Instituto Tecnológico de Sonora

5 de febrero 818 sur Apdo. 541

Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00
CP 85000, Cd. Obregón, Son.

ÁREA TEMÁTICA: MEJORA DEL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL
Título de la ponencia:

“MANUFACTURA ESBELTA: GRADO DE APLICACIÓN EN LAS

PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR
INDUSTRIA DE CIUDAD OBREGÓN”.
AUTORES:
Mtro. Arnulfo Naranjo Flores
Antonio Caso S/N, Col. Villa ITSON, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001, e-mail: anaranjo@itson.mx
Mtro. Javier Portugal Vásquez
Viena 2304, Col. Bellavista, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 ext. 123, e-mail: javierpv@itson.mx
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Zacatecas 911 Norte, Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110, e-mail: plizardi@itson.mx
Mtra. María Paz Acosta Quintana
Sucahue 2024, Colonia Yucujimari, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001, e-mail: mpacosta@itson.mx
Mtra. Martha Rosas Salas
Agua Marina 314 Norte., Col. Privadas de la Laguna, Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4311147, e-mail: mrosas@itson.mx
Mtro. Mucio Osorio Sánchez
Antonio Caso S/N, Col. Villa ITSON, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001, e-mail: mosorio@itson.mx
Ing. Israel Jahir Barra Dominguez
Antonio Caso S/N, Col. Villa ITSON, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001, e-mail: ijbarra@itson.mx
Ing. Hefzi Josianne González Félix
Fco. Zarco 584b.Col. Constitución. Cd. Obregón, Sonora.
Teléfono 6441031079, e-mail: hefzigonzalez@hotmail.com
Ing. Doris Paulina Sánchez García
Lago Ladoga 2125. Col. Real del Sol. Cd. Obregón, Sonora
Teléfono 6441678369, e-mail: doris.sanchez.garcia@hotmail.com
Ing. Luis Miguel Gamboa Baca
Flavio Borquez 290, col. Campestre. Cd. Obregón, Sonora
Teléfono 6441010223, e-mail: luism.gamboa@hotmail.com

Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
RESUMEN
El presente trabajo de investigación constituyó un análisis para determinar el grado en que las
empresas pequeñas, medianas y grandes del sector industria de Ciudad Obregón Sonora, aplican
la filosofía de la manufactura esbelta en sus procesos mediante una evaluación basada en el
modelo Shingo Prize, considerado como el premio más importante de su índole a nivel mundial.

Para el logro del objetivo, el cual consiste en determinar el grado de aplicación de la manufactura
esbelta en las pequeñas, medianas y grandes empresas del sector industria de Ciudad Obregón por
medio de un análisis integral para identificar sugerencias de herramientas de mejora; fue
necesario diseñar un instrumento sustentado que pudiera recabar la información necesaria para
determinar el grado de aplicación de la manufactura esbelta en las organizaciones bajo estudio,
todo esto se logró tomando como referencia modelos y normas aplicables para este tipo de
estudio. El método utilizado para la obtención de los resultados finales estuvo basado en la
metodología de la investigación propuesta por el autor Hernández et. al. (2006) la cual consta de
seis etapas que van desde la elaboración y diseño del instrumento evaluador hasta la presentación
de resultados y propuestas de mejora.

Los resultados señalan en promedio la situación actual de las empresas en cuatro categorías, se
muestran resultados por tipo y tamaño de empresa así como también comparaciones entre las
mismas, en las cuales cabe señalar que en las empresas grandes, independientemente del sector o
giro, el grado de aplicación en promedio es ligeramente mayor que en las pequeñas y medinas
empresas, no obstante haciendo referencia a un promedio general, todas se encuentran en un
rango del 51 al 75 por ciento de aplicación según el rango de evaluación que maneja el Shingo
Prize, lo cual es un nivel de aplicación medio-alto que en general significa tomando como
referencia los criterios del premio que, se cuenta con sistemas lean buenos, uso de técnicas
apropiadas para alcanzar soluciones no convencionales, técnicas de mejora generalmente buenas,
buenos niveles de desempeño, entre otros.

