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Herramientas
básicas para
la mejora de
procesos
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Herramientas básicas para la mejora de procesos Tecsup
Abril 2010
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. Contenido de curso............................................................................ 3
3.1. Tormenta de ideas ................................................................ 4
3.1.1. Descripción ............................................................ 4
3.1.2. Aplicaciones ........................................................... 4
3.1.3. Proceso general...................................................... 5
3.1.4. Métodos .................................................................. 6
3.1.5. Ventajas y desventajas .......................................... 9
3.2. Campos de fuerza ................................................................. 9
3.2.1. Descripción ............................................................ 9
3.2.2. Aplicaciones ......................................................... 10
3.2.3. Proceso general.................................................... 10
3.2.4. Ventajas y desventajas ........................................ 12
3.3. Análisis DAFO .................................................................... 13
3.3.1. Descripción .......................................................... 13
3.3.2. Aplicaciones ......................................................... 13
3.3.3. Proceso general.................................................... 13
3.4. Metaplan .............................................................................. 18
3.4.1. Material necesario ............................................... 18
3.4.2. Proceso a seguir ................................................... 19
3.5. Diagrama de causa efecto .................................................. 21
3.5.1. Descripción .......................................................... 22
3.5.2. Proceso a seguir ................................................... 22
3.5.3. Aplicaciones ......................................................... 24
3.6. Diagrama de Pareto ............................................................ 26
3.6.1. Descripción .......................................................... 26
3.6.2. Proceso a seguir ................................................... 27
3.6.3. Aplicaciones ......................................................... 28
4. Resumen ............................................................................................ 33
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Tecsup Herramientas básicas para la mejora de procesos
Abril 2010
1. Introducción
En la Unidad I aprendimos como diseñar procesos con la

finalidad de realizar mejoras sobre ellos. Estas mejoras son
apoyadas a través de sistemas y de diversas herramientas de
apoyo.
La mejora de los procesos se ha convertido para las empresas que

realizan su gestión en base a los procesos, en su forma de vida.
Por ello requieren de herramientas que puedan ser fácilmente
entendidas y utilizadas por casi todo el personal de la
organización.
En esta oportunidad, analizaremos las herramientas más sencillas

y utilizadas en nuestro medio por su mayor alcance de aplicación.
Lo importante es tener presente que las herramientas en general,
por si solos, no generan resultados; es decir, que la capacitación
en estos temas, no es garantía de que se logrará la mejora
continua automáticamente. Las herramientas son el medio, no el
fin. Nos ahorran tiempo y nos ayudan a organizar los datos y la
información para la toma de decisiones adecuada.
Con la experiencia en la aplicación de herramientas, sabremos

saber utilizar la cantidad adecuada, con el personal necesario y en
el momento justo. Aprovechemos para empezar con su aplicación
en nuestro trabajo, resolviendo los casos que se presentan durante
el desarrollo de esta Unidad.
2. Objetivos
• Evaluar las diferentes herramientas para su oportuna

aplicación durante el desarrollo de la mejora de los procesos y
de las soluciones de problemas que pudieran surgir.
• Identificar las ventajas y desventajas que tienen las
herramientas básicas.
• Aplicar las herramientas propuestas en la gestión de los
procesos de su organización.
• Comparar nuevas herramientas que pudieran presentarse, con
las expuestas en este Curso y aplicarlas de forma similar.
3. Contenido de curso
Existen varias técnicas o herramientas que nos pueden servir de

apoyo en la mejora de nuestros procesos. En esta oportunidad
vamos a presentar algunas de ellas, específicamente las que
pueden ser de uso cotidiano en nuestras organizaciones por su
gran aplicabilidad.
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3.1. Tormenta de ideas
Técnica en la que todos los miembros de un equipo aportan ideas

libremente sobre un tema específico, problemas o asuntos y con un
objetivo común.
3.1.1. Descripción
La Tormenta de Ideas, denominada también

Lluvia de Ideas o Brainstorming, es una técnica
que permite conocer el pensamiento creativo de
un equipo para generar y aclarar una lista de
ideas, problemas o asuntos. En este caso el trabajo
se centra en conseguir de los miembros del
equipo, tantas ideas como sea posible, sobre un
determinado tema objeto de estudio. Se concede
un tiempo limitado.
La importancia reside en que permite incluir todas

las dimensiones de un problema o solución, para
potenciar la participación del equipo, enfocados
hacia el mismo objetivo.
3.1.2. Aplicaciones
Esta técnica es muy útil para:
• Situaciones en las que es necesario buscar

ideas nuevas y creativas.
• Cuando se debe realizar un cambio en la

empresa y es posible mezclar ideas nuevas con
las existentes.
• Dentro de un proceso de resolución de

problemas, se puede aplicar para las
siguientes fases:
• En la definición de proyectos; para obtener

una lista de posibles proyectos de mejora a
abordar.
• Durante el diagnóstico; para obtener una
lista de posibles causas del problema.
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• Durante la implantación de soluciones para

conseguir nuevas ideas.
• En la identificación de focos de posibles
resistencias que encontraremos al
implantar la solución propuesta
(resistencia al cambio).
3.1.3. Proceso general
• Acordar asunto
• Identificar un Facilitador (Moderador)

quien explicará al grupo las reglas de esta
técnica y el propósito de la sesión.
• Despejar toda posible duda del asunto,
objetivo o problema en cuestión.
• Si es necesario, hacer una tormenta previa
de un tema trivial para “entrar en calor”.
• Anotar a la vista de todos el asunto sobre el
que se pretende lanzar ideas.
• Prefijarse un tiempo.
• La tormenta
• Anotar textualmente y de forma clara todas

las ideas, incluyendo las más raras.
• Se puede desarrollar o ampliar ideas de
otros.
• No criticar, ni evaluar en ese momento.
• Ser rápido y conciso.
• La calma
• Comprobar con cada autor las ideas

aportadas (permitir el debate, si se diera el
caso.
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• Eliminar las ideas superfluas y repetitivas

(si el autor accede).
• Aportar nuevas ideas que pudieran surgir.
• Agrupar ideas comunes.
3.1.4. Métodos
Los tres métodos más utilizados son:
• De secuencia o estructurado
Es utilizado principalmente cuando los

miembros del equipo son reacios a dar ideas.
Cada miembro del grupo de trabajo va
aportando ideas en un turno establecido.
El tema central (pregunta, asunto, problema)

es establecido y escrito en un lugar donde
todos los miembros del equipo lo pueden ver.
Comprobar que todos entiendan el tema a
tratar.
Cada miembro tiene un turno en cada

secuencia, planteando una sola idea. Cada
idea es registrada en un lugar donde todos lo
puedan ver (ejemplo, una pizarra).
Este proceso continua hasta que ya no se

genera más ideas. Hay que mantenerlo
dinámico y relativamente corto (entre 5 y 20
minutos, dependiendo de la complejidad del
tema).
Repasar la lista de ideas escritas para clarificar

y descartar las repetidas.
• De libre asociación o sin estructura
En este caso, los miembros del equipo, aportan

ideas a medida que se les va ocurriendo.
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El proceso es el mismo que el método anterior,

con la diferencia que se van anotando las ideas
a medida que van surgiendo, es decir, sin un
orden establecido. Tiene la ventaja de que las
personas tímidas deciden cuando intervienen
en lugar de esperar un turno riguroso.
• De tarjeta o sistema escrito
A diferencia de los otros métodos, en este caso

los miembros aportan ideas de forma escrita.
Cada uno de los componentes del equipo

dispone de una hoja de papel. Una vez fijado
el tema del que se va a tratar y cuando todos lo
tienen claro, el Facilitador (Moderador) solicita
escribir todas las ideas que se ocurran a nivel
individual, fijando previamente un tiempo (10
minutos pueden ser suficientes). Una vez
finalizado el tiempo, se recogen las hojas y se
escriben todas las ideas en un lugar visible
(una pizarra, por ejemplo). Luego se continúa
con el mismo proceso descrito para el de
secuencia o estructurado.
Una variación de este método es que cada

persona escriba solo tres ideas en su respectivo
papel, para después pasárselo al compañero
quien anotará una idea adicional diferente a
los que ya están escritos, y así sucesivamente,
hasta que ya no se generen más ideas. Esta
técnica se utiliza en las ocasiones en las que se
ha intentado establecer una Tormenta de Ideas
por otros métodos y han surgido pocas ideas
y/o no muy utilizables. En el siguiente ítem,
practicaremos este método.
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El siguiente ejemplo es el resultado de la Tormenta de Ideas

aplicado por el equipo del Departamento de Ventas de una
empresa dedicada a la fabricación de materiales plásticos.
Tema central:
¿Por qué es escaso el tiempo de contacto directo entre los
vendedores de nuestra empresa y nuestros clientes?
Ideas (resultado final):

Falta de programación adecuada
Rotación de vendedores
Tiempos de espera
Motivación
Poco apoyo logístico
Reuniones internas
Visitas no concertadas
Imprevistos
Clientes ocupados
Limitaciones telefónicas
No poder contactar
Falta de autonomía
Mucha burocracia
Formar un equipo de trabajo cuyos miembros tengan un tema o

problema en común. Explicar el proceso de esta técnica.
Aplicarás el método de sistema escrito modificado, el cual

describo a continuación:
Cada persona del grupo (por ejemplo, 5) tendrán cinco minutos

para escribir tres ideas en una hoja de papel.
Cada persona pasará su hoja de papel a la siguiente, que dispone
de cinco minutos más para añadir tres ideas que construyan sobre
las primeras tres ideas.
Repetir esta rotación tantas veces como miembros hay. Por
ejemplo, para cinco miembros: cinco rotaciones, cinco hojas de
papel con 15 ideas por hoja.
Lo interesante de este sistema es que se construye sobre algo

hecho previamente, esto da lugar a que puedan aparecer ideas
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“inducidas”. Además el proceso fuerza a los miembros del grupo

a construir sobre perspectivas e ideas de los demás.
3.1.5. Ventajas y desventajas
En la siguiente Tabla podrás observar algunas de

las ventajas e inconvenientes propias de esta
herramienta.
Ventajas Desventajas
Se obtiene de manera Hace uso de una logística
rápida y sencilla una mínima para que todos
gran cantidad de puedan visualizar las ideas
ideas de un grupo. escritas.
Fomenta el En algunos casos puede
pensamiento dispersar el asunto y no
creativo. centrarse en lo importante.
Da lugar a nuevas No es natural.
ideas por Normalmente los asuntos
combinación de se tratan mediante diálogos
otras. desordenados.
Proporciona un Exige disciplina.
punto de inicio para
el análisis y la acción.
Genera el entusiasmo
y la participación del
personal.
Es una de las técnicas
más utilizadas por su
sencillez.
3.2. Campos de fuerza
Análisis gráfico de las fuerzas que favorecen (conducentes), o

que impiden (resistentes), un cambio o decisión deseado.
3.2.1. Descripción
El análisis de Campos de Fuerza es la técnica

desarrollada por Kurt Lewin que describe las
fuerzas conducentes (positivas) y de resistencia
(negativas) que rodean a los procesos de cambio.
En este enfoque se considera que el cambio es el
resultado de la lucha entre las fuerzas que tratan
de modificar el estado de las cosas.
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Lewin propuso que las fuerzas conducentes

mueven la situación hacia el cambio, mientras que
las fuerzas de resistencia bloqueen el movimiento.
3.2.2. Aplicaciones
• Puede ayudar a los equipos de trabajo a

seleccionar las metas para el cambio.
• Para identificar las fuerzas y factores “in situ”

que soportan o trabajan contra la solución de
un asunto o problema. De esta forma, las
positivas pueden ser reforzadas y las
negativas eliminadas o reducidas.
• Dentro de un proceso de resolución de

problemas, se puede aplicar en las siguientes
fases:
• Durante el diagnóstico; para la

planificación de las recogidas de datos y
elaboración de teorías sobre las causas.
• En el estudio de soluciones; para guiar en
el diseño de sistemas de control e
identificación de focos de posibles
resistencias que encontraremos al
implantar la solución propuesta
(resistencia al cambio).
• Dibujar una gran “T” en la pizarra u otro lugar

donde todo el equipo pueda visualizarlo.
• En la parte superior de la “T” escribir el

asunto o problema que se ha previsto analizar
y/o el estado deseado o situación ideal que
queremos lograr.
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• Realizar una Tormenta de Ideas sobre las

fuerzas (aspectos, personas, intereses,
beneficios, etc.) que están conduciendo al
estado deseado. Escribirlas al lado izquierdo
de la “T”.
• Realizar una Tormenta de Ideas sobre las

fuerzas (aspectos, personas, intereses,
beneficios, etc.) que están impidiendo el
movimiento hacia el estado deseado.
Escribirlas al lado derecho de la “T”.
• Priorizar las fuerzas conducentes que pueden

ser reforzadas e identificar las fuerzas
resistentes que pueden permitir el mayor
avance hacia el estado deseado que queremos
lograr.
• Alcanzar el consenso a través de la discusión o

por votaciones numéricas de importancia:
puntuando todos de mayor a menor según el
valor numérico que cada miembro del equipo
conceda a cada fuerza.
Esta técnica también puede ser utilizada en situaciones en que nos

interese reflexionar sobre algo cotidiano. Aquí te muestro un
ejemplo de este tipo:
Estado deseado: Exponer con confianza y en forma clara

durante las reuniones de trabajo, ante el personal que
tengo a mi cargo y ante mis superiores.
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Fuerzas que favorecen (+) Fuerzas que impiden (-)
Ayuda en mi carrera profesional Temor a cometer errores
Permite comunicar ideas Miedo a que la gente se ría
Aumenta mi autoestima Preocupación por ofender al

grupo
Mi exposición contribuye a dar Puedo olvidar lo que se
soluciones
Recuerdo de dificultades
Motiva a otros a hablar pasadas
Ayuda a otros en el trabajo Carencia de conocimiento

del tema
Incrementa la energía del grupo Falta de confianza en la
imagen personal
Ayuda a ver otras perspectivas Miedo al nerviosismo
Ayuda a clarificar ideas Temor a la posible

obteniendo la retroalimentación indiferencia de la gente
de otros
Cuanto más preparados estén los componentes del equipo, más

probable será que las ideas tengan consistencia y llegar así al
fondo del tema en cuestión. Explica a los miembros de tu equipo
en qué consiste esta técnica y aplícala en una situación particular
de tu área de trabajo.
Goza de las ventajas de la Exige un poco de disciplina
Tormenta de Ideas
Permite reflexionar de Necesita una logística
manera ordenada sobre una mínima (pizarra y
decisión o un cambio accesorios)
Buena herramienta para En algunos casos evidencian
analizar el cambio ideas que puede ser
preferible ocultar
El proceso que se sigue
invita al consenso
Es natural
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3.3. Análisis DAFO
Análisis gráfico de las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades de un área o situación.
3.3.1. Descripción
El análisis DAFO permite identificar y analizar:
Debilidades; aspectos negativos internos.

Amenazas; aspectos negativos que vienen o
pueden provenir del exterior.
Fortalezas; aspectos positivos internos.
Oportunidades; aspectos positivos que vienen o
pueden provenir del exterior.
+ D EB ILID A D ES A M EN A ZA S
- FO R TA LEZA S O PO R TU N ID A D ES
3.3.2. Aplicaciones
Esta herramienta es aplicable tanto a una empresa,

como a una actividad, producto o proyecto de la
misma. Es aplicable para orientar nuestra
estrategia de actuación al indicarnos que aspectos
debemos enfatizar y publicitar y que aspectos
debemos modificar y corregir.
• Dibujar una gran “+” en la pizarra u otro lugar

donde todo el equipo pueda visualizarlo.
• Distribuir en cada uno de los cuadrantes, las

debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
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• Realizar una Tormenta de Ideas o un Metaplan

