PRO

GRAMA NACIONAL DE FORMACION PNF INGENIERIA MECANICA

DISEÑO Y DESARROLLO DE UN PRODUTO

ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Alumnos:
Keyla Materano
C.I-26.591.053

Valera, noviembre 2020

Administración de proyectos

Es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e instituciones para

alcanzar objetivos en un tiempo determinado. También significa llevar una gestión
equilibrando, separando las urgencias de las tareas que realmente son
importantes para el cliente. El volumen de trabajo, las variables y los requisitos
cada vez más complejos, han dado lugar a que cada vez más empresas e
instituciones administren su trabajo por proyectos

Principales objetivos de la administración de proyectos. Este método de trabajo

persigue las siguientes claves:

1. Aumento de productividad
2. Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
3. Control de riesgos
4. Gestión de costes y plazo

Proceso de administración de proyectos

Los pasos fundamentales para la administración exitosa de proyectos son:

1. Identificación de objetivos claros.

2. Selección del equipo de trabajo.
3. Identificación de los recursos disponibles y necesarios.
4. Reparto de tareas y asignación de responsabilidades.

Gráfico de Gantt

Es un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje vertical se

ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el
horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores

ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres
o, incluso, años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que

indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para
las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un
color distinto.
 Una gráfica de Gantt no exhibe explícitamente las dependencias entre tareas.
Las dependencias limitan, pero no determinan del todo, la programación de las
tareas. Las dependencias determinan qué tareas deben ser terminadas antes que
otras puedan empezar (o terminar, dependiendo de la naturaleza de la
dependencia) y cuáles tareas se puedan terminar en paralelo.

Cuando dos tareas se traslapan en tiempo en una gráfica de Gantt, pueden ser
paralelas, secuenciales o acopladas en forma iterativa. Las tareas paralelas se
pueden traslapar en tiempo por comodidad en el calendario del proyecto, porque
no dependen entre sí. Las tareas secuenciales se pueden traslapar en tiempo,
dependiendo de la naturaleza exacta de la dependencia de información, como se
indica a continuación en la sección sobre acelerar proyectos. Las tareas acopladas
deben traslaparse en tiempo porque necesitan ser resueltas de manera simultánea
o de un modo iterativo.

Gráficas PERT

Las gráficas PERT (técnica de valoración y revisión de programas) representan

de manera explícita dependencias y programación es utilizado por las empresas
desde mediados del siglo pasado. Sus funcionalidades son múltiples, ya que entre
las más destacadas, la técnica de PERT nos ayuda a saber cuál será el final del
proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que terminaremos nuestro trabajo. Esto
nos permite establecer una comunicación más efectiva con el dueño del proyecto
o cliente.

Los bloques de la gráfica PERT están marcados con la tarea y su duración

esperada. Nótese que la representación PERT no toma en cuenta lazos ni
retroalimentación y por lo tanto no puede mostrar de manera explícita un
acoplamiento iterativo. En consecuencia, las tareas acopladas G, H e I están
agrupadas en una tarea. La convención gráfica de las gráficas PERT es que todos
los enlaces entre tareas deben continuar de izquierda a derecha, indicando la
secuencia temporal en la que las tareas se pueden completar. Cuando los bloques
tienen dimensiones para representar la duración de tareas, como en una gráfica
de Gantt, entonces un diagrama PERT también se puede usar para representar un
programa de proyecto.

La trayectoria crítica

Un método que se emplea para calcular los tiempos en la planificación de un

proyecto. Se trata de un algoritmo que busca optimizar los costos a partir de la
programación de las acciones

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de

los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
 Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias

entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en
el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el

método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales). Sin embargo, la elaboración
de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

1. Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.
2. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
3. Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras
de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima

que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica, se denominan tiempos de holgura.

Mecanismos de coordinación

 Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante la

simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control del
trabajo corre a cargo de los que lo realizan
 Supervisión directa: A medida que una organización supera su estado
más sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La
supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una
persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones.
 Normalización: El trabajo puede coordinarse también sin adaptación
mutua ni supervisión directa: puede normalizarse.
 Normalización de los procesos de trabajo: Se normalizan los procesos
de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado
  Normalización de los resultados: Se normalizan los resultados al
especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento. Una vez normalizados, se predeterminan los
nexos entre tareas
 Normalización de las habilidades: En algunos ocasiones resulta
imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose
no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades se normalizan
cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la
realización del trabajo.

Estos cincos mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden. A

medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de
coordinación primordiales van cambiando, tal como indica la siguiente figura. De la
adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización,
preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la
normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo
por último otra vez a la adaptación mutua.

El individuo que trabaja a solas no tiene gran necesidad de recurrir a ningún

mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor complicación en un
único cerebro al añadirse una segunda persona, no obstante, la situación cambia
sustancialmente: tiene que producirse alguna coordinación entre mentes distintas.

A medida que va creciendo el grupo resulta cada vez más difícil la coordinación
informal. Así pues existe una necesidad de liderazgo.

A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra importante

transición: lo que sucede ahora es que se impone una normalización.
 De resultar imposible la normalización de las tareas divididas en la
organización, puede verse obligada a regresar al punto de partida: la adaptación
mutua.

El razonamiento impuesto hasta ahora implica que en determinadas

condiciones la organización preferiría uno de los mecanismos de coordinación a
los demás, a la vez que sugiere que los cinco son, en cierto grado, sustituibles. No
obstante, no cabe suponer en consecuencia que cualquier organización puede
recurrir a un único mecanismo de coordinación. En general suelen utilizarse los
cinco a la vez.