Se puede afirmar que en general las empresas de Ciudad Obregón en comparación con los
criterios que establece el modelo Shingo Prize para evaluación de empresas con respecto se
encuentran en un nivel de aplicación medio-alto, con casos en empresas pequeñas
principalmente, a diferencia de las medianas y grandes, donde se ven claras fallas en diferentes
indicadores como capacitación, esquemas de compensaciones, por mencionar algunos.
ANTECEDENTES

La manufactura esbelta juega un papel determinante en el desarrollo de las empresas que buscan

un crecimiento continuo y sustentable en prácticas encaminadas al mejoramiento de sus procesos.

Esta combina los mejores conceptos de la producción artesanal y la producción en masa –la

habilidad de reducir costos por unidad y mejorar dramáticamente la calidad mientras al mismo

tiempo se provee un rango cada vez más amplio de productos y un trabajo cada vez de mayores

retos (Maldonado, 2005).

La competitividad creada en las empresas a nivel mundial, obligada por la globalización, es

fundamental ya que es básica para lograr una permanencia en el mercado. Esto no sólo les

concierne a las grandes empresas sino a las pequeñas y medianas (PYMES) ya que su impacto en

las economías nacionales se encuentra por encima de las primeras. (Regalado, 2007).

La importancia de las PYMES radica no sólo en sus aportaciones a la producción y distribución

de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y

gran potencial de generación de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el

desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. (Regalado, 2007).

El tamaño de las empresas es determinado por el Acuerdo de Estratificación que para tales

efectos emite la Secretaría de Economía, la clasificación vigente fue publicada en el diario Oficial

de la Federación el 18 de febrero de 2005. Con base en esa estratificación la tabla no.1 muestra el

tamaño de la empresa según número de trabajadores.

 Tabla 1. Estratificación Oficial
Estratificación por Número de Trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grandes 251 y más 101 y más 101 y más
Fuente: Regalado,2007

En la tabla anterior se puede apreciar que la estratificación para las empresas del sector industria

es de 11 a 50 empleados para las pequeñas, de 51 a 250 para las medianas y de 251 en adelante

para las grandes empresas.

Rodríguez (1996) menciona que en las pequeñas y medianas empresas se pueden destacar

algunas ventajas como la buena organización con la que cuentan, lo cual les permite ampliarse y

adaptarse a las condiciones del mercado; tienen a su favor la posibilidad de ampliar o disminuir el

tamaño de la planta así como cambiar los procesos técnicos necesarios; son organizaciones que

por su dinamismo tienen la posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una gran

compañía y a su vez cuentan con una buena administración por parte de los dueños del negocio.

Sin embargo, el mismo autor hace notar que no todo es favorable en la pequeña y mediana

empresa, sobresalen algunas desventajas tales como: ganancias no elevadas, no contratan

personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios, en muchas ocasiones, no se

pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen,

enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado, y la calidad del producto o servicio no

siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no

existen.

Para disminuir las desventajas antes mencionadas y obtener una mejora dentro de las

organizaciones, y por la necesidad de responder a clientes más exigentes, rivales más agresivos y

seguir siendo rentable, el Instituto de Ingenieros Industriales en México (2008) recomienda a las

empresas:

• Reducir costos

• Reducir tiempos de entrega

• Incrementar la confiabilidad

• Mejorar la flexibilidad

• Mejorar la velocidad de respuesta

• Tener una calidad de producto y de servicio excelente

• Mejorar la productividad del Sistema Total

Lo anterior se puede lograr mediante la aplicación de herramientas para la mejora, así lo

menciona Rigby (2007) quien propone 25 herramientas y técnicas de gestión las cuales

promueven la innovación dentro de las empresas para lograr un mayor crecimiento y alcanzar el

éxito, así las organizaciones ofrecerán un incremento significativo en la calidad ya sea de

elaboración de bienes o la prestación de servicios.

A pesar de lo anterior las empresas no aplican al 100 por ciento estas herramientas, el mismo

autor nos muestra información donde empresas grandes, medianas y pequeñas en 70 países;

presentan un porcentaje de esta utilización durante el año 2007.

 Gestión de la Calidad Total 67
Administración de la Cadena de Suministro 71
Planeación Estratégica 90
Alianzas Estratégicas 76
Seis Sigma 48
Centros de Servicios Compartidos 60
Identificación de la Radiofrecuencia 29
Planeación de Escenario y Contingencia 76
Servicio Externo 81
Offshoring 44
Declaraciones de Misión y Visión 84
Fusiones y Adquisiciones 58
Herramientas de Gestión de la lealtad 59
Operaciones Esbeltas 62
Gestión del Conocimiento 76
Estrategia de crecimiento Herramientas 73
Segmentación de clientes 85
Gestión de relaciones con los clientes. 88
Blogs corporativos 44
Competencias básicas 82
Etnografía del Consumidor 44
Innovación en colaboración 63
Reingeniería de Proc. de Negocios 76
La evaluación comparativa 64
Balanced Scorecard 75

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 1. Porcentaje de aplicación de herramientas.

Fuente: Rigby, 2007.

La figura anterior nos muestra que para el 2007, la herramienta que fue utilizada casi en su

totalidad fue Planeación Estratégica y la que obtuvo el menor porcentaje de aplicación fue la

Identificación de la Radiofrecuencia. Cabe mencionar que las Operaciones Esbeltas obtuvieron

un 62 por ciento, posicionándose en el lugar 17 de un total de 25.

Dentro de las herramientas propuestas por Rigby, se encuentra una filosofía que cada vez más

empresas han estado adquiriendo al calcular sus beneficios, estas son las operaciones esbeltas,

las cuáles son el centro de enfoque de este trabajo.

El término esbelto fue expresado por primera vez en 1991 por Womack, Jones y Roos. Ellos

bautizaron al sistema de producción Toyota con el nombre de Manufactura esbelta –Lean

Manufacturing en inglés–.

La manufactura esbelta tiene un proceso de cinco pasos (Womack y Jones 1996) identificados

también como los principios fundamentales:

1. Definir qué agrega valor para el cliente.

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Definir y hacer el mapa del proceso.

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y

otros son eliminados inmediatamente

3. Crear flujo continuo

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,

desde la materia prima hasta el consumidor

4. Que el consumidor “jale” lo que requiere.

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de

producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección

 Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para

aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

El sistema de producción Toyota, de donde proviene la filosofía esbelta, tiene como base

disminuir los desperdicios que se tengan dentro del proceso. Estos son todo aquello que no

agrega valor y por lo cual el cliente no esta dispuesto a pagar, y son siete principales tipos de

desperdicios, o muda, (palabra que significa desperdicio en japonés) que aquí se identifican

(Villaseñor y Galindo, 2007):

• Sobreproducción: producir artículos para los que no existen órdenes de producción.

• Espera: los operadores esperan observando las maquinas trabajar o por herramientas,

partes, etcétera.

• Transporte innecesario: movimientos innecesarios de algunas partes durante la producción.

• Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto: no tener claros los requerimientos de los

clientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios.

• Inventarios: exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan

largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por

transportación, almacenamiento y retrasos.

• Movimiento innecesario: tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera.

• Productos defectuosos o retrabajos: producción de partes defectuosas o reparaciones.

Para promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta en las organizaciones, se

creó el premio Shingo en 1988, el cual fue llamado así en honor al ingeniero japonés Shigeo

Shingo, uno de los líderes en el mundo en la búsqueda constante del mejoramiento de los
procesos de manufactura y uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota.

(www.shingoprizecentromex.org)

Este premio consiste en reconocer el desempeño de las compañías que se han esforzado por

alcanzar una manufactura de clase mundial que están enfocadas en los procesos clave de

manufactura y negocios, enfocándose en la cero tolerancia de sobreproducción, tiempos de

espera, exceso de inventarios y desperdicio de recursos humanos.

Aunque los conceptos de la manufactura esbelta nacieron de un sistema de producción automotriz

(Sistema de Producción Toyota), son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier

industria, empresa, entidad, organización y hasta nación, según Womack y Jones (2005) quienes

dijeron: ”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales –

aplicables en cualquier lugar por cualquier persona– y muchas compañías no japonesas han

aprendido esto”.

Los líderes de hoy en una amplia gama de industrias, empresas no lucrativas, agencias de

gobierno, atención de salud, y otras áreas encuentran modos de aplicar los principios de la

filosofía esbelta como el medio de producir bienes (mercancías) y entregar los servicios que

crean el valor para el cliente con la cantidad mínima de desperdicios y el grado máximo de

calidad. (www.lean.org)

Para tener una idea del nivel actual de implantación de los métodos de Manufactura esbelta en

México, se analizaron los resultados del IV Censo Anual de Manufactureros publicado en la

revista Manufactura (2001), en donde se observó lo siguiente:

 • Ya se ha iniciado la adopción de prácticas de manufactura esbelta, de un total de 108

encuestados se tienen: 17 con manufactura celular; 14 con cambios rápidos y Kanban; y

21 con producción de flujo continuo.

• El 40 por ciento de los participantes afirmó conocer el concepto de manufactura delgada,

muchos de ellos ya habían iniciado la implantación de algunos métodos.

• 9.4 por ciento de los participantes ya aplican en su totalidad el TPM (Mantenimiento

Productivo Total) y otro 18 por ciento tiene un avance del 51 por ciento en promedio.

• 3.1 por ciento ya implantó el método de cambio rápido y otro 22 por ciento tiene un 55

por ciento en promedio de avance.

• 3.1 por ciento ya aplica el control de calidad cero y 25% informa que lo ha implantado en

51 por ciento.

• 3.1 por ciento opera con Kanban y Justo a Tiempo en 100 por ciento y en 28 por ciento de

los casos se ha avanzado 70 por ciento.

• 3.1 por ciento ya ha implantado Kaizen para solución de problemas y 15 por ciento

reporta un avance del 74 por ciento.

• 16 por ciento de los participantes ya trabaja con celdas de manufactura y otro 12 por

ciento tiene un avance del 61 por ciento en promedio.

Lo anterior muestra una aproximación del nivel de implementación de la manufactura esbelta en

México, aunque no se ha encontrado documentación que específicamente hable de Ciudad

Obregón como campo de estudio para conocer el grado de aplicación de la manufactura esbelta

que manejan sus empresas. Por lo cual se busca encontrar el nivel en el que se hallan las

pequeñas, medianas y grandes empresas en la ejecución de dicha filosofía.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La pequeña y mediana empresa debido a que representan en conjunto, según los censos

económicos de INEGI 2004, la generación del 42 por ciento del PIB y el 64 por ciento del

empleo del país, es un sector que representa un área de oportunidad importante, ya que dada la

situación que presenta el autor Soto (2003), actualmente como principales problemáticas que

lleva a las pequeñas, medianas y granes empresas al fracaso es la falta de atención a la calidad, la

tecnología de producción inadecuada, así como cuestiones de productividad insuficiente, lo cual

requiere que se establezcan estrategias que le permitan a dichas organizaciones impulsar su

desarrollo.

Por lo anterior, es preciso el realizar un diagnóstico integral que dé como resultado aquellos

aspectos referentes a la aplicación de la manufactura esbelta es sus procesos que impiden su

desarrollo en cuanto a su logística interna, estableciendo claramente la problemática,

identificando los indicadores que requieren de monitoreo y una vez que se tenga esta información

se puedan establecer propuestas de mejora que permitan su crecimiento y desarrollo.

La revisión bibliográfica permite afirmar que en Ciudad Obregón Sonora, las empresas pequeñas,

medianas y grandes no han sido estudiadas en cuanto al nivel de aplicación de la manufactura

esbelta en sus procesos, por lo cual, resulta oportuno conocer su situación actual con el fin de

establecer un marco de referencia que permita plantear un plan de acción que ayude a las

empresas a impulsar su desarrollo. Es por ello que se plantea la siguiente pregunta de

investigación:

¿Cuál es el grado de aplicación de la manufactura esbelta en las pequeñas, medianas y

grandes empresas del sector industrial de Ciudad Obregón?

OBJETIVO

Determinar el grado de aplicación de la manufactura esbelta en las pequeñas, medianas y grandes

empresas del sector industrial de Ciudad Obregón por medio de un análisis integral para

identificar sugerencias de herramientas que se traduzcan en proyectos de transferencia

tecnológica y consultoría, por parte de los Cuerpos Académicos del Departamento de Ingeniería

Industrial.

MÉTODO

Los pasos que se tomaron en cuenta para la realización de este diagnóstico fueron seleccionados

y se basaron en la metodología de investigación llamada Proceso de la Investigación Cuantitativa

propuesta por Hernández et al. (2006), dicho proceso de investigación científica llevó el siguiente

orden y las etapas se mencionan a continuación:

1.- Obtener bases de datos delas pequeñas, medianas y grandes empresas del sector

industrial de Cd. Obregón

Se obtuvieron las bases de datos de las empresas que formarían parte de la presente investigación,

para lograr esto se acudió a diferentes cámaras e instituciones de la región para solicitar

información, tal como nombre y dirección de las mismas, de las organizaciones que estuvieran

adscritas. Las bases de datos se obtuvieron del Sistema de Información Empresarial Mexicano

(SIEM), por medio de su página de Internet; del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y

de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA), para estas dos

últimas se acudió personalmente a sus instalaciones a solicitar la información requerida.

2.- Elaborar instrumento de evaluación para recolectar los datos

Con base en los principios de la manufactura esbelta y las normas internacionales SAE J4000 y

SAE J4001; se elaboró un cuestionario de evaluación conformado por los cuatro rubros de los

criterios de evaluación del Premio Shingo, los cuales fueron:

• Impulsores culturales

• Mejoramiento continuo de procesos

• Cultura Empresarial

• Resultados de Negocio

Se elaboraron las preguntas para detectar el grado de aplicación en cada uno de los rubros

anteriores, según lo establecido por el premio Shingo, teniendo como posibles opciones de

respuestas cuatro niveles de implementación según lo establecido en el Método Delphi.

3.- Obtener base de datos con resultados de los instrumentos aplicados.

En esta parte se aplicaron los instrumentos de evaluación en cada una de las empresas

consideradas para el estudio con el fin de obtener los resultados que permitieron realizar el

diagnóstico de la situación actual, del grado en que las empresas aplican la manufactura esbelta

en sus procesos.

El instrumento se aplicó de dos maneras: presencialmente a las personas designada por la

empresa o el instrumento se dejaba en la empresa para que se contestara después esto debido a la

disponibilidad de tiempo por parte de los empresarios, para esto se hacía la presentación formal,

se daba una explicación sobre lo que consistía el estudio y se hacían aclaraciones cuando las

personas no entendían alguna pregunta o algún rubro de las respuestas.

El resultado de este paso del procedimiento fueron los instrumentos contestados y se hizo con el

fin de recabar la información necesaria que permita tener datos duros con respecto a la situación

de las empresas y poder determinar el grado en que se aplica la manufactura esbelta y proponer

soluciones. Dichos resultados se capturaron en una base de datos la cual se introdujo al paquete

estadístico SPSS 17 para Windows con el fin de analizar los datos.

4.- Aplicar prueba de confiabilidad a los Instrumentos

En este paso del capítulo se procedió a aplicar la prueba de Alpha de Cronbach para determinar la

confiabilidad a todos los instrumentos aplicados, dicha prueba evalúa la homogeneidad entre los

cuestionamientos de un instrumento de evaluación, así como también la consistencia en las

respuestas de dichas preguntas o ítems en caso de aplicársele a la misma persona en momentos

diferentes.

Él método de confiabilidad más utilizado en psicometría según Montgomery (1991) es el Alfa de

Cronbach, desarrollado el año 1951. Se trata de un índice de consistencia interna que toma

valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila

información defectuosa y por tanto llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un

instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes. Alfa es por tanto un coeficiente

de correlación al cuadrado que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas

promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se

parecen. Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la

fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,80.

El cálculo del coeficiente de Cronbach puede llevarse a cabo de dos formas:

 a) Mediante la varianza de los ítems y la varianza del puntaje total:

Siendo:
la suma de varianzas de cada ítem.

la varianza del total de filas

el número de preguntas o ítems.

b) Ó mediante la matriz de correlación de los ítems:

Siendo:
el número de ítems,

el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.

Para el caso de la presente investigación, los datos del coeficiente alfa de crobach se realizaron

por medio del software estadístico SPSS para Windows, se analizaron por tamaño y giro de

organización, el resultado de este paso fueron los coeficientes que resultaron para cada caso.

5.- Reportar análisis de los datos cuantitativos.

Con base en los resultados obtenidos se elaboró un reporte acerca del nivel y grado porcentual de

implementación de la manufactura esbelta en las pequeñas, medianas y grandes empresas del

sector industrial en Cd. Obregón de una manera general, para los niveles en los que se encuentran

las organizaciones.
Se identificaron las áreas de oportunidad que puedan existir en ellas, esto se realizo considerando

las áreas o preguntas más recurrentes con valores bajos en comparación con el promedio general

para la categoría en la que se encontraba dicho ítem.

Por último, tomando como insumo las áreas de oportunidad detectadas del diagnóstico integral,

se establecieron sugerencias de herramientas que apoyan la manufactura esbelta generales

orientadas al desarrollo de la empresa de las que se puedan desprender proyectos de soporte

tecnológico por parte de los cuerpos académicos del departamento de Ingeniería Industrial del

Instituto Tecnológico de Sonora. Las propuestas se determinaron en conjunto para empresas

comunes que el resultado de la evaluación mostró que tuvieron áreas de oportunidad similares.

RESULTADOS

Al consultar las bases de datos de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y Sistema de Información

Empresarial Mexicano (SIEM), se obtuvo un listado con los datos de empresas del sector

industrial registradas las cuales se muestran en el Anexo A.

Se elaboró un instrumento para la evaluación de las empresas del sector industrial que consta de

45 ítems. El instrumento está compuesto por una página de introducción el cual incluye un saludo

a la empresa, así como una breve explicación de la forma en cómo se debe de contestar y en lo

que consiste el proyecto de investigación así como el objetivo de la misma. Las cuatro categorías

principales en las que se encuentra dividido el instrumento, con sus respectivas subcategorías, y

el número de ítems correspondientes a casa una, están detalladas a continuación en la tabla 2:

 Tabla 2: Integración de ítems en los instrumentos de evaluación

NO. DE
CATEGORÍAS SUBCATEGORÍAS ÍTEMS
INDUSTRIA
1.1 Liderazgo y Ética 7
Impulsores culturales
1.2 Desarrollo de las personas 7
Mejoramiento continuo de 2.1 Principios Lean 17
procesos 2.2 Cadenas de Valor y Procesos de Soporte. 4
3.1 Pensamiento Empresarial en un Ambiente Global 2
Cultura Empresarial
3.2 Despliegue de Políticas 1
4.1 Calidad 2
4.2 Entregas 1
Resultados de Negocio 4.3 Costos 2
4.4 Impacto Financiero 1
4.5 Impacto Competitivo 1
TOTAL DE ÍTEMS 45
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 2 se pueden apreciar las cuatro categorías en las que esta dividido el instrumento que

son impulsores culturales, mejoramiento continuo de procesos, cultura empresarial y resultados

de negocio que son también las cuatro categorías evaluadas por el premio Shingo. Se consideró

también para la elaboración de los ítems los elementos que se deben cumplir según las normas de

regularización internacional para operaciones esbeltas SAE J4000 y SAE J4001.

Para la redacción de los ítems del instrumento se capacitó a los integrantes del proyecto, maestros

y estudiantes en cuanto al modelo del premio Shingo Prize, con el fin de tener una base de

conocimientos referentes a la evaluación de empresas y así poder diseñar un instrumento más

acorde a las evaluaciones realizadas para la obtención de dicho premio.

Siguiendo el modelo de cuestionario del método Delphi y una escala en los resultados que se

encuentran en niveles del 1 al 4, dónde uno corresponde a una aplicación muy pobre de

Manufactura Esbelta y cuatro una aplicación de muy buena a excelente, se puede apreciar que los

porcentajes de aplicación con respecto a los niveles de resultados del cuestionario son los

siguientes:

• Nivel 1 = 0 a 25 por ciento

• Nivel 2 = 26 a 50 por ciento

• Nivel 3 = 51 a 75 por ciento

• Nivel 4 = 76 a 100 por ciento

Cada uno de los ítems, tiene cuatro respuestas esperadas para cada uno de los niveles descritos

anteriormente. Estas respuestas se hicieron con apoyo en la norma SAE J4001, la cuál provee

cuatro niveles de resultados según la conducta en que cada componente de la norma SAE J4000,

ocurre. Los niveles de conducta son:

Nivel 1 El componente no esta en el lugar en absoluto o hay mayores inconsistencias

en la puesta en práctica.

Nivel 2 El componente esta en el lugar, pero existen inconsistencias en la puesta en
práctica.

Nivel 3 El componente esta totalmente en el lugar e implementado con eficiencia.

Nivel 4 El componente esta totalmente en el lugar, implementado con eficiencia y

mejora de objetivos estratégicos cada año.
Para poder asignar una calificación una vez obtenido el grado de aplicación de la manufactura

esbelta, se basó en el sistema de evaluación de resultados del premio Shingo descrito en el

manual de evaluadores de Shingo Prize y que se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Tabla de evaluación de Shingo Prize.

100 %
Excelentes tendencias de mejora en las áreas estratégicas y en los proyectos

de prevención de desperdicios.

Niveles altos y predecibles de desempeño con programas activos basados en
un establecimiento de metas.

Elección enfocada y creativa de indicadores apropiados con validez
demostrada.
80%
Evidencia de retroalimentación arraigada y continua de resultados con los
responsables de la mejora.
79%
Tendencias de mejora generalmente buenas en aéreas estratégicas claves y
en proyectos de mejora.

Buenos niveles de desempeño en la mayoría de las áreas y proyectos; algo
de atención en establecimiento de metas.

Uso de mediciones apropiadas con validez demostrada.

Buena evidencia de retroalimentación frecuente de resultados con los
60% responsables de la mejora.
59%

Mejora modesta en algunas áreas e indicadores claves.

Desempeño de nivel razonable a bueno en algunas áreas e indicadores.

Elección adecuada de indicadores pero poca validez demostrada.

Poca evidencia de retroalimentación rutinaria de los resultados.
40%
39%
Sin tendencia aparente de mejora en áreas clave; resultados mixtos en
proyectos de mejora.

Niveles de desempeño que son bajos o no predecibles.

Selección pobre de indicadores y uso insuficiente.
20%
No hay evidencia de retroalimentación sistemática de resultados.
Fuente: Valenzuela, 2009

En la tabla 3 se muestran los resultados según el grado porcentual alcanzado en cada uno de los

rubros del instrumento basados en los criterios del premio Shingo.

Se realizaron visitas a las empresas para aplicarles el cuestionario, obteniendo los datos

necesarios y la información que ayudó a realizar el análisis de la situación actual de las pequeñas,
medianas y grandes industrias de la localidad. Esta información se vació en una base de datos

para poder analizarlos.

Para analizar los datos se utilizó el programa SPSS para observar el comportamiento de los

promedios generales y para facilitar la identificación de aquellos ítems con una variación respecto

a los demás promedios de cada categoría.

Los resultados de los promedios de nivel alcanzado por las pequeñas, medianas y grandes

empresas, en cada categoría y subcategoría se muestran en la tabla 4:

Tabla 4. Concentrado de nivel alcanzado por cada tipo de empresa.

Valor promedio alcanzado

Criterios de Evaluación PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
1. IMPULSORES CULTURALES 3.09 3.06 3.53
1.1. Liderazgo y Ética 3.26 3.274 3.69
1.2 Desarrollo de las personas 2.93 2.824 3.37
2. MEJORAMIENTO CONINUO DE PROCESOS 2.88 2.766 3.34
2.1 Principios Lean 2.90 2.814 3.29
2.2 Cadena de Calor y Proceso de Soporte 2.69 2.589 3.05
3. CULTURA EMPRESARIAL 3.29 3.214 3.61
3.1 Pensamiento Empresarial en un Ambiente Global 3.30 3.107 3.75
3.2 Despliegue de Políticas 3.21 3.429 3.33
4. RESULTADOS DE NEGOCIO 2.83 3.194 3.27
4.1 Calidad 3.05 3.321 3.36
4.2 Entregas 2.62 3.071 3.55
4.3 Costos 2.62 2.929 2.91
4.4 Impacto Financiero 2.50 3.286 3.09
4.5 Impacto Competitivo 3.41 3.393 3.73
TOTAL DE NIVEL ALCANZADO 3.02 3.06 3.44
Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior se muestra los resultados según los cuatro niveles de evaluación del

instrumento para cada categoría y subcategoría en el que esta dividido, se puede observar con
claridad una tendencia al nivel tres que coloca a las empresas en Cd. Obregón en una buena

aplicación de los principios de la Manufactura Esbelta, para poder comparar estos resultados con

entre sí se mostrarán a continuación en niveles porcentuales cada una de las cuatro categorías del

instrumento en la tabla 5:

Tabla 5. Concentrado porcentual de nivel alcanzado por cada tipo de empresa.

Valor promedio alcanzado

Criterios de Evaluación PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
1. IMPULSORES CULTURALES 77.18 76.50 88.33
2. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS 72.03 69.15 83.57
3. CULTURA EMPRESARIAL 82.30 80.35 90.28
4. RESULTADOS DE NEGOCIO 70.83 79.85 81.82
Nivel Alcanzado en Porcentaje 75.58 76.46 86.00
Fuente: Elaboración Propia.

Para poder visualizar mejor los resultados obtenidos del nivel porcentual alcanzado en cada

categoría y de manera general por cada empresa se muestra la figura 2:

100.00
Porcentaje de Aplicación de la Manufactura

IMPULSORES
CULTURALES
75.00
MEJORAMIENT
O CONINUO DE
Esbelta (%)

PROCESOS
50.00 CULTURA
EMPRESARIAL

25.00 RESULTADOS DE
NEGOCIO

0.00
PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
Empresas del Sector Industria
Figura 2. Nivel de aplicación de la Manufactura Esbelta alcanzado por cada empresa
en cada categoría
De manera general más general mostrando sólo los resultados porcentuales de cada tipo de

empresa del sector industrial se presenta la figura 3:

100
de Manufactura Esbelta (%)
Porcentaje de Aplicación

75

50
86.00
75.58 76.46
25

0
PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
Empresas del Sector Industria
Figura 3. Porcentaje de aplicación de la Manufactura Esbelta alcanzado por cada empresa

De las gráficas anteriores se observa como la aplicación de la Manufactura Esbelta en cada uno

de los tipos de empresa en el sector industrial de Cd. Obregón se encuentra en un nivel alto

comparado con el resultado obtenido por Rigby (2006), reportando el 76 por ciento de aplicación

en operaciones esbeltas en su investigación llamada: Herramientas y Tendencias de la

Administración (Management Tools and Trends), se puede afirmar que es un nivel alto

sobrepasando la estadística del 2006 en el caso de las medianas y grandes empresas, y en el caso

de las pequeñas existe una diferencia muy pequeña.

CONCLUSIONES

Con lo anterior se concluye que el objetivo planteado anteriormente fue cumplido y que

comparando con una investigación realizada a nivel mundial por Bain & Company para el 2006,

donde en Latinoamérica las medianas empresas contaban con un 59 por ciento de aplicación en

cuanto a las operaciones esbeltas, las pequeñas, medianas y grandes empresas del Sector Industria
Cd. Obregón se encuentra en un muy buen nivel de implementación de esta filosofía de mejora

rebasando por mucho el promedio citado.

Los resultados de la evaluación demuestran que las pequeñas, medianas y grandes empresas del

sector industria en Cd. Obregón tienen presencia y fuerza en su cultura empresarial y de

liderazgo, y en su modo de operación, por lo que se puede concluir que tienen una idea amplia

acerca de operaciones esbeltas, que aunque en verdad no conozcan cada una de las herramientas

por su nombre, si las aplican como muestran los resultados.

Para alcanzar esta filosofía de clase mundial, es necesario que las empresas conozcan acerca de

las herramientas que se utilizan en la mejora continua y que se contextualice en que la filosofía de

Manufactura Esbelta se aplica en todos los sectores, ya que gran cantidad de empresas piensan

que solo pertenece a la industria, y en algunos casos desconocen que la llevan a cabo.

Es importante cuestionarse como empresa acerca de ¿Cuántas de estas herramientas están

llevando a cabo? ¿Qué tan cerca están sus funcionamientos a los niveles de clase mundial?

¿Cómo mejoraran los rendimientos de este año y cada año? Ya que los expertos indican que lo

que es clase mundial hoy en día, será común en cinco años y se convertirá en historia antigua en

diez.
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