(lo estudiaremos más adelante) para cada uno
de estos factores. Para ello, realizar preguntas,
tales como se muestra en el ejemplo.
• Analizar las relaciones existentes entre cada

respuesta:
Nuestras debilidades y amenazas Aspectos a corregir

Nuestras fortalezas y oportunidades Aspectos a potenciar
También podemos hacer uso de la herramienta

simplificada, la cual consiste en definir los puntos
fuertes: aspectos positivos internos o externos y
los puntos débiles: aspectos negativos internos o
externos. Esta forma simplificada es la más
utilizada.
Para hacer un DAFO sobre la calidad del servicio en una empresa:
Realizar una Tormenta de Ideas en base a estas preguntas:
PARA CONOCER EJEMPLO DE PREGUNTAS

D ¿Qué es lo que peor hacemos en nuestra
empresa?
F ¿Qué es lo que mejor hacemos en nuestra
empresa?
A ¿Qué es lo que más les disgusta de una
empresa de nuestro sector a los clientes?
O ¿Cuáles son las expectativas de los
clientes con respecto a una empresa de
nuestro sector?
Realizar votaciones para trabajar con las ideas más importantes. A

continuación se muestra los resultados obtenidos para las seis
ideas claves.
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N° de D A F O
Orden
1 No Que se les Flexibilidad Atención
fidelizarlos engañe
2 Trabajar a Cometer Sistemas Asesoramiento
corto plazo errores informáticos
especializados
3 Atención a Falta de Innovar Bueno servicio
clientes profesionalidad
mejorable
4 Obsesión Mala atención Buena imagen No errores
por
reducir
costes
5 No dar Mala imagen Buen trato al Confianza
respuesta de la entidad cliente
a sus
demandas
6 No Actitud Servicio Eficiencia
integrarlos negativa de los telefónico
en la empleados
entidad
Hacer el análisis de las respuestas obtenidas y obtener

prioridades de acciones de acuerdo a puntajes que los miembros
del equipo otorgan cruzando los factores según la relación que
encuentran. Los resultados son mostrados en las siguientes
Tablas. De esto se puede concluir que lo más urgente a corregir es
el “no dar respuesta”, y lo más sobresaliente a potenciar es el
“sistema informático especializado”.
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engañen
1. Que les
2. Cometer errores
3. Falta profesio.
4. Mala atención
5. Mala imagen
6. Actitud negativa
6. Eficiencia
5. Confianza
4. No errores
3. Buen servicio
2. Asesoramiento
1. Atención
A O
1. No fidelizarlos
D 2. Trabajar a corto plazo
3. Atención mejorable ASPECTOS

4. Obsesión por reducir costes A
5. No dar respuesta a sus
CORREGIR
demandas
6. No integrarlos
6. Servicio telefónico
5. Buen trato al cliente
4. Buena imagen ASPECTOS

3. Innovación A
POTENCIAR
2. Sistem. Informáticos
F
1. Flexibilidad
Puntaje:
0 (Ninguna)
engañen
1. Que les
2. Cometer errores
3. Falta profesio.
4. Mala atención
5. Mala imagen
6. Actitud negativa
6. Eficiencia
5. Confianza
4. No errores
3. Buen servicio
2. Asesoramiento
1. Atención
1 (Poca)
2 (Regular)
3 (Bastante)
4 (Mucha) A O
1. No fidelizarlos 4 2 2 4 1 2 = 15
D 2. Trabajar a corto plazo 3 0 2 0 0 1 =6

3. Atención mejorable 0 0 4 4 1 4 = 13
4. Obsesión por reducir costes 0 2 0 4 4 1 = 11
5. No dar respuesta a sus 0 4 4 4 1 4
demandas = 17
6. No integrarlos 3 0 2 4 2 4 = 15
6. Servicio telefónico 4 1 2 2 2 4
5. Buen trato al cliente 0 2 0 0 4 4 = 15
= 10
4. Buena imagen 4 4 4 2 0 1
= 15
3. Innovación 4 0 0 4 1 2
= 11
2. Sistem. Informáticos 4 2 4 4 2 2
= 18
F 1 0 0 2 0 0
1. Flexibilidad
=3
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Ahora deberás elaborar tu propio caso, aplicándolo a una

situación específica de tu aspecto laboral.
Situación a analizar:
............................................................................................
Puntaje:
0 (Ninguna)
1 (Poca)
2 (Regular)
3 (Bastante)
4 (Mucha) A O
Goza de las ventajas de la A veces es algo complicado
Tormenta de Ideas discernir entre aspectos
internos y externos. Por ello,
es usual el empleo de la
herramienta simplificada
(puntos fuertes y puntos
débiles)
Permite reflexionar de Necesita una logística
manera ordenada sobre la mínima para escribir y
situación (foto) de cualquier visualizar por todos
asunto a analizar
Proporciona un punto de En algunos casos evidencian
inicio para una planificación ideas que puede ser
estratégica preferible ocultar
El proceso que se sigue No es natural. Normalmente
invita al consenso los asuntos se tratan a través
de un diálogo desordenado
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3.4. Metaplan
Herramienta de trabajo donde los miembros del grupo dan

ideas en forma estructurada con un código de tarjetas sobre
un asunto específico.
3.4.1. Material necesario
Para esta técnica requerimos:
• Panel/es de corcho (medida recomendable 1,2

