CAPITULO 7

LA PLANEACIÓN Y EL
PRESUPUESTO MAESTRO
A, B, C, y D
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
A
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TIENE TRES
PREGUNTAS QUE RESPONDER

A)¿A dónde se desea que llegue la empresa?

B) ¿Dónde se encuentra actualmente?
C)¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?
 1. ¿ADÓNDE SE DESEA QUE LLEGUE LA EMPRESA?
Cada organización debe tener un propósito que todos sus miembros deben comprender. Plantear la
misión es la manera de hacerlo, pues ésta establece el propósito medular del negocio, en el que se
definen tanto sus metas a largo plazo como su filosofía.
Establecer la misión permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa. Además de la
misión, la empresa debe sentar su visión, es decir, debe establecer cómo se percibe en el futuro. De
alguna manera, la visión representa la misión desde una perspectiva interna; esto es, las condiciones a
las que aspira llegar la empresa en el largo plazo.
Ejemplo 1
Cemex tiene las siguientes misión y visión:
Nuestra meta es satisfacer, de manera global, las necesidades de construcción de
nuestros clientes y generar valor a nuestras audiencias clave, consolidándonos como
la compañía de soluciones para la construcción más eficiente y rentable del mundo
 Además de la misión y la visión, las empresas responden la primera pregunta cuando
definen sus valores. En el proceso de planeación estratégica es indispensable que queden bien
claros los valores sobre los cuales se fundamentan todas las acciones y decisiones que se
llevan a cabo en la organización.
Valores de Xignux:
•Respeto a la persona.
•Vocación de servicio.
•Integridad.
•Responsabilidad.
La definición de la visión, la misión y los valores de la empresa representan el primer eslabón del proceso de
planeación estratégica y cualquier acción de la empresa deberá estar cimentada en ellos.
 2. ¿DÓNDE SE ENCUENTRA
ACTUALMENTE LA EMPRESA?
a ) Identificación del negocio
Los criterios específicos para identificar los distintos negocios (UEN) de una organización son los siguientes:
•Clientes. Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio.
•Competidores. Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio.
•Precios. Si los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto de los productos, es un negocio.
•Calidad y estilo. Si una línea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o el estilo de otra línea,
existe un negocio.
•Capacidad de sustitución. Si la eliminación de un producto afecta la comercialización del resto de los productos, se
visualiza un solo negocio.
•Variedad de productos. Si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene un
solo negocio.
 b) Análisis de la industria
Los tres factores más importantes del análisis de la industria:
1.Número de competidores. Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad
para competir con ellos. Este análisis se realiza mediante el estudio de los siguientes factores: número de competidores,
barreras de entrada para nuevos competidores, regulaciones guberna-mentales, diferenciación de productos y
economías de escala. De este modo se puede determinar si los competidores están unidos o no, y cómo esto incide en la
forma de hacer negocios.
2.Análisis de madurez.
Este estudio implica el análisis de los siguientes factores: tasa de crecimiento del mercado, cambios de participación de
mercado de los participantes, barreras de entrada y lealtad de los clientes. Una vez realizados, se puede definir el
grado de madurez de la industria y la mejor forma de usar los recursos del negocio.
3.Análisis de atractividad. Este estudio se hace a través del análisis de la rivalidad entre los participantes en el
mercado, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder dela fuerza laboral, entre otros factores, de tal
manera que se pueda identificar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la que
esperan los posibles inversionistas.
 C) IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES BÁSICOS DE
COMPETENCIA
Los factores básicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y, por lo
tanto, la participación de mercado. Esto se conoce a través de un estudio de la opinión de los clientes
actuales y potenciales.
Al realizar este proceso, las organizaciones podrán identificar los factores básicos de competencia del negocio, su
fortaleza respecto de la competencia y las recomendaciones que pueden reforzar los factores básicos. Los resultados de
la determinación de los factores básicos de competencia afectan directamente las preferencias de los clientes y
determinan la compra en un negocio y no en otro. Este paso de identificar los factores básicos de competencia se
complementa con un análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, que sirve para que la
administración de la empresa conozca cuáles son los aspectos que la ponen en mejor posición que al resto de las
compañías (fuerzas y oportunidades) y las áreas de oportunidad en donde la empresa se encuentra más vulnerable
(debilidades y amenazas).
3. ¿QUÉ CAMINOS SEGUIRÁ LA EMPRESA PARA LLEGAR AL LUGAR DESEADO?
Debemos hablar primero de una estrategia corporativa, en donde se determine qué rumbo seguirá. Estas
estrategias pueden ser:
•Estrategias de enfoque.
• Estrategia de diversificación (formar parte en varios negocios).
•Estrategia geográfica.
Posteriormente, a nivel negocio se deberá determinar qué tipo de estrategia genérica seguirá la administración.
Recordemos que, de acuerdo con Porter, una compañía puede seguir cualquiera de las siguientes tres estrategias
genéricas:
•Diferenciación.
•Liderazgo en costos.
•Enfoque en un nicho de mercado, ya sea mediante la diferenciación o el liderazgo en costos.
Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio que marcan el rumbo se seleccione sólo uno
para cada negocio, sin descuidar los restantes, los cuales no se deben cambiar constantemente si se seleccionaron
en forma adecuada
La dirección estratégica lleva implícito un plan, en donde se conjugan los propósitos de los aspectos
más importantes del negocio: el mercado y la gama de productos; y los recursos con los que cuenta la
empresa y la manera en que éstos serán asignados. Para el caso del mercado y la gama de
productos, se deben tomar en cuenta factores como el análisis de la demanda del producto o servicio
que ofrece la compañía, estrategias y objetivos clave para cada mercado y línea de producto,
parámetros de inversión y planes de acción alternos en caso de eventualidades.
En estos planes de acción es precisamente donde, entre otras
herramientas, el presupuesto entra en el proceso de planeación
estratégica. Una vez determinadas las acciones que deben llevarse acabo,
es necesario traducirlas a unidades monetarias e indicar cuándo se
deben efectuar, de tal forma que puedan ser medidas y permitan llevar
a cabo su correcta evaluación y control. Sobre todo, los presupuestos se
orientan a apoyar la planeación de la operación, que constituye esta
última etapa del modelo que hemos explicado. En la siguiente sección se
analizarán los conceptos relacionados con el presupuesto.
EL PRESUPUESTO
B
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

