Temas Selectos de

Gestión Ágil
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Índice

1 Cadena de Valor y la Teoría de Restricciones ......................................................................................... 3

1.1 Mapa de la cadena de valor ................................................................................................................... 3
1.2 Teoría de restricciones ............................................................................................................................... 6
2 Pensamiento Sistémico ............................................................................................................................................ 7
3 Dinámicas de Alta Colaboración ........................................................................................................................ 8
3.1 Introducción ........................................................................................................................................................ 8
3.2 Podando el árbol de producto (Prune the product tree) ................................................... 9
3.3 Recordando el futuro (Remember the future) ......................................................................... 10
3.4 La tela de araña (Spiderweb) ................................................................................................................ 11
3.5 Caja de producto (Product Box) .......................................................................................................... 11
3.6 Comprando una característica (Buy a feature) ........................................................................ 12
3.7 Sailboad (El velero) ...................................................................................................................................... 12
4 Lean Startup ................................................................................................................................................................... 13
5 Design Thinking............................................................................................................................................................ 14
6 Conclusiones.................................................................................................................................................................. 15
7 Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 15

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Objetivos

1 Cadena de Valor y la Teoría de Restricciones

1.1 Mapa de la cadena de valor

La cadena de valor visualiza y ayuda a Una cadena de valor es una forma de visualizar el estado actual de un proceso y que
mejorar procesos. nos permite identificar oportunidades para mejorarlo mediante el análisis de dos
aspectos: el flujo del valor agregado y el del valor no agregado [ROTHER]. Aunque fue
concebida en lean de manufactura es sumamente útil en trabajo de conocimiento.

Los pasos para generarlo son:

1. Identificar las acciones de flujo de valor y su orden. Por ejemplo:

2. Calcular el tiempo de calendario de cada acción. Por ejemplo:

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3. Calcular el tiempo real de trabajo (el tiempo de valor agregado). Por ejemplo:

4. Calcular el tiempo entre acciones. Por ejemplo:

5. Identificar ciclos y calcular su tiempo de ejecución.

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6. Agregar el inventario. Por ejemplo:

7. Calcular la eficiencia del ciclo de proceso dividiendo el tiempo de valor

agregado entre el tiempo de valor no agregado. Por ejemplo:

El cálculo de eficiencia nos permite saber que tan (in)eficiente el proceso es. Los
tiempos de valor no agregado y el inventario son oportunidades de mejora inmediatos
mediante su reducción. El tiempo de valor agregado también se puede mejorar bajo su
estudio profundo.

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1.2 Teoría de restricciones

En 1984 Eli Goldratt publicó La Meta. Un libro en el

cual propone una nueva forma de mejorar las
cadenas de producción conocido como la Teoría de
Restricciones [GOLDRATT-1, GOLDRATT-2].

Los cinco pasos de enfoque de la Teoría de

restricciones son:

1. Identificar la restricción. Por ejemplo, donde mayor

inventario se genera en el mapa de flujo de valor.

2. Explotar la restricción. Enfocar la restricción

exclusivamente a actividades de valor agregado.

3. Subordinar todo lo demás. Reducir el ritmo de

producción de toda la cadena de valor a la par con
la restricción.

4. Elevar la restricción. Resolver cómo mejorar el

proceso.

5. Regresar al paso (1).

Estos pasos se basan en el modelo Drum-Buffer-Rope

(DBR) de Goldratt en el cual se considera que para evitar que
el proceso deje de fluir de manera equitativa a lo largo de toda la cadena de valor es
necesario asegurar que el ritmo del inicio de la cadena y la restricción es el mismo. En
la figura la persona color verde es la restricción.

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2 Pensamiento Sistémico
Pensamiento sistémico (en inglés, systems thinking (no systemic thinking)) nos ayuda a
entender el sistema bajo el cual algo opera. Es decir, su contexto. Esta apreciación se
aplica igual mente a ese contexto, es decir el contexto del contexto y así
sucesivamente.

Un sistema se define como “un conjunto de elementos interrelacionados o

Un sistema es un conjunto de elementos interactuando” y es aplicable en estructuras tanto pasivas como activas.
interrelacionados o interactuando.
La siguiente tabla muestra diferencias entre pensamiento no sistémico y pensamiento
sistémico:

No Sistémico Sistémico

Mejorar un subcomponente Mejorar un subcomponente solo si mejora

al sistema

“mejorar” en sistema Mejorar el sistema para mejorar sus

partes y mejorar sus partes para mejorar
el sistema

Mejoras se enfocan en lo que no Mejoras se enfocan en lo que deseamos

deseamos

Calidad es una actividad Calidad es un mindset

productividad Eficacia

Suboptimización Optimización

Algunas personas relevantes en el desarrollo de pensamiento sistémico son Russell

Ackoff [ACKOFF], W. Edwards Deming [DEMING] and Peter Senge [SENGE]. Sus
orígenes son Jan Smuts y Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó el término Teoría
General de Sistemas para referirse a principios y conceptos aplicables ampliamente en
lugar de en un dominio en particular.

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Otros ejemplos de lo que aprendemos con pensamiento sistémico:

Sistémico

No existen los silos

Mejorando el sistema, mejoramos el comportamiento

Los problemas no hay que resolverlos, hay que disolverlos

La mayoría de las veces la falla no es debido a la persona sino al sistema

La causa raíz del problema casi siempre no está sonde el problema se expresa

3 Dinámicas de Alta Colaboración

3.1 Introducción

Las dinámicas de alta colaboración o DACs (en inglés, high collaboration frameworks)
son herramientas de participación colaborativa con el objetivo de agregar valor. Sus
orígenes son los ejercicios de estrategia militar con modelos o maquetas que llevaban a
cabo los grandes conquistadores (Alejandro Magno, Dinastías Chinas, etc.) en los
tiempos antiguos.

Las DACs eliminan muchas de las desventajas en las formas tradicionales de trabajar.
DACs son herramientas de participación Algunas de las ventajas son:
colaborativa para agregar valor.

Eliminan muchas de las desventajas de

formas tradicionales de trabajar.

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Comprome5do)
e
Puntos)de)
vista) Perspec5vas)
No)hay) en)5empo)
puntos)
real)
ciegos)
Igualitario)
Sa5sfactorio)
No)hay)
Silos) Dinámicas)
de)Alta)
Evita) Colaboración) Diver5do)
influ ncia)
Par5cipa5va)

Mejores)
Menor) resultados)
5empo) Crea5vo)

Implicado)
Equilibrado)

Su ejecución requiere de un Facilitador y de un Observador. El principal contribuidor al

desarrollo de DACs es Luke Hohmann [HOHMANN].

3.2 Podando el árbol de producto (Prune the product tree)

La DAC Podando el Árbol de Producto se usa para determinar qué aspectos de un

Podar el árbol para determinar qué aspectos contexto (producto, proyecto, recursos, etc.) son o no necesarios. Estos pueden ser
son o no necesarios categorizados mediante semántica posicional y con el uso de diversos tipos de
elementos (etiquetas).

Se dibuja un árbol y se les asigna algún significado o criterio a las diversas partes. Se
puede entonces poblar como parte de la preparación para que al momento de
ejecución se elimine o reposicionen las tarjetas. O bien se puede iniciar con el árbol
vacío y poblar durante la ejecución. La ejecución debe ser basada en una pregunta,
premisa u objetivo.

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3.3 Recordando el futuro (Remember the future)

Esta DAC se utiliza para generar roadmaps. La forma tradicional de hacer roadmaps es
Recordando el futuro para generar roadmaps
desde la perspectiva del presente hacia el futuro, donde se contemplan un conjunto de
futuros posibles. En Recordando el futuro la perspectiva es desde el futuro hacia el
pasado, donde se contempla solo una ruta que es el pasado mismo, es decir, lo que “ya
sucedió”. Esto implica que los participantes deben posicionarse mentalmente en el
futuro.

Las ventajas son que se obtiene una ruta en lugar de varias, permitiendo enfoqu e, y que
se basa en hechos más probables.

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Spiderweb para generar mapas de relación.
Product box para generar la definición
de un proyecto
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3.4 La tela de araña (Spiderweb)
Esta DAC se utiliza para generar un mapa de relación entre el elemento de interés o
central (proyecto, producto, equipo, organización, etc.) y todo aquello con lo que se
relaciona, los elementos secundarios. La posición de los elementos secundarios con
respecto al elemento central sigue un fundamento gravitacional o relativo, es decir,
entre más cerca están del elemento central más fuerte es su relación con él. Las líneas
que los unen pueden ser unidireccionales o bidireccionales. Las líneas pueden ser entre
dos elementos cualesquiera.
3.5 Caja de producto (Product Box)
La caja de producto se utiliza para determinar la definición de un proyecto. Así como,
por ejemplo, una caja de cereal tiene seis caras y cada una de ellas contienen diferente
información presentada de distinta forma con el objetivo de atraer al cliente y ayudarle
a decir en comprarlo, para un proyecto se utilizan las diversas caras para mostrar los
diversos aspectos de la definición del proyecto para que sea fácil y claro entender de
qué se trata.
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Buy a feature para priorización con recursos
limitados
Sailboat para determinar afectación positiva
y negativa en un contexto
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3.6 Comprando una característica (Buy a feature)
Esta DAC se usa para priorización con recursos limitados. Consiste en tener una tabla
que lista las características deseables en el producto o servicio (o los recursos
deseables en un proyecto u otro) con sus beneficios y su costo. Los participantes
cuentan con un monto de dinero de juguete tal que deben colaborar para poder
adquirir los recursos necesarios. Esto permite generar una priorización en base al
beneficio percibido por todos los participantes.
3.7 Sailboad (El velero)
Inicialmente conocido como el barco veloz (speedboat) nos permite determinar qué
aspectos afectan algo positiva y negativamente tal como un proyecto, producto, grupo,
etc. Los elementos debajo del agua representan lo negativo y los elementos en el aire
representan lo positivo. Se puede agregar semántica posicional tal que entre más
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Lean startup es para generar productos
de manera evolutiva en el menor
tiempo posible
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profundo en el agua implica mayor impacto negativo o mayor prioridad, y entre más
alto en el cielo implica mayor impacto positivo o mayor prioridad.
4 Lean Startup
Lean Startup fue iniciado por Eric Ries como un modelo para desarrollar productos
útiles efectivamente [RIES].
El modelo consiste en generar el producto mediante ciclos de validación de hipótesis
llamados Producto Mínimo Viable, que son versiones útiles, aunque parciales o
incompletas de lo que será el producto final, o versiones totales de un producto
evolutivo en el menor tiempo posible.
El ciclo consiste en construir, medir y aprender. La construcción de una idea nos lleva a
un producto cuyo impacto puede ser medido y a partir de los datos obtenidos aprender
algo para madurar la idea o incrementar la idea. El ciclo se repite indefinidamente hasta
que la necesidad del mercado ha sido satisfecha.
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5 Design Thinking
Design Thinking es una estrategia utilizada durante el proceso de diseño o para generar
Design thinking es para diseñar productos o ideas para resolver asuntos de negocio. El término fue acuñado por Peter Rowe
para generar ideas útiles. [ROWE].

Para usar design thinking es necesario contestar las preguntas: ¿Se enfoca el problema
en valores humanos? ¿Hay un alto grado de incertidumbre? ¿Es difícil de resolver?
Sabemos también que no hay muchos datos o no hay suficiente relevancia de datos. El
modelo es:

1. Lo primero es averiguar qué es lo que los usuarios realmente necesitan para

entenderlo sin interpretarlo y generar empatía.

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2. En la definición tomamos todos los datos y los ponemos en la mesa para definir o
redefinir el problema e Identificar el grupo objetivo.

3. Idealizar es, una vez que sabemos que necesitamos buscamos por una solución
más amplia (pueden ser docenas de ideas). Esto va más allá de pensamiento
racional, lo cual nos pude llevar a mejores soluciones. Hacer esto visualizando
(no escribiendo) y sin sentarse.

4. Una vez que tenemos alrededor de tres candidatos generamos prototipos

(forma física interactiva) y se lo damos a los usuarios. Esto es para fallar
temprano.

5. Entonces el prototipo final es llevado prueba. Nunca se defiende pues el objetivo

es determinar si el cliente entiende el producto.

6 Conclusiones
• La cadena de flujo de valor nos permite determinar la eficiencia del proceso
actual e identificar oportunidades de mejora.

• La teoría de restricciones nos ayuda a mejorar un proceso de manera sistemática.

• Pensamiento sistémico nos da una perspectiva más completa de las cosas y nos
lleva a entendimiento en lugar de tan solo a conocimiento.

• Las DACs son herramientas que nos permiten generar valor de manera más
efectiva.

• Las DACs eliminan muchas de las disfunciones en la forma tradicional de

colaborar.

• Lean startup permite generar productos en poco tiempo en mercado incierto o

un producto altamente innovador o disruptivo.

• Design Thinking nos ayuda a generar mejores diseños bajo alta incertidumbre y a
generar mejores ideas.

7 Bibliografía
• [ACKOFF] Russell L. Ackoff. Ackoff’s Best: his classic writings on management.
John Wiley & Sons. 1999

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• [DEMING] W. Edwards Deming. Out of the Crisis. MIT Press. 2000.

• [GOLDRATT-1] Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox. The Goal: A process of ongoing
improvement. North River Press. 1984.

• [GOLDRATT-2] Eliyahu M. Goldratt. Critical Chain. North River Press. 1997.

• [HOHMANN] Luke Hohmann. Innovation Games: Creating breakthrough products

through collaborative play. Addison-Wesley. 2006.

• [RIES] Eric Ries. Lean Startup: How today’s entrepreneurs use continuous
innovation to create radically successful businesses. Crown Business. 2011.

• [ROTHER] Mike Rother, John Shook and Jim Womack. Learning to See: Value
stream mapping to add value and eliminate MUDA. 1st edition. Lean Enterprise
Institute. 1999.

• [ROWE] Peter G. Rowe. Design Thinking. MIT Press. 1991.

• [SENGE] Peter M. Senge. The Fifth Discipline: the art & practice of the learning
organization. Updated edition. Doubleday. 2006

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