Qué es el desarrollo organizacional?

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con
el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como
grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones,
para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Términos básicos en el DO
Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones
de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en
capítulos posteriores).

Consultor
Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y
promueve el proceso También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
Puede ser interno o externo a la organización.

Sistema Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Ejemplo: en

nuestro organismo el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, los
pulmones distribuyen el oxígeno que inhalamos del exterior, etc.

Catarsis
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como
“reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o
bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos
para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).
Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y
áreas de oportunidad de la empresa.

Cambio
Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias
y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.

Transformación organizacional
Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como mencionan French, Bell
y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a mediados de la década de los años cincuenta y
hasta el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras
cuestiones.

Administración del cambio

Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que
lo que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que
al sistema le sea más fácil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no
requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras)
y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
FASES

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en
su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3.Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado

de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Modelo de planeación
El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por
Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida
libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si
después puede convertirse en planes de acción.

Modelo de investigación-acción
En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se
estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros
de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se
divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se
muestra en la fi gura 3.4, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como
algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es
una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer
contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y
entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, recontrato y subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente
el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual
permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del
consultor.

El diagnóstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de

personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un autoanálisis que debe conducir a un plan de
acción concreto que permita solucionar la situación problemática. La base del diagnóstico
organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a
exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves.
Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas e instituciones, ya que, al identificar problemas en el
funcionamiento de éstas, surgen acciones dirigidas a su eliminación o disminución, que en
conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.
El diagnóstico empresarial
El diagnóstico empresarial permite al profesional generar valor agregado a las empresas,
desarrollar opciones que produzcan mayores beneficios en la medida en que se considere la
viabilidad y, sobre todo, que se logren implementar correctamente. El recurso humano debe ser la
base del diagnóstico empresarial y debe involucrar al personal de la siguiente manera:

1. Con sentido de pertenencia.

2. Con anhelos de éxito.
3. Con un proyecto de vida.
4. Con deseos de triunfar.

Diagnóstico de direccionamiento
El diagnóstico de direccionamiento busca ayudar a responder la siguiente pregunta:
¿cómo se ha orientado el negocio? Asimismo, pretende determinar hacia dónde se dirige la
organización. Para lograr dar respuestas a estas interrogantes, el consultor del DO debe conformar
un grupo de trabajo con las personas más representativas de cada uno de los departamentos y
que estén identificadas con el Futuro de la empresa. Este proceso busca que los mismos
empleados encuentren las soluciones y que éstas sean aceptadas por el grupo, de forma que se
garantice su implementación.

Diagnóstico de áreas funcionales

El propósito del diagnóstico de áreas funcionales es la evaluación específica de departamentos o

funciones de la organización. Entre las áreas particularmente evaluadas está la de producción.
Cuando el análisis se lleva a cabo ahí, su objetivo puede ser la elaboración de productos de mayor
calidad, el mejoramiento de la productividad, la preparación de nuevos productos y la relocalización
de las instalaciones, entre otras. En este diagnóstico, los aspectos más evaluados son, entre otros,
los siguientes:

 Eficiencia y eficacia del uso de los recursos,

 Imagen ante los clientes,
 Aceptación del producto,
 Necesidades del personal,
 Capacitación,
 Mejoras salariales,
 Seguridad industrial,
 Compromiso y asignación de recursos.

Diagnóstico financiero
El propósito de este diagnóstico consiste en identificar los problemas en el manejo
de los recursos financieros y validar la información. Las observaciones son importantes en el
diagnóstico porque facilitan el conocimiento de las cuentas por su contenido y detalle. Este tipo de
diagnóstico por lo común incluye el análisis del balance general, el estado de resultados, el estado
de cambio de flujo de efectivo, el apalancamiento y los ajustes en la divisa, entre otros. De este
diagnóstico surgen respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Cuál ha sido el manejo financiero de los recursos de la empresa?

 ¿Cuál ha sido el desempeño empresarial?
 ¿Los indicadores permiten predecir éxitos o fracasos?
Diagnóstico externo
El diagnóstico externo se refiere al estudio del entorno de la empresa, tanto regional
como nacional e internacional. Dentro de este análisis se evalúan las fuerzas competitivas,
el poder de los productos sustitutos, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, nuevos
competidores, etc. En este diagnóstico se deben revisar los indicadores económicos y los aspectos
políticos y sociales que afectan a la empresa, en los ámbitos nacional e internacional, para
identificar las oportunidades y amenazas.

Elementos de la cultura organizacional deseada

A continuación, se mencionan los elementos con los que debe contar una cultura organizacional:

Misión/visión/objetivos. Una organización debe establecer claramente su misión, su visión y

sus objetivos, para que sus miembros perciban lo que ésta desea lograr o mantener. La
determinación de esos aspectos
fomenta respeto por las normas y conductas que deben existir en la empresa. En ese sentido, el
personal de más alto nivel en las organizaciones (dueños, accionistas y gerentes) deben ser
hábiles para transmitir la razón de ser y las metas de la organización. Una misión clara puede
servir como un buen motivador interno para los empleados y para que éstos desarrollen adecuadas
relaciones con la comunidad en general. La misión debe estar pensada de tal forma que logre
adaptarse a un posible crecimiento de la empresa. Debe considerarse esto porque a medida que
las organizaciones crecen, la comunicación directa con el personal se hace más difícil y no se
pueden expresar los planes futuros, la visión y los valores que regirán en la empresa.

