SEMANA 2

GERENCIA INTEGRAL
DOCENTE: Dra. TERESA HUISA PEDRAZA

Periodo académico: 2021

X
Semestre:
I
Unidad:
NIVELES JERÁRQUICOS Y
HABILIDADES DE LOS
GERENTES
SUBTITULOS DEL TEMA
2.1. niveles y habilidades gerenciales
2.9. roles del gerente según Mintzberg
2.2. Niveles básicos de la organización
2.10. enfoque de la gerencia
2.2.1. casos prácticos
2.11. claves para la ejecución exitosa de las
2.3. niveles jerárquicos funciones administrativas
2.3.1. funciones administrativas según los 2.12. indicadores de gestión
niveles de la organización
2.12.1. características de los indicadores
2.4. niveles y habilidades de gestión
2.12.2. premisas sobre los indicadores
2.5. habilidades del administrador según KATS
2.12.3. diseño de los indicadores
2.5.1. jerarquía de la habilidades
2.12.4. variables
2.6. eficiencia y eficacia
2.13. Conclusiones
2.7. habilidades del gerente
2.8. roles de la organización
2.1.NIVELES Y HABILIDADES GESTIÓN

En toda organización se establece

una división del trabajo que Existen dos divisiones
permite alcanzar los objetivos
• Horizontal: donde se divide el
trabajo en tareas
• Vertical que genera una
estructura jerárquica según las
responsabilidades de decisión
2.1. NIVELES ORGANIZACIONALES
Nivel GERENCIAR
1
Estratégico

GESTIONAR
Nivel ADMINISTRAR
3
Ejecutivo

Nivel
5
Operativo

Administrar : Gestionar : Gerenciar

2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
1.GERENTES DE PRIMERA LINEA :

Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son

gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor

de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un
departamento de investigación,el supervisor de una oficina grande.

Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de supervisores. El director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un equipo
de beisbol de ligas
2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
• 2. GERENTES DE NIVEL MEDIO:
• Son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas
de la alta dirección y traducirlas a las metas y planes específicos que
implementaran los gerentes de primera línea, se les denomina:
• Jefe de departamento,
• Gerente de planta
• Director de finanzas
2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
• Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los
gerentes de primera línea, y en ocasiones del personal no
administrativo, como: dependientes, recepcionistas y asistentes de la
dirección
• Aplican las instrucción de la alta dirección, básicamente delegando
autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los
programas y recursos con otros gerentes
2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACIÖN
Su jornada por lo común el
75% pasan planeando y
dirigiendo, la mayor parte del
3. ALTOS DIRECTIVOS:
tiempo lo dedican a dirigir
empleados con personas
clave de otras organizaciones

Formulan las metas, políticas

y estrategias de la
Los gerentes de nivel alto
organización, las metas que
están sometidos a numerosas
establecen van en descenso
presiones y exigencias.
por la jerarquía, hasta llegar a
cada trabajador.
2.2.1.Casos practico
• Roberto Villar, es gerente de sección de la planta WAB, supervisa a los
agentes que venden las pólizas de esa empresa a personas que viven
en la ciudades de Arequipa y Trujillo, es el encargado de tomar la
estrategia de la alta dirección para el crecimiento de la empresa y
traducirlas a metas tangibles para todos los agentes de su sección
• Juan López es gerente de la planta siderúrgica ABC, supervisa a los
empleados que fabrican el acero, que operan y dan mantenimiento a
las maquinas y que toman los pedidos de embarque
• Diga Ud. A que nivel básico de la organización pertenecen el gerente
de sección y gerente de planta?
2.2.1.Casos practico
• Usted es Juan Vargas, presidente de ABC, empresa con domicilio en
Mza. A, lote 29 del distrito de Villa Salvador , fabrica pegamentos
industriales , recubrimiento de pinturas . Uno de sus productos es el
pegamento llamado Resistol que se utiliza en la fabricación de
calzado, en centro américa, desde hace varios años , hay niños que
inhalan Resistol, porque produce una euforia temporal que alivia el
hambre y desesperanza, la DIGESA tiene pruebas los gases de
Resistol, son adictivos y provocan daño cerebral irreversible. Juan ha
tratado de terminar con el uso del producto . No utiliza aditivos para
mejorar el producto . Afronte el dilema de decidir si juan debe hacer
algo para evitar el uso del producto o si debe de fabricar este muy
rentable producto
 2.3.NIVELES JERARQUICOS .
Según el nivel jerárquico de la organización:

1. Estratégico.
2. Funcional o táctico.
3. Operativo.
LA ADMINISTRACIÓN CONCIERNE A ADMINISTRADORES DE TODOS LOS
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Administrado
res de nivel
superior

Administradores
de nivel medio

Supervisores de
Primer nivel
EJEMPLO NIVELES JERARQUICOS DE LA EMPRESA WATER & TEA S.A.

2.3.TIPOS DE NIVELES
JERAQUICOS
 2.3.NIVELES JERARQUICOS
Son la dependencia y relación que tienen las personas dentro de la empresa

1. NIVEL DIRECTIVO Legislar política, crear normas

de procedimientos
Que debe seguir la empresa

Realizar reglamentos, decretar

resoluciones: mejor
Junta General de Accionistas desenvolvimiento administrativo y
operacional de la empresa
2.3.NIVELES JERARQUICOS
2. NIVEL EJECUTIVO
Responsable del manejo de la organización
▪ Hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos,
leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo

▪ Planifica, dirige, organiza, orienta y controla las

tareas administrativa de la organización

▪ Maneja: planes, programas, métodos y otras

técnicas administrativas de alto nivel, en
coordinación con el nivel operativo y auxiliares ,
para su ejecución

▪ Vela por el cumplimiento de las leyes y

Director o Gerente reglamento obligatorio necesarios para el
funcionamiento de la organización
2.3.NIVELES JERARQUICOS
3. NIVEL DE ASESOR
No tiene autoridad en mando

▪ Aconseja
▪ Informa
▪ Prepara proyecto en materia: jurídica,
económico, financiera, contable, industrial
▪ Demás áreas que tenga que ver con la
organización
Asesor
2.3.NIVELES JERARQUICOS
Depende de un mando estratégico
4. NIVEL TACTICO

Desarrolla y coordina su gestión con otras personas

Aplica y hace seguimiento de los procesos y

sistemas de su área

Tiene autonomía en la toma de decisiones

operativas para la consecuencia de sus objetivos de
su equipo
2.3.NIVELES JERARQUICOS
5. NIVEL OPERATIVO Responsable directo de la ejecución de las
actividades básica de la empresa:
Bienes y servicios

▪ Tiene grado de autoridad y es responsable del

cumplimiento de las actividades encomendadas
al área

▪ Tiene grado de autoridad y es responsable del

cumplimiento de las actividades encomendadas
al área
2.3.NIVELES JERARQUICOS
6. COORDINACIONES Tiene autoridad : a sus dependientes y asesora

▪ Delega autoridad, y no responsabilidad

▪ Integra las actividades de departamentos

independientes para perseguir las metas de la
organización con eficacia

▪ El intercambio de información es menos

importante, el trabajo se efectúa con eficiencia,
Beneficia un trabajo que y con menos interacciones entre departamentos
no es rutinario ni
pronosticable
2.3.NIVELES JERARQUICOS
7. PUESTOS OPERATIVOS

Parte fundamental en la producción o

realización de tareas primarias

▪ No tiene autoridad, ni delega

Beneficia un trabajo responsabilidad
que no es rutinario ni
pronosticable
ORGANIGRAMA
 2.3.1.NIVELES DE DECISION

1. TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Determinan las metas de toda la organización, son
funciones de la Alta Dirección
Tiene visión de todos los elementos de la empresa
(complejas o no complejas(

Integra todos los aspectos del negocio en una sola idea

coherente
Las decisiones se determinan como la organización se
relaciona con el medio externo

Las políticas y metas no son especificas, porque se aplican a

todos los niveles y departamentos

Las decisiones no son programadas

 2.3.1.NIVELES DE DECISION
1. TOMA DE DECISIONES TACTICAS

Niveles medios de la organización como jefes de

departamento

Ayudan a que se alcancen las metas estratégicas definidas

por la alta dirección

Expresan metas de la organización de manera

departamental y especifica

Son especificas y concretas y están orientadas a la acción

 2.3.1.NIVELES DE DECISION

2. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES

Nivel mas bajo de la organización: supervisores y
coordinadores

Determinan la manera en la cual las operaciones son

conducidas

Ayudan a las decisiones tácticas a que se logren en forma

eficiente y eficaz
2.4.NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN

Administradores de Alto Nivel:

• Son ejecutivos superiores de la organización, y son los responsables de la dirección general
• Se les denomina administradores estratégicos, se enfocan en temas de largo alcance y enfatizan la
supervivencia, el crecimiento y la eficiencia de la organización
• Tiene que ver la organización como un todo, y también la interacción entre la organización y el
ambiente externo
• Son llamados a cumplir funciones no solo de auténticos arquitectos de la estrategia, sino también
verdaderos lideres organizacionales. Por lo cual deben crear y articular un propósito corporativo
mas amplio, con el cual la gente puede identificarse y comprometerse con entusiasmo
2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN

2. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO:

se ubican en la jerarquía organizacional por
debajo de los administradores generales o de
alto nivel y por arriba de los operativos.
En algunas ocasiones se les denomina
administradores tácticos y son responsables de
traducir las metas generales y de desarrollar los
planes de los administradores estratégicos en
objetivos y actividades concretas
2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN
• 2. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO:
• Toman los objetivos corporativos y los desglosan en objetivos de
unidades de negocios,
• Arman planes de unidades de negocios separadas de las unidades
que se encuentran por debajo de ellos para la revisión corporativa de
mayor nivel,
• Sirven como eslabones de la comunicación interna, interpretando y
transmitiendo las prioridades de la dirección general hacia abajo,
• Canalizan y traducen la información de los niveles mas bajos hacia
arriba
2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN

3
Administradores
Actúan en los niveles inferiores y supervisan las operaciones de las organizaciones
de nivel
operativo:

Es de suma
Se involucran
Implementan importancia en la
Tiene como directamente con
planes específicos organización, son
nombres como: los empleados
desarrollados por el vinculo entre la
supervisor o que no
los directivos del administración y
gerente de ventas pertenecen a la
nivel medio el personal no
dirección
administrativo
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ

Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o

Técnicas Experiencia especializada

Capacidad de trabajar con otros,

Habilidades comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas individual y en grupo

Habilidades Capacidad mental para analizar y

diagnosticar situaciones complejas
Conceptuales
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
ROBERT KATZ
Frecuencia
De Uso
Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas

Habilidades
Técnicas

Egresad Supervisore Jefes de Gerentes Gerente

os s Area Operativos General
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
1. HABILIDADES TÉCNICAS

Estas habilidades se hacen

Comprende conocimientos La alta dirección necesita
menos importantes a
y experiencia en ciertos cierta experiencia en su
medida que el gerente pasa
campos especializados, especialidad dentro de la
a niveles de gerencia mas
como finanzas, producción organización
altos.
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
1. HABILIDADES TÉCNICAS
Ejemplo de habilidades técnicas
Gerente de producción de una fabricas de muebles debe contar con habilidades
técnicas asociadas al conocimiento de los procesos productivos, para optimizarlos
al manejo apropiado de la maquina a tiempos y movimiento, al uso de la
tecnología, al control permanente de la calidad

Gerente administrativo, debe poseer conocimientos técnicos asociados al

manejo de personal, estilos de direccion, tecnicas de negociacion y a metodos
eficientes de gerencia
2.4. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
2. HABILIDADES HUMANAS
Capacidad de trabajar bien con
otras personas en lo individual y
en grupo. Esta habilidad es
crucial debido a que los
gerentes trabajan con personas

La habilidad humana es
importante en los altos niveles
gerenciales como en los bajos
niveles
 2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
2. HABILIDADES HUMANAS

Confianza con su personal

El gerente debe tener

Comunicación

Relaciones humanas
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
3. HABILIDADES CONCEPTUALES

Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, de ver a la

organización como un todo, ver las relaciones entre las diversas áreas

Las habilidades conceptuales son necesarias en todos los niveles gerenciales, son
necesarias para la toma de decisiones eficaces.

Esta habilidades están relacionadas con el enfoque estratégico

2.5.1.JERARQUÍA DE LAS HABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
 2.6. EFICIENCIA Y EFICACIA

¿QUÉ ES MEJOR?
2.6. EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Lograr objetivos

Ahorrar gastos Crear más valores

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a subordinados

Enfoque reactivo Enfoque proactivo

(del pasado al presente) (del futuro al presente)
¿Pregunta Principal?
¿Cómo hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?
2.6. EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)

ALTA BAJA

HAGO BIEN Hago mal

LO ADECUADO lo adecuado
EFICACIA ALTA
(¿QUÉ HAGO?) Hago bien HAGO MAL
BAJA
lo inadecuado LO
INADECUADO

Cuidado
2.7.HABILIDADES DEL GERENTE
CAMBIO DE ACTITUD
• Mejorar las relaciones con el intorno y
entorno de la organización
• Idoneidad
• Sentir el trabajo
 2.7.HABILIDADES DEL GERENTE

CAMBIO DE CONOCIMIENTOS
• Aumentar la eficiencia
• Aumentar la eficacia
• Incrementar la productividad
 2.7.HABILIDADES DEL GERENTE
CAMBIO DE HABILIDADES
• Mostrar resultados
• Aumentar la gestión (hacer)
HABILIDADES

CONCEPTUALES COMUNICACIÓN SOCIALES

SABER ESCUCHAR SABER PREGUNTAR SABER

ARGUMENTAR SABER PERSUADIR
 2.5.HABILIDADES GERENCIALES

MANEJAR EL AUTODESARROLLO
• Autodiagnóstico (Analizando las debilidades y
Fortalezas)
• Plan de Objetivos ( a nivel de idoneidad
deseada)
• Oportunidades (Crear, buscar, aprovechar)
• Control (acciones vs Plan)
2.8.ROLES DE LA ORGANIZACIÓN
NIVEL OPERATIVO
ROLES ▪Desde implementadores de
CAMBIANTES operaciones has empresarios
agresivos
Creación y búsqueda de
nuevas oportunidades de
crecimiento para el negocio
Atracción y desarrollo de
recursos
ACTIVIDADES
CLAVE
Administración de la tensión ▪ Administración de la
entre el objetivo de corto
plazo y la ambición de largo
plazo
NIVEL MEDIO
▪ Desde controladores
administrativos hasta
asistentes de apoyo
▪ Desarrollo de los individuos ▪ Establecimiento de estándares de
y soporte de sus actividades
▪ Vinculación del
conocimiento y las
habilidades dispersas entre
las unidades
tensión entre el objetivo
de corto plazo y la
ambición de largo plazo
NIVEL ALTO
▪ Desde asignadores de recursos
hasta lideres institucionales
altos desempeño
▪ Institucionalización del conjunto
de normas y valores que apoyan
la cooperación y la confianza
▪ Creación de un objetivo
corporativo y de ambición
sobresaliente
 2.9.ROLES DE LOS GERENTES, SEGÚN MINTZBERG
ROLES LIDER: Equipamiento, capacitación y motivación de las personas
INTERPERSONALES VINCULO: mantenimiento de una red de contactos externos que ofrece información y
apoyo
FIGURA: ejecución de obligaciones simbólicas (ceremonias y servicio de solicitudes
sociales y legales)

ROLES DE MONITOR: búsqueda y recepción de información para el desarrollo de un entendimiento

INFORMACION generalizado de la organización y de su entorno, papel medular de comunicación
DISEMINADOR: transmisión de información de una fuente a otra, en algunas ocasiones,
interpretación e integración de perspectivas diferentes
PORTAVOZ: voz de la organización acerca de sus planes, sus políticas, sus acciones y sus
resultados
 2.9.ROLES DE LOS GERENTES, SEGÚN MINTZBERG
ROLES DE DECISION EMPRESARIO: Búsqueda de nuevas oportunidades de negocios y de la
iniciación de nuevos proyectos para la creación del cambio
MEDIADOR DE CONFLICTOS: asunción de acciones correctivas durante las
crisis u otros conflictos
DISTRIBUIDOR DE RECURSOS: ofrecimiento de fondos y otros recursos a las
unidades y a las personas, esto incluye tomar o aprobar decisiones
organizacionales significativas
Negociador: involucramiento en negociaciones con partes tanto externas
como internas a la organización
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG
1. ROL INTERPERSONAL
• Los Directivos en este rol coordinan e
interactúan con los empleados brindándoles
dirección dentro de la organización.
• Figura a la cabeza: Simboliza la organización y lo que
esta trata de lograr
• Líder: Entrenamiento, consejo, guía y motivación para
que el empleado tenga un alto desempeño.
• Enlace: Vincula y coordina a la gente dentro y fuera de la
organización para ayudarle a lograr sus metas.
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG

2.ROL INFORMATIVO

• Se asocia a las tareas requeridas para obtener y

transmitir la información directiva de la organización.
• Monitor: Analiza la información del ambiente externo e
interno.
• Diseminador: Transmite la información para influir en las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
• Vocero: Utiliza la información para influir positivamente en la
forma que la gente responde dentro y fuera de la
organización
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG
3 ROL DECISIVO
• Se asocia con los métodos que utilizan los directivos
para planear su estrategia y utilizan los recursos para
lograr sus metas.
• Empresarial: Deciden los proyectos o programas en que se
invierte o cuales se inician
• Conciliador: Asume la responsabilidad de manejar los eventos
inesperados o de crisis.
• Distribuidor de Recursos: Asigna los recursos entre funciones y
divisiones, establece los presupuestos de administradores
menores.
• Negociador: Negocia soluciones entre otros directivos,
sindicatos, consumidores y accionistas.
“Ningún grado de eficiencia puede compensar la
falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para realizar”
Peter Drucker
• «Un buen gerente establece vínculos con la gente, gestiona la
información y tiene habilidades para tomar decisiones»

HENRY MINTZBERG
2.10. ENFOQUES DE LA GERENCIA

1. Funciones que realiza

2. Habilidades que necesitan
3. Roles que desempeñan
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
1. Rol de Liderazgo Conveniente
1. Grado de madurez de su equipo de trabajo
1. Formativa: el Gerente debe asumir un Rol de Liderazgo Educador
2. Conflictiva o de problemas internos: el gerente debe asumir un rol de liderazgo mediador,
con miras a reafirmar la visión del grupo, sus metas y sus valores. Debe mediar
formalmente o informalmente
3. Tradicional – Lineal (Harvard): se centra en el acuerdo y no toma en consideración las
relaciones entre las partes sin intentar modificar las relaciones entre ellas
4. Transformativo (Bush y Folger) se centra en la transformación de las relaciones
5. Circular-Narrativo (Sara Cobb)
La mediación debe ser una técnica conocida por toda la organización: Directivos y
Gerentes
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

2. Empoderamiento (Empowerment)
delegar autoridad y responsabilidad a
uno o varios empleados para que
ejecuten una función o una labor
especifica, donde los trabajadores
tomen decisiones operativas son las
metas
Es importante recalcar que la delegación no es
lo mismo que la participación
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
2. Empoderamiento (Empowerment)
Pasos para la delegación
• Aclarar términos: determinar que trabajo se encomendara ,
a quien y durante cuanto tiempo va a ser responsable el
trabajador
• Especificar el margen de discreción del empleado
• Informar sobre la delegación
• abrir canales de retroalimentación: establecer controles de
retroalimentación
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

3. Promoción y el Desarrollo del Personal: cubrir las

necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo
profesional de los trabajadores con la finalidad de contar
con personal calificado, capaz y clave en el logro de la
denominada «Calidad Total»
4. La Comunicación Eficaz : el objetivo gerencial es mantener
informados a los trabajadores sobre los planes, objetivos y
logros empresariales, es decir la comunicación gerencial
debe ser directo y menos protocolaria, donde el emisor y
receptor puedan interactuar e intercambiar mensajes y
debe ser efectiva.
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

5. Manejo de Conflictos: son diversos pensamientos, personalidades,

niveles educativos, sociales y económicos que convergen en una
empresa; así también lo son las metas y objetivos que propone la
organización, y que en ocasiones pueden generar conflictos que
repercuten, negativamente en el ambiente laboral, el gerente debe
la capacidad para manejar los conflictos:
▪ Determinar de qué índole es el conflicto: personal o laboral
▪ Determinar la importancia del problema: el gerente solo debe intervenir en
aquellos que requieran de atención porque influyen en el adecuado
funcionamiento de las actividades
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