x 1,6 m)
• Plumones
• Alfileres
• Pegamento
• Pegatinas para votar
• Tijeras
• Cámara fotográfica (opcional)
• Tarjetas de cartulina. Recomendable de
diferentes colores y en las siguientes
dimensiones:
40 x 12 cm Título de pregunta
12 x 18 cm Idea (una por tarjeta)
16 x 10 cm Aclaración o ampliación a una idea
10 cm Observación (¡ó Rayo!)
16 cm Grupo de ideas
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3.4.2. Proceso a seguir
• El Moderador pega sobre el corcho la tarjeta

con el asunto sobre el que se quiere tratar. Si es
escrita en forma de pregunta, ésta debe ser
abierta y concreta. Este paso es importante,
pues implica el éxito o el fracaso de la sesión.
• Cada participante (entre 6 a 12 personas)

conscientes, responsables e interesadas en el
tema, escriben en forma clara sus aportaciones
en las diferentes tarjetas rectangulares (tiempo
prefijado): Una idea por tarjeta (pueden
escribir tantas tarjetas como puedan), cada
idea con siete palabras como máximo. Si se
desea, se puede utilizar tarjetas de diferentes
colores. Ejemplo:
• Por tipos de ideas: verde para ideas y

argumentos positivos; anaranjado para
dudas, objeciones y dificultades; y
amarillo, para conclusiones y siguientes
pasos.
• Por áreas en las que se ha dividido el

asunto inicialmente. Azul, organización y
procesos; rojo, informática; amarillo,
transporte, etc.
• Cada participante pega o pincha, una a una,

las tarjetas en el panel. Mientras las van
pegando, las van leyendo en voz alta.
• Una vez pegadas todas las tarjetas, los

participantes pegarán tarjetas circulares en
aquellas ideas que no entiendan bien. La
observación o duda, la escribirán en forma de
pregunta.
Utilizarán tarjetas circulares especiales (con un
rayo dentro) si existen discrepancias o
conflicto. En éstas no hace falta escribir y dan
lugar a un foro de debate.
• En las tarjetas con discrepancia o conflicto

(rayo) se abre un foro de debate con una
réplica y una contrarréplica por participante y
en un tiempo definido. La aclaración o
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ampliación de una idea es indicado mediante

una tarjeta en forma de elipse.
• Se pueden ir haciendo fotos del tablero a

medida que discurre la reunión.
• Las ideas son agrupadas por afinidad. Se

mueven las tarjetas y se marcan límites con un
plumón. Se utiliza la tarjeta circular grande
para encabezar el grupo. El título de cada
grupo es pactado, no impuesto.
• Se analiza la importancia de aplicación de las

ideas a través de una matriz de priorización.
Puede hacerse por medio de:
• Consenso
• Votación a mano alzada
• Hoja de registro
• Votación utilizando las pegatinas
En el caso de soluciones a un problema, se

puede aplicar la siguiente matriz:
Alto
CORTO PLAZO
satisfacción del cliente
Impacto previsto en la
MEDIANO PLAZO
Medio
LARGO PLAZO
Bajo
Bajo Medio Alto
Coste
(Inversión monetaria en recursos)
Si se trata de la resolución o mejora de un

problema se hará un Plan de Acción y/o un
Diagrama de Gantt.
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Las ventajas y desventajas son las mismas que

para la Tormenta de Ideas, con las siguientes
diferencias:
• Permite libertad de expresión, gracias al

relativo anonimato.
• Las ideas se someten a un debate selectivo.
• Da lugar a un análisis global del asunto o
problema.
• Permite mover, agrupar y comparar las ideas
de manera sencilla y visual.
• Es muy motivador para los participantes.
• Es muy gráfico (fotos).
• Fomenta el espíritu de grupo: no hay
ganadores ni perdedores.
• Necesita de gran logística (materiales).
3.5. Diagrama de causa efecto
Es una herramienta útil para identificar las causas de un

problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que
afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas
la relación causa – efecto entre ellas.
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3.5.1. Descripción
El Diagrama de Causa – Efecto es conocido

también con el nombre de Diagrama de Espina de
Pescado o Diagrama de Ishikawa (por Kaoru
Ishikawa quien introdujo su uso).
Las causas son organizadas en categorías mayores

y subcategorías de tal manera que la
representación se asemeje al esqueleto de un
pescado. La siguiente figura muestra la estructura
básica de este diagrama.
pequeña
rama
rama mínima gran rama
Características
rama media
tronco
Causas (factores) Efecto
Observen que el diagrama tiene un lado de

“causas” y un lado de “efecto”. Los efectos son las
características de calidad particulares o problemas
de trabajo. En el lado de las causas están los
factores que influyen sobre el efecto. Estos
incluyen materiales, equipos, métodos, personal,
etc. Las ramas del diagrama son flechas que
indican la relación entre el efecto y los factores
causales. Las flechas que conectan con la línea
central se parecen a ramas que parten de un
tronco de árbol.
• Determinar las características del problema y

darle un título de manera clara y concisa.
Asegurarse que todos lo entiendan bien.
El diagrama debe construirse sobre una
pizarra u otro lugar donde todos lo puedan
ver bien.
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• Escribir la característica efecto dentro de su

recuadro. Ser específico en la descripción.
Dibujar una flecha gruesa de izquierda a
derecha (hasta el recuadro del efecto). Esta
flecha es el tronco.
• Determinar los factores que afectan a la

característica, por ejemplo:
• Equipos
• Materiales
• Mediciones
• Sistemas de datos e información
• Métodos
• Personas
• Dibujar una gran rama por cada factor

