
sistemática, tomando uno de cada siete empleados dando participación a todos,
incluyendo un 10o/o adicional con el propósito de prever aquellos casos de no
respuesta o rechazos que se puedan presentar.
4.3.2. Tamaño de la Muestra. El tamaño de la muestra es definido siguiendo los
lineamientos dados por William G. Cochran con la fÓrmula:

38
rl: l zteQya'
Donde, Tl = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de significancia o máxima probabilidad = 1 .96 x 2
o/o
P= del fenómeno principal a estudiar, se considera del 90%
Q = 100% - P= 100% - 90oA= 10o/o
d = Máxima diferencia entre el porcentaje de la muestra y el universo
d = 8 ( se recomienda este valor basados en experiencias de
trabajos donde se recomienda entre 5 -10%)
Entonces:
l= ( 22x9Ox1qt 82 = 56
4.3.3. Distribución de la muestra
Tabla 2. Distribución de la muestra por Nivel Jerárquico
NIVEL JERARQUICO TOTAL MUESTRAS

NIVEL DIRECTIVO 2
NIVEL ADMINISTRATIVO 25
NIVEL DOCENTE 20
NIVEL OPERATIVO I
TOTAL EMPLEADOS 56
Fuente: Las Autoras

39
En la distribución de la muestra se tomaron integrantes de las dos sedes y los
distintos departamentos ó secciones para tomar una muestra representativa de los
distintas percepciones del clima de la Institución que pueden existir en cada uno
de ellos.
4.4. INSTRUMENTO DE RECOLECC¡ÓN DE INFORMAC¡ÓN
El instrumento de recolección de información utilizado es una adaptación del
instrumento de recolección propuesto por el profesor Hernán Alvarez Londoño de
la Facultad de Administración de la Universidad del Valle en su modelo "Hacia un
C lima Organ izacional Plenamente Gratifi cante".
El instrumento que se utilizó para recolectar la información está compuesto por
tres preguntas, en la primera las personas encuestadas deben realizar una
evaluación cuantitativa de cada factor dentro de un continuo particular y en una
escala entre 0 y 10.
Para cada factor se puede obtener su ubicación precisa en el continuo
correspondiente al mismo factor, obteniendo su promedio, que no es otra cosa
que la suma de todos los valores obtenidos por el factor en la escala, dividida por
el número total de personas encuestadas ( 56 empleados ). Para conocer el grado
th|rstj¡l Arllnem¿ ac Occlült.

stcclOil lllLl0TECA
40
de concentración o de dispersión de las preguntas alrededor del promedio, es
conveniente utilizar la desviación estándar.
Con los actores escogidos y sus promedios, se puede obtener una calificación
general del Clima de la organización, utilizando el promedio de tos promedios, es
decir la suma de los promedios obtenidos por cada uno de los factores, dividida
por el número de factores, esto nos da la ubicación precisa del clima
organizacional en el continuo.
En la segunda pregunta, los encuestados deben indicar las causas que han
impedido que el factor se manifieste en la forma ideal, allí el encuestado puede
optar por indicar una o varias de ellas, ó, por presentar las causas que ha su juicio
son las que originan la situación.
En la tercera pregunta los encuestados pueden plantear abiertamente, las
soluciones que consideren para buscar que el factor llegue a su expresión ideal (
Ver anexo A ).
4.5. RECOLECCION DE I-A INFORMACIÓN
La información será recogida mediante la aplicación del instrumento a los
funcionarios seleccionados.
41
4.6. PROCESAMIENTO DE I.A INFORMACIÓN
Recogida la información, cada instrumento será revisado cuidadosamente
identificando las fallas e inconsistencias presentadas, depurando los datos de tal
forma que se garantiza una suficiente y confiable información. Estos datos son
codificados y procesados en computador.
4.7. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS
Por tratarse de un estudio descriptivo-diagnóstico, se utilizarán básicamente
estadísticas descriptivas; porcentajes, promedios, desviación standard, cuadros y
gráficos.
4.8. UBICACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL CONTINUO
En el continuo del Clima Organizacional que de acuerdo con el instrumento va de
0a 10, se ubicará el Clíma de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente, obteniendo el promedio de los promedios de los factores.
La escala a utilizar en la evaluación de los factores, de acuerdo al rango de
ubicación el continuo es el siguiente:

42
Tabla 3. Escala de Análisis de la Información
RAÑGO CALIFICACION
0 -4 Malo
5-6 Deficiente
7- 8 Regular
9 - 10 Bueno
Fuente: Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante
4.9. ANÁLISIS POR FACTOR
En esta parte se hará un cuadro de análisis por cada factor, el cual incluirá:
. Nombre del factor
. lmportancia
. Pregunta
. lnformación estadística: Promedio, desviación estándar. Causas con sus
frecuencias.
43
4.1 O. METODOLOGiA DESARROLLADA
Durante la aplicación del instrumento, en el nivel operativo, fue necesario el apoyo
y la orientación individual a varios empleados, a quienes por su rutina laboral y
escolaridad se les dificultaba la comprensión del instrumento.

44
5. SIsTEMA INTEGRADO DE MODIFICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE LA coRpORAclóN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCcIDENTE
5.1. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA CORPORACION
UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
S.1.1. tdentificación y evaluación de los factores internos claves matriz E.F.l.
El desarrollo de este trabajo se inicia con el análisis del Clima Organizacional
Ambiente Interno, identificando fortalezas y amenazas que tienen impacto sobre el
Clima Organizacional de la lnstitución, utilizando como herramienta la matriz de
Evaluación de Factor lnterno (E.F.l.).
La matriz E.F.l. se elabora para la identificación y evaluación de los factores
internos claves. Esta herramienta resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades de los factores que influyen en el Clima Organizacional de la

Corporación Universitaria Autónoma de Occidente.
Para su elaboración seguimos los siguiente pasos:

45
Se buscaron los factores que afectan el Clima organizacional de la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente. Posteriormente se identificaron como
fortalezas y debilidades.
Se entiende por fortalezas aquellas capacidades de la institución que garanticen
el cumplimiento de los objetivos propuestos; en contra posición, la debilidad debe
considerarse como una carencia, falla o limitaciones de carácter interno que
pueda restringir o imposibilitar el desarrollo de la institución frente a las
condiciones del medio ambiente.
De acuerdo a la importancia del factor en el éxito del Clima Organizacional de la
lnstitución, se asignó un peso a cada factor dentro del rango (0.0) nada importante
y (1.0) muy importante. La sumatoria de estos valores asignados debe totalizar
1.0.
Se asignó un valor de uno a cuatro a cada factor de acuerdo al grado de debilidad
o fortaleza que representa al Clima Organizacional de la Institución de la siguiente
forma: Para Debilidad mayor (D1) se asigna una calificación de uno (1), para
Debilidad menor (D2) una calificación de dos (2), para Fortaleza menor (F3) una
calificación de tres (3) y para Fortaleza mayor (F4) una calificación de cuatro (4).
46
resultado sopesado
Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el
para cada factor.
Sumar los resultados sopesados para cada factor para determinar

el resultado
sopesado total para la organización.
El resultado total sopesado puede estar en un rango bajo desde 1.0 a

un alto de
por debajo de
4.0 con resultado promedio de 2.5. Los valores.totales sopesados
que
2.5 caracterizan organizaciones que son débiles internamente. Mientras
resultados significativamente por encima de 2.5 indican organizaciones
con una
fuerte posición interna'
para el diagnóstico interno se consideraron las siguientes factores en base en la
estructura funcional del Departamento de Recursos Humanos:
o Glaridad Organizacional. Mientras más conocimiento de la misión, los
objetivos, las políticas y estrategias tengan las personas integrantes de la
organización, más adecuados serán sus decisiones y acciones, mejor

será la
comunicación y el Clima Organizacional'

47
Estructura Organizacional y Participación. Si la estructura es realmente un
medio ágil que permite la integración de individuos y grupos y a su vez ofrece la
posibilidad de informarse en forma oportuna y objetiva, opin"l. libremente y
tomar parte en las decisiones, mejor será el Clima Organizacional'
promoción y Desárrollo personal. La organización debe ubicar a las persona
en el cargo más adecuado a su capacidad y habilidad, de tal manera que le
represente un desafío interesante, y una mejor posibilidad de continuar su
formación personal y profesional. Esto logrará un mejor Clima Organizacional.
Compensación y Beneficios. Para lograr un mejor Clima Organizacional se
debe valorar, destacar ó incentivar a las personas como una justa retribución
por su trabajo.
Setección y Gontratación de personal. Si las personas que la organizacion
vincula para ejercer determinadas labores, además de contar con el talento
necesario para desempeñar adecuadamente sus funciones, SO siente
orgullosas de pertenecer a la lnstitución y comparten su filosofía mejor será el
Clima Organizacional.
48
Inducción. Desde el mismo momento de la vinculación a la organización las
personas deben recibir una inducción que los lleve, tanto a ambientarlas
rápidamente con los demás, como a un profundo conocimiento de la

organización y de su puesto de trabajo, permitiendo mejorar el Clima
Organizacional.
. Satud Ocupacional. El promover y mantener el más alto grado de bienestar
físico, mental y social de los trabajadores y el mantener a los trabajadores de
manera adecuada a sus aptitudes fisiológicas y psicológicas mejorará el Clima
Organizacional.
Es primordial tener muy en cuenta las debilidades y fortalezas de mayor impacto
con el fin de hacer un seguimiento minucioso y fortalecer los puntos débiles más
relevantes, sin dejar de controlar las fortalezas que son el soporte del Clima
Organizacional.
MATRTZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFl)
CLIMA ORGANIZACIONAL
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
cuadro 1. Factores lnternos claves claridad organizacional
FACTORES'NIER/VOS CL/.VES
- Cada área quiere lograr lo mejor para sí, olvidandose del todo organizactonal'
- La misión y obietivos están comprendidos en el programa de inducción'
- No existe una adecuada difusión en algunos niveles como el Docente'
nente despues de la inducciÓn.
- En algunos casos se da mas importancia alcumplimiento de las norma que a la
Fuente: Las Autoras
lhivrrsiJ ar-r Autlcnn¡ a. 0cc¡a¡lL
srcctoN llttl0IECA
MATRTZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
(EFl)
Cuadro 2. Factores internos claves Estructura Organizacional y partlcipación
FACTO RES CLAVES

"VTERA'OS
- No se promueve eltrabajo interdicip
- Existe demasiada formalidad, conducto
- A las áreas les falta mayor autonomía, hay demasiada centralización

en la
se dan en la institución son buenas
No se aplican estra
- El nivel directivo conforma un grupo asesor que da recomendaciones al nivel
que
- Hay una tendencia más hacia el controly fiscalización del talento humano,
hacia el estímulo gratificante. fatta acercamiento entre el
Fuente: Las Autoras

MATRIZ DE EVALUACION DEL FAGTOR INTERNO (EFl)
Cuadro 3. Factores internos claves Promoción y desarrollo de personal
Fortaleza (F)
ó Debilidad
F A CT O R E S /'ÚIERA'OS CLAV ES
(D)
- No se cuenta con un sistema de estructura de evaluación deldesempeño y D

meritos
D
D
- No se promueve al empleado dentro qq.!q-!!!!!tueiÓn
D
- Ausencia de mecanismos para evaluar el coqro! lele$g
D
- Se carece de un Plan de carrera
ñ
- No se cuenta con un código de ética
- Los empleados no conocen los servicios que ofrece al área de Recursos D

Humanos
- No existe un plan de capacitaciÓn coherente con las necesidades de la D

lnstitución
- Carencia de una oficina dedicada a atender las necesidades de personal D

docente, administrativo y que resuelva t
- Existe un plan de capacitación para funcionarios administrativo y servicio para F

el desempeño y lo social
- Existen cursos de actualizaciÓn de algunos docentes por medio delCentro de F

lnvestigaciones
Fuente: Las Autoras

MATRIZ DE EVALUAC¡ON DEL FACTOR INTERNO (EFl)
Cuadro 4. Factores internos claves Compensación y beneficios
Fortaleza (F)
ó Debilldad
F A CTO RES /'VTERA'OS C LAV ES (D)
D
- Carencia de un sistema de descripción de funciones y perfil delr4gq-
D
- No existe manual sobre niveles de responsabilidad
F
- Se oftece buena estabilidad laboral a los empleados
- Los salarios en la parte administrativa frente al mercado laboralestán por D
debaio de las expectativas
D
- Falta mavor qestión del Comité de Bienestar y desarrollo del Recu¡gq llgrna¡c
F
Descuentos en matricula pregrado y seminario de educación coqlilqeqe
F
Programa de extensión culturaly deportes
- Auxilio enfermedad,servtcio funerario, utiles escolares y seguro de vida F
colectivo
F
- Proqramas de crédito a través del Fondo de empleados
D
- No hay instalaciones propias para la recreación y el!9P949
Fuente: Las Autoras

Cuadro 5. Factores internos claves Selección y Contratación de personal
Fortaleza (F)
ó Debílidad
F ACTO RES /'VTERIVOS C LAV E S (D)
D
- La CUAO no cuenta con un proceso de selección
D
- No existen oolfticas claras en los procesos de reclutamiento
- No está normalizado el proceso de selección y vinculación del personal docente D
v administrativo
- Ausencia de políticas, normas, etc. que determinen los servicios y atención con D
calidad al personal académico y administrativo
F
- El personal interno tiene la primera opción para ocupar los cargos vacantes
F
- Banco de hoias de vida menor a 3 meses
Fuente: Las Autoras

Cuadro 6. Factores intemos claves lnducción
Fortaleza (F)
ó Debilidad
RES'NTER'VOS CAV ES (D)
F ACTO
y
- Existen los procesos para realizar la inducción general de la organización F
están normalizados
D
- No existe inducciÓn Para !ee9$9e
D
- Solo algunos jefes se preocupan por dar una buen
D
icta ¡¡na rainr{r¡nión eónstante
Fuente: Las Autoras

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFl)
Cuadro 7. Factores internos claves Salud Ocupacional
Fortaleza (F)
ó Debilldad
FACTO RES CLAVES (D)
"VTERIVOS
- No son adecuadas las condiciones físicas, anlbientales y de dotación que la D
institución entra a sus emPleados
F
- Se presentan bajas tasas de ausentismo
r
- Existe un comité de salud ocupacionaly PrevenciÓn de Riesgos
- Existen planes de capacitaciÓn en Salud Ocupacional para secretarias y F
auxiliares
Fuente: Las Autoras

o- oor¡)Loooe o
t \
o ciodcidoc;
=$Nrrr<v)
z
o
o oototoooo o
o
UJ o.ffio rC\(\F!.
OOOOOOO F
ztu z
o
oo o-
oo
OZ
z
Io
oÉ.
ur o9
oz ltJ E
rNFr(Y)
Fdfr E
o
É6h
io a} r
=="É
?ñi ?
a r N
OOOOOOIT-
F Cr)
É nr
#7-^
?o: 5
E
zl
IO
EÉ'9 ü
trÉ<
>-,4 € (g
o-J
-
=zo
troa
1cs<
-¿_ltl
f
; o tp
o-üó- tr
zul=
oN.6
UJ
(n
6É'6 .2:d H ó ?
ozgE:
7
fr (J
6
t¡¡
?q9ó9
7
6
t't -J iT \J
-I
E
o
*ír
Xo d¡ ? ¿Eú#
-NÉ.zt
!6ó3-= d l-
so
óóbb
ól 5(Il
É.
zYt!-^v
oY
A
F
.r
=c=C=
c >c
O(EO(Ú
oq6x
É. \
.,lLL
EE (tr (I'
(tr(E(ÚNN
=
ct 2 í ü 9I e E
059HüHo :
(ú!!oo)
| ¡-
'a'¡ ,g S
I É.É. * ú Y = 9¿ ooAó
ooüü
E
E(g
o
¿ J ñ R E il áT
=
rñc.jr¡rrjctñ
Ortrr
,i 58üü
5.1.3. Análisis de la matriz de Evaluación del Factor lnterno(E.F.l.). En la
evaluación de la matriz de Evaluación del Factor Interno (E.F.l.) se obtuvo un
resultado sopesado de 1.40.
El valor 1.40 muestra claramente una debilidad en el Clíma Organizacional de la
Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, lo cual representa la necesidad
de un estudio a fondo de los factores considerados por la matriz E.F.l. como
debilidades y que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas en los
empleados, permitiendo identificar causas y alternativas de solución.
De acuerdo a lo anterior los factores que serán evaluados para el Clima
Organizacional de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente son:
. Claridad Organizacional
. Estructura organizacional y participación
. Promoción y desarrollo personal
. Compensación y beneficios
. Selección y contratación de personal
" lnducción
El factor salud ocupacional no será analizado por estar considerado dentro de la
matriz E.F.l. como una fortaleza de la institución.

58
5.2. RESULTADoS DE LA MEDlclÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
coRpORActóN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCcIDENTE
5.2.1. Ubicación del Clima Organizacional en el continuo. Luego de aplicar el
instrumento para recolectar la información necesaria para evaluar el Clima

Organizacional de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, se obtuvo
la siguiente ubicación en el continuo:
Nada 1 6 *7 10 Plenamente
Gratificante Gratificante
Es decir que el Clima Organizacional de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente tiene una calificación promedio de 6.66 aproximadamente 7, lo que
significa que es considerada como regular. La cual corresponde al promedio de
las calificaciones promedio obtenidas por cada factor (Ver anexo B):
,t
sa --
)xt
-i;
,\ =-i-l
n
Donde:
i= Promedio total
¡ = Calificación promedio factor
¡z = Número de factores = 6
59
Remplazando:
7.16 + 5.86 + 7.11+ 6.28 + 696 + 6.27

X_ = 6.66
La desviación estándar se obtiene con la siguiente formula:
Donde:
s = Desviación estandar
x¡ = Calificación promedio factor
n = Número de factores = 6
Remplazando:
S=
6(7.462 +5.g62 +7.112 +6.2g2 +6.g62 *627')-(7.46*53O +7.11+6.2g *e.ga*szt
6(6 - l)
= 0.61
TmÑl¿¡ Arllno¡r¡ l¡ oeeljcrtl

60
Tabla 4. Información Estadistica por Factor
FACTOR PROMEDIO DESVIACION

ESTANDAR
CLARI DAD ORGANIZACIONAL 7.46 2.66
PROMOCIÓN Y DESARROLLO PERSONAL 7.11 ¿.óo
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL 6.96 3.00
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS 6.28 2.79
INDUCCIÓN 6.27 2.98
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PARTICI PACION 5.86 3.06
Fuente: Las Autoras

o
@H
15
o
E
G
ctt
o
+.
.9
II
L
o
+.
(,
lrG
L
o
CL
.9
E
o
E
o
t-
o.
\ño
.=(E
at L.
rúo
;¡ +r
E
.Ao r!
c)
.J
ifiEENgEÉfi s)
Fg
lr=o lr
IVUINOC
A NO|CC3]SS
solctJ3Nfs
NOtCVSNSdyl¡OC
c
:9
p,
o
CL
.9,
oI
L
Io
lrG
L
o
ÉL
.9
tto
E
o
L
o.
:E8
atL
.Eo
;¡t
o E
-46
ñ (J(Ú
tu @N(l)lO$s)NFO \t.J
o Fg
É.
fL tr=.o l!
63
5.2.2. Análisis de factores que inciden en el Clima Organizacional de la
Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
5.2.2.1. Claridad Organizacional
y las estrategia de la organización?
El supuesto que guía el análisis de este factor indica una relación directa entre el
grado de conocimiento de los propósitos de la institución y los procesos humanos
que se dan en ella, los cuales están conectados con la calidad de su Clima
Organizacional. Por lo tanto, a mayor conocímíento mayor eficiencia en sus

decisiones, mayor eficacia en sus acciones y una real comunicación, lo cual tiene
hondas implicaciones en su Clima Organizacional.
Cuadro 9. Frecuencias porcentuales de calificación Claridad Organizacional
MALO DEFICIENTE REGULAR BUENO

CALIFICACION
RECUENCIA
0 1 2 3 4 5 o 7 I 10
2 0 1 3 3 3 1 12 7 o 18
PORCENTAJE 3.5 0.0 1.8 5.4 5.4 5.4 1.8 21.4 12.5 10.7 32.1
Fuente: Las Autoras
En la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente el grado de conocimiento

o4
que tienen los funcionarios encuestados, de la misión, los objetivos y las
estrategias de esta organización es bueno, dado que el 42.8o/o lo califica entre los
rangos 9 y 10, no obstante, el 33.9% lo ubica como regular y el 16.1% lo
considera malo.
Tabla 5. Galificación Promedio según Nivel Jerárquico Claridad

Organizacional
NIVEL JERARQUICO CALIFICACION

PROMEDIO
Directivo 9.00
Administrativo 7.48
Docente 8.30
Operativo 6.11
Fuente: Las Autoras
De acuerdo a la escala el nivel directivo le otorgó a la Claridad Organizacional una
calificación promedio de 9, lo cual nos indica que este nivel la considera buena. El
nivel administrativo y docente lo calificó como regular con T.4B y 8.3
respectivamente. El nivel operativo considera deficiente sus conocimientos sobre
la misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización y por ello le otorgó
una calificación de 6.1 1 .
Las causas por las cuales el personal atribuye que el factor no se encuentra en su
situación ideal se debe a que en un 8.6% de los casos estos no estaban

65
claramente definidos, el 25.8% de los encuestados dice que no se da información
sobre ellos, el 13.7o/o no se siente identificado con la misión y los objetivos y un
20.60/o cree que hace falta difusión y compromiso por parte de los empleados. Se
observan fallas en la comunicación (20.6%) que se reflejan especialmente en la
poca difusión que tienen algunos de los programas.

s
LIJ
(o F
o ñs
¡.)c!
¡x
LrJ
¡ o
wl
so?
(f)
(o
É. E
ff c
.9
(J
(ú
o
IU .N
tr
É. (E
ct)
E L
soq o
E
(ú
ñl
s !t
o g
zuJ o
f .9
E
d] o
T E
o
L
CL
tr
:9a
o(Ú
(E:
ou
¡F=
E
¿'{
v(s A
1l'
(ú
rr=
it)
.E' g
lJ. lr
(\.
tr
:9
o
(E
.N
tr
(Ú
s E CD
-.9(o- -o o
o 8X -(ú
g rs Er-w- o
!t
z€€ E:FR o
E 2eg .g
C"
o
tr EO G
.c L
o
@l o
o
(E
o
*,
=o
CL
o
(E
31i
o
o
¡¡
o
o
o
eü i
:9
EER .12
dE g E
ó i'F
g.e
-g
o
ó !t
63E ra- F
o
tr
Eoo .9
il E
C'
o
c
o
o
o
!t
o
sg
oo
T'
ru
C- ct)
E gÉ=R Áa (g
3,gg t^L
ñio
gE 'q =
EE ;(a
v(E
¡t
rú,
EI .g
L=
irj
.És
IL
lJ. tL
o
(E
o
r
¿ o
(r .g
C"
o
fl
(ú
L
ts.$ o +.
o
o
^g,r É o
(5
É'a* F
OE U
o
+a
=o
CL
.6q t¡i
o
S8E o
8E_s b-
te o
o
o
i
:9
fi'E# .12
!E# E
(E
L
o
o
o
E
o
o
gEÉ c
o
p
CL
tr
cÍr$ñtocr(0$No Eo
FFFF ÉE
tDO
.g óE
o 9
c _a_E 6
L'(E
o N
.J
o
= lú
- .E
o
t
L
IJ.
=o
Y'
lL
J
tt
69
5.2.2.2. Estructura O rga n izaciona I y Pa rtic i pac ión
¿ La organización permite la integración y participación del personal en los
diferentes proceso. incluyendo la toma de decisiones?
La concepción de Clima Organizacional gratificante que se maneja, plantea la
participación como la interconexión recíproca entre información, opinión y
decisión. El grado de calidad, pertenencia y oportunidad de información, el
desarrollo de la opinión individual y la toma de decisiones compartida está en

directa relación con la participación de los funcionarios y por ende en un Clima
Organ izacional gratifi cante.
Cuadro 10. Frecuencias porcentuales de calificación Estructura Organizacional y

Participación

CALIFICACION 0 1 2 3 4 5 6 7 8 I 10
FRECUENCIA 0 2 6 4 10 6 5 5 1 12
PORCENTAJE 9.0 0.0 3.5 10.7 7.1 17.8 10.7 9.0 9.0 1.8 21.4
Fuente: Las Autoras
El examen detenido de los porcentajes de la encuesta en el ítem pertinente a la
estructura organizacional, muestra a la entidad como un organismo rígido, dado
lñlvlr:llrtAstfnom¿ dc ecciintr
sEcc¡oft ¡I¡HoTECA
70
que el 30.3% lo califica entre 0-4 y el28.5% lo califica entre 5-6. En definitiva hay
una clara tendencia a juzgar a la estructura organizacional de la institución como
poco participativo.
Tabla 6. Calificación Promedio según Nivel Jerárquico Estructura

Organizacional y Participación

PROMEDIO
Directivo 4.00
Administrativo 5.28
Docente 6.65
Operativo 6.11
Fuente: Las Autoras
El nivel directivo considera que tiene muy poca participación en la toma de

decisiones, por lo cual calificó como mala su participación en ella (4.00). El
personal administrativo calificó como deficiente su participación en los diferentes
proceso y por ello calificó al factor con un 5.28. Los niveles docente y operativo
consideran que tienen cierto grado de participación y por eso calificaron el factor
con 6.65 y 6.',|1 respectivamente.
Dentro de las causas que impiden la participación del personal en los diferentes
procesos el 15.4% de los encuestados opina que no existe una verdadera

7l
integración entre las áreas, el 26.8% considera que no puede opinar, ni hacer
sugerencias sobre su trabajo; así mismo el 29.6% de los casos cree que solo
puede opinaren afgunas ocasiones. Un grupo menor representado por el 11.3%
de los encuestados afirma que existe centralización en la toma de decisiones en
los niveles superiores y además no se tienen en cuenta las implicaciones
académicas que conllevan algunas decisiones financieras.

s(e
c;
(f)
C
:9
(,
fE
CL
o
sc! E
G
cf) o-
N
(ú
o
z tr
.9
1Il o
f (E
m .N
tr
t (ú
at)
L
uJ
o
G
Z-o
ui; =
o
9c;
IJ- ñI
=
o
l¡J ut
o .9
É. @ !,
5s
-rO
o
E
gl @ o
LU- o-
É.
,ô
.=(Ú
E¡ ,t L
ño
;i +.
E
(EO
C)(Ú
@
!úg
lr=o lr
o
o
o
o
_s
.h s_
o
o
.ñ t.f) L
CL
6r o
o
E8
.= .ñ tr
o
¡-
o
$#
tr
E
o
c
.o -9
c
$69 o
(ú
EÉF g
o
.qHl o
o
F8€#*
o.¿-
CL
o
\JE C- E
ñ c
:9
(,
(ú
.g
o
t$
CL
tr
:9
(,
(ú
L
E)
o
+a
.=
b
c (E
'd- rt -s.
oo
.=o
Hg
3E' trc
io
Eg
a; a,'6
T¿'::
frH S Pñ EO
:9E
ó_g
E Es
:ER
@
C'O
SE(ú o
oGlo .= !E
E 6R kE d
sl 8,9
olÚ
E
-5e
_.:
t'6 J
H
-
!c> i3;i
E
óE E
-J-
.--
lr.= t¡.
o
(ú
o
(=E
o
fr E fr
tE HF
Ésg E
9# *"
srFE
g F"
.'F $
H $ü
Ftr
.=o
lc)
C\
o
(\
lc)
F
o
F
tr
po
o.
(E .E
o
II
o
?
-
*o
o Éo
ahL
(ú
;; +,
o
= ;
E Oo.(!
lJ. OJ
rúg
.És¡t
ll
t)
5.2.2.3. Promoción y Desarrollo de personal
permanente?
En las organizaciones productivas generalmente se destacan personas por su alto
grado de creatividad, eficacia, eficiencia y por ende poseen una alta calidad en el
trabajo, dependiendo del reconocimiento que haga la empresa a su labor se
incrementará su desarrollo personal y profesional y por ende habrá mejores
perspectivas para el Clíma Organizacional.
Cuadro 11. Frecuencias porcentuales de calificación Promoción y Desarrollo de

Personal

]ALIFICACION 0 1 2 3 4 5 6 7 I I 10
RECUENCIA 2 1 1 3 2 5 4 7 I 4 17
PORCENTAJE 3.5 1.8 3.5 5.4 3.5 9.0 7.1 12.5 16.1 7.1 30.4
Fuente: Las Autoras
Organizaciones que posibilitan real y permanentemente el desarrollo del personal,
mejoran su Clima Organizacional; en la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente, el desarrollo del personal es bueno, ya que el 37.5o/o lo califica entre
rangos 9-10 y el28.60/o entre los rangos 7-8. El 17.7o/o considera que la institución
76
no est¡mula el desarrollo personal y profesional, expresa que esto obedece a la
escasez de oportunidades de formación y al privilegio que tienen algunas

personas, unido a la falta de permisos para asistir a cursos o seminarios en horas
de trabajo.
Tabla 7. Calificación Promedio según Nivel Jerárquico Promoción y

Desarrollo de Personal

PROMEDIO
Directivo 6.00
Administrativo 7.24
Docente 7.60
Operativo 5.88
Fuente: Las Autoras
De forma general se puede decir que el personal de la institución en los niveles
directivo y operativo piensan que la promoción y el desarrollo de personal es
deficiente y por ello le asignaron una calificación de 6.00 y 5.88 en cada caso. Los
niveles administrativo y docente creen que aunque la institución se preocupa por
su desarrollo profesional hacen falta planes y programas mas concretos que estén
de acuerdo con las necesidades de capacitación de la Universidad.
Al preguntar sobre las causas por las cuales el personal considera que la
universidad no ofrece posibilidades de desarrollo personal el 15.4o/o contestó que
77
la capacitación es solo para algunas personas; el 16.90/o consídera importante
diseñar un plan de capacitación coherente con las necesidades de la institución; el
25.3% de los encuestados cree que hay poca promoción y el 1 8.3% considera
otras causas como son la poca difusión sobre los programas de capacitación.
s¡-
ñ
o IU
F
tr É*
()<ci
l!r
UJ
o
@
(E
tr
o
o
o
o.
o
T'
Io
(E
o
o
o
c
S :9
(,
rl)
ñ o
(f,
E
É. o
o
z 5s L
o.
lJJ =<? .9
f, EK !to
fI¡ É.
¡ EI E
E o
ÉL
tr
:90
(J(E
oa -
fíL
|{r-
E
Oo
.ct
FJ
Fg
=o
lt lL
t
o
E* G.
o
tr
s o
tr
.S e_ (ú
ÉE
tl 6:H
E
L
o
CL
Fff (ú
E
2ú
@
L
o
c
o
(ú
c
.9
o
o
o
L
CL
Eü* (ú
tr
o
o
E FE o
CL
o
g# $ o
E L
(ú
o
o
E
5
o
g
=
E
o
o
c
Es :9
o
FS $
.-o
E(ú
Efi fÍL
ilo
$E
@
;f
(c
JO
.(E
NJ
!úg
=o
lJ. lJ.
ürrr¡il¡l
sEcueil f}lt€TEcA
o
(E
o
=
ct
o
á\ A a¡r
I\üY
¿5+{ 6
ó
!t
d, bl'ó
(uJ E
H:EE *
E38.
-oü
LJ:E IIt
E
8
F;
.ó !t
fI.H
ñY
G
C
dFtro .9
cLO IF
o
o=
c(úa l
FE EÉ
o 9 a'íñ E
o
ústuoE g
gsán$
€(o$(\o@(0 NO po
CL
-FFFF .E
G'
a- o
o J
Ú3D
C
o og
rú9
O!
-
o
= É
fJo
lrE 3:
túg
.ós
lr lL
8l
5.2.2.4. Compensación y Beneficios
¿ Cree usted que los beneficíos y la compensación que recibe son una justa
retribución por su trabajo ?
La equitativa retribución por el trabajo contribuye a mejorar la productividad,
bienestar y comodidad de los funcionarios; cuando los empleados reciben un

reconocimiento salarial igual al tiempo, capacidad y esfuerzo invertido en la
realización de sus funciones, el Clima Organizacional es gratificante.
Cuadro 12. Frecuencias porcentuales de calificación Compensación y Beneficios

3ALIFICACION 0 1 2 3 4 5 6 7 I I 10
:RECUENCIA
2 2 5 2 1 6 7 I I 7 6
)ORCENTAJE 3.5 3.5 9.0 3.5 1.8 10.7 12.5 16.1 16.'1 12.5 10.7
Fuente: Las Autoras
En la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, el 44.5% de los
encuestados se consideran mal remunerados, califican el factor como malo el
21.3% en el rango 0-4 y el 23.2% en el rango 5-6; un 23.2% lo considera bueno
ubicándolo entre 9-10 y un 32.2o/o regular entre 7-8.

82
Tabla 8. Calificación Promedio según Nivel Jerárquico Compensación y

Beneficios

PROMEDIO
Directivo 4.50
Administrativo 5.80
Docente 6.55
Operativo 7.94
Fuente: Las Autoras
Según el cuadro anterior podemos concluir que el nivel directivo manifiesta
inconformidad en este factor; los niveles administrativo y docente consideran que
hacen falta un reconocimiento de valoración por mérito. El nivel operativo
manifestó sentirse conforme con la retribución que recibe asignándole una

calificación promedio de 7.94.
Como causas por las cuales se presenta insatisfacción en este factor se puede
concluir que el 21.4o/o piensa que el salario que recibe no esta de acuerdo con las
exigencias del cargo que desempeña; en cuanto a la evaluación de desempeño el
26.5o/o la considera necesario, un 32.6% considera que debería implementarse un
programa de incentivos, así mismo el 12.2% manifiesta que no existe una
estructura salarial definida.
La mayoría de los encuestados manifestó su preocupación por la falta de un

83
programa de incentivos y recompensas que se constituya en una motivación para
ser más productivos.

sa?
ñl
o
J
tr
[rJ
F
ñs
=ñ¡
9c"i
l.l.ñI
LrJ
o
so{ @
(o
C\ o
o .9
o
z
LrJ o
f tr
o
co
o
t
tr
\o
C)
(ú
o
c
o
o.
E
o
o
.9
E
sq o
E
ñt
(f)
o
¡-
CL
É. tr
J :9
(ro
l G(Ú
(':
o
uJ
¡tr .lJ
É. JT
VA
E
rq
Eg
.E'
¡t
I LL
G.
o
(E
-o
(ú
L
c f
o .n
o ¡-
o
te
oo
or!
CL
g
:9
o
sñl tr 95
3 O- =
a
.Fóg
o.9N -c¡
i..
o
g
6 EÉ
E]
E (ú
o
@
=
(lt
'Fx
(ú tr
=
tr
EE$ o
o
#EE
'x9E
o
lto
o í'= Es. o
o
9EE
I
gs f ¡-
o
='
C
C
FE F :9
o
:59
@
(ú
o
C
o
CL
=
o
o
-g
o
.9
(,
o
C
o
.ct
o
9
s o
5
!to(o
C\i
E
gc")
s.g óo
6E
a€
¡o =o
o5
E
r.E 0()o
.(ú
EI roJ
F.9
.ós
lr lr
o
(ú
o
I
(\t
o
o
.9
(,
r_
o
tr
o
'.Ct
tr
:9
(,
(ú
o
tr
teuetes
eJn¡ChJtSe
o
CL
ruuep eilel E
o
(,
o
E
o
(ú
o
so^|luQcur p P'5
BtuEJDOJCI
Aeq oN =o
Ct
go
tr
to(ú
ouedu.¡asep CL
uorcenteAe
oN E
Êq
o
()
o
o
o
g
o
o6.¡ec -g
le aproce (ú
ou oueles
='
C
o
-g
L.
1f)01|)0rooroo
(r)(Y)NNFF Po (g
Éo
t^L
tñt
(E
É
-
o
a-
F Oo.rú
o (0J
-r F
o lú .9
o --
-F
L
II .ós
¡r lr
87
5.2.2.5. Selección y Contratación de Personal
¿ Cree usted que la selección y contratación de personal que realiza la
institución es la adecuada?
Hoy en día se presta mayor atención al proceso de selección. Las personas
contratadas después de un proceso de selección con base en las especificaciones
del puesto muy bien desarrolladas aprenden sus labores, son productivas y por lo
general se ajustan a su trabajo con un mínimo de dificultad. En consecuencia el
individuo y la organización lograrán cada uno alcanzar sus objetivos bajo un Clima
Organizacional Gratifi cante.
Cuadro 13. Frecuencias porcentuales de calificación Selección y Contratación de

Personal

OALIFICACION 0 1 2 3 4 5 o 7 8 I 10
FRECUENCIA 2 0 0 6 7 6 4 4 3 2 22
PORCENTAJE 3.5 0.0 0.0 10.7 12.5 10.7 7.1 7.1 5.4 3.5 39.4
Fuente: Las Autoras
En términos generales las opiniones sobre la selección y contratación es buena, el
42.9% de sus respuestas en el rango 9-10, ratificando esta posición. El 26.7o/opor
debajo de 4 representado como malo, se r¡bica el 12.5% de las opiniones en los

88
rangos 7-8 considerándola como regular.
Tabla 9. Calificación Promedio según Nivel Jerárquico Selección y

Gontratación de Personal

PROMEDIO
Directivo 7.00
Administrativo 6.62
Docente 6.50
Operativo 8.66
Fuente: Las Autoras
El nivel directivo y operativo consideran que la selección que realiza la institución
es regular y que puede mejorarse. El personal administrativo y docente considera
el proceso de selección deficiente por no seguir unos lineamientos precisos, ni
tener un manual de procedimientos para este caso.
Al preguntar sobre las causas por las cuales se consideraba que la organizaciÓn
no lleva un proceso de selección y contratación adecuadas un 28o/o respondió que
se debe a que no existen políticas claras para este proceso, el 12% le atribuye las
fallas a la falta de manuales y procedimientos, un 22.7o/o considera que no es
bueno porque no hay un proceso establecido y un 8% considera que no puede ser
bueno porque no hay una descripción de cargos y un manual de funciones que lo
complementen.
s
\(o
N
o
J
E
c
I,JJ o
o
ñs o
CL
=O o
9¡-
LLT
!t
LU
c
o :9
o
(ú
w
o
tr
o
o
c
sol :9
o
(,
c\
s g
o
o @
zUJ .9
E
f É. o
m E
t f,
o
L
CL
(9
uJ tr
É. :90
(,G
ñL
E ¿50+.
.=
E
oo
.(ú
FJ
Fg
=o lr
lL
thiwai{¡l l¡tl¡¡m¡ le (hcllrl¡

sEccr0ft ¡tül9TtcA
(\.
(ú
E(ú
=
o
!to(u
g
o
o
tr
:9
(,
üs 5
€* É'f; ID
.=
2E
tr s
EÉ (E
llt
=E E .N
Pp
oñ
(ú
o
L.
2E
I o
5
C'
rú
c
o
o
o
CL
o
T'
C
:9
o
(Ú
(ú
L
C
o
()
c
:9
o
o
-g
o
o
c
.o
g
o
eE
rE
Eb
tc =
E
arl/D
€(ú
F} l/|l-
=9
o=
.,e'H * FE- E
t-S$
E
@ 0()o
.G
€J
rúg
.ós
tL lr
IE
tr
o
o
L
o
ÉL
o
tt
c
:9
o
ñ^'E o
-G
tr
o
ÉFfi (J
c
:9
p o
go
Fg o
o
2E -g
G
EL It
TE
t
o
o
'ttE ttG
tú
L
Fg po
o
2 C
o
o
o
o
o
$gc c
o
gE* -g
tú
3
(,
o
-g
¡-
G 9o
'F óo
,^L
(ú
OE
u É
Oo
.o
o)J
E Fg
=o lr
lt
92
5.2.2.6.lnducción
¿Cree usted que la inducción gue se realiza actualmente a las personas que
ingresan a Ia organización es la mejor?
El momento inicial del ingreso de las personas a la institución, es un instante
primordial en la proyección del individuo en la organización, máxime cuando se da
un trato respetuoso y cordial permitiendo la asimilación rápida y profunda con la
organización, su puesto de trabajo y compañeros.
Cuadro 14. Frecuencias porcentuales de calificación Inducción

SALIFICACION 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FRECUENCIA 4 1 2 5 4 0 8 13 o 2 11
PORCENTAJE 7.1 1.8 3.5 9.0 7.1 0.0 14.3 23.2 10.7 3.5 20.0
Fuente: Las Autoras
El Clima Organizacional será gratificante en la medida en que la inducción sea un
proceso de interacción institución-individuo donde haya reciprocidad de
conocimientos; la institución proporciona al individuo el conocimiento pertinente,
suficiente y oportuno para su asimilación y éste a su vez aporta sus capacidades y
talento.
93
En términos generales la opinión sobre la inducción es regular, dado que el 33.go/o
de las respuestas se ubican en el rango 7-8, ratificadas por el 28.5o/o en el rango
0-4. Aunque el 23.5% lo considere bueno calificándolo en el rango g-10.
Tabla 10. calificación Promedio según Nivel Jerárquico Inducción

PROMEDIO
Directivo 7.00
Administrativo 6.84
Docente 5.50
Operativo 6.22
Fuente: Las Autoras
Al observar el cuadro anterior se puede concluir que se hace necesario diseñar un
programa de inducción, ya que el actual es considerado como deficiente por parte
de los niveles administrativo, docente y operativo. El nivel directivo lo consideró
regular.
En el 29.2% de los casos las personas opinaron que las fallas en la inducción se
deben a que no existe un sistema de inducción bien diseñado y que la inducción
se dirige solo a las funciones y no al conocimiento de la organización, un 13.9%
piensa que solo algunos jefes se preocupan por dar una inducción adecuada a
sus empleados y un 15.3% aunque al momento de ingresar a la institución la
recibió cree que debe ser más concisa y objetiva.

sq
@
ñ,1
o
J
!.!
sro
ctj
c{
ñs
o
Oscr)
=
LLr
z UJ
I.IJ
l
o
Í) ffig
t
tr
:9
o
o
!t=
c
.9
T'
so) o
E
c"j o
(f) CL
É. tr
J
:90
oñ
l ñtL
ai9
o
TU
É. G
E oo
.(E
OJ
(\
F.9
=o tL
¡¡.
oo
Fs
ñ c't g
E,R (ú
o-6 c
G
ñ'g
sl
o
o
2E ct)
tr .=
o
=
E
o
o G
tt c
'CI o
C o
8s
(,t(f,
o
EL
o u'i o
Or
Zo g
¿¡ .E (E
15(¡) o
6s- c
I o
E
o
=
o
(ú
(E
8 .N
o
#S* o
á sB
cc'
o
o
3 8.5 o
=
CT
tr
#w flÉ :9
o
o
!t=
.s
s
re o$.
xÑ. É.9
ñR *o
Xtr .^
qE _=-=
6o
5- i:
o
:H'5
E'O ..o
oE Y0, =
@1 a
EFta'
cn ,¿
6 (J.6 o
.'- (E
SH J
"N 1t
!E'= ü
--:-
ultt I
=ttL
.--
u.OL. ILf
ttñG
5
(J
o
E'g$ !t
G
g
o
o
o
C
fioo fi
.8,8 tr
.9
(J
,BüE o
=
It
.s
-g
o
3
C'
fr s #,e o
o
p
o
c
o
(,
o
o
o
Fgs# -g
(!
5
(,
go
It
óo tú
(u ,DE
Gto
OE
!-
É
Oo
.tE
ñtJ
ñl
dtO
¡:=
=o
lr|r
97
5.3. ANÁLISIS GENER.AL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
CORPORACIÓN UNIVERSITARTA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
Los empleados de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
consideran que el factor denominado Estructura Organizacional y Participación
requiere de la implementación mecanismos de participación que permitan al
personal contribuir con sus ideas al desarrollo de la organización, al mismo tiempo
que les estimula a trabajar en equipo con un mayor compromiso y aceptación de
las decisiones tomadas.
La inducción ocupa el segundo lugar en el orden de prioridad para ser mejorado.
A pesar, que en la institución se lleva a cabo el programa de inducción, los
empleados manifiestan que no está diseñado adecuadamente y que solo se dirige
al conocimiento de las funciones y no al conocimiento de la organización.

Teniendo en cuenta estas fallas existentes en el proceso de inducción se
considera adecuado realizar dos tipos de inducción: Una sobre aspectos
generales de la institución y otra en el puesto de trabajo. Si los empleados no
reciben la inducción necesaria es posible que se llegue a presentar una
disminución de la productividad, poca disposición de los empleados al trabajo,
dificultad en el aprendizaje, altos costos en reclutamiento y entrenamiento y
aumento de la ansiedad en los empleados nuevos.

98
El factor Compensación y Beneficios es uno de los que más preocupa a los
empleados de la institución, ya que no se cuenta con políticas salariales
claramente definidas. El diseño de una estructura salarial para la institución debe
contemplar: un análisis de cargos (descripción de funciones, especificaciones del
trabajo), manual de valoración de cargos y la correspondiente estructura salarial.
Es necesario tambien difundir los servicios y beneficios sociales que la institución
brinda al personal.
En cuarto orden encontramos la selección y contratación de personal. Al realizar
el análisis de este factor se observó que una de las principales causas por las
cuales el personal se siente inconforme por este proceso, se debe básicamente a
la falta de un manual de selección y contratación que asegure que las personas
vinculadas son idóneas parc desempeñarse adecuadamente dentro de la

institución. La selección y contratación debe incluir: Un análisis de cargos,
utilización de fuentes de reclutamiento, procedimientos para selección de fuentes
internas y externas y contratación.
El no tener un proceso de selección definido acorde con las necesidades de la
institución puede traer aumentos en la rotación del personal, mayores esfuerzos e
inversiones en entrenamiento, demoras del nuevo empleado para integrarse a sus
funciones, la no adaptación del empleado al cargo y consecuentemente la

oo
insatisfacción del personal ya que no cumple con las aptitudes requeridas por el
cargo.
Teniendo en cuenta el orden de prioridad con que deben ser analizados y
mejorados cada uno de los factores que influyen en el Clima Organizacional de la
Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, encontramos en quinto lugar la
promoción y desarrollo de personal. Una de las mayores preocupaciones es la
falta de un plan de capacitación que sea coherente con las necesidades tanto del
personal como de la institución y que les permita el desarrollo de sus

capacidades. El diseño de este plan de capacitación que se adecue a los
requerimientos de la ínstitución debe empezar por la determinación de
necesidades de capacitación, y la elaboración de programas de capacitación y
entrenamiento dentro y fuera del trabajo. Así mismo, se deben realizar el

seguimiento de estos programas de capacitación para corregir las fallas que
puedan surgir. El deseo de los empleados de obtener el mejor provecho de sus
habilidades y conocimientos genera en ellos el impulso de buscar en otras

instituciones nuevas oportunidades de empleo. El no contar con un programa de
promoción y desarrollo de personal impide que la organización pueda hacer un
mejor uso de los conocimientos y habilidades de sus empleados y conservar a
aquellos que son valiosos.
Unlvcnldrl A¡ltnetne de Occidmt¡

sEt]ct0N ut8iluT[CA
100
En último lugar se encuentra la Claridad Organizacional, este factor se encuentra
ligado a la inducción. Cuando un empleado ingresa a la organización y no recibe
la máxima información sobre las normas, políticas, mecanismos y procedimientos
que rigen en la empresa, se el desarrollo de su actividad y no se genera en el un
sentimiento de pertenencia e identificación con la organización.
5.4. PLAN ESTRATÉGICO PARA LA MODIFICACION DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA CORPORACIÓN UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
OCCIDENTE
Una vez analizado los seis factores ( Claridad Organizacional, Estructura
Organizacionaly Participación, Promoción y Desarrollo de Personal,

Compensación y Beneficios e lnducción) de mayor incidencia en el Clima
Organizacional de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, se
plantea a continuación el plan estratégico a seguir para lograr que estos lleguen a
la situación deseada y permitan mejorar el Clima de la Institución.
El plan estratégico se planteó en base a las alternativas de solución de las causas
que afectan, a cada uno de los factores. También se consideraron para el diseño
las soluciones que los empleados manifestaron debian implementarse para

alcanzar la situación ideal.
101
5.4.1. Objetivos del Plan Estratégico
- Lograr que para diciembre de 1997 todo el personal directivo, administrativo,
docente y operativo conozca la misión, objetivos, políticas y estrategias de la

institución.
5.4.1 .2. Estructu ra Organ izacional y Partici pación
- Lograr que para diciembre de 1997 las áreás tengan una mayor autonomía
sobre las decisiones que deben tomar.
- Contar para diciembre de 1997 con una mayor participación e integración de las
áreas en los diferentes procesos que realiza la institución.
5.4.1.3. Promoción y Desarrollo de Personal
- Capacitar al 100% del personal administrativo y operativo que trabaja en la

institución en temas relacionados directamente con su cargo.
102
- Diseñar las políticas para la promoción del personal en el año de 1997 para las
diferentes áreas.
5.4.1.4. Gompensación y Beneficios.
- Contar para diciembre de 1998 con una estructura y política salarial acorde a las
exigencias del mercado laboral.
- Cubrirel 100% de las vacantes que se presenten en cada área de la institución,
durante el año de 1997, ya sea con reasignación de funciones o con personal
nuevo.
- Lograr que las vacantes para el año 1997 sean ocupadas en un 20o/o por el
personal interno, tanto para cargos operativos como administrativos para todas las
áreas.
5.4.1.6. lnducción
- Lograr que todo el personal nuevo que ingrese a la institución reciba inducción.
103
5.4.2. Estrategias
- Ampliar y mejorar los canales de comunicación para la difusión de la misión,
objetivos, políticas y estrategias de la institución entre los empleados.
5.4.2.2. Estructura Organizacional y Participación
- Descentralizar la toma de decisiones en las diferentes áreas para que estas
tengan mayor autonomía.
- Adoptar mecanismos para la participación e integración de los empleados

mediante la creación de comités y equipos de trabajo.
5.4.2.3. Promoción y Desarrollo de Personal
- Instruir el personal de la institución a través de programas de actualización

específica en su cargo.
- Establecer el plan de carrera para todos los cargos de la institución.

104
- lmplementar la evaluación del desempeño para determinar las oportunidades de
promociones y ascensos.
5.4.2.4. Gompensación y Beneficios
- Diseñar un programa de estructura y administración de salarios que permite fijar
las retribuciones salariales adecuadas para cada una de las áreas de la
institución.
- Realizar concursos internos para encontrar el candidato.
- Normalizar los procedimiento para el reclutamiento y selección de personal
5.4.2.6.Inducción
- Ampliar y actualizar el programa de inducción general y específica en el puesto
de trabajo a todos los niveles directivo, administrativo, docente y operativo.

a t,
o) o o
u') o .o .o
(u
uJ
J
co
-g
2 .e.
-o
-' ct
lDa) -3
R.g
o
N
o U) o= o=
o z trtr ->
o- Ío
=o =o -v
-rJ
o a oP oP oP
|.rl ov oe ov
o É. o(Ú !no f/)o
c) =.=
oo o()
=.c o()
o¡F O¡E o¡-
o
Éo É.o üo
0)
co)
o
o o)
o
E
o o
o .o o) -o
E o
0)
o o Q
L E L
o
L
C'
.9, .rJ E
:9 o
o o
E
'u (o
..!
o =o o
o .: E L
o
Oa o-
U) oó
q)
I,IJ
o 6,
E9
OE
aa
(E
o
o Qo >o) 2o
a.2
o
v:
crc oo
o- _c
o F o>. (UJ
(t,
o
O aa
oq, 9o $o)
-o
aL
(I'(/,
o- -.8
(,'o -c) .9
Ya \)c.o
p!
c) (U=
o
ro o= ;-(o
(E
o Á@
E'6
t(g á()
t\ ó-.9 oo U'O
(!
.9 o) U' .ao> u,
o
(ú
O) o> >(/,
(/)o
EO
(!(J
-q)
oc o voc. o=
.N
(E
o9
oo
g-
_oE
oo
'FO
.No
.y!
>c)
(!E r8
U¡
ca =.9
x€
LV
oo ño LL
;'í >
o .o .c ór- lr 0) É.3
ro rO- rtl rC
(ú €ñ
ñO
üE
'= go (Il p
g o 'o,
o -úg .a
Eo
o .(I' (Uo
16
.o L(t
oo:
E)
.o jPo 'x U) EoXiúi
(,, c.:o
(g -l' 6 o a x,!
\., (I' (,
o
o.o
ln=
.N
o trl
F
Esñ-ü
(tr=E O-
o
(g
o r.! x o) OE ÍI E o
U,o-(D
(!
fL
ku;
tYO
tr
'lc
E
É.
F
a
I,U
9(o r" ñ
in
!r?-
a. .S¿ O) o
@6 (I'
^L
U
.--r-€
(u
,¡t u-o
O
y€ o h J
r'1 O L (J *_
o
E(Ú trl
É.
h
l8 RE
qE.>9 id
.9
=tr 9Fñ= o
(J oo
LL¡
LL <-g€-g l¡.
o o
c) o
a
t! o
-:
c,
.o
o c)
J 'tf o E
frl o .o o
a
g o .o
L
at
o o
c
o
o o
(!
ga
o F.e o
z q) ->\.Ct E co E E ->-.O
rtt ü
o)
o a-
T .ro Is
o= r co co
c! U) U) €|c
'ñ a aY o) o€ {,c
.Q u, ul
É.
o
o (UY
q) o
o 8g E
o
a'6(u 'ñ(U:q,
!r,
.oo
o- o o= f
=c, '6 =o) ;i o. 9b
c ;ño- o 6roq)
3b o
O
+o
f.L :ct
o)
É -al Et
tL o É(L ü-g
P3
:c)
Eft o U' I(.) 8
! c o
E
o
a
.Q6 (! o Fo q
o(g oo) o-.= o)g o o o
o- o
9o
L
OE
EO :ab
Eq) 9so o
ñ .g o
o
sg E(' (!f
o-r,
.L
ô-
(,-O
.()
!o ct
J
óq)
CC
99 *g €E .EE o>
Ek
(/,X
'=o€
*€8-
€>
q,
dr() o
o
()
to
oo 330; c.6oo
i; oa, ó-E {)
o= =E o
xo)
.L
.=o E:ü o¡Po
roY.t; o
;.a EE g EE eh E6
(J>
o
(J =E
oc :'E .g o) o- o {It
:9
sc) [€ 9o
Q-,4:'
É aE
Éo(u (¡)C)
o
a¡9
(J
(E
CL
=o
_()
U)
uJ
o ! tg +g EE
úr(D
cro xqr(D
óEÜ
>g E
L
oo o
EO.
(l) EH
EH
o R8 o qÉH g>. ü* s 8.s co fo
€ñ (l)E
.E ¿'.o ño 'óE
aF '68 oo.
OE tr €E H 8E ox .c E6
(ú
fL oo_ o €g_ü C(!
J(J -,4 .sEp .N= q) -o
rEg
!Yg
90 .(,o> od .o <!. .=
É oE
o; U'
9o o oE
ñe $ F{
o¿€
e(u
oa)
Oa
.(uI ggo
*c o :c) g
(uc ge
tll u, É,
oL 9o¡ gE o oE
Ebc e3 o
T' co
o
o
*F
or= eóEQ (\'lc
(l)E
fiE 2a eÉ R=9
q'6
s0)
o
o
.oE
E>
(ú a= ñ9 c- Xe(J
=(l) oE O
u,.tf C) EX
.N e8¿
"¡-€
9; o= It 9ñ
Eó.
c(ug r oP
o$t
Fo-
ÉE
:'E g o)
.9o
o(u
g=
(l)
o gE
(E
ct gE g
bs: F.O
E H gE
¿rg
qrts
o-
3F
o
?F= =sS 95& Eg rC^
(U
o-.^9 o'= üE'
;io(/, C
'=E 85
o ox n'9 e s8.;E >o¡
E.s (,]! (|)o
(E
€oiJsE .o
'6 EÉÉ Tüá . >.9 \Jooc
ü
¡ CL(J J
(J
¡E
o¡ óñ É.oL
d) (g
o o-
iiPñ
=c(J
nr.Y O E
6
o 3r
o - (o y9 -o
crfu
=E q o-
o6
l¡J
o FFú E3 g€
o
.9 ó:P
qgü 8s PE
gt .o
.o -cO o
o U) :gÉ Eb
o(/) olsci
(ú
o
"8
órQ'
Á
E .N
o (.9
ul
Eq)
oo ;9 E o
(ú
o \J
tl
E
o F !t l
ou s€
(,oo E o
t-- (I¡ É. EE 9
g F oo E-oEE
o-
É.
a
o
l
U)
uJ ñL(EEr* 3:E
x)iñ=o'--R o
trt o ct(l)o (!
LU
.N.E EryU
o
o LrJ
É.
gs?:F trg>.
E(! t- o E;(g .PEÉ
a;
ul
-) F
O
3bb e*3 E o
o al l!
3E eE
o€ Eg I lr
o q)
q, q)
a
uJ
-) -t
ñ o o a o o a a (, o o
o o o o o o o o o o
(! o o (! c
U) (tr (Il
F.o (tt o 9.(o
z E E E E co E E E E E()
o- Ig -r T I 'r q) lEq -c Is =
Ig -1- o
la (,€ aY (/)€
l(I' U)
o'6 o o u¡ 'o oQ taQ oY
f/, o a6
af,
to (Ú
u-t
É. ft (ú
o
a o
a o 3F o'6
gro I'd
f,o
o'6
fro o'6 ltt o.
.q)
o)
{' ()=
=c, o o =o
clE ñc
=q) =o =q) 6E
ld
l- o
q) tu
É(L
o)
É.
0)
IY
o
É -ol E o¡ ó(o
É(L
óo óo
fr(L É(L 8_E
Éo- -q¿ io
t¡.
a)
t.ó g II-
I:E
l=
la .o)
=
3-
oa
(/,Oi
lo
to
o
¡c
o
q)
'tc
lc ! l! o o o
l9 s_6
IEE
t-
I ds
(l)JY
ls ro
lo
q,
o oi
(,,6
o)
o
:o
(ú
o.
E
o)
E
I
o
td
lo
g lv o
lo tr =J¿ '6 OJ 1f,
U'
c)
:o o-
P
58fr .,Ei Pu;
o 9E (o
lC 0)
lF n-* '6 g€
(.)
o> o (l)
IEE
o)
op oo ro o
.9to b¿ o 3.e .E o Io
.N
o
lq o HEF o> ,¿. o -g ¡O
d.N (I'
o1
C^
r=
lú
lo
E
.9 a ff€i u 5e
oq,
sh
,5 sq
oo.)É
o
o pó
-.lt
(): o
o
o
(5
f
o 66
C)
l¿ 'ñ LIJ
o ocÜo 'o9 .9oo o o
.= otr
G tñ
lü
lo
(t)
o ;€ E 3 8b
€ssg Hg6c
qo o .E
o o
h'
Gto
{,
E
o
o
o
q,
o
(!
rC=
ofo
o_.=
FO
o ló o 8b I\ a¡ .o *E (! xo
l-
o) L
o
o to E F €
'R F€ E oo -E(/,
o-=
:o=o
E ot o
o.
o-
C
o
o- I() u,
croÉ.
l.z x É'E s E ci: Io p o EO
fL
o tFb ó ó o.N: g6
Ps=ft ts6
-= o
b(Ú- o * Es o
'o o
U'
o)
-o oo
ñ E¡c:
o Eg F
o o
EI lo g,a7.9 sh $.N€ .=
E o L o g(!
g; E o €sF
o l'=
.=.¡ o
Eo-
o!.=>
-,ôq,
g'3 o
o o o-
(tt
o
E Pc
qE
o €o o.^=
95 €:ü€€ o-o o rYE d o- o o
(E i6:E
cft5c)
QCc,
g€ e€ g o lcr/)
ü,qe E
o)
o
a
o
(o
(E
()
o
(o
ñ>
ñ8
o '6 $! q -o c.$.(o c) q) o a E
o H:E (I';i (,.:¿ 59 €T'E e a - q) L
o
- ttt
oo
o Fé38 96;
(JF p -gE o = (! ;E
e*6 EEE
koo- -o L (I'>
_áo o- o gü
E F 9E # 9'd I EE€
o
a
o
rc
o
.L
(U
¡f:
*.9
oÉF
"o(Ú
6oog?
a.\ (l)(,Y ñi^ts.9 ##_d
E
o 86
iE' ú tiE
it
o
q) .a
o oc)
0)
.9
o r5
:9 TEOd ;89 -ü(I'
o sEo I I t I I ¡Q-
o 8€fr
-o6E
ol
ol
I
oQ) o
E
o EÉ oi 9F o o
¡c
l¡tno ol
o-l o,v o (D
o- .iioo qrl oB E
o 3o
o
.9
8Es !l
ol áa eQ-
o
EE
9)o
ot
.o
s5 E
()'o'h ol .=o
lc
(I'
o-
ü9
roó
..oñ
gl
LI U)
.€o
(ú (J pñ
() -- 8l
q)| c9
6()
co
o
q)
OE
C= o
o ol uJ '-N
.Úo €túi
o o
u F
qrf
ñ
oc H e8
tú
F 5l É. cE o9
E9
xoc o
:'
(tt
o-
IY
F
8l F
t!
;fII
Eo¡
o.o
eÉ
..):
ET
O-(O
H
ñ a
LU
r'\
EI
ol 9a
6q
o-t
qc sD
q)(g
op>.
-'7 o
(I'tsq)
o
G
J
o É. .:(S oo)
()E
'lct tr ol
FI
1
,=^-'
. r'r iir $ Efi3 iú
g
!E
u,,
(Ú LU
-t OI e ág -oo
ño) E o
¿
O
co
fl 2a=(,'
:E
tL
_ql (ú
IIJ (J
troY
: o-o_ l¡.
IE U)
uJ
l€ -)
co
Io
l€ a (Il
t3 z q) I
tn
IL
lo o o o
o
lE a fL o
la rll
t; É. E
c)
|
to
l-
.:v o(tr
lo) o
lo) q) -o
EC
It
la € -€ o-
o
l(ú .g
o
3E q)
o)
o
lo ES Pú,
(g5
-ñ
l€ E
E> E# .9
U'
lb ÑE (r- cc
oc) o
lo o
It €g =o
6q)
bE
-O .=
(ú
Eo
E
o
It E€
o-L €E oa o
a
l6 tro o
lil.o Eb
EA 9s óF
od
a
ge s8
<v=
o
o
lo
UJ
o uci '=boul '6t¡ o
sco ga
li o ao, o ='E (l)'E
c{) Io
É
ls
l6
F
O
É8
8p s:fi
.=€ (/,
g)o
a
o
lf 9; -s.:E
o
.9
o lE
;s -E I
H.9 c;
:$ 9o
vo
oF
E
q)
o
c
IE i€¡
q sE'
.}lrE'6 (Ú
xo) E
o
o
o t; !o ¡r PgH óñ o
:t
d¡ lo á
ca'
8-e d oñ ó3,
lco
lo,
lo) ¡'EES3 o.Y
'Hrü o
o
t; F 8,E =of og L
o-
:9 -o )x 6
o
lg, E sÉ EgH sÉ c
o
(E
Éb ó ¡EOl
üE Y E€ rU)
o
(J
o)
o o
'6
CL s(O c)
E € E
o g *qE o
o
C) (! a 0loc q)
o '6 >E o € ._L
so E E'Q !
.9 E o
ot
(¡)
E 8_3= OL:
.o (J o)
o U) 9o¡oP
É f H.--
EO
o'E
ó iñ ú'" o co
G
o o I(J r.ll : E-EE 33
óCD
o
(E
o
c
LU
l---
o
a
F
É.
:'E
91t
fi' 9
" O'Eo út
Q
Ee
,^ (l)
b
tF'
g o
F
a E(/)(o!s
fs o 4fr á;9 =
o-
N
F uJ dru gl o Fó
d a
LU
E
o
9cYo ñC)
'6co o
q
Q-)l O nr
c X o-(' 9o
v0)
J
o J:X(u
T' tr
É.
\J k.., E EE .9c
:'p
(ú UJ
;
F
O EFEi =
á>'E 0,
o= LL b,EÉ 5 l8
^-
É
c, o)
a q) o
-) -)
l8
l-o)
UJ
J
d¡ a o
o
.t o o
o o o
(tt o
o
o
o
lbF
lo, v)
z. P.o
E(J E E
o ñ
c(I'
E E(J
g.o c
o
E
o
E
c
o
E
lF (O
lo
lrr bo- u T T I TO ?
f
Iq !
@ oY o ao -'lJ
U'- úro AQ o
l,P g
l(s b
LU
É.
ad
ft, a- a a
Ll,
o
a 3F ^-
U'ñ
:ü
^'-
,(o (o
o
at
L
=q) o
6P o o =(t)
oE IC ñc
=o o
l€-
I
lo o
-ol o
tl-
q) c)
E É. É.
q,
âl o
É. Ltñ
óo ó(I¡
É. o- É.
c)
t5 E o (u
6a
lo- o o
>v it)
tao '6 E-g !
t'0 e
>.
Ro
lE 8-
o
o ",E*8 ;€
58
la
lc o
t(u o
IL
o
o E:E
Eotr (E!E
t;?
l:o ñ
U'
o e_6
b(J
ls
IL
I{!
R o
6
o
]C
ñ
EPF
(1)'^=o
;>
9E
IJE
IJ
lo = U)
tIJ
0)
o o
q)
o
o ;Pf? cf
E lE;g o o o
L
:'
o E8ñ 9:E
o o o c
o le
16 c:
ll (Il
ct o 8.8É o EE
o (o o ñc o o >H !o
o Ix E é E F o o EU'j;5 ,o oE
o- tÉbdE
ló g o s o 6
E
o o
o o
g
(l,
P8F c)
L
9o
..o
.:: >
o q)
6C, 6.3e
o (ú
T' lE 8. E 3 o '6
L o- o- q)
e'=
o o 8E
E .9
fiee o Eo
o(,) Iti
.o .9 o ! o
lñ e s =o
o 9o
Jg o o ()(,(I'
o lo¡ 9d (U
o .o o (o o. o(tr0)
(¡)
o- E(¡)
o oE
(t lf r :-oj?
lo o ^ ü o c) o) Lo o oE
ln 8,É I
(l)
(E o E o- L 6*3 q gO
o
--()-|/,
--c(Do
o (o
o .9 o- o
o
L q)
.o
G
c bis€
H H c'6
o¡ 9c¡
CE
9st
o üE o.2 o o) o
o +-€o
Á¡.='ñ=
(I'
o E(E
L
9srFE -o E =o c,'o
6 .gEói: p6
E o o) -c¡
(o
a (J
o q) o -sfi
É. tu :cD
:9
o
t€.pÉ
! g oü o
r.lJ
I I
U)
I + E
t J-l
I r(5
o
o o.)
go É F$ E a (Il
oo :ESE o
o-
o o
.o)
E
o
o-..- O
6E
o .:ó5K
; o oi
E
p() q,
s3
l
E
.9 o o
E¡)
.o o o sb É.
(o
: (,) ód
=SFE
ñooo- G
@ o-
o
-o-
-9 q¡
q)
E
X >J O (9 ctt
(I)- o
v o uJ c q) o
o (, () F E-E o (5
o 0)
F() o
Fr .; gE .o
pc
É.
g F
l
.9
É. o U) o0) E
o- FI
I
o r.u ü, aú, o
o
o;
al
urI c)
6 P: U'
o G
ol a o
l¿J
O)y
o ()O o.g
trl É.
R(tr .!E ,Eo
gA
o
E(u rr¡ F .ñP oo
o al
vl
|
I
()
LL
üF
EÜ
EJ
;E
z9
ÜE
o4
fc,
IIJ E
o
TL
I ftr*f¡ lrtlnemr Ó acciailb I

I s¡cclgt¡ €t¡l-toTEcA I
a
o
a .o
tU
J o -H
tt
ccl o efi ()'=a)
a o Eb
z E-)
o
o_
U)
IU
T
o
E
i t3 =o
Ío
o.9
oe
É. o
:(J HEg ff,o
oo
o otE
É. EF-- É.o
ti
(u>.
-€
lo E -€
l>
to g'6 lo
lo
l'F tro
IE .E,p
tc co-o
o
o-
to
l-o
l'o
IL -!v
ao
o:
ox
lt**É8. o
o
o
o
t- vo o
co p
l(J
lf
U)
uJ
,--
:o)It FÉÉ¡g t o
la o : -:l
Eñ
of
lc o o-o ct .o
t; XO
q)6 g)
Po
t(u
t-
| .!,
F
o E:
o{)
f) >\
rnO
(Jo-
'-o
IU
lL gó
lo)
l.s €x Éggggg tro
bc)
lq)
t¿ 'oü
(J=
oo
oE
lct
lo EE
t> pt
lo) .=u 8E
lc o6 óp
lñ c!^
(¡).=l¿
tro
L(U
lo!, g]!lO h9
N=
=9t
:9
o
o-
o)
EUS
=-o c, iggÉrg JO
rO
(J o co
(, ro 9o
E ; EE"
ü f!.>
o .=- o
; (ú
€ü.E
.9 ó,
ol
.o J
o
a EüF
(ú ;-'
f\ C' s 3€ o
o
o
;ñ ul
F á9 > (E
LU obH o
g F
5l É.
t-
o ¡gEg
fL
É.
F
U)
8l
€l
r.rJ
!!e.^'E
rg:iótg o
(!
ct LU
c.
C{
*l l
fi>>oá€ $
o
E(lt uJ
pl b.e9
ábRb
\
o
o
--)
fD
3l q5i
q. o)it 8
!
o
lr
t (f
Il
Y, f,
n
! \
=
?
¡
sr
'|
rl
t f,
I¡
¡l
= N
c
z
o
t) q
u
tD !,
lJ N
)
t) t
¡l
Y
D
o
i
L
N
.9 ¡J
E¡
\o 2
o s
L t) @
o)
o ? f, o)
lu ,,
gtr )I
0)
N 15
o. ( oE
tr E
o)
:9 o
o
o €
tr .9 o
o
.o-. .9. o
o g Io e ñ o oE oo6 a (U
E o 6 'o- o o o
o g o I g
uo
o
G = .N
.g o
o .9 o
5 Io p. o (U
o g .o o ao o uo o
-q,
CL $ o E
a .E oN o oo .9
o 6 o g o
o E Io o
a o o o o o E E o o
o p 6 E o o po o E E .9 o o o
(j
=o E
g o o
:E
,o tr o o { .¿ o
E
E
E
E o o
o o o Ia o 6 .sl
o P 6
I
c .9
()
tto o o o
¡l r! o o
\ F o o g c ñ o
eo po
E o
o .9 o o o o 0)
E
f -g e
E o 6 o o E Io q E
6 t e gc É o I
o o G
ao o .g
I E c
o o
a
E o
.9 q
.s
ñ o .g .g
E
o o a
.9 G o o Io G o
E o c,
o o o .2
E
(ú l a o e
I
E '6 o E
o o o o
o o o
o
o oE I
b
o
E
.s .s
o c
o
o
o o ñ o
o .!! E e
E
s o I'o o
o o o E
o e o
E ¡
G o
t o
E
co
oo o o o g
0 c o E oo E
o o
J o I0 E
a
o
o o- 6 o o c
o
6
o
E
o 6 E
o a o I o o € o o E6
o o Oc
tEo
E) o q o o6 E E € 6 c o o E E '6 o ño
o (
iJ
=
(J
G
I .9
a
,_o
.9 E e
o
.g o o
o o o
E ¡to E o
o o
E o ,g
E
o E E o
o c E €
o
o o
o o I -g
o o o I
o
'o 6 o o
-I 6 !'o
(,
o o o
E o E o .= o
o G o -g
E
o o .q
o o
o
o
o
e
.s
o o
E c
o
co o t o I
o o G
ñ
c
o
I
go .r2
e 6
E
6 c o
.g .g .9
= oe .E o
e
t
po u o o o oo
o o a o E
E c o
oo
E .E
E o
o
o
a
c
o o
o
o
o e
o
q
E? atr
oo Io
o
o G o E
e g o .g o
o Ea Eo Eo g o
o q E o
o o o G
o
o
o E
q E q o
e po E e o c -9
6o o o
= OE
-(\ o -9 ,9
o
o E
15
E II 6 o
c e o
co g E
o o E I
I
q E
I
o
E
c e P
o
Eo go o o e ñc ñ G (EO
o
E
o o ¿ .9
o
o e
o
Ie
.g .9
!B
a o
o o q
c .9 o
e o o o
-9
o t
o
o
E .g
c
;
G
s o
Io o q -s¡
c o g
Io Io uc -9 o
o
o o
co o
o
E
G
o
E
.g o J()
6 o o o s .; .N E a g
o c c) '-
o
o o o
o o Iq .g o
o -q o .Eoo .r2o o o-9
It
ñ
(J
o
E
6
.t!!
c
E
o ño
.N o
o
o
o
ñ Io .g G o o .N
.!2 o o tr + q.
o .9 I I .g
o I o
o o o Io 6 E
o -g '8
ñ -9
.g
o
E E
o c oIE E E 'e
I
oo o o ñ c
o
.! 0
G c
o
c-
G
o !
.N
o o €
6
o
.N EH
o=
o 't
J o o e o E o .g o .9.
E o
o t4
¡J
É. É. L
E
C)
.12
cr. € z f ato to UJ lu o lU o o
t¡J U) u -q
U e
o
l! U t¡l ul
o .!! o
o
.t2
o É. (ls o ,_q
r
o tuJ
I!*
112
5.5. SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
El proceso de control compara el comportamiento de la empresa con los
resultados esperados y proporciona la información necesaria para evaluar los
resultados de la gestión.
La esencia del control reside en la determinación de si la actividad controlada está
o no alcanzando los resultados deseados.
El ciclo de control comprende:
. El establecimiento de indicadores de medición y seguimiento.
. Medición de la actividad desarrollada.
. Comparación del desempeño actual con el cumplimiento de los objetivos
trazados.
. Acciones correctivas para la actividad en curso.

o al,
o
ttt z 0) o)
o
6o U'
ct
tt
c,
c
o c,
x< o o
(E
=N o
E
.2 (l) (D
N
q, (I) 'd
c) q,
q,
ru<
=? o C' (I'
al,
(l'
Fñ
O
o
O
(E (ú l f (!
O
seg* so s so so s ñ
o
[:¡üq o o N
adhó
oHt
t¡J ta
(q
-z 'd
(u ol
ñ
LIJ
fq .¿
- F t¡,
(u
z ol
.t^ H9
q6
uJ o q
q
ot
q)
itb €t
l= q€ .o
.tt !&
(U >\
l-
l€
o
o-
oro
UT
(I]i (J
q
oo
of .q6 (E EI
z a
uao
c)
üs
.gE
dE
g6 0fo
tO
qiq X@
üq) '-t
F z g-
cI=
q)
xc
(qo !o 8F
(9l(J
gE
.ô
Hs
'dg
l I(J .= (ú
ot
fit q'-
é@
.;i(o
é3 39 Éi9 cJt J
sÉ. u
t].l
oa;..
€E
E
ñ
g€
q(U dE
qñ
a¡lc¡
g[rJ
€(o
He
3o
H-s
ói o
EE
qb
F
U)
Ltl
o
tñÉ
at(o (¡)
'tf
-dr
E=
flE
d= i€ ÉE
qE *E
xt
ol@
dF
C) .=
LrJ
uJ
..1 c
q3
o{k
(l' Hii
9+o Ilt
fr5
=O
tz ?z
q)i
J
(q
zf, É = lc, {!'
o
o
Hd
q
'x- 9¡
g5
jo- cu
z,
oi
aJt
H
q
z (q -4,
LL d!, nl
I(J ó (q ga)
0t(L
9 z
=É
(l,\J ot
"1
u\
H
I
q
.=^ ñl
ot
o
o J
z z
o
:9 U)
.9 É. [!
[r.¡
n
o J uJ
uJ
o
Q
o z o tZ z
E' (t J
z
r'\
)o
-J u¡
o-
- Io
o UJ
C) tr I
o É.
o o Lu
o F O N É. u-¡
a z F
o
.tJ
N
2 Lu
UJ É. fil
ñ t! trt a z o
t,u J
.(J = u uJ z o
t, Qz O
cz o C'
É. <o z z ñ
ñ o^
(\¡
ô (c-¡
/<
-ñ o ¡i a
z[!
z
I(J z
e
o
G
Y Ns)
'o >u
atr
o
É.
fo
ú.,
f,
J n O
o
O
f,
o
c
.rú rnu
i2 f
()
Ft
a<
o IIJ
J
a
U
z o
o ó!, !u o- CL t.ll
TL
114
6. GU|A PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DEL PLAN
ESTRATÉGICO
El siguiente documento contiene una guía práctica con las recomendaciones que
deben tenerse en cuenta para el desarrollo de las actividades del Plan
Estratégico.
6.1. COMUNICACION DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS
Al observarse fallas en las comunicaciones, reflejadas especialmente en la poca
difusión de la misión, políticas y estrategias entre los empleados de la institución,
estas pueden mejorarse con la utilización de periódicos, carteles, juntas de
entrenamiento y programas de orientación.
. Comunicar las politicas y estrategias por diferentes medios ya sean impresos
como periódicos y revistas internas, avisos en carteleras, boletines, folletos,
etc.. En reuniones y charlas programadas con los empleados.

115
. Las políticas deben ser diseñadas de tal manera que ayuden a comunicar y
fortalecer la cultura y filosofía de la institución.
. Al realizar cualquier cambio en las políticas este debe ser informado
inmediatamente y capacitar al personal para el cambio.
. Revisar periódicamente las'políticas y estrategias de modo que permita una
constante actualización de las mismas.
6.2. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN
La participación y descentralización en la toma de decisiones es el

involucramiento psicológico de las personas en situaciones de trabajo en equipo
que las estimulan a contribuir a la obtención de las metas del equipo y a compartir
la responsabilidad de éstas.
La participación de los empleados en la toma de decisiones ofrece varias

ventajas, que incluyen:
. Un mayor compromiso con las metas de la empresa
. Mejor entendimiento de las decisiones tomadas en la empresa y mejor calidad
de las decisiones mismas

tto
. Mayor identificación con el equipo de trabajo
Mecanismos de participación y descentralización en la toma de decisiones.
Son grupos de prácticas similares que se centran en métodos o formas
específicas de realizar la participación. Pueden aplicarse uno o varios en una
compañía individual; se puede dar también la libertad de escoger cuáles

programas usar en sus áreas. Estas son:
. Administración Consultiva. La dirección consultiva, como su nombre lo
indica, significa que los gerentes consulten con sus empleados a fin de
estimularlos a que reflexionen sobre los asuntos y expresen sus propias ideas
antes de llegar a una decisión. Los gerentes no consultan acerca de todos los
asuntos de su incumbencia, pero sí crean un estilo de consulta.
. Administración por consenso. La decisión por consenso es aquella que se va
construyendo entre todos. Cada persona presenta su punto de vista y
escuchado con atención por los demás. Los diferentes planteamientos se
analizan, buscando el acuerdo, limando asperezas, concertando, en fin,
logrando una síntesis con la cual todos se identifican.
. Grupos de participación de los empleados y comités de trabajo. Son

grupos integrados por cinco a diez empleados que hacen un trabajo similar o
117
relacionado y se reúnen con regularidad para identificar, analizar y sugerir
soluciones para los problemas que comparten. Por lo general, estos grupos
recomiendan su solución a la dirección, quien decide si ponerla en práctica o
no.
El proceso de participación en grupo de los empleados, empieza cuando los
miembros de los grupos de participación hacen una lluvia de ideas de problemas o
preocupaciones con relación al trabajo y reúnen datos respecto a estos temas. El
proceso continúa cuando se generan soluciones y recomendaciones que se
comunican a la dirección. Si se llevan a cabo las soluciones, se miden los

resultados y por lo general se reconoce al grupo de participación de los
empleados y sus integrantes por su contribución. Casi siempre, los grupos de
participación de los empleados se reúnen cuatro o más horas al mes, y las juntas
son dirigidas por un líder de grupo elegido por él mismo. El líder no tiene un papel
de autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de discusión.
o Descentralización y delegación. Son medios eficientes para liberar a las
personas del excesivo control, permitiéndoles cierto grado de libertad para
dirigir sus tareas, asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades de
participación.
118
Cuanto más numerosos sean los mecanismos de control los empleados estarán
menos tentados a sugerir innovaciones por miedo a ser castigados en una forma
u otra.
. Equipos de Participación en el Trabajo. Los equipos de participación son
grupos de empleados que rotan los puestos para completar el proceso de
servicio. Los miembros del equipo adquieren habilidades múltiples, lo que les
permite desarrollar una variedad de áreas.
6.3. PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Es aquel proceso que conduce al empleado mediante el conocimiento de sí
mismo, a la plena actualización y optimización de sus posibilidades latentes.
Cada individuo tendría una serie de metas que persigue en forma consciente o
inconsciente. Obtenerlas, representaría lograr su propio auto-desarrollo.
La institución debe remover los obstáculos que impiden en ella obtener lo que se
quiere, desde luego, siempre y cuando el proceso de desarrollo individual no vaya
en contra de los fines perseguidos por la organización.

I tY
6.3.1. Capacitación. La capacitación es impartida con el fin de actualizar al
personal, en conocimientos, de solucionar un problema o de innovar o cambiar
procedimientos en un área determinada de la empresa.
En la lnstitución, la capacitación es un proceso continuo y no es esporádico. Los
nuevos empleados, nuevos cargos, nuevos problemas y cambios en el medio, la
tecnología y los conocimientos, exigen un enfoque planeado para la capacitación
y su integración con otras funciones de la administración de personal bajo la

planeación del recurso humano.
La importancia de la capacitación es evidente. su mérito descansa en:
. Desarrolla una alta moral.
. Reduce la necesidad de supervisión.
. Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
. Incrementa la productividad.
6.3.1.1. El Ciclo de la Capacitación. La naturaleza continua y autogeneradora
de capacitación comprende las siguientes fases:
lllrrnilrl ArtÍrm¡ rtc ecciaüla

sfcctctt ||tuffEcA
120
. Determinación de las necesidades de capacitación. Cuando al desempeñar
una ocupación, los conocimientos, la habilidad o la actitud del trabajador no lo
satisfacen, evidencia una necesidad de capacitación.
Una forma práctica de conseguir los objetivos fundamentales de la empresa, es
resolver aquellos problemas que interfieren la operación eficiente y por lo tanto el
cumplimiento de los propósitos de la empresa. Ello requiere que se
identifiquen los problemas y se determine las necesidades de capacitación

existentes.
La determinación de las necesidades debe efectuarse a tres niveles diferentes de
análisis.
- Análisis de la Organización. Este análisis ayuda a responder la pregunta sobre
lo que debe enseñarse en términos de un plan y establece la filosofía de la
capacitación para toda la empresa. Consiste en examinar la metas, recursos y
ambiente de la organización para determinar en qué puntos de la capacitación hay
que hacer énfasis. También es necesario considerar los recursos tecnológicos,
financieros, humanos, etc. disponibles para alcanzar los objetivos.

121
- Análisis de Recursos Humanos. Si el análisis organizacional con fines de
capacitación necesita un examen minucioso de los objetivos fijados, de su
claridad y de su coherencia, el análisis de Recursos Humanos busca verificar si
los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente para las
actividades actuales y futuras de la organización.
Se trata aquí del análisis de la 'fuerza de trabajo: el funcionamiento
organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades,
conocimientos y actitudes deseados por la organización. Además, es
igualmente importante determinar si los empleados que ocupan buenas

posiciones son capaces de avanzar, a través de la capacitación, o si es
necesaria la adquisición de nuevo personal.
- Análisis de los Puestos de Trabajo. La consideración sobre los procedimientos
de capacitación debe también abarcar los cargos para los cuales las personas
debe ser entrenadas. El análisis de Puestos de trabajo sirve, entre otras cosas,
para determinar tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y características de
personalidad requeridos para el desempeño eficaz de los cargos.
6.3.1.2. Necesidades de Capacitación. Las necesidades de capacitación pueden
ser de dos tipos:

122
. Necesidades evidentes. La existencia de ciertas necesidades se puede

aceptar en base del sentido común y de la razón, sin necesidad de
investigaciones exhaustivas y análisis, que con base en un catálogo de cursos
existentes y las solicitudes de los jefes del resto de la institución. pueden
detallarse. Los siguientes factores pueden originar una necesidad de
capacitación :
- Ingreso de nuevos empleados.
- Reducción del número de empleados.
- Cambios de proceso y métodos de trabajo.
- Sustítución o movimientos de personal.
- Faltas, licencias o vacaciones del personal.
- Expansión de servicios.
- Cambios en los programas de trabajo y de producción.
- Modernización de equipos, maquinaria, etc.
. Necesidades ocultas. Hay otras necesidades que no son tan obvias, y se
debe llegar a ellas mediante un análisis cuidadoso. Exigen un estudio para
definir problemas, causas y posibles soluciones, entre las que posiblemente
haya algunas que son soluciones de capacitación.
Los siguientes problemas indican una necesidad de capacitación.

123
- Problemas de productividad: Baja productividad, tiempo de conocimiento o
integración (inducción) al cargo muy prolongado, exceso de errores y
desperdicios, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento de los
recursos disponibles.
- Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal, número
excesivo de quejas, poco o ningún interés por el trabajo, falta de cooperación,
frecuente rotación de personal, frecuentes solicitudes de traslado, ausentismos y
retrasos, errores de la ejecución de órdenes.
Existen actualmente técnicas para determinar las necesidades de capacitación.
- Observación: Verificar donde hay trabajo ineficiente, número acentuado de
problemas disciplinarios, alto índice de ausencias, rotación elevada, etc.
- Cuestionarios: Investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación
que coloquen en evidencia las necesidades de capacitación.
- Examen de empleados: Test sobre conocimientos de trabajo de empleados que
ejecuten determinadas funciones.

124
- Modificación de trabajos: Siempre que sean introducidas modificaciones en el
trabajo, se torna necesaria la capacitación previa de los empleados, en los nuevos
métodos.
- Entrevista de egreso: Cuando un empleado se retira de la empresa, es el

momento adecuado para conocer su opinión sincera sobre la empresa y también
las razones que motivaron su salida. Es posible que varias deficiencias de la
empresa, surjan a la superficie.
- Evaluación del desempeño: Mediante la evaluación del desempeño, es posible
descubrir cómo los empleados vienen ejecutando sus tareas, además los bajos
rendimientos que se puedan presentar debido a la falta de capacítación.
Durante esta etapa se definen prioridades, requisitos y alternativas de acción. Se
genera una lista de actividades a realizar durante el año y se establecen las
estrategias a seguir para llenar las necesidades detectadas.
6.3.1.3. Elaboración de Programas de Capacitación. Una vez que se han
determinado las necesidades de capacitación y que se han especificado los
objetivos de la instrucción, el siguiente paso consiste en desarrollar una estrategia
específica de capacitación y elaborar planes de inducción.

125
. Técnicas de capacitación.
Se clasifican en:
- Capacitación en el sitio de trabajo. Se refiere a la capacitación que se

desarrolla mientras que el entrenado ejecuta tareas relacionadas en el propio sitio
de trabajo. La capacitación en el trabajo presenta varias modalidades. Entre ellas
están:
* Formación en paralelo: Esta modalidad se emplea pa:a la

capacitación de
nuevos profesionales y consiste en que quien desempeñe un cargo, trabaja en
estrecha asocio de un adjunto quien "aprende-viendo" sin que tome decisiones,
las cuales quedan bajo la directa responsabilidad del titular del cargo.
La formación en paralelo es particularmente recomendada para la capacitación de
reemplazos de personas que se retiran definitivamente de una entidad.
* Encargos: Pueden utilizarse las vacantes temporales o definitivas para

proporcionar oportunidades de desarrollo de personal a empleados a quienes se
les designa para asumir las funciones del empleo vacante por ausencia del titular
que lo desempeña.
126
*
Programas de rotación: Pueden diseñarse cuidadosos programas de rotación en
cargos diferentes, donde se vaya adquiriendo un conocimiento global del
funcionamiento de la organización.
- Capacitación fuera del lugar de trabajo. La mayoría de los programas de
capacitación, cuando se hacen fuera del lugar de trabajo.
* Aulas expositívas; Consiste en que

el instructor presenta la información a un
grupo pasivo de oyentes pero permite a los entrenados formular preguntas y
solicitar aclaraciones sobre algunos puntos no claros.
* Películas, televisión y diaposdrvas.' Películas,

vídeo tape en circuito cerrado y
diapositivas acopladas a grabaciones en cintas magnéticas para la transmisión de
informaciones; asocian la información verbal a las imágenes Io cual puede

constituir factor preponderante para entender el contenido.
* Discusión en grupo: Presupone una reunión bien planeada y con propósitos
específicos. Aunque puede ser usada en una gran variedad de situaciones, es
particularmente indicada cuando el objetivo es crear o modificar actitudes. La
comunicación en dos sentidos favorece una mayor motivación de parte de los
entrenados, capacitándolos para verificar no sólo sus propias ideas sino también
las de los demás componentes del grupo. El coordinador del grupo, no debe
127
presentar soluciones o respuestas, sino proponer preguntas y crear condiciones
para que los participantes lleguen a ellas, concerniéndole, entonces, una

evaluación de los progresos alcanzados.
* Cursos de entrenamiento: Tiene por objeto

desarrollar ante todo destrezas de
tipo físico, psicofisiológico, motoras, si bien cuentan desde luego con

componentes de tipo intelectual (asimilación de conocimientos) que sin embargo
no son el objeto mismo de la capacitación.
6.3.1.4. Ejecución del programa de capacitación. Establecidos los objetivos de
la capacitaciÓn en función de las necesidades diagnosticadas y elaborado el
programa, el siguiente paso es su ejecución, o sea, ponerlo en práctica. El éxito
de la ejecución de la capacitación dependerá de los siguientes factores.
. Un programa de capacitación debe empezar por asegurar el cambio en la
actitud de los trabajadores frente al mismo proceso educacional. Es decir, en la
empresa se hace necesario enseñar a aprender. La amplia divulgación es
también imprescindible, no es pertinente limitar la venta interna de las
decisiones al anuncio de cartelera o al correo restringido de los directores de
área; lo que se proponga la empresa a adelantar en términos de capacitación
debe tener completo despliegue y ser de conocimiento generar.

128
Son necesarias las acciones de nivelación antes de adelantar un programa de
capacitación, formación específica o profesional en un área determinada. Estas
acciones buscan conformar grupos más o menos homogéneos, cuyas base
sean comparables desde el punto de vista de los objeiivos del programa a
desarrollar.
o Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización. La capacitación debe ser la solución a los problemas que dieron
origen a las necesidades diagnosticadas. En el deben tenerse en cuenta la
calidad del material de capacitación y calidad y preparación de los instructores.
6.3.1.5. Evaluación de los Resultados de ta Capacitación. La parte final del
proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos.
Evaluar los resultados de la capacitación es medir, juzgar, buscar parámetros de
comparación con el objeto de corregir, modificar y retroalimentar las actividades
de capacitación.
Para evaluar la capacitación es recomendable seguir cuatro pasos:

129
Acción de capacitación. Es el grado en que los capacitados disfrutan el
programa /curso. En esta fase la evaluación no mide ningún aprendizaje, sino
que intenta apreciar la receptividad de los empleados.
Aprendizaje. Principios, hechos y técnicas comprendidas por los empleados. Es
la medición y evaluación de los logros de la capacitación.
Accíón Laboral. Proceso de transición que se ubica entre el aprendizaje y los
cambios de conducta en el trabajo. Se debe observar los cambios de conducta
atribuibles a la acción de capacitación.
. Resultados. Debe considerar dos aspectos principales:
- Determinar hasta qué punto la capacitación realmente produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados; y
- Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Además de esas dos preguntas básicas, será necesario determinar si las técnicas
de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían ser
consideradas. La capacitación podrá también ser comparado con otros enfoques
130
para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las
técnicas de selección, o el reestudio de las operaciones que faciliten su ejecución.
5.3.2. Promoción de personal. El progreso en una organización se denomina
Promoción. Ella conlleva un cambio de un cargo a otro, en el que este último es
mejor en términos de status y responsabilidad. De ordinario, el cambio a un cargo
alto va acompañado por un incremento en el pago y en los privilegios; pero no
siempre.
Cada organización deberá tener un tipo de programa de promoción sistemático y
formal. Existen dos bases esenciales para tal programa.
. Líneas de Promoción. Son sendas claras de avance , establecidas a través de
la organización. Los cargos temporales deben ser demarcados y la senda que
marca el ascenso debe ser bien establecida.
A partir de la carta organizacional de la estructura salarial, contando con los
análisis ocupacionales y los manuales de funciones, pueden diseñarse manuales
de líneas de promoción, es decir posiciones a las cuates pueden ascender los
empleados, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos para cada uno
de los niveles.
131
Estos manuales de promoción resultan de gran utilidad para racionalizar los
esfuezos de desarrollo de personal y para que los empleados tengan la
orientación dada por la propia organización, sobre cuál puede ser la carrera
ocupacional que pueden seguir dentro de ella.
o Bases Formales para la Promoción. El primer aspecto esencial es definir el
sistema y criterio mediante los cuales se selecciona e identifica la gente para la
promoción' Esto involucra no solamente la obtención de información acerca de
los individuos, sino también una política de decisiones concernientes a las
bases sobre las cuales se selecciona y promueve. Este último involucra una
consideración acerca de si la promoción se irá a realizar de acuerdo al mérito o
a la antigüedad del empleado.
Las dos bases formales para una decisión respecto a la promoción, son:
- El mérito: La dirección de personal generalmente prefiere el mérito como

determinante para el desempeño en el cargo, mediante un análisis del potencial
del empleado para el desarrollo. Este asegura que la competencia será la
determinante fundamental del progreso en la empresa.
- La antigüedad: La antigüedad se define como el tiempo dedicado al servicio

de
una organización. Aunque es ampliamente reconocida por todo tipo de
132
organizaciones, cuando se usa como un elemento único para tomar una decisión,
en este sentido, es ciertamente cuestíonable.
6.3.3. Evaluación del desempeño. Es un proceso que confronta las funciones
de un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las
ejecuta.
Este instrumento de gestión permite registrar, la graduación de los
comportamientos y ejecutorias de un empleado durante un tiempo determinado y
lo que es más importante, sus reales necesidades de desarrollo y las acciones
que se estima conveníente seguir en un futuro próximo, para el mejor desempeño
de la persona evaluada.
El objetivo de la Evaluación del Desempeño es la de proveer a la empresa de una
herramienta administrativa para mejorar los resultados de los recursos humanos.
Siendo una forma de medir los resultados actuales alcanzados por el empleado
dentro de las áreas de las cuales es responsable.
Esto le permite a la empresa mantener la fuerza de trabajo, determinar las
necesidades individuales de capacitación y entrenamiento y determinar las
oportunidades de desarrollo de personal como base para las promociones y
ascensos.
133
Cada año la empresa tiene una visión global del desempeño del personal, lo que
hace posible planear anticipadamente las decisiones que tenga que tomar con
i'especto al personal, con esto logra dar a los empleados un mayor grado de
confianza en la empresa y en sus directivos, además de estimular el diálogo jefe
subordinado y facilita un conocimiento mejor y comprensión del trabajo del otro,
incrementando las posibilidades de un trabajo en equipo eficiente.
. Evaluación del periodo de prueba. Esta fase se fundamenta en el hecho de
que el nuevo empleado debe realizar a satisfacción las tareas y funciones del
cargo a desempeñar.
Mediante la evaluación del desempeño se puede realizar un balance general del
periodo de prueba, el rendimiento y decir si el nuevo colaborador lo ha superado
satisfactoriamente y por lo tanto se permite su permanencia en la institución, o si
por el contrario, tal contrato debe darse por cancelado.
. Procedimiento. El departamento de Recursos Humanos identificará a los
empleados que deben ser evaluados y envía los formatos aljefe inmediato del
funcionario.
La evaluación consta de tres partes:

134
- Planteamiento de objetivos básicos que se tienen en la elaboración de la
evaluación y explicación de la forma de diligenciamiento en la parte de la

calificación.
- Evaluación del empleado con base al cumplimiento y elaboración de las metas o
tareas asignadas, teniendo en cuenta hasta tres.áreas claves del cargo, o sea que
se analizan las 3 funciones principales por medio de las metas u objetivos

asignados en el semestre de acuerdo a cada función básica del cargo, según la
calificación, eljefe de área coloca en que porcentaje se obtuvo el cumplimiento de
la meta (0 - 100% con intervalos de 10%), igualmente se plantea por cada función
clave las nuevas metas a cumplir en el siguiente periodo a evaluar y las
observaciones pertinentes a la evaluación en esta primera parte.
- Tabla de evaluación, donde se analizan los factores importantes que tienen que
ver con el comportamiento del funcionario en el desarrollo de sus labores en el
área. Se tienen 5 calificaciones, cada una con un objetivo explicativo para ubicar
el comportamiento del empleado. De acuerdo a ello el jefe de área anota la
calificación en el recuadro que crea su ajuste el desarrollo del funcionario en su
cargo y área .
135
El documento es firmado por ei jefe de área y por el empleado, como prueba de
aceptación de su evaluación, en el caso de que el funcionario no firme, debe
quedar registrado en el campo de las observaciones por parte deljefe del área.
- Calificación al funcionario de acuerdo al promedio arrojado en la evaluación en
cuanto a las tareas asignadas, al igual que el comportamiento personal en el
desarrollo del área. Eljefe califica al funcionario de acuerdo a las 5 probabilidades
de evaluación, que son: Deficiente, regular, bueno y sobresaliente, cada una de
ellas explicadas en el formato (Ver anexo C).
. Gumplimiento del candidato con los requisitos del cargo. El jefe del área
emitirá un concepto global sobre la eficacia y eficiencia que el funcionario

aprueba, con respecto a las exigencias y responsabilidades del cargo.
o Cargos en los cuales podria ser mejor su desarrollo. El jefe de área de

acuerdo al perfil reflejado por parte del funcionario a prueba, puede recomendar
el (los) cargo(s) en que se puede desempeñar mejor el empleado para ser

tenido en cuenta por el jefe de Recursos Humanos y emitir el concepto del
porque es apto a dichos puestos.

136
6.4. COMPENSACION Y BENEFICIOS
6.4.1. Valoración de Cargos. Se define la valoración de los cargos como un

proceciimienio sistemático uiilizado para anaiizar y comparar el contenicio de los
cargos, determinar su importancia y su mérito para colocarlos en un orden de
clases, que sirvan de base a un sistema de remuneración.
Entre las metas más comunes en materia de política de remuneración están:
. Premiar el desempeño pasado de los empleados
. Conseryar la competitividad en el mercado laboral
. Mantener la equidad salarial entre los empleados
. Motivar el desempeño futuro de los empleados
. Mantener el presupuesto
. Reducir una rotación innecesaria de empleados
6.4.1.1. Descripción del cargo. La descripción del cargo es la relación detallada
de las atribuciones ó tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos
empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (como lo hace) y los
objetivos del cargo (para que lo hace).
El análisis de cargos puede incluir:

137
. Título del cargo y denominación de las tareas.
' Número de ocupantes del cargo y su posición en la estructura de la
organizacíón.
. Cargo de los superiores inmediatos.
¡ Listado completo de los deberes diarios, semanales, mensuales y ocasionales.
. Requisitos de instrucción y de experiencia previa.
. Aptitudes y habilidades requeridas
. Materiales, herramientas y equipo utilizado en el cargo.
. Condiciones de trabajo.
. Línea de promociones y transferencia.
6.4.1.2. Especificaciones del cargo. Constituye una descripción detallada de los
requisitos mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder

desempeñar adecuadamente el cargo, además de las responsabilidades y de las
condiciones de trabajo que constituyen el hábitat del mismo.
' Requisitos mentales. Considera las exigencias del cargo en lo que se refiere
a los requisitos del cargo inherente y adquiridos, incluye:
- Preparación académica
- Experiencia anterior
- Adaptabilidad al cargo
138
- lniciativa necesaria
- Aptitudes necesarias (inteligencia, memoria, raciocinio mental, numérico y
verbal, habilidad para trabajar con personas, etc.)
. Requisitos físicos. Considera la cantidad y la continuidad de energía y

esfuerzo físico y mental requeridos, así como la fatiga provocada. Incluye:
- Esfuerzo físico necesario
- Capacidad visual, auditiva
- Destreza y/o habilidad
. Responsabilidad. Considera la responsabilidad que el ocupante del cargo
tiene con relación a la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus
subordinados, con relación al material, las herramientas o el equipo que utiliza;
con relación al patrimonio de la empresa, dinero, títulos o documentos,
perjuicios o utilidades de la empresa; los contactos internos o externos, y las
informaciones confidencíales. lncluye:
- Supervisión del personal
- Responsabilidad por materiales, herramientas o equipos
- Responsabilidad por dinero, títulos o documentos
- Informaciones confidenciales
139
. Condiciones de trabajo. Considera las condiciones de ambiente y
alrededores donde se ejecuta el trabajo. Abarca ambiente de trabajo y riesgos.
6.4.2. Premios y gratificaciones. Con frecuencia se usan los premios en
reconocimiento a la productividad, contribuciones especiales.
Se puede dar al empleado una remuneración adicional a través de: plan anual de
gratificaciones, aumento por méritos, remuneración por tiempo no trabajado
(ausencia por motivos personales y ausencias por enfermedad y accidente no
cubiertas por el ISS), gratificación periódica por constancia y puntualidad, premios
por resultados de trabajo en equipo o individual.
6.4.3. Política Salarial. Política Salarial es el conjunto de principios y directrices
que reflejan la orientación y la filosofía de la organización, y estudian los asuntos
que se relacionan con la remuneración de sus empleados. Así, todas las normas
presentes y futuras, como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por
esos principios y directrices. La política salarial no es estática, por el contrario,
dinámica y evolución perfeccionándose con su aplicación frente a situaciones que
se modifican con rapidez.
Las ventajas que la definición de una política Salarial trae a la organización son
los siguientes:
llrivrr3ia¡l lrtlr¡r'lc dailta

sEcqotr r¡¡ldrtcr
140
- Define el pensamiento de la organización sobre el asunto, ajustándolo
adecuadamente a su filosofía global;
- Expone los principios que representan el espíritu que comanda las normas
concretas de administración salarial;
- Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre
remuneración;
- Hace posible la aplicación de fajas y de clases salariales a los casos concretos y
facilita el tratamiento del asunto.
A la hora de diseñar una política retributiva es necesario decidir previamente una
filosofía de retribución basada en puestos o en personas.
Existe un acuerdo general en que la retribución debe depender de la
responsabilidad del puesto (valoración de cargos) junto con la calidad de la
actuación de la persona (evaluación del desempeño) teniendo en cuenta el
mercado de retribución.
Una política salarial bien elaborada debe contener:

141
PrevisiÓn de reajustes de las clases salariales en función de las alteraciones del
mercado para seguir cuidadosamente los índices de crecimiento de los salarios
de las empresas concurrentes en el mercado. Esa previsión deberá considerar
el factor tiempo y el factor incremento salarial.
Salarios de admisión para las diversas clases salaríales. El salario de admisión
para empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la clase
salarial. Sin embargo, cuando el empleado reclutado no llena totalmente los
requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisión podrá ser ínferior hasta
10% o 20% límite mínimo de la clase salarial y ajustarse al vator de ese límite
después del período de prueba, siempre y cuando el trabajador corresponda a
las expectativas.
. Aumentos salariales: Cualquier ajuste salarial dentro de la empresa debe ser
cuadrado dentro de los ítems que se relacionan en seguida:
- Ajustes colectivos o por costo de vida: Tratan de restablecer el valor real de
los salarios por las alteraciones en la política económica del país. La proporción
de esos aumentos obedecerá a los índices de Reajuste Salarial publicado por el
gobierno.
142
- Ajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden
clasificar en:
"Aiusfes por promoción: Se entiende por promoción el ejercicio autorizado,
continuo y definitivo, de cargo diverso del actual, al nivel funcional superior. El
ajuste por promoción podrá variar desde 5% hasta 15%, siendo más alto en
algunas empresas que puede alcanzar hasta el25%.
*Ajustes por encuadre: La empresa debe pagar salarios compatibles con los
salarios pagos en la misma áreay en el mismo ramo de actividades. El ajuste por
encuadre trata de colocar cierto salario dentro de la faja salarial a la que debe
pertenecer.
"ATusfes por mérito; Son concedidos a aquellos empleados que llenando todos los
requisitos exigidos por el cargo, se recompensan por su desempeño superior al
normal. Los ajustes por mérito deben considerar el tiempo y el potencial de
promoción, a fin de que no sea eliminada rápidamente la posibilidad de futuros
aumentos por mérito. Debe ganarse y no concederlos automáticamente. Deben
estimular e incentivar los empleados más dedicados.
- La elaboración de la curva salarial y de las fajas salariales.

143
6.5. SELECCION Y CONTRATACION DE PERSONAL
El reclutamiento y la selección de personal deben considerarse como dos fases
cie un mismo proceso: ia introcjucción cie recursos humanos en la organización.
La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias técnicas de
divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo
que debe ser llenado, mientras que la tarea de selección es la de escoger entre
los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores probabilidades de
ajustarse al cargo vacante. Es así como el objetivo básico de reclutamiento es el
de abastecer el proceso selectivo de su materia prima básica: los candidatos.
El objetivo de todo proceso de selección de personal es el de mejorar la toma de
decisiones en la etapa de contratación, garantizando que las personas que se
vinculan con la organización cumplen con los requisitos exigidos para desempeñar
eficaz y eficientemente las exigencias del cargo.
6.5.1. Análisis de Cargos. Con el fin de seleccionar el personal de una manera
científica, se deben establecer normas específicas de personal con las cuales se
pueden comparar los solicitantes. Tales normas deben establecer un mínimo de
cualidades necesarias para el adecuado desempeño de las tareas
correspond ientes al cargo.

144
El análisis de cargos nos puede proveer información y elementos de juicio

suficientemente amplios y objetivos que permitan determinar los requisitos que
una persona necesita para ejercer un cargo.
6.5.2. Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información mediante el cual la
organtzación divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un
contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso
de selección.
El reclutamiento se lleva a cabo a través de las fuentes de reclutamiento que se
clasifican en: Fuentes internas y fuentes externas.
o Fuente Interna. El reclutamiento por fuente interna ocurre cuando la
localización de los candidatos se hace a través de los recursos humanos
existentes. Es el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes
potenciales a que soliciten las vacantes existentes o que habrá. Durante este
proceso se informa a los solicitantes acerca de los requisitos necesarios para
desempeñar el trabajo y las oportunidades profesionales que la institución les
puede ofrecer. Al presentarse una vacante se debe hacer una revisión del
145
inventario de recursos humanos y obtener los datos relacionados con:
Evaluación del desempeño, conocimientos, experiencia, habilidades,
condiciones de promoción y de sustitución del candidato interno y definir cuales
de ellos están en capacidad de ocupar la vacante existente, bien sea porque
actualmente ocupen un cargo por debajo de sus conocimientos y experiencias
y se debe promocionar (movimiento vertical) ó bien sea porque la labor que

actualmente realizan, tenga algo de afinidad o relación con las funciones a
desempeñar en el cargo vacante y se puedan transferir (movimiento horizontal).
El reclutamiento por fuente intema tiene su ventaja como son:
- Motivación para los empleados debido a que sus capacidades son tenidas en
cuenta para las posibilídades de ascenso que se presentan.
- Agiliza el proceso de selección.
- Presenta un bajo porcentaje de error por cuanto el candidato ya es conocido

en muchas ocasiones no necesita ser entrenado.
- La empresa minimiza costos que le representan el colocar anuncios en
periódicos, atención a candidatos, costos de inducción.

146
- Aprovechar la inversión que ha hecho para reclutar, seleccionar, entrenar y
desarrollar al emPleado actual.
. - Fuentes Externas. El reclutamiento por fuente externa tiene lugar cuando la
vacante no es posible cubrirla mediante los recursos humanos propios, en este
caso es necesario realtzar la localización con medios externos; incluso cuando
un candidato interno es trasladado o promovido o en el caso de que se cree un
nuevo puesto cuyos requerimientos no figuran en el inventario de habilidades
presentes.
Las instituciones pueden utilizar los siguientes medios:
- Aviso Ctasificado: El anuncio en el periódico es una técnica muy eftcaz, para el
cual se deben tener en cuenta: Nombre de la empresa o del ramo, título del cargo,
sueldo si lo considera conveniente, breve descripción de las tareas o funciones,
dirección o apartado donde debe dirigirse.
- Agencias de Empleo: Existen dos razones para utilizar las agencias de
empleo: la primera es que ellas tienen acceso a un gran fondo común del
mercado de trabajo, en el cual se les facilita buscar candidatos idóneos. La
segunda es que por lo general logran que se ocupe una vacante más rápido que
un empresa por su propia cuenta.

147
- Archivo de solicitudes: Se debe considerar los archivos de solicitudes, pues
entre ellas puede encontrarse la persona que encaja en la vacante presentada ya
sea aquellas que se presentan espontáneamente o quienes no clasificaron para
empleos anteriores.
6.5.3. Procedimiento de selección fuente interna. Producida la vacante y
hecha la solicitud de provisión del cargo el Jefe de Selección citará a concurso
mediante un aviso en cartelera indicando la citación, la clase de empleo en cuanto
al área y categoría como los requisitos exigidos para el desempeño del cargo y las
fechas en que se llevarán a cabo los exámenes y entrevistas de selección.
. Establecimiento de los requisitos para aspirar al cargo vacante. Tendrán
derecho a participar en concurso interno las siguientes personas : Quienes
acrediten el lleno de todos los requisitos, quienes hayan tomado cursos de
capacitación que los habilite para desempeñar el cargo que se trata de proveer,
aquellas que tengan óptimos resultados en las evaluaciones de desempeño.
. Comunicar mediante carteles y circulares a todas la áreas las vacantes

existentes y los requisitos para asceder a ella.
. Los aspirantes a concurso serán llamados a una prueba de conocimientos

específicos y relacionados con el cargo que se pretende llenar.
148
. Los concursantes que hayan aprobado el examen de conocimientos
específicos serán llamados a entrevista.
6.5.4. Procedimiento de selección fuente externa. Es el proceso por medio del
cual se escoge entre los candidatos reclutados aquellos que cumplan con los
requisitos exigidos por la empresa a partir del perfil del cargo determinado por la
descripción y especificación del cargo, se sigue el siguiente procedimiento:
6.5.4.1. Estudio de Solicitudes: La solicitud del empleo proporciona la
información para determinar si la persona cumple con los requisitos exigidos para
ocupar el cargo: Edad, sexo, educación, experiencia, expectativas de salario,
documentos exigidos, etc.
Dicha información será verificada con la información obtenida en la entrevista
preliminar.
6.5.4.2. Entrevista Preliminar: Una vez conocidos los candidatos se citarán a
una entrevista informal previa, es de corta duración y tiene por objeto la

eliminación de los no clasificados para el puesto, o sea una preselección.
Se examinan los requerimientos de tipo general: La apariencia física, facilidad de
expresión y la habilidad para relacionarse, son evaluados de manera muy rápida.

149
Generalmente se le pregunta al candidato:
- Porque busca colocarse en la institución
- La parte reiativa al salario
- La experiencia que posee
- El grado de educación
- Empleos anteriores, etc.
6.5.4.3. Pruebas. El objetivo principal de las pruebas es obtener información
sobre los solicitantes que ayude a predecir su éxito. Algunos de los beneficios de
las pruebas incluyen encontrar a la mejor persona para el cargo, que este le
proporcione un alto grado de satisfacción y reducir la rotación de personal.
Según los requerimientos del cargo, se aplicarán una serie de pruebas
previamente estandarizadas:
. Pruebas de Conocimientos Específicos: Estas pruebas permiten evaluar los
conocimientos y experiencia adquiridas para la ejecución de una tarea

específica.
lhlwnll¡d |tlalrornt dr (leellratr

stcctoN 8r9U0TtcA
150
. Pruebas Prácticas: Son una demostración de las habilidades y destrezas del
individuo, ya sea en la ejecución o resolución de problemas para la toma de
decisiones, según el puesto de trabajo.
Si el resultado de estas pruebas ha sido satisfactorio, el candidato se debe llamar
a realizar las pruebas psicológicas o la entrevista de selección dependiendo del
cargo.
. Pruebas Psicológicas: Son métodos mediante los cuales se miden
determinados factores psicológicos, que proporcionen una mayor información
acerca del candidato a seleccionar. Uno de los principios de la prueba es que
ellas deben diseñarse sobre la base de la conveniencia para el programa de
análisis de cargos, ya que el propósito de la prueba es, precisamente, predecir
el éxito futuro en una situación definida del cargo, de manera que el punto de
partida del análisis sea, obvíamente el trabajo. Se debe establecer una relación
entre las características requeridas para el desempeño del cargo y las medidas
que arroja la prueba.
Existen diversos tipos de pruebas:
- De Aptitud y Destreza: Están preparadas para descubrir los intereses, las
aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes.

151
- De Personalidad: Buscan revelar las caracteristicas personales de los
candidatos y la forma en que estos pueden interactuar con otros, la cual da una
medida de su potencial de liderazgo.
- De Inteligencia: Están diseñadas para medir la capacidad mental y someter a
prueba la memoria, la rapidez de pensamiento y la capacidad para percibir las
relaciones en situaciones de problemas complicados.
6.5.4.4. Entrevista de Selección. Es una de las fases más importantes del
proceso de selección, mediante la cual el entrevistador obtendrá la información
vital, en que basará la decisión definitiva sobre contratación, y a su vez le permite
conocer:
Conocimientos sobre la rasgos espontáneos de la personalidad, dinamismo,
razonamiento, imaginación, emotividad, sociabilidad y ambición.
Es también la oportunidad para que el entrevistador de información sobre la
institución y el cargo que el candidato va a desempeñar, y este a su vez tiene la
posibilidad de manifestar su aceptación o rechazo de acuerdo a lo que se le está
ofreciendo.
152
. Desarrollo de la Entrevista: La entrevista se debe iniciar con un saludo
espontáneo procurando crear un ambiente amable para el entrevistador, a fin
de disminuir la tensión que esta produce.
Se deben tener en cuenta todos los aspectos que se conocen del candidato, es
decir la evaluación de las pruebas realizadas para poder llevar a cabo una buena
entrevista.
El entrevistador debe observar con mucha cautela todo tipo de movimientos
corporales, gestos, impaciencia, irritación, delicadeza, cordialidad, además su
aspecto exterior como la presentación personal y modales con el objetivo de ir
evaluando los factores que se requieren analizar en el candidato.
Las preguntas que se hagan deben ser muy claras y concisas, evitando aquellas
que se respondan mediante un "si" o un "no", las cuales no aportan mayor

información.
El entrevistador debe permitir al entrevistado expresarse libremente y evitar caer
en la monotonía.
15:
De la entrevista debe quedar constancia escrita para poder establecer paratelos y
comparaciones sobre las ventajas y desventajas que ofrece cada uno de los
solicitantes.
. Factores que se analizan en la entrevista:
- Estudios y formación: En este campo se analizan los estudios académicos que
haya realizado el solicitante y que tengan relación con el cargo al que aspiran; así
como también los estudios que esté desarrollando y puedan darle proyección
dentro de la empresa. Se debe considerar la extensión y profundidad de los
conocimientos, nivel de rendimíento, capacidad de mando, trabajo en equipo y
motivación.
- Experiencia 'Laboral: Considerando los datos obtenidos de la solicitud de
empleo se debe tener en cuenta: Fechas de ingreso y de retiro, estas son el fiel
reflejo para conocer la clase de trabajo que ha realizado.
Se deben comparar sueldos iniciales y finales; que son una muestra de sus
ascensos y de la eficiencia en el desempeño de su trabajo en otras empresas.
Las causas de retiro también deben ser exploradas hasta el máximo y nunca
admitir la razón voluntario como justificación suficiente para un cambio

de empleo.
154
- Características Personales: Son una serie de factores o cualidades personales
necesarios para el desarrollo de la mayoría de los cargos.
Los factores o cualidades que se deben apreciar son:
* Madurez: Comprende su adaptabilidad mental, metas y objetivos que se

propone alcanzar, sentido de responsabilidad hacia su profesión y hacia el
trabajo.
" lnteligencra; Comprende la habilidad mental.
*
Nivel de energía; Es la disposición a trabajos fozados y la sociabilidad.
" Multiplicidad del recurso: Lo relacionado con la iniciativa y capacidad de análisis.
* Liderazgo; Comprende su trabajo en equipo, capacidad

de mando, delegación
de funciones y relacíones interpersonales.
* Firmeza de carácter: Se refiere

a la toma de decisiones y a ta estabilidad de la
personalidad.
*
Aptítudes; Se observa la autoconfianza.
" Capacidad de comunicación: Se analiza el poder de persuasión.
. Entrevista con el superior inmediato; La entrevista con quien a de ser eljefe
inmediato es un hecho decisivo, por cuanto el conoce el puesto y podrá hacer
las exigencias requeridas.

15
Esta entrevista debe enfocarse principalmente a aspectos prácticos del puesto y
debe tener una clara comprensión de:
- Confrontar conocimientos teóricos con las actividades a desarrollar en el cargo.
- Remuneración y beneficios, legales y extralegales.
- Fecha de inicio de labores
- Plazo para aceptar el ofrecimiento.
- Condiciones especiales de trabajo.
6.5.5. Investigación de antecedentes. Una vez se haya comprobado el
cumplimiento de los requisitos básicos del candidato, se procede a constatar los
ínformes dados por el aspirante y a la vez lograr una información en el sentido
sobre el concepto que tienen sus compañeros y antiguos superiores. Se debe
solicitar información sobre sueldos, fechas de ingreso, diferentes cargos ocupados
e historia disciplinaria.
6.5.6. Examen médico. El examen médico es de una importancia básica para la
empresa y tiene tres objetivos básicos: El primero sirve para obtener un juicio
acerca de las capacidades físicas del individuo. El segundo objetivo del examen
es proteger a la empresa contra reclamos no garantizados bajo las leyes, o contra
posibles litigios por daños. Si no existe un informe acerca del estado físico del
empleado en el momento en que ingresa a la empresa, se presume que está en

15f
perfectas condiciones; cualquier queja, acerca de perdidas físicas se presume que
ocurrieron dentro del tiempo de trabajo. Por eso es conveniente tener un control
acerca de la condición física del empleado al tiempo de entrar, con el propósito de
cumplir con los requisitos legales, así como también con el objetivo de hacer una
mejor selección, disminuir índices de ausentismo y bajas en el rendimiento del
trabajo.
Un objetivo final del examen físico es prevenir enfermedades contagiosas.
6.5.7. Contratación. Una vez seleccionado el candidato para el cargo vacante
por la Oficina de Personal y aceptada por el Jefe al cual va a quedar adscrito, se
procede a tramitar su ingreso, para lo cual el candidato deberá presentar los
sig u ientes documentos:
. Cartas de referencia
Fotocopias de certificados de estudios y/o díplomas previamente autenticados,
libreta de servicio militar, cédula de ciudadanía
Certificados médicos
A su vez la Oficina de Personal diligenciará el contrato de trabajo con original
copia firmado por el Jefe de Personal.

15'
6.6. tNDUCCION
La inducción se considera como el adiestramiento inicial que debe recibir todo
empleado en los primeros días de incorporación al cargo. Busca motivar al
empleado positivamente para el desarrollo de sus potencialidades. Promover su
rápida y eficaz adaptación al cargo y aprovechar mejor sus habilidades.
. Proceso de Inducción. Es aquel que se sigue con un nuevo empleado para
proporcionarle en el menor tiempo posible, el mayor acondicionamiento en su
cargo, con su jefe inmediato, con el equipo de trabajo y la empresa, tendiente a
facilitar al empleado la máxima información sobre las normas, políticas,
mecanismos y procedimientos que se rigen en la empresa a fin de permitir el
fácil desarrollo de su actividad.
. Gontenido de la Inducción. La inducción permite que las personas recién
egresadas ubiquen y dimensiones sus posibilidades en la institución, al tiempo
que se difunde la cultura organizacional.
La inducción debe plantearse desde dos perspectivas:
Desde la información que la institución considera necesaria transmitir a sus
nuevos trabajadores.
15r
Desde la información que requiere conocer todo nuevo integrante para ubicarse
en su puesto de trabajo y en la organización en general, desde los primeros días
de vinculación en la empresa.
Así, los temas de la Inducción se desarrollarán en dos momentos:
Inducción general sobre la empresa. Dado que es imposible que todas las
vacantes disponibles sean ocupadas el mismo día, es necesario programar la
inducción sobre la empresa en general cada determinado tiempo.
Esto con el fin de reunir un grupo relativo de personas y presentarlas
colectivamente.
Debido a que los temas aquí tratados son variados y relativamente extensos debe
realizarse un programa ordenado que enuncie los pasos a seguir e introduzca la
inducción (Ver anexo D).
Los contenido serán:
- Misión, políticas y objetivos de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente.
- Reseña histórica.
- Explicación del organigrama y ubicación de los nuevos trabajadores dentro de é1.

159
- Órganos de Gobierno.
-Presentación de Centro de Cómputo, Comité de Compras y Contratos, Comité
administrativo, Vicerrectoría Administrativa, Compras y almacén, Proyectos
Especiales, Publicaciones, Contabilidad y Presupuesto, Tesorería, Servicios
Generales y Recursos Humanos.
- Relaciones Laborales: Reglamento lnterno de trabajo, Salario y períodos de
pago, jornada de trabajo, permisos, servicio médico, deberes de los empleados,
Orden jerárquico, régimen disciplinario, causales de terminación del contrato de
trabajo.
- Promoción y Desarrollo.
- Descripción de los beneficios que .la Institución reconoce y los medios para
acceder a ellos.
Inducción en el puesto de trabajo. Debido a que la información que requiere el
nuevo trabajador para desempeñarse adecuadamente en su labor debe ser
recibida por este desde el primer día de vinculación a la empresa, la inducción de
la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente comprende dentro de su
esquema la inducción en el puesto de trabajo.
Para lograr niveles relativos de productividad desde el comienzo, el nuevo
trabajador debe conocer los siguientes aspectos:

160
- Politrcas y objetivos ciel área especifica.
- Relaciones jerárquicas y funcionales del área
- Relación de funcionalidad con otras áreas y puestos de trabajo
- Manual de funciones y cie procedimientos
- Reglamento interno
- lmplementos necesarios para el correcto desempeño de las funciones
- Reconocimiento de la parte física del área
- Ubicación del puesto de trabajo
- Presentación de las personas con quienes tendrá contacto permanente.
El uso y selección de medios de comunicación adecuados permite no solo
estimular la recepción de los contenidos que se desean transmitir sino también
tratar los temas adecuadamente.
- Vídeo Corporativo. Con el objetivo de transmitir la identidad corporativa a los
nuevos trabajadores se propone la realización de un vídeo corporativo donde se
muestre de manera general la magnitud de la organización.
- Comunicación directa con apoyo visual. Con el objetivo de presentar las
diferentes áreas de la empresa a los nuevos trabajadores el encargado de
Capacitación realiza una exposición acerca de las diferentes áreas de la empresa,

161
explicando brevemente la función de cada una y proyectando diapositivas
descriptivas como apoyo visual.
Con esta charla se pretende introducir a los trabajadores en el esquema general
de la organización, ubicándolos en un contexto de funcionalidad.
- Cartillas de Beneficios a empleados. Este material para empleados tiene como
objetivo servir de guía de consulta al trabajador en caso de requerir información a
cerca de los beneficios que la empresa le otorga (Ver anexo E).

162
7. CONCLUSIONES
El Clima Organizacional de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente es considerado como bueno de acuerdo a su calificación (6.66
aproximadamente 7).
En la síntesis de las causas se destacan problemas de diversa naturaleza
como por ejemplo fallas en la comunicación, poca participación en toma de
decisiones, Falta de políticas claras para selección y contratación de personal e
inexistencia de procedimientos para la inducción.
Hay grandes fallas de comunicación especialmente en el manejo de la

información, los canales de expresión operan de manera ineficiente e ineficaz.
Se desconocen procesos de participación, retroalimentación,
interdisciplinaridad y preparación para el cambio.
El factor que tiene más incidencia negativa en el Clima de la Institución es la
Estructura Organizacional y Participación, causando desmotivación en el

163
personal ante la poca posibilidad de expresar sus opiniones y trabajar de

manera conjunta con otras áreas.
Los factores mejor calificados fueron Claridad Organizacional, 7.46 y
Promoción y Desarrollo de Personal,7.11, denotando que los empleados se
encuentran conformes con las posibilidades que le ofrece la Organización.
Los factores con calificaciones más bajas fueron Estructura Organizacional Y
Participación 5.86, lnducción 6.27, Compensación y Beneficios 6.28 Y
Selección y Contratación de Personal 6.96.
En los niveles directivo y administrativo se expresa una gran preocupación por
una mayor participación de los empleados en los diferentes procesos y la falta
de promoción para el trabajo en equipo. El nivel docente manifiesta su

inconformidad al no ser tenido en cuenta en el proceso de inducción, así mismo
el nivel operativo no se encuentra a gusto por las pocas posibilidades de

desarrollo personal y profesional que les ofrece la institución,
164
8. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN
ESTR.ATÉGICO
Para que el Clima Organizacional en la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente Cali, pueda llegar a ser mejorado se sugiere implementar el Plan
estratégico, el cual orienta a la minimización de las principales debilidades del
clima organizacional, además, se constituye como el comienzo para el

mejoramiento continuo y progresivo.
Involucrar y obtener el apoyo de los Cuadros Directivos y Jefes de cada uno de
las respectivas unidades en las acciones que se llevarán a cabo, para enfrentar
el Plan Estratégico de la Modificación del Clima organizacional, a fin de
asegurar la completa realización de este.
Conseguir una mayor difusión de los servicios y beneficios que presta la
Universidad , con el fin de que los empleados se sientan más motivados y
protegidos por la lnstitución, lo cual se refleja en un mayor compromiso con tos
objetivos generales, una buena relación entre la Institución y sus colaboradores
y lograr una gestión más efectiva, reflejada en un mayor Clima Organizacional.

165
Comunicar a los empleados la necesidad del cambio y los progresos que se
vayan obteniendo en el cumplimiento del Plan estratégico. Las personas que
lideran el proyecto deben ofrecer confianza y seguridad al personal, ya que si
los empleados no son tomados en cuenta en el proceso esto puede dar lugar a
rumores, ansiedad y actitudes negativas.
Periódicamente se debe verificar el cumplimiento del cronograma de
actividades y de los objetivos del Plan Estratégico mediante los indicadores de
medición y seguimiento. Con el fin conegir la actividad en curso, para que

alcance así los resultados deseados.
Una vez cumplidos todos los objetivos del Plan Estratégico se debe establecer
una evaluación periódica de la percepción de los empleados del Clima de la
lnstitución, de manera que se pueda sostener y mejorar progresivamente el
Clima Organizacional de la lnstitución.

166
BIBLIOGRAFiA
- ALVAREZ LONDOÑOHernán. Hacia un Clima Organizacional Plenamente

Gratificante instrumento propuesto. Mimeografiado Facultad de Ciencias de la
Administración, Universidad del Valle 1 993.
- BRUNET, Luc. El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico
y consecuencias. Editorial Trillas 1987.
- CHIAVENATO, ldalberto. Administración de Recurso Humano. 2a edición. De.
Mc Graw Hill. 1995.
- DAVIS, Keith. Comportamiento , humano en el trabajo. Comportamiento

organizacional. 8a. edición Mc Graw H¡ll 1991.
- ELORDUY MOTA, Juan lgnacio. Estrategia de empresa y recurso humano. Una
visión dinámica de la empresa. Mc Graw-Hill 1993.
- FERRER PEREZ, Luis. Guía práctica de desarrollo organizacional. Méjico.
Editorial trillas 1 995.

167
- FLIPO B, Edwin. Principios de Administración de Personal. Ed. Mc Graw Hill
1 978
- HODGETTS R.M. Comportamiento en las organizaciones. Méjico Mc Graw-Hill
1 993.
- Industrial Managment volumen 36 No. 1 January / February 1994.
- KOONTZHarold, HEINZ Weihrich, Administración una perspectiva global. Ed.
Mc Graw Hill 1994.
- OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Participación de los trabajadores en
las decisiones de la empresa, Ginebra 1981.
- Plan de desarrollo vía año 2000 C.U.A.O. 1993.
- ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. 6a edición Méjico. De.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1994.
- SATET, P A. y BRUERE,R. Guía práctica para ei reciutamiento dei personal.
Bifbao. Ediciones Deusto 1967.

168
- URDANETA Ballen orlando, como hacer desarroilo de personal en las
empresas Colombianas. Editorial Legis 1984.

ANEXOS
I st,Jc¡u¡r Lit.tSIEcA I
Anexo A
INSTRUMENTO PARA RECOLECTAR LA INFORMACION NECESRIA

PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CORPORACIÓN
UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
El propósito de esta encuesta es brindarle a usted la oportunidad de decir lo

que siente y lo que opina sobre aspectos importantes que tienen que.ver con
su trabajo en la empresa, con el objetivo de permitir a los jefes de área ó
unidad identificar oportunidades de mejoramiento y establecer planes de
acción en las áreas en las que se requiera.
Recuerde que el poder contar con un excelente ambiente laboral es

importante para lograr tanto la satisfacción y desarrollo de las personas en el
trabajo, como la misión y los objetivos de la organización.
El formulario que se presenta a continuación, consta de 6 factores de

diferente naturaleza, los cuales determinan, de una u otra manera, nuestro
ambiente de trabajo o clima organizacional
Sus respuestas serán completamente confidenciales. Usted únicamente

debe colocar el nivel al cual pertenece, para poder tabular la información.
La primera pregunta corresponde a una evaluación cuantitativa del factor.

Dentro de una escala de 0 a 10, donde el 0 representa la peor forma como el
factor puede manifestarse en la organización y el 10 su manifestación ideal o
deseable, usted deberá señalar o dar una calificación a la forma como el
factor se está manifestando actualmente en la organización.
En la segunda pregunta, usted deberá indicar, entre las diversas alternativas
que se le plantean, cual o cuales son las causas por las cuales el factor no
se está manifestando en la forma ideal o deseable. Si usted considera que
existen otras causas diferentes a las allí señaladas, por favor indíquelas en
el espacio reservado para el efecto.
Finalmente, en la tercera pregunta usted deberá plantear las soluciones que

usted considere mas viables y convenientes, para que en el futuro el factor
en estudio, pueda manifestarse en la forma ideal o deseable, en nuestra
organización.
1. CLARIDAD ORGANIZACIONAL
1.1. cual es su grado de conocimiento de la misión,los objetivos, las
políticas y estrategias de la organización?
Nolos 0 1 2 3 4 5 6 7 I g 10 Losconozco
Conozco Profundamente
1.2. si su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles

son las causas que le han impedido conocerlos con profundidad:
a. No hay misión, objetivos, políticas y estrategias claramente definidos.
b. Nunca, ni aún en el período de inducción, me han informado al respecto.
c. En general, las personas no se identifican con la misión y los objetivos de
la institución.
d. Otras causas.Cuales?
1.3 Cuáles son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar
para alcanzar la situación ideal o deseable?
a.
b.
2. ESTRUCTURA ORGANIZ.ACIONAL Y PARTICIPACION
2.1 La organización permite la integración y partícipación del personal en los
diferentes procesos, incluyendo la toma de decisiones?
Nolo 0 1 2 3 4 5 6 7 I 9 l0Lopermite
permite Excelentemente
2.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles
son las causas que nos han impedido llegar a ella:
a. No se promueve eltrabajo en equipo, ni la integración entre las áreas.
b. Solo se me informa cuando las decisiones que tienen que ver con mi
trabajo ya están tomadas.
c. Solo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones de mi trabajo
en algunas ocasiones.
d. Otras causas. Cuales?
2.3 Cuáles son, en su concepto, las solucíones que se deberían implementar
a.
b.
3. PROMOCIÓN Y DESARROLLO PERSONAL
3.1 La organización estimula su desarrollo personal y profesional, en forma
permanente?
Nuncalo 0 1 2 3 4 5 6 Z 8 g 10 Lohace
Hace Siemore
3.2 S¡ su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles
a. Las posibilidades de capacitación y formación son solo para algunas

personas.
b. No existe un plan de capacitación coherente con las necesidades de la
institución.
c. No se promueve el empleado dentro de la institución.
d. Otras causas. Cuales?
3.3 Cuáles son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar
a.
b.
4. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
4.1 cree usted que los beneficios y la compensación que recibe son una
justa retribución por su trabajo?
Nolo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Locreo
creo Plenamente
4.2 si su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles
a. El salario no está de acuerdo con las exigencias del cargo.
b. El incremento salarial no se hace de acuerdo a una evaluación del

desempeño.
c. No se cuenta con un programa de incentivos para los empleados.
d. No se cuenta con un sistema de administración de salarios.
e. Otras. Cuales?
4.3 Cuales son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar
a.
b.
5. SELECCION DE PERSONAL Y CONTRATACIÓN
5.1 Cree usted que la selección y contratación de personal que realiza la
institución es la adecuada?
No lo 0 1 2 3 4 5 6 7 I I 10 Locreo
creo Plenamente
5.2 S¡ su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles
a. No hay un proceso de selección de personalestablecido.
b. No existen políticas claras en los procesos de selección y contratación.
c. No existen procedimientos para los procesos de selección y contratación.
d. Otras. Cuales?
a.
b.
6. TNDUCCTÓN
6.1 Cree usted que la inducción que se realiza actualmente a las personas
que ingresan a la organización es la mejor?
Nolo 0 1 2 3 4 S 6 7 g 9 10 Locreo
creo plenamente
6.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, indique, cuáles
a. No hay un sistema bien diseñado para la inducción.
b. Solo algunos jefes se preocupan porque la inducción de sus empleados
sea excelente.
c. La inducción se dirige más hacia las funciones que al conocimiento de la
organización.
d. Otras. Cuales?
a.
b.
Anexo B
TABULACION DE LA ENCUESTA
CALIFICACIÓN POR FACTOR
ESTRIrcruRA PROT||OC|ON Y
NUMERO CI-AR'DAO ORGAN'ZACIO¡,IAL Y DESARROLLO DE CONPENSACJÓN Y SELECCTÓN Y
ENCUESfA ORGAN'ZACIONAL PARNC'PACION PERSONAL BENEFICIOS CONÍRATACIÓN INDUCCION
{ 0 10 10 0 5 0
2 10 10 I 10 8
a I o 10 8 4 7
4 10 7 3 10 10 7
10 8 1
10 I
o 10 10 '10 I 5 10
7 10 7 10 2 10 o
R q
8
q
I tu IU
o 7 5 1 4 1
10 10 I -,
o
11 7 7 n
12 7 't0 10 7 3 ?
13 10 4 8 8 o n
14 10 7 I 8 3 7
15 J ? I 5 10 8
16 10 ? 3 4 4
17 o o o I o
18 7 o I o
q
v o
19 10 5 3 10
20 7 10 10 o 6
21 10 o
q
I 2 4 I
¿¿ 9 10 10 I
23 10 0 2 :t 10 7
24 3 2 0 9 t, 2
25 10 10 7 10 7
26 7 n b 2 o o
27 8 0 10 10 10
28 10 8 10 I J 7
29 10 7 10 10 I
30 7 7 3 ? 7
31 o 4 7 7 o 4
32 7 5 8 4 5 o
33 10 10 10 J
34 4 0 5 5 3 0
35 4 8 1 10 10
36 I U 10 0 10 10
37 I I 7 10 I
38 7 9 o
JY 10 8 v 10 4 10
40 10 7 o 7 10
41 10 10 4 ¿ 10 10
42 8 10 10 o I o
43 9 1 3 3
44 ¿ 2 7 o 4 4
45 J 10 J 10 3
46 10 4 0 R b 10
47 10 b 10 10 7
48 10 5 5 I 10
49 R 10 10 10 8 7
Án 0 I 5 9 10 10
cl 5 4 2 5 7
52 I q
10 2
53 4 5 8 10
54 3 4 o o 2
55 I J o 2 4 7
56 10 o 7 10 7
PROMEOIO 7,45 5,86 7,11 5,29 6,96 6,27
DESVIACION
ESTANOAR 2,67 3,07 2,86 2,79 3,00 2,98
Anexo C.
Tabla de Evaluación del Desempeño
NOTA: EN EL PARENTESIS SE COLOCA t-A CALIFICACtON
FACTORES OEFICIENTE REGUI.AR NORMAL BUENO SOBRESALIENTE

3-4-5 5-7 8-9 't0
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Conoc¡m¡ento Conocim¡ento Muy buenos Los conoc¡m¡entos
Dominio de las funciones del ouesto insuficiente para minimo requerido Conocimrento conoc¡m¡entos de superan tos
las que se encuentran relacionadas desempeñar el para desempeñar adecuado para el todas las áreas del requrim¡entos del
con el mismo cargo sus funciones puesto puesto puesto
( ) () ) ) )
CALIDAD DEL TRABAJO Precisión, Errores frecuentes Pocos erores Trabaja Realiza muy buen Calidad
orden y calidad con que desempeña requiere de requiere normalmente sin trabajo y sus extraord¡naria de
sus funciones para obtener resultado: conslante supervisión errores, fequtere resultados son trabajo,
confiables supervis¡ón cercana poca supervisión conf¡ables confiabilidad
( () () ) ()
PLANEACION Y ORGANIZACION Trabajo Cierto orden en el La planeación y la Euena planeación i Dominio notable en
DEL TRABAJO Determina desorganizado y no trabajo organ¡zac¡ón de su organizac¡ón técnicas de
prioridades y programar actividades a planifica trabajo es planeación y
realiza¡ para la mejor utilización de adecuada organización
recursos
() ( ) ( ) ( ( )
COMUNICACION Habilidad oara uencrente habtlidac Poca habilidad Se comunica en Buena habilidad Habi¡idad muy
recoger información para comunicarse para la forma adecuada y para ra sobresal¡€nte para
comunicación normal comunicación la comunicación
() () ( ) ( ) )
INICIATIVA Creatividad oara No tiene iniciativa Poco creativo en la Generalmente Tiene buena Es creativo e
proponer desarrollar acciones propia comunicación inicia trabajos sin iniciativa y innovador
indicaciones creat¡vidad
( ( () ) (
cOOPERACION Servicio de trabajo Poco cooperativo, Procura no trabajar La cooperación Constantemente Gran sentido de
en equ¡po logrando en común los se muestra equrpo a menos mostrada va de equipo, buscando trabajo en equ¡po
obietivos indiferente al que se le acuerdo a lo que se objetivos comunes
trabajo comprometa requiere
( ) () ( ) ( ( )
REI-ACIONES HUMANAS Habilidad Sus relaciones son Se limita a tener un Sus relaciones son Mant¡ene ouena Destaca gran
para comprender e influir al personal malas y conflictivas trato frio con los cordiales en realción en todos habilidad para
con quien se mantiene relaciones demás términos generales los niveles relac¡onarse
( l ( ) ( ) ( ) )
roMA OE DECISIONES Capacidad No t¡ene sentido Con frecuencia sus Toma decisiones y Tiene buen sentido Es acertado en
para determinar decisiones para tomar decisiór decisiones son soluc¡ona en la toma de tomar dec¡siones y
adecuadas y oportunas con el fin de y solucionar erradas remite los problemas que son decisiones para sentido de
solucionar oroblemas problemas problemas para normales en el soluc¡onar soluc¡onar
que sean área problemas problemas
( ( ) (
)
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
PRESENTACIÓH PENSONNT
OBSERVACIONES
FIRMA DEL EMPELADO FIRMA OEL JEFE DEL AREA
|hlndal tr||lrrn¡ ac Occfjñ

s€octfi ftrLtoTEcA
PNOGRAMA DE
' I - '\--:'ti
' . -. .-.'...:.I
f ¡vnucctóru
' F. .-:
_ _., -:,._:tl,i
- t
*.-r.r:'-'f::;.
:''::r3-ii
-
. .
-.. :. . -,i;1
,'-.¿; ;
-.:-..;.1"-¿¡
:, _. .. - : ,a>¿É: ¡
- - -- +-r-!/
--q. -:i-'-- 1
-:_ .-.-. _-r.
PARA
I
i-. ..'.'- ,
. .--..: :::,t;'j
''.:' a- .t
- h:-'--1 '
." - /.j+.r
.-
.
-i-'.¿t':-;*:¡
.1.: ..
-": _.1"'e
- "
_:-'.
--'1:l
:
''
EnlFLEADos
.:"'--: -.:
&8tr
MIstóN, oBJETtvos
Y
FuNctó,v AcAnÉwtcA
ESTRUCTURA ORGAN¡CA
VICERRECTORíA ACADÉM¡CA
1
RECTORíA I
I l¡
COf',ltTE OE
--t --g-'1j
PLANEACTóf.I
r"tt"="tot'o
Y DESAFBOLLO
ACADÉMICO
i'-- ---lI ncaoerulca
r,
l,:
¡_ ,-. :_JÁt
OFICINA OE EOUCACION
CONTINUAOA Y SERVICIO
OFICINA OE AOf,llS¡OrlES A LA COMUNIDAO
Y B€GISTRO ACAOEI.IICO
I.ABORATORIOS
** o. creNcras.socraLEs
CENTRO DE
SISTEI\IAS [.
F aREA OE |NGÉNTABTAS
=-_4si'--
I
¡$ULTtMEOtOS
[::_:::::'"^'
.-,-i.Éii¡:;:
BIBUOTECA
::-' '-
I
*
t,.": "..-" ".
orvrsróN oE
OIVISION 0E i i coMUNrcAcloN
socrAL - PERroorsr\lo
ANOTAC!ONES
MlsloN
Generar y transmitir el conocimiento científico y técníco,
en las áreas que ofrezca, a niveles de pregrado y de
postgrado, educación formal y no formal, integrando la
'docincia, deinvestigación, ta extensión y el servicio a Ia
Ia
comunídad, con el fin de contribuir a la formación de
prolesionales
'les
con capacidad crítica y constructiva que
permita asumir la transformación delentorno, plantear
soluciones alternativas y liderar el proceso de cambio,
para beneficio de la comunidad.
ANOTACIONES
LA CU.AO Y SUS INICIOS
En 1969 un .gruPo de estudíante" ":l?!,:y!9 !?

CORPORACIóN UNIVERSITARIA AUTONOMA DE
OCCIDENTE, como una corporación sln ánimo de
lucro y de utitidad común. lJn año después, en
1970, la Gobernación del Vatte le otorga Ia personería
jurídica.
La CUAO inicia sus labores baio un esquema

participativo en administración, en el cual.profesores
y-místíca
estudiantes luchan por Permanecer en el medío. La
y el esfuerzo mantíenen vivo el ídeal a
pesar de Ia profunda crisis financiera, académica y
'organizacional
que no permite obtener la legalización
de Ia institución de acuerdo con las exígencías de
ICFES,
En 1972 Ia falta de estabitidad en los cargos directi-
vos no permiten superar las díficultades y así se
institucionaliza Ia crisis. Mediante un procedimiento
inusual en Ia vida universitaria colombiana de esa
época, estudiantes y profesores convocan a
elecciones populares para la desígnación de rector'
Se posesiona entonces el 23 de febrero de 1972
nuestro actual rector, el Doctor Luis H. Pérez.
ANOTACIONES
Después de una larga y dispendiosa negociación, la CIJAO
logra obtener plazo de sel's rneses para cumplir con los
requisitos exigidos por el gobierno nacional a las entidades
de educación superior, en lg74 la estrategia empleada
fue Ia de concentrar los recursos humanos y desarrollar
Ia infraestructura académica del programas de Economía,
y siendo este el primero que obtuvo la licencia de iniciación
por parte del ICFES.
Luego se desarrollan los programas de Ingeniería Industrial,

Eléctrica y Mecánica, se realiza ta vísita fínar de evaluación
del ICFES para estos tres programas, siendo aprobados por
el Mínisterio de Educación Nacional, en enero de lg7g.
LJna vez avalada Ia catídad académica de Ia CUAO, Ios

esfuerzos administrativos se encaminaron a organizar las
áreas de sopofte para la docencia como son /os de
laboratorios, biblíoteca, sistemas y pubtícaciones, al tiempo
que se implenentaron polítícas referentes a admisiones de
estudiantes y al manejo financiero de ta entidad, con miras
al futuro.
4NOTACIONES
-'#
LA CUAO Y EL FUTURO
El cumplim¡ento de la misión institucional es el
principio rector de las actividades en Ia Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente. Es por eso que
Ia Autónoma ha incorporado a su lenguaie universita'
rio, Ia calidad como un propósito en todos loa aspectos
de su tarea docente y administrativa, facilitando así el
desarrollo planificado y estratégico de la organización,
de acuerdo con exígencias del milenio que se
aproxima, en el cual el conocimíento y el saber se
perfilan como los valores que oríentarán el nuevo
orden mundial.
La Corporación Universitaria Autónoma de Occidente

está preparada para afrontar los cambios continuos
que se vislumbran, con calidad y eficiencia pues su
nueva estructura Ie permite ajustarse rápidamente a las
exigencias que el entorno Ie de mande, trabaiando
siempre con Ia convicción de formar profesíonales
éticos, capaces de enfrentar el reto de vivir esta nueva
ANOTACIONES
LA CUAO HOY
Y
La Corporación universitaria Autónoma de Occidente
está clonstítuida por siete programas académicos a
nivel de pregrado, en iornadas diurnas y nocturnas;
por dos maestrías, dos especializaciones, el
'programa
de Educación Continuada y el de
Proyeccíón Social de Aguablanca.
Estos servicios son asistidos por profesores de

tiempo completo, de medio tiempo, hora cátedra y
empleados del área administrativa, distribuidos entre
los niveles dírectivos y de gestión.
ANOTACIONES
PROGHAMAS DE PREGRADO
. COMUNICACIÓN SACAL - PEHIODISMO
. ECONOMíA
- tNcENIEnín etÉcrntcA
- INGENIERIA ELECTRONICA
- tNcENrcnía INDIJ srHtAL
- rNGENwnín rwecÁutcA
- tNcENIení,a DE Pqooucctó¡,t
ANOTACIONES
PROGRAMAS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIONES
- EspECtALIzActó N EN coM u NICAqór,t

ORGANIZACIONAL
- EspECrALtzActóu EN GEsnóu AMBTENTAL

i
- INTERNACtoNALtzActó¡,t DE LA EcoNorwí,q
MAESTRIAS
En convenio con el Instituto Tecnológico dg

Monterrey (México).
- ADMINISTRACIóN
Con Especialización en Negocios lnternacionales
- CIENCIAS COMPUTACIONALES
Especialídad en Redes Computacionales
- INGENI EH íA IN DI,J STRIAL
ANOTACIONES
PROYECCIÓN SOCIAL
La institucíón puso al servicio de Ia comunidad

su Centro de Capacitación en el Distríto de
Aguablanca, ubicado en el barrio pobtado il.
.!
. ..1
: El Centro de Capacitación de Aguabtanca hoy,
' brínda a la comunídad educación no formal a1/
en las áreas de: Electricidad, Electrónica,
Autoconstrucción, Sisfemas, Dibujo Técnico e
lnstrumentación. EI centro es administrado
por egresados de la Corporación encargados
además, de mantener vivo el espíritu de
servicio que involucró a la CUAO en este
proyecto.
-.--=?4.Í-/
l',*r'
,q
ANOTACIONES
PERFIL DE LA CUAO
HACIA EL AÑO 2OOO
1. Una Universidad con identidad propia y con"

personas que se ídentifícan con su filosofia \
y misión. \\
2. Respetada y acogida por la comunidad
gracias a sus aportes en la docencia , investi-
gación y servícios a la sociedad.
3, Formadora de líderes para elcambio.
4. Abierfa a las nuevas estrategias de

enseñanza, capaz de adecuarse a los
avances tecnológicos, científicos, potí-
ticos, sociales y económicos.
5. Capaz de asociarse con el estado, las

organizaciones y los gremios para
proyectos de interés social.
6. Capaz de adaptarse al entorno.
7. Con instalaciones locativas adecuadas para

el cumplimiento de la misión.
8. Con proyección hacia Ia región y el país. .,!
ANOTACIONES
: qiG
II
li
ESTRATEGIAS GENERATES
, lntegración horizontal y vertical entre áreas y
di scip li nas pa ra I o g rar o bietivos'

y
, Comunicación clara y Permanente a nivel interno
externo-
alrededor de obietivos
'Congregación de la comunidad
y ProYectos comunes'
, y éiecución
Gestíón efíciente y eficaz en Ia elaboración
:\ de los Proyectos'
>_:_\
ANOTACIONES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTFIUCTUHA ORGANICA APROBADA POR EL CONSEJO SUPERIOR
RESOLUCTóru ruo. 148 del 'l 3 de septiembre de 1993
ASA¡.IBLEA DE ¡II EMBROS
CONSEJO
DIRECTIVO
. CONTRALORIA
'SEcRETARíA GENERAL
. ESCUELA DE POSTGBADOS
Y RELACIONES INTEFNAC¡ONALES
' oFrcrNA oE ptt¡¡E¡ctó¡¿

' oFlclNA oE coMUNlcAClor'lES
' CENTRO DE INVESTIGACIONES
' pBocRAMA oE oRtENTActóru ncnoÉtvttc¡

PAÉA LOS ESTUDIANTES
CENTRO OE VICEFRECTORIA
vrcanRectoRít
SERVICIOS ADMINISTFiATIVA
ACAOEMICA
=STUOIANTILES
| 't¡¡cer.¡teníns
| 'eco¡to¡¡í¡
otvts¡oNES ; I'coMuNrcAcró¡¡soc¡nl-PERloDlsMo
ACADEMICAS
ij l'ctENcrAsgÁs¡cns
. HUMANToADES
|
I ' t¡¡ce¡¡teRía etecrnlc¡

PROGRAIIIAS |' t¡rcemeRÍn EL:crRo¡tl
ll{GENIERIA EL:CTRO¡llCA
ACADEIlI¡COS i' r¡¡ce¡reaín ¡ruousrRlnL
I ' r¡¡ce¡¡lenín l¡ec¡rutcq
I 'rxce¡¡teRín oe pRooucctó¡¡
I 'eco¡ro¡¡in
|L 'couur.rrcectó¡¡ soctnL - PERloolsñlo
ESTHUcTURA oRGÁrulcn
necroRín
CONSEJO
' ll
t1
DIRECTIVO
-j
t-'--
¡
CONTRALORÍA - coMfTE oe CFEOÉNCIAIES
I
I
OFICINA DE I
COMUNICACIONES L col¡nÉ acaoÉMtco
- COM¡TE CENÍRAL OE
CURAICULUM
OFICTNA DE
PLANEACIÓN Y
DESARROLLO
r---
¡
L uxroeo oE PuNEActóN rcroÉvtc¡

I
I
L UNTOAO O€ ESrUOlos
I
I
¡
* UNTOAO OE PLANEACION AOMII'¡ISTRATIVA
ANOTACIONES
ORGANOS DE GOBIERNO
'Asamblea General de lvliembros
'Consejo Superior
'Consejo Directivo
'Consejo Académico de División
ANOTACIONES
@'--'É"ñ t
rl
,
ll
t'
i ¡s AMBLEA GENERAL DE MIEMBRoS i
'MÁxtMo oRcANIsMo DE LA lNsrlructó¡t

Integrado Por:
- Miembros Fundadores
- Miembros Activos
- lvl íembros N o m i n ativ o s
'-;.
wlr -
I FIJNCIONES GENEBALES
- EIige el Revisor Físcal

- Veia porque la marcha de la Corporación esté
acorde eon las normas legales y con los
Estatutos.
t-
I . se IEUNE IRDTNARIAMENTE zADA ANo,
ANOTACIONES
CONSEJO SUPEBIOR
' EJEdcE LA MÁxltutA DtFEcctów oe LA lNsrlructó¡'l
lntegrado Por:
- Rector
- liiembros Asamblea General
- 2 Estudíantes
- 2 Profesores
- 2 Egresados
- 1 Decano
- 6 Representantes de la Comunidad
, FIJNCIONES GENERALES
- Formular las políticas y obietivos de desarrollo de la

lnstítución.
- Expedir las normas básicas: estatutos, reglamento
académico, docente, estudiantíl e interno.
- Crear, suprimir Programas académicos de pregrado y
postgrado.
- Aprobar el presupuesto y estados fínancieros.
- Designar Rector, Vicerrectores, Decanos, Secretaria
General Y Contralor.
, SE REIJNE ORDINARIAMENTE DENTRO DE LOS DOS
PRIMEROS MESES DEL AÑO O EXTRAORDINARIA'
MENTE EN CONVOCATORIA ESPECIAL.
ANOTACIONES
HECTOR
. ES I.A PRIMEFA AI,JTORIDAD DE LA INSTITUCIóN

Y SU REPRESENTANTE LEGAL.
, FUNCIONES GENERALES
- Hacer cumplir la normatividad interna y legal.

- Ejecutar decisiones del Consejo Superíor.
- Someter el proyecto de presupuesto a Ia
consideración del Consejo Superior.
- Nombrar y remover al personal de la Institución.
- Expedir manual de funciones y procesos
admin istrativos.
- Suscríbir contratos.
- Presentar al Consejo Superior terna de candidatos
para nombrar Vícerrectores y Decanos.
ANOTACIONES
r#
CONSEJO DIRECTIVO
'ES LA AUTORIDAD ACADÉMICA DE

LA
INSTITIJCION Y ORGANO ASESOF DEL BECTOH.
lntegrado por:
- Rector, quien Io Preside.

- Vicerrectores.
- Decanos.
- 2 Representantes Estudiantiles.
- 2 Representantes Docentes
- 2 Egresados.
-
FTJNCIONES GENEBALES
- Conceptuar ante el Conseio Superior sobre

creación, supresión de programas académicos,
reglamento académico, estatutos docente,
perso nal y bienestar uníversitario.
- Revisar y adoptar los planes de estudio'
- Definir políticas y adoptar proyectos de
investigación.
ANOTACIONES
FTJNCIÓ^'
AD//VI INISTRATIVA
ESTRUcTURA oRGÁru¡ca
vrcERREcronÍR ADMtNtsTRATtvA
necroRíe ll
r1
*.ü.1.-r.--:i¡ .:.*¡i
corvrrÉs oe
. COMPRAS Y COfr,llTE
CONTRATOS AOÍvllNlSTFATIVO
PUBLICACIONES
:--¡.1 .- . 1<-^l
s::;;
nlruncÉ¡¡ v
COfuIPRAS
PROYECTOS
ESPECIALES
ANOTACIONES
CENTRO DE COMPIJTO
Diseñar e imptementar slsfemas de información

administrativa, estadística y de registro que
requiere la institución y prestar asesoría,
soporte técnico y entrenamiento a las dependen-
cias usuarias de esos sisfe mas de información.
ANOTACIONES
COMITÉ DE COMPRAS Y CONTRATAS
Recomendar Ia adopción de políticas y procedi-

mientos para la adquisición de bienes y servicios
.r** y ia ceÉAración de contratos de construccíón'
=d Lonservación, adecuación y mantenimiento de
bienes muebles e inmuebles, siguiendo las
potíticas de inversión y gasto establecidos por
Ia institución.
ANOTACIONES
COMITÉ ADMINISTRATIVO
Coordinar el desarrollo de las actividades en las

dependencias que conforman la Vice-Rectoría
Administrativa, estableciendo /os objetivos y
metas a cumplir por cada una de las áreas de
gestíón
ANOTACIONES
VI C EF R ECTO R iA A D M I N I STRATIVA
Diseñar e ímplementar las políticas y procedi-

mientos que permitan una acción coordínada
entre la academía y la administración para el
logro de los objetivos i n st itucio n a les, uti Iizando
para ello las técnicas gerenciales más eficaces
mediante Ia planeación, direccíón y control de tos
recursos.
ANOACIONES
ll
!i
!
ir
COMPRAS Y ALMACÉN
- Planear, organizar y controlar las actividades

relac¡onadas con la adquisíción y sum¡n¡stro de
I
bienes que Ia Universidad requiere para su
I
t funcionamiento, siguíendo para tal efecto los
,1 p ro ced ¡ mi entos esta blec idos.
:=,fl
--ü¡
!1
I - Organizar el almacén y controlar las existenc¡as
para brindar el suministro oportuno de los
elementos y materiales de consumo, inversión y
devolutivos necesarios para el normal
desarrollo de Ias actividades instítucionales.
ANOTACIONES
PROYECTAS ESPECIALES
Desarrollo e implementacíón de proyectos

áreas de Comunicaciones y Tejemática en las
fc.ítite7 y apoyen ta aesí¡ón Académicaquey
Administrativa de la Institución.
ANOTACIONES
PUBLICACIONES
Reproducir Ios imPresos necesarios Para las

actividades académicas, administrativas Y de
proyección a la comunidad-
ANOTACIONES
CO NTAB I LI D A D Y PR ESU P U ESTO
.,|
.':d
-.;iJ Regístrar las transacciones contables de
conformidad con Ias normas y procedimientos
generalmente aceptados, elaborando los
informes f inancieros necesarios para una
oportuna toma de decisiones.
ANOTACIONES
Organizar, ejecutar y controlar el recaudo,
manejo y conservación de los fondos y valores
de ta institución, cumpliendo con los procedi-
mientos establecidos para el etecto.
ANOTACIONES
SERVICIOS GENERALES
- Planear, dirigir, coordinar y controlar las

actividades de conservación, adecuación y
mantenimiento de los bienes muebles e
inmuebles de la institución.
- Organizar y eiecutar las actividades de apoyo

Iogístico básico para el desarrollo de Ias
activ i dades i nstitu c í o n al e s.
ANOTACIONES
Firtlht
RECURSOS HUMANOS
Ejecutar y controlar la ímplementación

políticas institucíonales relacionadas con de
administración, bienestar, promoción Iay
desarrollo del personal vinculado, velando por É
estricta aplicación de las normas tegates y
reglamentarias que rigen la retación contractual.
ANOTACIONES
¡n|.|a Artürnr de oallnl¡

sE@rotr StELrorEcA
COMITÉ DE BIENESTAR Y DESABROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
Asesorar al Vicerrector Administrativo en Ia

adopción de potíticas y programas orientados al
fortalecimíento y consotidación de las relaciones
interpersonales, en las áreas de bienestar social'
inducción, motivación, capacitación y promoción'
ANOTACIONES
RELACIOAIES
LABCRALES
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO\
/'t
..--/ -\
.,/ 'S, fínatidad es Ia de regular las \
.,' condiciones a |as cuales deben \
sujetarse las relaciones de trabajo \
entre la CIJAO y sus empleados. i
'\ *) lJaaa
/
Hace parte de los contratos indívidua-
aat4a 4a laa aaa¡.¿ataa í^)i,,t.f
',-
I
Ies de trabajo.
ANOTACIONES
,-\
SALARIO Y PERíODOS DE PAGO .1
'EI pago del salario se efectuará

m,ediante depósito en
"u"ili-2"
ahorros abierta a nambre
del
funcionario.
'El__salalo se pagará por períodos

mensuales vencidos
ANOTACIONES
JORNADA DE TRABAJO
'El horarío de entrada y salida de los empleados

depende de las necesídades de cada área.
' La marcacíón del reloj de control es obligatoria y

deberá efectuarse dentro de los márgánes aá
tiempo previstos por la tnstitución para el efecto.
" Le marcación deberá efectuarse siempre ar inicio

y finalización de cada jornac.la.
'Tenga en cuenta que la Institución sólo

iemunerará las horas extras que hayan sido previg
mente autorizadas por et Jefe de Dependencia y
reportadas en el formato respectívo para el efecto.
Dicho formato deberá ditigenciarse y enviarse a ra

Oficina de Recursos Humanos a más hrdar at día
siguiente a aquel en que se produzca Ia novedad.
En ningún caso e! número de horas extras

podrá exceder el máximo autorizado por ta Ley.
ii
ANOTACIONES
carácter transitorio.
'Concurrir al seruício médico