5. Manejo de Conflictos: gerente debe tener la capacidad

para manejar los conflictos:
▪ Determinar de qué índole es el conflicto: personal o laboral
▪ Determinar la importancia del problema: el gerente solo debe
intervenir en aquellos que requieran de atención porque influyen
en el adecuado funcionamiento de las actividades laborales.
▪ Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar a
los actores que intervienen directamente en los conflictos.
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

5. Manejo de Conflictos: gerente debe tener la capacidad para

manejar los conflictos:
▪ Evaluar la solución adecuada: los gerentes pueden valerse de 5
métodos para manejar los conflictos
▪ Evitación : apartarse o suprimir el conflicto
▪ Aceptación : se utiliza cuando el tema en disputa no es relevante
▪ Fuerza: funciona para dar soluciones rápidas a asuntos importantes
▪ Concesiones: cada parte en conflicto cede en pro de la solución
▪ Colaboración , método equitativo, todos buscan la mejor opción para resolver el conflicto
▪ Calmar las emociones: los Gerentes deben ser mediadores en el tema emocional
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Negociación: es necesario entender que:

• En toda situación de conflicto existen objetivos parcialmente
encontrados
• Lo esencial para que la negociación sea exitosa es la cooperación
• Toda negociación esta condicionada a aspectos legales, éticos,
jurídicos o culturales
• Las negociaciones no son otra cosa que una compra-venta de ideas
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Negociación: es necesario entender que:

• Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el objetivo de ambas partes tiende a
equilibrarse
• Toda negociación lleva implícita emociones que a veces son contraproducentes y llevan a situaciones
complicadas
• El resultado de toda negociación, además de afectas a las partes interesadas puede repercutir en
terceros

El gerente si tiene parte en el proceso, es indispensable que cuente con

habilidades técnicas, humanas y conceptuales, para el manejo en su grupo de la
ansiedad, del lenguajes corporal, del control de las emociones de la
comunicación asertiva
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
OTRAS HABILIDADES
• Capacidad de tomar decisiones
• Facultad para el desarrollo
• Aplicación de controles
apropiados
• Elaboración de presupuesto
• Formación de equipos
• Manejo de la resistencia al
cambio
• Fijación de metas
• Administración efectiva del
tiempo
• Solución creativa de problemas
CASO PRACTICO
Como dueño, gerente, fundador, socio o emprendedor:
1. ¿cuáles de estos roles estás cumpliendo mejor?
2. ¿Estás bien preparado para llevarlos a cabo?
3. ¿Tienes la flexibilidad necesaria para pasar de uno a otro rol en tu
trabajo diario?
2.12.INDICADORES DE GESTION
MISON
Por que existimos

VALORES
Que es importante para nosotros

VISON
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa estratégico
Traducir la estrategia
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
Metas e iniciativas
Que necesitamos hacer
Objetivos personales
Que necesito hacer
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Accionistas Clientes Procesos Colaboradores
satisfechos satisfechos eficientes y motivados y
eficaces preparados
2.12.INDICADORES DE GESTION
QUE SON INDICADORES DE GESTION

Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI), es

un forma de medir si una organización, unidad, proyecto o
persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Los KPI proporcionan la información sobre el desempeño más
significativa que permite a las organizaciones (o sus
stakeholders) comprender si la organización está o no en el
rumbo correcto hacia las metas definidas. De esta manera,
unos indicadores de desempeño bien diseñados son
instrumentos vitales de navegación, que ofrecen una imagen
clara de los niveles actuales de desempeño y si la empresa
está donde debería estar.
2.12.INDICADORES DE GESTION
LOGICA VERTICAL
Objetivos globales

Objetivos
Los objetivos y metas específicos
se establecen de La medición y el
manera descendente seguimiento se hace
Resultados y
productos de manera
ascendente
Procesos y actividades
2.12.1.CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

RELEVANTES CONFIABLE FACIL DE INTERPRETAR

Que sean útiles para la toma de Deben medir lo mismo en diferentes A fin de facilitar su uso en cado de
decisiones contextos y diferentes momentos no expertos

VALIDO BENEFICIO –COSTO

Correspondencia entre la data que El costo de obtener información no
suministra el indicador y el objeto de debe ser mayor que el de la utilidad
análisis que provee