identificado, colocando los nombres en los
recuadros respectivos.
• Por cada gran rama, dibujar ramas medias,

pequeñas y mínimas, basados en las
sugerencias de los participantes. Para ello, se
puede emplear la herramienta Tormenta de
Ideas, preguntando repetidamente para cada
factor “¿por qué?” hasta llegar a la causa raíz.
• Verificar la omisión de causas: Una vez que se

ha establecido el diagrama, todos los
participantes deben asegurar que no se ha
dejado fuera ningún factor. Si se ha omitido
alguno, entonces insertarlo.
• Identificar los causas que afectan fuertemente

la característica: Discutir este tema con los
participantes quienes finalmente señalarán
esta causas (recomendable marcar entre 5 a 7
causas). Es muy probable que estos factores
requieran acciones adicionales tales como
recopilación de datos, controles, etc.
• Escribir información relacionada. Escribir el

nombre del producto, proceso, área donde se
produce, nombre del equipo, nombres de los
participantes, fecha de creación, etc.
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Una alternativa del proceso para construir el

Diagrama de Causa – Efecto, consiste en llevar a
cabo la técnica del Metaplan al momento de
definir los factores, es decir, organizándolos en
grupos por categorías y subcategorías.
3.5.3. Aplicaciones
Estos diagramas son valiosos para cualquier

proceso en que pueden aplicarse para analizar las
relaciones causa – efecto, comunicar las relaciones
causa – efecto, facilitar la solución de problemas,
desde los síntomas de la causa hasta la solución.
Para ser más específicos, te brindamos a
continuación los modos de empleo de este útil
diagrama:
• Para entender la situación actual: Le ayudará a

revisar cuidadosamente el lugar de trabajo y a
pensar sobre las causas.
• Como ayuda de estudio: Participando en la

construcción de este diagrama y analizándolo
con otros miembros del equipo, las personas
observarán cosas nuevas y aprenderán unas
de otras.
• Para ayudar a guiar la discusión: Algunas

veces la discusión de un grupo no se centra en
el tema. Este diagrama ayudará a mantener la
discusión centrada en el tema y a enfocar la
atención de cada uno sobre el problema.
• Para la gestión de factores: Una vez preparado

el diagrama, emplearlo para la gestión diaria
de factores. Si una característica de calidad no
es buena u ocurre un accidente, investigar la
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causa. Cada vez que encuentre un factor

causal a ajustar, hacerle una marca en el
diagrama. De esta forma gestionará
diariamente los factores de acuerdo con su
prioridad.
• Como material técnico: Cuando se cuenta con

un buen diagrama, se entiende bien el trabajo.
Los diagramas detallados son material técnico
útil para revisar estándares técnicos,
estándares de inspección, estándares
operativos, etc.
En un centro comercial dedicado a la impresión y fotocopiado de

documentos, se han incrementado recientemente las fotocopias
deficientes. Hasta el momento este problema ha sido resuelto con
ajustes manuales, pero el problema no ha sido solucionado, pues
ocurre reiterativamente.
La construcción del Diagrama de Causa – Efecto ha dado como

resultado:
Ambiente Materiales
Contaminación del toner
Grado de exposición de papel para copias
Calidad del papel
Suciedad
de la mesa
Periodo de
Suciedad Transparencia Almacenamiento
Método de
de las manos Resistencia Almacenamiento
Calidad de fotocopiado
Condición del rodillo deficiente
Brillo de la lámpara Mala

manipulación
Velocidad Suciedad de lámpara

Horas de operación
Tiempo
Máquina de secado
Fotocopiadora
Método
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Abril 2010
1. Caso Laboratorio Análisis Químicos de Muestras de Aguas
El Laboratorio Aqualaby S.A. realiza servicios de análisis de

muestras de aguas provenientes de clientes de diferentes
industrias. Para realizar ensayos de metales, emplea varias
técnicas de control de calidad: análisis por duplicado, análisis
de muestras blanco, análisis con adición estándar, análisis de
muestras patrones (preparados en el mismo laboratorio a
partir de una solución matriz), análisis de estándares
certificados (adquiridos comercialmente con un certificado de
calidad del proveedor).
Hace un par de días realizó el ensayo de Zinc en muestras de

agua residual proveniente de una compañía minera. Todos los
resultados de control de calidad dieron resultados adecuados,
excepto el valor de la muestra patrón, en la que se obtuvo un
2% menos del valor determinado.
Haciendo uso del Diagrama de Causa – Efecto , ¿cuáles serían

los resultados obtenidos?
2. Caso Banco Comercial
El Departamento de Atención al Cliente ha revisado los

resultados de la última encuesta realizada entre sus clientes.
El porcentaje más alto de quejas ha sido detectado en el
producto Cuenta de Ahorros. Indique las posibles causas que
han ocasionado este resultado y construya a partir de ello el
Diagrama Causa – Efecto.
3.6. Diagrama de Pareto
Es una gráfica que representa en forma ordenada, el grado de

importancia que tienen los diferentes factores en un
determinado problema, tomando en cuenta su frecuencia de
3.6.1. Descripción
Esta técnica se basa en el Principio de Pareto el

que indica que en todo efecto que resulte como
consecuencia de varias causas o factores, se
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Abril 2010
encontrará siempre que un pequeño número de

causas contribuyen a la mayor parte del efecto.
Ejemplos de minorías vitales son:

• La minoría de clientes que representan la
mayoría de las ventas.
• La minoría de productos, procesos o
características de la calidad causantes del
grueso de desperdicio.
• La minoría de problemas causantes del grueso
del retraso de un proceso.
• La minoría de productos que representan la
mayoría de las ganancias obtenidas.
Un Diagrama de Pareto presenta la información

en orden descendente, desde la categoría mayor a
la más pequeña. Los puntos se dibujan para el
total agregado en cada barra y se conectan con
una línea para crear un gráfico que muestra la
adición incremental relativa de cada categoría
respecto al total.
• Identificar el problema o efecto que se desea

analizar.
• Seleccionar la unidad de medición para el

análisis, su período de recogida (ejemplo: una
semana, un mes) y tomar datos. Por ejemplo:
tipo de defecto, lugar, proceso, tiempo,
materiales, método de operación, personal,
equipos, etc.
• Tabular los datos y calcular los números

acumulativos: Ordenar las categorías de
elemento en el orden de número de elementos
y registrar los datos en una tabla. Las
categorías que tengan pocos elementos se
combinan en una categoría denominada
“otros” que se coloca al final. Ordenar estas
categorías o causas en base a su contribución
de mayor a menor. Calcular los números
acumulativos y escribirlos en la tabla.
• Construir el Diagrama de Pareto: eje de X

(horizontal) para las causas y dos ejes de Y
(verticales), uno en cada extremo del eje
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Abril 2010
horizontal. La escala de la izquierda debe ser

graduada de acuerdo con la unidad de
medición, y su altura debe ser igual a las suma
de las magnitudes de todos los elementos. La
escala de la derecha debe tener la misma altura
y ser graduad en porcentaje (de 0 a 100%). El
eje horizontal debe ser dividido en un número
de intervalos igual al número de categorías.
Colocar dichas categorías en orden
descendente, de izquierda a derecha.
• Arriba de cada elemento, hacer un rectángulo

cuya altura represente a la magnitud de la
unidad de medición para ese elemento.
Dibujar las barras unas al lado de las otras, sin
espacio entre ellas.
• Trazar curva acumulativa: Dibujar el punto

que representa el total acumulativo en la
esquina superior derecha de cada barra y
conectar los puntos para obtener una línea
continua quebrada. Esta línea es la curva
representativa de los datos acumulados.
• Etiquetar el Diagrama: Escribir elementos que

identifique el Diagrama, tales como: Título,
período de recogida de datos, número total de
datos, nombre del proceso, etc.
• Analizar el Diagrama para identificar

información acerca del mejoramiento de la
calidad del problema o efecto estudiado.
3.6.3. Aplicaciones
• Emplear el Diagrama de Pareto para enfocar el

aspecto principal de un problema.
Identificando los pocos vitales
(aproximadamente el 20%), la acción
correctiva a tomar, será aplicada donde nos
produzca mayor beneficio. El Diagrama
facilita la toma de decisiones pues cataloga los
factores por orden de importancia.
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Abril 2010
20%
80%
Pocos Vitales Muchos Triviales
• Hacer un Diagrama de Pareto ordenado por

causas, pues las categorías no se limitan a los
tipos de defectos. Puede también crearse
Diagramas de Pareto utilizando factores
causales como categorías (materiales, métodos,
máquinas y equipos, personal, etc.)
• Comprender la efectividad de la mejora. Para

ello, se puede construir un diagrama previo un
uno posterior a la mejora, con las mismas
escalas, para poder realizar la comparación.
• Efectuar directamente las mejoras fáciles, no

importando que tengan prioridad baja. De esta
forma, pueden verse beneficios
inmediatamente.
• Es recomendable hacer un Diagrama de Pareto

empleando como unidades de medida
pérdidas unitarias en vez de casos o unidades
físicas. Las pérdidas financieras suelen ser una
mejor medida de la severidad de un problema.
• Utilizar los Diagramas de Pareto en sus

explicaciones y registros. Son más útiles para
delinear problemas y su severidad que para
simplemente comparar datos.
En una fábrica de cartón corrugado se ha observado que durante

un mes quince operarios han producido unidades defectuosas.
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Abril 2010
¿Quiénes son los operarios que han tenido más incidencias en

estos productos defectuosos?
Data registrada por el Supervisor del Área:
Código de Operarios Número de unidades

defectuosas
Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51
El problema que se desea estudiar es el exceso de productos

defectuosos. Ordenaremos la data anterior de mayor a menor.
Código de Número de % relativo % acumulado

Operarios unidades
defectuosas
A 106 32,82 32,82
B 81 25,08 57,90
C 51 15,79 73,69
D 21 6,50 80,19
E 14 4,33 84,52
F 13 4,02 88,54
G 9 2,79 91,33
H 8 2,48 93,81
J 5 1,55 95,36
K 3 0,93 96,29
L 3 0,93 97,22
M 3 0,93 98,15
N 2 0,62 98,77
P 2 0,62 99,39
Q 2 0,62 100
15 323 100
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Proceso: Elaboración cartón

Elaborado por: Supervisor
Fecha: Junio 2003
350
100%
100%
300
88,54%
250 84,52% 80%
80,19%
73,69%
200
57,90%
50%
150
Unidades
32,82%
100
25%
50
25
0 0%
A B C D E F Otros
Operarios
Según el Diagrama, los operarios A, B y C fueron las tres personas

que ocasionaron las mayores unidades defectuosas.
Una fábrica de helados desea analizar cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Para ello, se comenzó a tomar datos de todos los
defectos posibles en sus diversos tipos. Los resultados que obtuvo
fueron:
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Abril 2010
Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia

Equipo Roto o deforme que no ajusta 9
defectuoso
Pintura Defectos de pintura en 5
defectuosa superficies externas
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala nivelación La heladera se balancea y no se 1
puede nivelar
Motor no El motor no arranca después de 1
arranca ciclo de parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36
detiene temperatura
No enfría El motor arranca pero la 27
heladera no enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Puerta Puerta de refrigerador no cierra 0
defectuosa herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra 2
correctamente
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Otros Otros defectos no incluidos en 0
los anteriores
¿A qué conclusiones llega?
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Abril 2010
4. Resumen
En esta Unidad hemos presentado detalladamente cada una de

las herramientas más utilizadas en nuestro medio. Estas son:
Tormenta de Ideas, Campos de Fuerza, Análisis DAFO, Metaplan,
Diagrama de Causa – Efecto y el Diagrama de Pareto.
En la Tormenta de Ideas, todos los participantes aportan ideas

libremente con un objetivo común, sobre un tema específico, un
problema o un asunto en particular.
Los Campos de Fuerza analizan gráficamente las fuerzas que

favorecen (conducentes), o que impiden (resistentes) un cambio o
decisión deseada.
Mediante el análisis DAFO, podemos observar de forma gráfica

las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de un área
o situación determinada. Los resultados obtenidos nos ayudan
también a la toma de decisiones.
El Metaplan puede ser considerado como un derivado de la

Tormenta de Ideas, puesto que al igual que éste, los participantes
también dan ideas. La diferencia es la forma estructurada de
ejecución, el cual se lleva a cabo con un código de tarjetas. Es una
de las herramientas más didácticas y dinámicas.
El Diagrama de Causa – Efecto nos es de mucha utilidad para

identificar las causas de un problema. Su forma gráfica nos
permite visualizar la clasificación de las diversas causas que se
piensan afectan los resultados del trabajo.
El Diagrama de Pareto nos representa de forma ordenada, el

grado de importancia que tienen los diferentes factores en un
determinado problema, tomando en cuenta su frecuencia de
ocurrencia.
Estas herramientas simples de trabajo, puede ayudarnos no solo a

mejorar las perspectivas en nuestros respectivos centros laborales,
sino incluso también en nuestra vida diaria.
FIN DE LA UNIDAD
Página 33

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En la Unidad I aprendimos como diseñar procesos con la

La mejora de los procesos se ha convertido para las empresas que

En esta oportunidad, analizaremos las herramientas más sencillas

Con la experiencia en la aplicación de herramientas, sabremos

• Evaluar las diferentes herramientas para su oportuna

Existen varias técnicas o herramientas que nos pueden servir de

3.1. Tormenta de ideas

Técnica en la que todos los miembros de un equipo aportan ideas

La Tormenta de Ideas, denominada también

La importancia reside en que permite incluir todas

Esta técnica es muy útil para:

• Situaciones en las que es necesario buscar

• Cuando se debe realizar un cambio en la

• Dentro de un proceso de resolución de

• En la definición de proyectos; para obtener

• Durante la implantación de soluciones para

3.1.3. Proceso general

• Identificar un Facilitador (Moderador)

• Anotar textualmente y de forma clara todas

• Comprobar con cada autor las ideas

• Eliminar las ideas superfluas y repetitivas

Los tres métodos más utilizados son:

Es utilizado principalmente cuando los

El tema central (pregunta, asunto, problema)

Cada miembro tiene un turno en cada

Este proceso continua hasta que ya no se

Repasar la lista de ideas escritas para clarificar

• De libre asociación o sin estructura

En este caso, los miembros del equipo, aportan

El proceso es el mismo que el método anterior,

• De tarjeta o sistema escrito

A diferencia de los otros métodos, en este caso

Cada uno de los componentes del equipo

Una variación de este método es que cada

El siguiente ejemplo es el resultado de la Tormenta de Ideas

Ideas (resultado final):

Formar un equipo de trabajo cuyos miembros tengan un tema o

Aplicarás el método de sistema escrito modificado, el cual

Cada persona del grupo (por ejemplo, 5) tendrán cinco minutos

Lo interesante de este sistema es que se construye sobre algo

“inducidas”. Además el proceso fuerza a los miembros del grupo

3.1.5. Ventajas y desventajas

En la siguiente Tabla podrás observar algunas de

3.2. Campos de fuerza

Análisis gráfico de las fuerzas que favorecen (conducentes), o

El análisis de Campos de Fuerza es la técnica

Lewin propuso que las fuerzas conducentes

• Puede ayudar a los equipos de trabajo a

• Para identificar las fuerzas y factores “in situ”

• Dentro de un proceso de resolución de

• Durante el diagnóstico; para la

3.2.3. Proceso general

• Dibujar una gran “T” en la pizarra u otro lugar

• En la parte superior de la “T” escribir el

• Realizar una Tormenta de Ideas sobre las

• Realizar una Tormenta de Ideas sobre las

• Priorizar las fuerzas conducentes que pueden

• Alcanzar el consenso a través de la discusión o

Esta técnica también puede ser utilizada en situaciones en que nos

Estado deseado: Exponer con confianza y en forma clara

Fuerzas que favorecen (+) Fuerzas que impiden (-)