EL PLAN INTEGRADOR COORDINADOR

EN TERMINOS
FINACIEROS OPERACIONES RECURSOS

DENTRO DE UN PERIODO
FUTURO DETERMINADO
 EL PRESUPUESTO TIENE TRES
PROPÓSITOS PRINCIPALES:
• Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente.
• Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
LAS COMPAÑÍAS QUE
USAN PRESUPUESTOS • Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la
LLEVAN A CABO empresa es tan im- portante como los dos puntos anteriores.
CUATRO ASPECTOS:
• Se comprometen con el presupuesto.
• Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y
largo plazos.
• Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para
realizar los presupuestos.
• Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones
correctivas.
 EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN
En la planeación se pueden distinguir el proceso y el contenido.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organización,
es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta
a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin dirección alguna.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, expresados
en términos monetarios, como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de
rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia
una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los presupuestos dirigen una
empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los
compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de
la alta dirección.
 MARCO DE REFERENCIA DE LOS
PRESUPUESTOS
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconómicas que
afectan a la empresa, así como su repercusión en los presupuestos de operación y financiero.
Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales, políticas y
financieras que definen un escenario específico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser
estudiadas se encuentran:
• Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países • Relaciones con los sindicatos.
con los que existen relaciones comerciales, así como el de la • Políticas respecto a las exportaciones.
rama industrial a la que pertenece la empresa. • Reglas y aranceles de importaciones y
• Inflación en México y los países con los que interactúa. exportaciones de los tratados de libre comercio,
• Comportamiento del tipo de cambio. • Comportamiento del costo del dinero.
• Estrategias de financiamiento de las empresas. • Otras variables.
• Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
Además de las variables macroeconómicas, se debe prestar atención a las variables microeconómicas o
individuales de la compañía al momento de llevar a cabo el proceso de presupuestos. Estas variables representan
las acciones que habrán de ponerse en práctica durante un año determinado, pero que a su vez forman parte
integral de la planeación estratégica de la empresa.
La aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis profundo del equipo que forma el
cuadro principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran:
• Estrategias de precios. • Políticas del capital de trabajo.
• Inflación de los precios y de los principales • Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad
insumos esperados. instalada.
• Crecimiento del mercado esperado. • Mezcla de líneas que hay que colocar.
• Objetivo que se debe lograr medido en • Estrategias de productividad.
rentabilidad. • Políticas de exportación de ventas.
• Diagnóstico de la liquidez. • Carga financiera esperada.
Para diseñar un presupuesto correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes
mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseño o desarrollo del presupuesto maestro.
 INDICADORES A PRESUPUESTAR
La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe
presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su
misión:
• Ingresos. • Días de inversión en capital de trabajo.
• Utilidad de operación. • Valor económico agregado (EVA).
• Activos promedio en operación. • Inversiones aprobadas.
• Margen de ventas. • Flujo de efectivo de operación.
• Rotación de inversión. • Compromisos con bancos acreedores.
• Tasa de rendimiento sobre la inversión. • Principales estrategias para el año.
• Porcentaje de capacidad utilizada. • Oportunidades y amenazas de la empresa.
• Porcentaje de crecimiento de volumen. • Programas específicos del año.
En la actualidad muchas empresas establecen metas
concretas que les permiten seguir compitiendo, las cuales
deben ser monitoreadas de manera frecuente.
 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
PRESUPUESTAL
Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último.
Por ello, se recomienda que debe:
• Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las
actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se • Permitir que las normas de información financiera y sus
harán por excepción) para incorporar los cambios circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto
fundamentales que surjan en las variables esenciales de la maestro, si se considera prudente usarlos.
empresa o en alguna premisa general. • El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto
• Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y a largo plazo.
su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a • Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las
cabo, y facilitar así la administración por excepción. inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación
• Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado
forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de periodo.
negociación y formalización de compromisos a corto plazo. • En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar
• Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos
responsabilidad de las empresas. presupuestales logrados y por lograr.
 EL PROCESO DEL PRESUPUESTO
La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o
administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la
contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la
contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo
que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.
 PROCESO DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS CON
ENFOQUE ADMINISTRATIVO