Sistema de valores. La organización requiere exponer, de forma clara y específica, los valores
deseados que sustentarán la estrategia con la que se buscará lograr los objetivos propuestos.
Esos valores no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal. Para que así sea, se
requiere que esos valores no sean elaborados exclusivamente por la alta gerencia de las
empresas, sino que deben ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco debe ocurrir que,
después de definidos, queden en simples enunciados
Impresos en hermosas placas y mostradas en la recepción de la empresa. Los valores de la
empresa deberán ser los mapas que dirijan todos los esfuerzos deseados en la búsqueda de los
propósitos planteados.

Hábitos de trabajo. Son el cómo se hacen las cosas en la empresa; por ejemplo, cómo se
percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto o el canal de
distribución, entre otros. Incluye la forma en que se comparten o no los resultados del trabajo en
todo el proceso, y cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

Ritos y ceremonias. Se refiere a aspectos que rodean el trabajo; por ejemplo, cómo se
incentiva, la forma en se llama la atención a alguien o cómo se influye en el comportamiento.
Asimismo, abarca las asambleas,
las reuniones, el proceso de selección, de evaluación y de aprendizaje, y la orientación en la toma
de decisiones.

Organización, comunicación e información interna . En este elemento se establece

cómo deben ser, entre otros, los siguientes aspectos de la empresa: la organización, los sistemas
de información, la comunicación formal vertical y horizontal, la congruencia entra la estructura
organizativa y su estrategia y cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción.
Características de los directivos. Abarca la orientación en la toma de decisiones, las vías que
deben utilizarse para la búsqueda de soluciones, los conocimientos, la autonomía, cómo expresar
el poder, etcétera.

Procesos de cambio en la cultura organizacional

En principio el cambio en la cultura organizacional no es fácil. La esencia para lograr un cambio

está en intentar, primero, que los grupos humanos estén de acuerdo con él. Para ello proponemos
emplear las siguientes fases:

FASE 1. Preparación. Implica que el personal debe reconocer que hay problemas, sea entre los
mismos integrantes de la empresa, con los clientes o en la estructura de la organización.

FASE 2. Diagnóstico. Esta etapa se realiza con mayor facilidad cuando los integrantes de la
organización la aceptan por convencimiento.

FASE 3. Institucionalización. Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros. Es necesario
tomar en cuenta que el miedo o la inseguridad que pueden aparecer al principio del proceso de
cambio en algunos integrantes de la organización son normales. Tener a los empleados de nuestro
lado implica una disminución real del riesgo que todo cambio conlleva.

Resistencia al cambio

Empezaremos por definir el término resistencia. Según algunos diccionarios, significa “la oposición
a la acción de una fuerza”; otra acepción es la de “capacidad para resistir y aguantar”. Aplicando
esos conceptos a nuestro tema, diremos que la Resistencia al cambio organizacional se refiere
a las fuerzas que se oponen a las modificaciones organizacionales. Según el resultado de diversas
investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio
puede ser una fuente de conflicto funcional.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Para vencer la resistencia al cambio pueden aplicarse las seis tácticas siguientes:

Educación y comunicación

La sensibilización al cambio, mediante la capacitación y la comunicación abierta, puede ayudar a la

gente a ver la lógica de las modificaciones. Con estas actividades, quien aplica el cambio adquiere
credibilidad y se gana la confianza de las personas. La comunicación eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión
de hacia dónde necesita ir el equipo para lograr éxitos; a la vez que deben compartir esa visión y
transmitirla de manera adecuada para que el equipo tome esa dirección. Al dar a los integrantes
del equipo toda la información posible, y al proveerlos de opciones para que cada uno pueda elegir
su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de
que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación
Hay evidencias de que una de las mejores formas para implementar un cambio es conseguir que el
sistema afectado participe de manera directa en el proceso de toma de decisiones. Entre más
participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia habrá y más estable podrá ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la
ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica
es su costo y que no garantiza el éxito. Cuando los afectados sienten que quienes dirigen el
cambio están interesados en sus preocupaciones, estarán más dispuestos a brindar información
que ayudará a superar
las barreras del cambio.

Manipulación y cooptación
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando
información
falseada. La cooptación es una forma de manipulación y de participación. Se intenta sobornar
a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. Con la negociación se
corre el riesgo de caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere aplicar el cambio, al
ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción
Es la aplicación de amenazas, castigos o el uso de la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Ésta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados
son por lo general negativos, y lo que casi siempre logran es el endurecimiento de la resistencia y
la creación de una sensación
de resentimiento en los afectados al cambio, todo lo cual resulta aún más contraproducente que la
resistencia original.