VERIFICABLES
LIBRES DE SESGO
Que se puedan comprobar con
Ya sea estadístico o personal
información confiable
2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICIÓN
1. La diferencia entre indicadores de eficiencia y
eficacia y efectividad no radica en su construcción
o formula utilizada, sino en el factor que mide
2. Un diseño de indicadores optimo (llamado BSC)
responde a la necesidad de medir los factores
críticos a controlar, no lo que se puede medir
2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICION
3. Los indicadores son un medio y no un fin
4. El valor de la medición no esta en recoger el
mínimo detalle de los datos
5. Se debe evitar el diseño de indicadores que
inducen a resultados no esperados
2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICION

6. No se debe medir atendiendo el criterio de quedar bien

7. Medir no garantiza el éxito de una actividad sino que
evidencia los atributos que hemos decidido monitorear
8. La esencia y existencia de un indicador solo se da y
justifica si este sirve para la toma de decisiones
FILOSOFIA DE LOS INDICADORES

« todo lo que se mide se puede controlar y todo

aquello que se controla se puede mejor»
2.12.3.DISEÑO DE INDICADORES
• Titulo
• Objetivo o propósito de la medición
• Formula de medición
• Alcance de la medición
• Meta y rangos de gestión
• Responsabilidad de la medición y del control
• Frecuencia de medición y de análisis
• Fuente de información para la medición
• Registro de medición
• Técnica estadística a aplicar a los resultados
2.12.3. Como armar los indicadores
• Nombre: satisfacción del usuario
• Objetivo: identificar el grado de cumplimiento de los requisitos acordados
con el usuario
• Alcance: aplica para los usuarios o clientes que se encuesta
• Forma de calculo: promedio de satisfacción del clientes X 100
95
• Unidades: porcentaje
• Meta mínimo 95%
• Periodo análisis: trimestre
• Responsable: gerente de mercado
• Registro: informe trimestral
• Fuente de datos: encuesta de satisfacción del cliente
2.12.4. VARIABLES
Todos aquellos aspectos que pueden cambiar en el
tiempo y que influyen de manera significativa, positiva
o negativamente, en el logro de objetivos y metas
CASO PRACTICO
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, muestra Roberto
Prado, jefe de sección de ventas del área de comercialización, de la
empresa de distribución “Llaveritos, plantea graves problemas dentro
del departamento, adicionalmente no ha cubierto los objetivos
económicos este trimestre, y coincide con la llegada de la nueva jefa
María José a la empresa. Erick Moran su jefe inmediato le solicitó
varias veces que realizara cambios en el estrategia comercial, Roberto
se niega a hacer y muestra una rebeldía con Erick y Maria José.
CASO PRACTICO

. La situación en la organización se vuelve insoportable, Erick

decide tener una reunión con Roberto para aclarar su postura
y tomar una decisión e informar al director general, después
de cuatro horas de reunión , los jefes se enteran que Roberto
fue un trabajador excelente y que la empresa no ha cumplido
con las promesas de ascenso que le había ofrecido,. Roberto
se siente desplazado
CASO PRACTICO
Roberto se siente desplazado en la organización, y tiene conflictos
internos con su familia.
• De acuerdo al caso planteado, señale los elementos gerenciales que
esta fallando en la empresa
• Porque Roberto no le comento a su jefe inmediato el problema que
tenia en la empresa
• Basado en lo que hemos visto, usted como director de la empresa
que decisión tomaría?
Solución del caso
• En la empresa no se ha tenido motivación y comunicación
• El jefe inmediato no conoce la situación del trabajo
• No se tiene un liderazgo, ya que no se siente parte de la empresa
• Yo como director le haría llegar un acuerdo donde el trabajador
presente el problema y tomar una decisión, dando solución
Conclusiones
El éxito de las organizaciones no depende :
• No lo hace sus planes, por mejores que sean
• No los hace las máquinas
• No la hace sus redes de computadora de última
generación
• No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
• No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
• No la hace sus métodos de trabajo
• No la hace los materiales que emplee

EL ÉXITO DEPENDE DE SU GENTE:

DE SU FORMA DE PENSAR, DE SENTIR, DE ACTUAR