ELECCIÓN DE PERIODOS EJECUCIÓN DE LOS MANUAL DEL

PRESUPUESTOS PRESUPUESTO.
ORGANIZACIÓN DE LA
CONTROL DE LOS
PREPARACIÓN DEL
PRESUPUESTOS.
PRESUPUESTO.

Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

• Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá
cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal.
• El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación.
• Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración.
• Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto.
 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes que integran la organización.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Facilita el control administrativo.
• Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
 LIMITANTES DE LOS PRESUPUESTOS

• Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas
estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad
de los datos con que se cuenta.
• Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica
que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdería su sentido.
• Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de
tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto.
• Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el
fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado pronto.
EL PRESUPUESTO
MAESTRO:
Presupuesto de operaciones
C
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la
determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular
estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un
periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.
El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son:
A)El presupuesto de operación B)El presupuesto financiero

A) PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro.
Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades
de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos
y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.
La realización de todos estos
presupuestos deberá desembocar en la
formulación de un
estado de resultados presupuestado de
la operación (es decir, sin incluir el
presupuesto de
gastos financieros e impuestos). Como se
verá más adelante, el presupuesto de
operación es
fundamental para la realización del
presupuesto maestro, pues es aquí en
donde todos los supuestos
de la operación se transforman en
posibles resultados financieros para la
compañía.
 1.- PRESUPUESTO DE VENTAS
La primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del comportamiento de su demanda;
es decir, conocer qué se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para
elaborar un presupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayoría de las
empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de producción como primer paso. Otro caso
especial es el sector público, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o
necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por vía
impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
• Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como
las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
• Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como
análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera.
• Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.
 2.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Éste es
importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las
líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados en función de
rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico
de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo
productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa
respecto a la producción. Las políticas más comunes son:
• Producción estable e inventario variable.
• Producción variable e inventario estable.
• Combinación de las dos anteriores.
 3.- PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA
PRIMA Y DE COMPRAS
El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos. En condiciones normales, cuando no se espera escasez de
materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para
cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en
cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a
adquirir (costo del material presupuestado). En este presupuesto se incluye
únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes,
accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
 4.- PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA DIRECTA
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (básicamente
mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los
requisitos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de
mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano
de obra que se requiere.. Se supone que hay 10
líneas de productos
diferentes en la empresa:
la línea WW requiere dos
horas de mano de obra
de soldador, tres horas de
mecánico y media hora de
alimentador.
 5.-PRESUPUESTO DE GASTOS DE
FABRICACIÓN INDIRECTOS
El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área
productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto
en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto
de gastos de fabricación indirectos. Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciación constituye
40%, será conveniente elegir horas-máquina como base para la obtención de la tasa.
Una vez realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la
fórmula:
y= a + bx
Donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados
bajo el sistema de costeo con base en actividades, como se explicó en el capítulo 3, y x, el volumen de actividad.
Esto no es otra cosa que la aplicación del concepto de presupuesto flexible en la elaboración del presupuesto
de gastos indirectos de fabricación.
 6.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE
OPERACIÓN
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y
administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que
los gastos indirectos de fabricación, los gastos de administración y de venta deben ser separados en todas las
partidas en gastos variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizando costeo con
base en actividades. El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción, sino el
adecuado a su función generadora de costos, como se analizó en el capítulo 3.
La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda elaborar el presupuesto de
gastos de operación mediante el empleo del presupuesto flexible, en el que también es útil el costeo por actividades
para determinar qué agrega valor al producto o servicio. También en este rubro a través de costeo por
actividades se facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente.
Por ejemplo, si tengo clientes que me hacen diferente número de pedidos, para analizar su rentabilidad debemos
conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el número de pedidos que hizo cada
quien, se asignen los gastos de operación.
 7.-COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO
Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima, mano de
obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas que tendrá la
empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:
• Las ventas esperadas para el
periodo presupuestal.
• La política de inventarios de
materia prima.
• El costo de mano de obra directa.
• Los gastos indirectos de
fabricación.
• La política de inventario de
productos terminados.
• El costo por unidad asignado al
producto.
 8.- ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADO

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de

operación y el financiero. El primero se refiere propiamente a las
actividades de producir, vender y administrar una organización, que
son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su
misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades
dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de
requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de
fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez,
se resumen en un reporte que permita a la administración conocer
hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra
a través del estado de resultados presupuestado.
 PRESUPUESTO
MAESTRO
PRESUPUESTO FINANCIERO
D
El presupuesto maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que fijó para lograr
la situación global. La esencia del presupuesto financiero surge de la información
generada por el presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes
planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, el de requisitos de
insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto
de operación y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza como referencia para
elaborar el presupuesto financiero que, junto con el de operación, constituye la
herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios.
El Sr. Carlos González nos ha
proporcionado información adicional
que será útil para elaborar el
presupuesto financiero de la compañía.
Al finalizar el año en curso, la compañía
muestra el siguiente estado de situación
financiera:
 1.-ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
El estado de resultados presupuestado parte el estado de resultados parcial proveniente del
presupuesto de operación. De acuerdo con la información con que contamos, sabemos que
Materiales Especializados tiene una hipoteca que genera gastos por intereses mensuales de $14
000, $13 500 y $13 000 durante los primeros tres meses del año.
Asimismo, se sabe que cada mes se genera un impuesto por pagar equivalente a 40% de la utilidad antes
de impuestos. Con estos datos, el estado de resultados presupuestado del mes de enero será:
Para calcular el total trimestral se suman los elementos mensuales del estado de resultados, tal
como se muestra a continuación.

El estado de resultados que se presenta aquí está preparado bajo costeo

absorbente. Si la empresa hubiera utilizado costeo directo, el resultado de
la utilidad neta hubiera sido diferente debido al efecto de los costos fijos de
producción.
 2. PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya que le
permite administrar de manera óptima su liquidez y evitar problemas serios cuando escasea.
En realidad, es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad , lo que
demuestra la importancia de su buena administración. Por ende, es necesario conocer el comportamiento de los flujos
de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo.

Los objetivos del presupuesto de efectivo son: que libere recursos que se canalizarán para financiar los
1. Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de faltantes detectados.
efectivo a través del periodo o periodos 4. Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos
de que se trate. en efectivo a fin de detectar si
2. Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes existe sobre o subinversión.
de efectivo y a cuánto ascenderán. 5. Fijar políticas de dividendos en la empresa.
3. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las 6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables.
óptimas, efectuando una revisión
Existen dos métodos para preparar el flujo de efectivo : el directo (también conocido como
“De entradas y salidas”) y el indirecto. De ellos, el primero ofrece una mayor facilidad de
comprensión para efectos de planeación y toma de decisiones relacionadas con la liquidez
de la empresa, y será el que abordaremos a continuación. Para preparar el estado de
flujo de efectivo presupuestado, conviene realizar dos pasos previos: una cédula de
cobranza y otra de pagos a créditos, a fin de facilitar el cálculo de las entradas y salidas
netas que tendrá una organización en su periodo presupuestal.