\ eorrespondíente.
\
Ellos serán concedidos por el Rector,
\ los Vicerrectores o el Jefe de
\.'I Recursos Humanos, previo el visto
\ bueno del jefe de ta respectiva
)dependencia.
.\
:\i
:,\
9t
1\
ANOTACIONES
SERVICIO MÉDICO
Todo trabajador tiene derecho a Ia prestacíón del

servicio médico, el cual comprende asistencia
médico - hospítalaria y sumínístro de drogas, y al
reconocimiento de los subsidios por incapaciciád.
Para elio debe:
Afiliarse en la EPS de su preferencia.
lnformar a Ia Institución et mismo día en gue se

presenta la novedad.
' Justificar las ausencias por enfermedad

mediante Ia presentación del certificado de
incapacidad, expedido por ta EpS en la cual se
encuentra inscrito,
ANOTACIONES
PHESCRIPCIONES DE OHDEN
Son deberes del emPleado:
' Respeto y subordinación a sus superiores'
' Respeto a sus compañeros de trabajo'
en la ejecución
* Procurar Ia armonía con sus compañeros
de las labores asignadas'
y voluntad'
' Ejecutar su trabajo con honradez
*Guardarbuenaconducta,ordenmoral,teattadydisciplina.
* Hacer ias Observaciones y reclamos de manera

resPetuosa.
' Ser verídíco en todo sentido'

de
* Becibir aceptar órdenes de trabajo o correcciones
y
benefício de Ia
conducta cuyas intensiones sean en
Corporación.
para el manejo de
'Abservar rigurosamente tas medidas
máquinas oinstrumentos de trabaio'
* Permanecer en el sitio de trabajo'
ANOTACIONES
ORDEN JERARAUICO
Para efecto de las relaciones laborales, el

orden ierárquico establecido es el
siguiente:
a. Rector.
b. Vicerrectores.
c. Jefes de DePendencia ( Decanos'

Directores de Programa, JeÍes de
Oficina).
ANOTACIONES
REGIMEN DISCIPLINARIO
Son faltas disci Plí narias:
- La violación de obligaciones Y
prohibiciones contenidas en el
Reglamento lnterno de Trabaio o la
Ley:
Las sancíones, d€ acuerdo con Ia

gravedad de ta falta, se aplicarán así:
*
Amonestación.
'Suspencíón.
' Terminación del contrato.
ANOTACIONES
CAUSALES DE TERINIINACION DEL CONTRATO
DE
TRABAJO
' Actos graves de injuria o violencia en contra de

las
directivas, sus famitias, compañeros de trabajo, o
jete inmediato.
'Daño material grave causado intencionalmente a

los bienes de la Institución.
'Grave neglígencia que ponga en pelígro las

personas o bienes de la tnstitución.
'Actos inmorales o delictuosos en et tugar de
trabajo o en el desempeño de sus funciones.
' Violación grave de las obtigaciones contractuales.
' Detención preventiva det empleado por más de 30

días, a menos que posteriormente sea absuelto.
' Divulgación de asuntos de carácter reservado-

*
Deficiente rendímiento det trabajo.
'Sístemátíca inejecución de tas obligaciones

convencionales.
'Todo vicio que perturbe ta disciptina del

establecimiento.
" lneptitud para realizar ta labor encomendada.
' Actos graves en contra de las directivas, sus familias-

jefes directos o celadores.
' Daño material grave causado intencionalmente o que

por negligencia se ponga en petigro ta seguridad de ias
personas o cosas.
' Actos inmorates o delictuosos en el tugar de trabajo.
ANOTACIONES
RECLAMOS
Los reclamos deberán ser presentados directamente

ante el jefe de la representativa dependencia. Si este
no lo atendiere o el empleado no quedare conforme
con la decisión, podrá acudir al Jefe de Recursos
Humanos o al respectivo superior ierárquico de
quien atendió inicialmente la reclamación.
ANOTACIONES
BIENESTAR Y
SERVICIOS SOCIAL,ES
PROG R AIVIA S D E B I EN ESTA R
Y SERVICIO SOCIAL
1. PBOGRAMAS OFHECIDOS DIRECTAIVIENTE POR

LA UNIVERSIDAD
'Educación.
' Recreación Y DePortes.
* Otros servicios.
Programas Y
2. PROGHAMAS DE CRÉDITO OFRECTDOS POR

LA UNIVERSIDAD A TRAVÉS DEL FONDO PARA
PRÉSTAMOS A LOS EMPLEADOS.
g. PROGRAMAS OFRECIDOS MEDIANTE CONVENIOS

ENTBE LA UNIVERSIDAD Y OTRAS ENTIDADES
ESPECIALIZADAS.
ANOTACIONES
POR
1. PROGRAMAS OFRECIDOS DIRECTAMENTE
LA UNIVERSIDAD
'Educación.
- Descuentos para cónyuges e hiios de directi.va:,
docentes y empteados,' sóbre el valo.r de Ia matríct1)
ordinaria en programas de pregrado' en propor(
átti"^po de vinculación del funcionario'
"oni¡rrá
- Descuentos para cónyuges e hiios en cursos
semi naríos de Educació n Continuada'
ANOTACIONES
RECREACIóN
En asocio al Centro de Servicios Estudiantiles se

ofrecen los siguientes programas:
DEPORTES
'Natación.
'Gimnasia Aeróbica.
*
Práctica de deportes varios.
* Organizacíón y coordinación de campeonatos
internos,
* Coordinación y organización de equipos represen-
tativos de la Universidad en distintos eventos.
EXTENSIóN CULTIJRAL
' Particípación en talleres de ertensión.

* Participación en los distintos grupos artísticos.
*
Adquisición de entradas para eventos culturales.
ANOTACIONES
'Otros Programas y Servicios:
- Reconocimiento de auxilio por enfermedad equivalente
al cien por ciento (1009,.) del valor del satario durante el
período de incapacidad por enfermedad y maternidad
siempre y cuando ésta sea expedidad por ta EpS a la
cual se encuentre afiliado el empleado.
- Seguro colectivo de vida, equivalente a treinta y seis

(36) veces el valor del salario devengado al momento
del fallecímiento. Este programa cobija al personal
vinculado a término indefinido sea de medio tiemoo o
tiempo completo.
- Asistencia para prestaclón de servicio funerario.
ANOTACIONES
2. PROGRAMAS DE CREDITO OFRECIDOS POR
LA uNtvERsrDAD A TRAvÉs oet FoNDo PARA
paÉsra¡¡os A Los EMPLEADIS.
Crédito a corto, mediano y largo plazo a bajo interés

con destino a:
- Libre inversión.
- Productivo.
- Calamidad doméstica.
- Vivienda.
- Salud y educacíón,
. Crédíto para adquisición de Bienes y servicios en:
- Drogas.
- Calzado.
- Seguro de automóviles (voluntario).
- Mantenimiento de vehículos.
*
Subsidío para adquisición de útiles y le.rtos
escolares una vez por año.
ANOTACIONES
IHilmI
3. PROGRAMAS OFRECIDOS MEDIANTE CANVENIOS
ENTRE LA UNIVERSIDAD Y OTRAS ENTIDADES
ESPECIALIZADAS.
CON COMFENALCO
- Prestación de servicíos médico - odontológicos no

cubiertos por el P.O.S.
- Adquisicíón de drogas y medios de diagnóstico.
- Acceso a seryicios de educación, recreación,

vivienda y mercadeo social no incluidos en los
programas básicos de subsidio familiar.
ANOTACIONES
MISION
Generar y transmitir el conocimiento científico y técnico,

en |as áreas que ofrezca, a niveles de pregrado y de
postgrado, de educación formal y no formal, integrando Ia
docencía, la investigación, la ertensión y el servicio a Ia
comunidad, con el fin de contríbuir a la formación de
profesionales con capacidad crítica y constructíva que
les permita asumir la transformación del entorno, plantear
soluciones alternativas y liderar el proceso de cambío,
para beneficio de la comunidad.
NATIJRALEZA
LacorPorac:i::#"r'"1'"il'i"ffii::ff
es una institucton "üü¡:j:'il?
Gouernación del
con personería ¡"'fdi;;;ánao3j1ia
# 0612 del 20 de iunio
de
vatle, mediante ;;;;''ó"
1 970.
Colombiana
miembro activo de ASCUN. - Asociación
Es a" crJesco - corporación
de univers¡o"o""]iJ""iáI" oe la Educación-
oara la rnt"g'jti3"-i-dá"qt1r1o de culDES
'superioren el- óltl""í''";i"-::ltáoiano'
un¡versiürlo lnteram"'i""no para el-Desarrgfo
Conseio AulP - Asociacton
Económico y J"t:i v"t"*ui¿o-del
de Postsrados'
üffi :?iñ" iu"íJ""'í""n"
de iiregrado y seis
Actualmente ofrece y
"¡s1s'proS'"t"tl
oáiJt-""ár!" ti"" ton especializaciones
de postgraao, :,."'
ir-"J, ."-".trías' ; :¡ l;
'...,,1:.p . ¡r1:rri_t:! -
líder enr:ei
con el fin de otJil*;'it
"o*óÜnw"'iiiad
lu,coiporación universitaria
Suroccidentt coüitfi"no'
jili-i" J*n oio g i"- ju u" n g u a r d a'm ed a nte
Autónomao.olji"'it"'á1"¡ui¿i'inou"r'eneducacióna
a, ut
i i
d st anc i iI¡
á los estudiantes
i =
la univers¡oto ui'tü"I:
lo que permite proresores del
uit
de postgrad"= ¡;i"';;i¡á' "átii¡i" "on
y áe Estudios Superiores
ITESM - tnstituto-i""nof¿gico
Je MonterreY ' México'
una vez que
se consolida tecnológicamente las
Así mismo, oe tniÉrnet; para ampliar el
acquiere tu nf'oi';;;it
al estudiantado
fronteras ot r"-üi¡J"rsidad v
-e-"itiii'
hogares'
sus propios
acceso' inctusi'ltsde
ANOTACIONES
PROIWOCIO¡I
Y
DESARROLLC
CAPACITACIÓN
Comprende el proceso de formación teórico-práctico

impartido con el propósito de responder a claros
objetivos institucionales y a necesidades manifiestas
de Ia organización, con el fín de propender por un
desarrollo integral y armónico tanto de la lnstítución
como del recurso humano a ella vinculado.
ANOTACIONES
AREAS DE CAPACITACIóN
I. CAPACITACIóN PARA EL DESEMPEÑO
Busca lograr un óptimo desempeño der funcionario en
r
Ia realización de ros procesos administrativos u
o operacionales que Ie han sído asignados.
' Complementacíón - Actualizacíón.

'Habilitación.
2. CAPACITACIóN PARA LO SOCIAL
Busca obtener el desarrolto integral de las personas

en aquellos aspectos relevantes para la convivencía
dentro de la organización.
ANOTACIONES
Anexo E
FONDO TARA I.
TRESTAI'¿|CO A.
''
EMFLEA,DOS .t..'..
, ;,
REOLAMENÍOi DE CREDTO Y
gERVtCtOs
'
Conron¡i¡óni Uffi*r.cge Ar¡ró¡¡oi.rn o¡ ()cipsrq l=J
(f)
o >1,-$.*P
e:t¡t E-IF
P.üS
'P;s*;I \r; 'S,T*
:€ES'ó.s :e.
É
t|r o
(t)
;iTiE3 t;.1
rvu;^:-
q.)O:JO\\\)l\l)1S
r[¡l o $)
* 1s],:; :-t is
M o *¡:$p!E $I.:G
s- ru
J
()
M
8 TfiH¡'H: :t¡T
t sti!Bt
v, s-
=
;tll
t'ú)
É ¡Fs!*: i*;r
s lr¡
fi ;ttt$e rs:?
o
ñ
z
o
ll
p
¡-
o
rt¡t
M
L)
tu
o
(f)
Lr¡
z
\-
J
o
It)=
tcj ()
o
t¡l
l.¡-l ósN
NEtr
o (t)
FB p'E sft
r^,ñ
z
p I
v,
tnl
.o='$tü
3
r* $s Éf s$
= N f G ro
ñ
e5 $= F€ i*:
ó
zHü_8:
!4JXil:
()
eFs>,pt
(J €*= oo'i.otr'-
$HÉ I$
()
tr
v ó\
-
tr ttl
z ts.;:
ñ,eii$)
-.= i q)
$i$
srH +fi8 ii *F
o tu
- R b.F5
ür ü ñ
n eú)-! aiE dii
AÑA RRÑ Bó ;3 ii
J
() cJNsP
tro\)- sE* {t! *R$ xi $$ =i
H Ñ-E 8! {f_8 ,,EEt i: 5s
ñ5p f -* {I,
t\c^-
:'i=-.! .9c +RH

o -e:= =d: =tI
N ?;s 6rE
adü-
Riü 5:H
8¡ü Egt ;iH oÉx
Prs 0Éü ü$g
,i q.t Cr !
fl\qJ\nf
:T cs \$
ScE$
=.9Oü
ñ ñ v
^'Xg){
' g¿ ( u
s->ü $
ru
o
o
33ó:;
FFÚ\'uN
=.
v, A- CI ñ.:*^\ts
:" N y 6 ÑP
rñ
0 L
tñ o tr\.: o ()
VIL¿
t)rJ
rt)
5 5.E0q,)
*:Q 6 S \r)
i6
ñ$)
=
tu
]s
ñ S ,:.gkñg a\
¡-J
^
z
rO
t
tr
M
trJ
:5.9úSÉ
8 +R*R P
i\+ *u \ñ
ON
\+
$_\
o It
(t) Ñ.ü;
F ñ p;5 P NF
::
I
F f) ; ñ o .Nolu
'. (f) l^,.¡-- N g J \JÑ
oslu)
6
rl¡l
v.
tr¡ 'n- o 'u _! o -s
N*tdc)roP
o.i i ,r,.h p
ñ E
Ltl
O
\oo
r!\ñ
¿tr v, sü=p'ñ o0)'J
'i(5O
M z - F IPPñX -E '
-sc.k
\Nots
L) rn o 5383ñ_ i t= II()ü
t¡n
JÑ
I,*:gs
.s'3:5f" $€tH
ügot
*=
ru .F
,^c
(\
)x
,j-
FíHPE
F+ d- g=t
s*sq
\) g)
ü.itgF ==
-ñ'H l*'c .s P;s = C)
!ü
$\
sñIts' =ño
Xá,Ft; e -Lsa#
$gF€r
poüHq
*rspr_!-ú
&
i ñEE,I
i.ó*:\
o
R-
p
tr
()
\Ñ
rñO
i:
L ;D-
s'n $E s SS_E+ (D J
q)u)
L
fñ
!sPFre tI g f $s.Es.i
$t:gE
\D
A rf)
s$É;st s
.=ü*¡-J$ b
tr'.S ¡rrR;g
ü5;FE
$
_ü
L
o
M
$q)
v!
ro -:
cr \
q,)
rs-
e fi.iRE* ",= 6
:
g*SEr
$E!.H€
*E
0'.
o cl-
\$ Y
r
==:PñF:
¿ S*t=*S S ? t-GEHa e;; F ñ\
([s
_\o
o
o
,\\
2 üe;tñ6 -:-.S O ü .S u $ rt o Q = -
o ñ;iA
l-
g ó'tS:¡-UE
F+ÉEli : F 5 Bsf*t
.N
.e \LU
tü*
A:;
iÉ
t 6 E{'tE; d
qJ
E M, S) ij c) g
=
?!e q)
() O \ti .=
s*Fp
I.YcJCJ=$ =.r
\D¡>X
Eorfio
:Q E 30; PFe:
s.).= I x *t: ñ
$;3 €
ñ g.st P\S.\
qJ,ññ\$;iL Ss)
g ¡FF
!)X$t$.^.:c)
F€s
[rs
'-= jJ_
.! L ur
Lll
y rt'
;R0 t :8r
'fÉP (t)
rtt rJ -!
-S
s>\qJfri b R{
í<:+ É frt
.^ S
.s
e'
'!S
.5 ü
!¡:
ES:
t E-s'$
,E f€$3 tr
ñ
'".ñ\.3
:lL$g$\"qJ
rJ
E :=- S
{p! $ F$:3F
z ss'F;, O {) = O \tr
\flu''=Eq¡óo
4-
c.E
sse
rlE E
-r !tt;
$.R8i
0¿
*t;n'É
i's $R$
;.=
'g
5'n
Pt+
s-$ E :E ob\R
q: ñ F o
!soPü$.\
o:f,ooññ
Lu+.la\f)ú)F\$N
v
o:o
!
-
$
e P
-ij f L *s-8il o
t.s=E
P,üE ó is
t $= i6:ü
GI! R:.;+
H.$.i E
fI ps:R t-9ñs t f^\
-ú ptÉü
i
€+i.¡
X $G n, €3.8
+ñ:R I6 +s 9Pr¡tr
!5 NF:ó
f .}e Spüñ
n,
o
\
S
x
(s
!
-Rt qrr
sb IG
ñ
; E $t
r!-
+J
i*P
't:ññ e5
,93
\'=f-
5tc
$'o1G
* :d \q.)
!
o
o Hü;t
=:
tf)4
E\
ñE
8
't
oL,
e=
FE
z
T
lrl
''
tüñ
=^ R -i
S.!
\$A
L+rñ
()g
\ft o
tL
\o
.r<
^\
trnB
srD$Fo S B
ñ.=eJ
ñ^tflh
v¡-I
Scü
\l
L
=
(t)
qJ
\O OM
'O'O H
=u+l
.ü c,: '6 lJ
() o
\o
d s'¿ \
ü tr
6-E
ü b*.:
$.S - tc\
.6j
\\
.+
\s QÑ
s
ttl
() E3E
i o o
€=
iñ-
\\)'-.J
'G6
?sr.NX
H^L
;
\
-
-E
.6G
o
M =
oF P I
X¡Jv$\t)
+t ñ i
+J=L
.et
oa SS :9
.1
,-c
; v
q'P F :3 ú)E ='i

j
$x
c){
s- J O cJ l!M$ 3 a!
Gl-Sú) ^
q.
\f) ¿-
P€ \F
-
$
L= (1 i! c)
o
f ¡r.i
PH
o'ñ ()
$ñ
-4at- -)
-:u$H =>lf}
$)
$G
V ¡¿l
'_ 11
t:
.ñ
!_
G
irusgi s$i$s
c
t)
q.)
\:, \JJ
i;i¡$gsf$:Fifji :l
\!
lJ
G.v
iF
\j
-
o
z
CJ
Y
sr
7
Nz -\ f,
€ssss¡ rD
\q)
$+
¿-)
$-
F
0-
c\¡
+
tr.
IL
A
\
$¡fg $ff$$ \
tr
VU
(!
F
;
oo
is$sgf'f$jjjgsss Go-
'Y
t-
th
o
o-
t-
0
;o-
L
rh
\N c)
F*
Lq
l:\c
:F APHT+F
M (f\s\
.^ :o .g
st
prr '6
LO üHó
.s ,9 $)
ñ
cq¡
gH $ fft$-u
! _8o=Feq
(o
ru
t|.t ,^,
a'-u
G 6.:
!$>(t
q\ -*
r ,j.j'S'i,E J \-¡ -qJl'

q =; )sü
^:-
=:S 5 i:EeTgH I
i $$ s Hsff ia
N.=-:-R
o u' q:'S
M F (r) v
I
rt\-v
trl 7 ñpq)
O-s L\
zg
trl S
.+l
*E
Pcro
E
É eF -j F $$ü=g;
0¿ T9
CI
A
r.t¡l
-!ruñc)
=O.Y(
.J!A
r-=--
E'ñüs
q €s $ $ f$Egi$ (t)
lrl c v,
()
.----
-O\ü co:-
É iñ É i EfjE:* za 0¿ G ñ Éi-
^r:
o F
*d ss€ i
s$. 6 $tEgÉF€
F ii$rf f
f\
d
z
o
o
$
C
><
+
xq f $ii $fj¡:F E ir$$$$
ñO
¡É.'É ;ji$ii $5:!f*i
rs
:$J
><
$t;*,¡ i:s;ri siirit¡

,H .9
r$E
fEo
S;iiiF
¡! *.;,; :$sti$$t
i¡ÉsÉni¡r'F¡ s:$'
So
-sb
Qé
*sii¡ s$$tis ti$$$it$
P.N
o
E
z
sÉ$€: i$isi
bE Ér_i ss
$ $íii ii$
e;¡¡t éSgFt€FIf
FE$EtE*$$tiitit
rE*t$ ii EE lti
$g$FI$F5iiEftgFÉ
$Fr*I*iissii¡rt-i
$F€fÉi i$ } F Fii$ Étg
frtlrm¿ dc ocellrú
scc|gt{ fllLl9IEcA

Diseño de Sistema Integrado Modificación Del Organizacional La Corporación Universitaria Autónoma

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de Sistema Integrado Modificación Del Organizacional La Corporación Universitaria Autónoma

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE MODIFICACIÓN DEL GLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE

CLAUDIA PATRICIA SUÁREZ PAYÁN

LIZBETH VALENCIA OBANDO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

pRocRAMA DE tNGENtERín ¡ruousrRtAl

ORGANIZACIONAL DE LA CORPORAcIÓN UNIVERSITARIA aurÓ¡¡ouA DE

cLAUDTA PATRtctA suÁnez pavÁru

Trabajo de Grado para optar al título de

lhlvr¡sil¡rl Aúllfi.rn¡ le 0ceiúrrtr

EDGAR VELASCO PERAFAN

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTóNOMA DE OCCIDENTE

PROGRAMA DE INGENIERíA ¡ruOUSTRIAL

Las autoras expresan sus agradecimientos:

Al Dr. EDGAR VELASCO PERAFAN, Director del Trabajo de Grado.

Al Ing. ALBERTO POTES POTES, Asesor del Trabajo de Grado.

Al Dr. OSCAR DUQUE, Jefe de Recursos Humanos de la Corporación

Universitaria Autónoma de Occidente.

A IA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE.

A ta FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL de la Corporación Universitaria

A todas aquellas personas que colaboraron en la realización del presente

A mis padres, sin cuya ayuda y

comprensión no hubiera sido posible

realizar ninguno de mis sueños.

A mi familia por su apoyo incondicional en

cada momento de mi vida.

A mis padres y hermana, como un sencillo

homenaje a quienes me han estimulado y

guiado a lo largo de mi vida.

A Alexander, al lado de quien soñé

compartir este momento.

1.1. OBJETIVO GENEML 3

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3

2.1. RESEÑN HISTÓRICA 5

2.1.1. La Crisis de la Tecnológica del Valle del Cauca 5

2.1.2. La Nueva Vida de la Institución 6

2.5. MISIÓN DEL ÁNEN DE RECURSOS HUMANOS 17

2.6. VISIÓN DEL ÁNEN DE RECURSOS HUMANOS 17

3.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL 21

3.1.3. Carácter Específico y General 22

3.2. MODELoS pARA t-A EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 23

3.2.1. Los Sistemas de Organización de Likert 23

3.2.2. Modelo de Litwin Y Stringer 27

3.2.3. La Prueba Tecla-John Sudarsky 29

3.2.4. Modelo de Carlos Mendez 30

3.2.5. Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante 32

3.2.5.1. Concepto de Clima Organizacional 32

3 .2.5.2. C I ima O rg an izacional P lenamente G ratificante 33

3.3. MOD¡FICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 34

4.1. TIPO DE ESTUDIO 36

4.2. UNIVERSO O POBI-ACIÓN 36

4.3.1. Método de Muestreo 37

4.3.2. Tamaño de la Muestra 37

4.4. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 39

4.5. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 40

4,6. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 41

4.7. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS 41

4.9. ANÁLISIS POR FACTOR 42

4.1 O. METODOLOGIA DESARROLI-ADA 43

5. SISTEMA INTEGRADO DE MODIFICACION DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE 1-A C.U.A.O 44

5.1. DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA C.U.A.O. 44

5.1.1. ldentificación y evaluación de los Factores lnternos Claves 44