Cédula de cobranza a clientes

Es de mucha utilidad para conocer cuál será el monto total de entradas de
efectivo por concepto de cobranza a clientes. Cada empresa genera su propio
formato de cédula de cobranza, e incluso algunas la omiten; sin embargo,
conviene realizarla siempre que sea posible para así poder mantener un
control estricto de cuánto y cuándo esperamos que entre el efectivo a la
empresa.
Sabemos que Materiales Especializados cobra 60% de sus ventas de contado, y
el resto se cobra un mes después. Tomando como punto de partida el
presupuesto de ventas y el saldo inicial de cuentas por cobrar a clientes, la
cédula de cobranza será como sigue:
La cédula de cobranza es
útil para saber cuánto se
cobrará durante un
determinado mes y cuál
será la cantidad que
quedará pendiente de
cobrar y que se verá
reflejada en el estado de
situación financiera como
una cuenta por cobrar.
 Cédula de pago a proveedores
Al igual que en la cobranza, conviene realizar una cédula de pagos a proveedores para
conocer en qué momento del periodo presupuestal existirán salidas de efectivo por este
concepto, y a su vez, el monto mensual de las cuentas por pagar para efectos del estado de
situación financiera.
 A continuación se presenta el estado de flujo de efectivo del mes de enero, con una explicación de la
fuente de cada uno de los datos:
En este estado de flujo de efectivo cabe hacer mención de lo siguiente:
El pago de GIF ($792 000) no coincide con el monto que se calculó en el presupuesto respectivo. La razón
es que el monto presupuestado incluye el gasto por depreciación ($110 000 mensuales), el cual es un
gasto no desembolsable y, por ende, no debe ser incluido en el cálculo del flujo de efectivo. Lo mismo
sucede en los gastos de operación.
El saldo final que aparece en el estado de flujo de efectivo es el que se ubicará en el estado de situación
financiera bajo el rubro de “Efectivo” en el reporte presupuestado para el 31 de enero.
El estado de flujo de efectivo trimestral será la suma de todos los flujos mensuales de efectivo, comenzando
con el saldo inicial de enero ($400 000, proveniente del estado de situación financiera al 31 de diciembre
de 2012). El saldo final trimestral será el saldo final en el estado de flujo de efectivo presupuestado del mes
de marzo.
 3. BALANCE GENERAL O ESTADO DE
SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADO
La planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa de la
manera en que ésta haya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando se refiere al
presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa
en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros
presupuestados, que servirán de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la
importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto
de referencia de toda la organización. Cuando se analizó cómo se elabora el estado de resultados
presupuestado se observó que prácticamente es la integración de los diferentes presupuestos que
forman el presupuesto de operación. Ahora se analizará la metodología para elaborar el balance
o estado de situación financiera presupuestado, es decir, cómo determinar cada partida del
balance general:
1. Activos circulantes
• Efectivo: La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo final, mediante
rotaciones u otra política establecida.
• Clientes: Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales más ventas a crédito del periodo
presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. Otra metodología es hacer la rotación que se
espera de dicha partida.
• Inventarios: El saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de
inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer de acuerdo
con la rotación que se espera que tengan ambas partidas.
• Inversiones temporales: El saldo depende de la existencia de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos,
respectivamente, al saldo que había al comienzo del periodo presupuestal.
2. Activos no circulantes
Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones
y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se debe aplicar para la
depreciación acumulada de dicho activo.
3. Pasivos a corto plazo
• Proveedores: Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras
efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho
periodo. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.
• Otros pasivos circulantes Según las condiciones que se establezcan para cada una (impuesto sobre la renta por
pagar, documentos por pagar, etcétera)
4. Pasivos a largo plazo
En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazos, a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron
nuevos pasivos, o se le resta, si se pagó el total o parte de ellos.
5. Capital contable
• Capital aportado: Esta cantidad que aparece en el balance inicial sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los
accionistas o retiros.
• Capital ganado: Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienen del
estado de resultados presupuestado; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si
se decretaron dividendos.
 A continuación se muestra el estado de
situación financiera presupuestado del mes
de enero de 2013
 El estado de situación
financiera presupuestado
de los meses de febrero y
marzo serán como se
muestra a continuación: