Instituto Tecnolgico de Sonora

5 de febrero 818 sur Apdo. 541

Logistica
Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 Certificado No. ATR0179
CP 85000, Cd. Obregn, Son. Vencimiento 12/12/08

rea Temtica: Administracin general

Ttulo de la ponencia:

Logstica:Diseo de los procesos del sistema de

abastecimiento de un centro logstico para las
empresas del Estado de Sonora
AUTORES:
Mtro. Javier Portugal Vsquez
Viena 2304, Col. Bellavista, Ciudad Obregn, Sonora
Telfono 4109001 ext. 123
e-mail: javierpv@itson.mx

Mtra. Mara del Pilar Lizardi Duarte

Zacatecas 911 Norte, Ciudad Obregn, Sonora.
Telfono 4109001 ext. 110, e-mail: plizardi@itson.mx

Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Baha Concepcin No. 2201, Col Las Brisas, Ciudad Obregn. Sonora.
Telfono: 412 56 73, e-mail: anaranjo@itson.mx

Mtra. Ma. Paz Guadalupe Acosta Quintana

Sucahue 2024 Col Infonavit, Cd. Obregn Sonora

Telfono: 413 68 09, Email: mpacosta@itson.mx

Ing. Obed Ramirez Echavarria

Tesopaco 1035, Col. Villa California, Ciudad Obregn, Sonora
Telfono 415 11 15
EDUCAR PARA TRASCENDER
e-mail: oresh 15@hotmail.com
Miembro de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior
Miembro del Consorcio para la Colaboracin de la Educacin Superior en Amrica del Norte
 Logstica: Diseo de los procesos del sistema de abastecimiento de un
centro logstico para las empresas del Estado de Sonora

Portugal V. Javier; Lizardi D. Ma, del Pilar; Naranjo F. Arnulfo A.; Acosta Q. Ma. Paz G.;
Ramirez E. Obed

RESUMEN
En la regin las pequeas y medianas empresas son un eslabn fundamental para el desarrollo

econmico y social, siendo un sustento de empleos y riquezas. El Gobierno del Estado de Sonora,

el Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y Secretara de Economa decidieron participar

activamente en el desarrollo econmico y social de la comunidad, por tal motivo se propici un

acercamiento con el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) para realizar conjuntamente un

Distrito Internacional de Agronegocios PYME (DIAP).

Este distrito responde a necesidades de desarrollo en inteligencia de mercados, tecnologas,

logstica y financiamiento de las PyMEs, donde se compartieron los apoyos brindados por

instituciones pblicas y bancarias.

Las empresas del DIAP llevan a cabo los procesos comunes de abastecimiento y distribucin, los

cuales pueden ser brindados como un servicio externo a la organizacin, a travs de un centro

logstico, que permita a las empresas minimizar los costos globales del sistema y los niveles de

servicio de los clientes.

El Instituto Tecnolgico de Sonora seal que las empresas integradas al Distrito no cuentan con

un proceso del sistema de abastecimiento coordinado por el centro logstico del DIAP,

cumpliendo con las necesidades de las empresas.

El diseo de dichos procesos fue bajo una adaptacin de la metodologa de anlisis de variables

de estado, cadena de valor de Porter y el crculo de Deming para el anlisis de los elementos de

un sistema de abastecimiento. Una vez que se desarrollaron los procedimientos en base a la

adaptacin, se dise una estructura flexible de manera que los procesos que agregan valor al

sistema de abastecimiento puedan ser adaptados a cualquier tipo de organizacin dentro del

DIAP.

DESARROLLO

Antecedentes y marco de referencia

Para Mxico, las pequeas y medianas empresas (PyMEs) son un eslabn elemental,

indispensable para el desarrollo nacional. La empresa es el pilar fundamental de la economa del

pas, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atencin especial de tal

forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda Mxico. Macias (2007).

De acuerdo al INEGI (2000), las PyMEs en Mxico generan el 52 por ciento del Producto Interno

Bruto (PIB) que es el valor monetario total de la produccin estndar de bienes y servicios de un

pas durante un perodo (normalmente es un trimestre o un ao). Y el 72 por ciento del empleo

nacional.

De acuerdo a lo anterior, se observa que la estructura empresarial de las PyMEs mexicanas es

mucho mas parecida a la de los pases europeos que los vecinos de Estados Unidos, en el que el

peso del empleo se carga ms en las grandes empresas.

En un apartado de Rodrguez (1996) publicado, muestra las ventajas y desventajas que presentan

las PyMEs, con el fin de conocer las fuerzas y debilidades de estas empresas, estas se muestran

en la tabla 1.

Tabla 1. Ventajas y desventajas que presentan las pequeas y medianas empresas

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Capacidad de generacin de empleos 1. Les afecta con facilidad los problemas que
(absorben una parte importante de la PEA). del entorno econmico como la inflacin y
2. Asimilacin y adaptacin de tecnologa. la devaluacin.
3. Produccin local y de consumo bsico. 2. Son ms vulnerables a la fiscalizacin y
4. Contribuyen al desarrollo regional (por su control gubernamental.
3. No tienen fcil acceso a las fuentes de
 establecimiento en diversas regiones).
5. Flexibilidad al tamao de mercado
6. Fcil conocimiento de empleados y
trabajadores.
7. La planeacin y organizacin no requiere de
mucho capital.
8. Mantiene unidad de mando permitiendo una
adecuada vinculacin entre las funciones
administrativas y operativas.
9. Producen y venden artculos a precios
competitivos
10. Cuentan con buena organizacin,
permitindoles adaptarse al mercado.
11. Gran movilidad, permitindoles ampliar o
disminuir el tamao de la planta, as como
cambiar los procesos tcnicos.
12. Absorben una porcin importante de la
poblacin econmicamente activa.
financiamiento.
4. Tienen pocas o nulas posibilidades de
fusionarse o absorber a otras empresas..
5. Mantienen una gran tensin poltica ya que
los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas..
6. Su administracin no es especializada, es
emprica.
7. Por la propia inexperiencia administrativa
del dueo, ste dedica un nmero mayor de
horas al trabajo.
8. Mantienen altos costos de operacin.
9. No se reinvierten las utilidades para mejorar
el equipo y las tcnicas de produccin.
10. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,
muchas veces se mantienen en el margen de
operacin.

Fuente: Cmo Administrar Pequeas y Medianas Empresas de Rodrguez (1996).

Rodrguez seala que, las ventajas de las pequeas empresas se caracterizan por su facilidad

administrativa, pero sus desventajas se deben a razones de tipo econmico, como son la inflacin

y devaluaciones. Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que

afecta el rendimiento general de la empresa.

Para el caso de las medianas empresas, Rodrguez observa que padecen los mismos problemas

que las pequeas pero a niveles ms complicados; por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas

son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas tambin son de tipo econmicas, como

altos costos de operacin, falta de reinversin en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias

extraordinarias debido a sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan

con personal especializado, entre otros.

Segn los resultados del Observatorio PyME en Mxico realizado por la Comisin

Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) 2003, menciona que existe una baja participacin del

sector financiero en el otorgamiento de crditos a estas empresas. nicamente el 13 por ciento de

las PyMEs ha solicitado algn tipo de crdito bancario en los dos ltimos aos; de este

porcentaje, el 76% por ciento ha recibido dicho crdito.

Por esta y otras razones el Gobierno del Estado de Sonora, el Ayuntamiento de Cajeme, la

Cmara Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA) y Secretara de Economa

han decidido participar activamente en el desarrollo econmico y social de la comunidad, por tal

motivo propicia un acercamiento con el ITSON para realizar conjuntamente con el sector

productivo acciones concretas que conduzcan a la obtencin de impactos significativos en la

reconversin econmica y social de esta regin. www.itson.mx (2007).

Como una de las acciones viables ITSON ha considerado el desarrollar parques industriales en

virtud de que con ellos se puede incrementar la competitividad, fomentar la modernizacin,

crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo, contribuir

a la preservacin ecolgica, reducir el consumo de agua y fomentar la capacidad de

investigacin y desarrollo tecnolgico. www.itson.mx (2007).

La pgina web www.pyme.gob.mx define a los parques industriales como: la superficie

geogrficamente delimitada y diseada especialmente para el asentamiento de la planta industrial

en condiciones adecuadas de ubicacin, infraestructura, equipamiento y de servicios, con una

administracin permanente para su operacin. Con la instalacin de un parque industrial, se busca

el ordenamiento de los asentamientos industriales y la desconcentracin de las zonas urbanas y

conurbanas, hacer un uso adecuado del suelo, proporcionar condiciones idneas para que la

industria opere eficientemente y se estimule la creatividad y productividad dentro de un ambiente

confortable. Adems, coadyuva a las estrategias de desarrollo industrial de una regin.

Esta pgina considera importantes los parques industriales por los siguientes aspectos:
 Estimulan el establecimiento de empresas industriales en reas que requieren generar

desarrollo y empleos, y bienestar social y econmico.

Contribuyen al desarrollo regional.

Atraen la inversin extranjera directa (IED).

Focos de atraccin para empresas ya estructuradas.

Favorecen la transferencia de tecnologa.

Contribuyen al desarrollo sustentable.

El parque industrial que ITSON desarrolla recibe el nombre de: Distrito Internacional de

Agronegocios PYME (DIAP), que tiene como objetivo desarrollar empresas agroindustriales que

ofrezcan un producto alimenticio competitivo para participar con xito en el mercado global,

proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercializacin certificados a

las empresas productoras de alimentos, incrementar el capital intelectual que genere ventajas

competitivas sostenibles a las empresas que conforman el DIAP, garantizar la conservacin

del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a las empresas. (www.itson.mx, 2007).

Teniendo como beneficios, lograr que las empresas sean autosuficiente, lder reconocido por

la innovacin permanente en productos y procesos, distinciones y reconocimientos por el alto

desempeo, alta demanda de recursos humanos por participar en las empresas integradas en el

DIAP, contar con una base slida de inversionistas como fuentes de financiamiento,

elevar el nmero de patentes y prototipos registrados. Es por ello que se ha decidido contar con

servicios logsticos dentro del DIAP, como una estrategia que contribuya a la capacidad de

competir en el mercado regional, estatal e internacional. www.itson.mx (2007).

Segn Christopher (1999), en la actualidad las empresas estn en lucha por ser lderes en su ramo

y ser organizaciones de clase mundial, por lo que han encontrado reas de oportunidad
relacionadas con proveedores, poltica de inventarios, distribucin fsica, servicio al cliente. Por

ello se a visto la necesidad de buscar soluciones, obligndolas a mejorar su gestin en lo que se

ha dado por denominar logstica.

La importancia de la logstica segn www.steamdo.com viene dada por la necesidad de mejorar

el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Estas

mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

Coordinacin ptima de los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,

confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado por tres reas

operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de

distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La

GT es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o centro

de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica entre la empresa y sus

clientes. www.steamdo.com (2007)

Para fines de este proyecto se analiz nicamente la parte del abastecimiento, que segn Barrichi

y Picchi (2003) lo definen como el proceso de crear valor para el accionista en forma sustentable

mediante del gerenciamiento de las adquisiciones y toda aquella actividad que genere una factura

de un proveedor. Cuya funcin es la responsabilidad de suministrar productos y servicios al

menor costo posible al mismo tiempo que gerencia las relaciones con los proveedores en forma

consistente con las estrategias corporativas.

De acuerdo a lo anterior, el integrar el concepto de logstica a las empresas del DIAP, permitira

eficientar las actividades relacionadas con el flujo fsico de materiales, la gestin de los

inventarios de productos semielaborados, terminados y materias primas, la colocacin de los

productos hasta los consumidores finales. www.itson.mx (2007).

Segn el artculo expuesto en www.economia.gob.mx comenta que un centro logstico es un rea

equipada para el desarrollo de actividades logsticas. As como tambin permiten mejorar la

productividad de las operaciones de transporte, capturan volmenes importantes de carga (ms

an si existen enlaces entre dos o ms centros logsticos) que permiten una eficiente organizacin

de embarques consolidados (con cargas combinadas para clientes distintos). Tambin son un

nodo sobre redes modales de transporte, por lo que en ciertos casos poseen la infraestructura

necesaria para transferencias intermodales, permitiendo una adecuada complementacin entre

modos tcnicos de transporte.

A pesar de que los centros logsticos (CL) han sido una valiosa herramienta de competitividad y

desarrollo en Europa y en Estados Unidos. Mxico se ha visto rezagado en la implementacin de

este tipo de infraestructura aunque resultan alentadores los esfuerzos que se han venido dando en

la ltima dcada.

Dentro de este estudio, se observ que las empresas del DIAP llevan a cabo procesos comunes de

abastecimiento y distribucin, las cuales pueden ser brindadas como un servicio externo a la

organizacin, a travs de un centro logstico, que permita a las empresas minimizar los costos

globales del sistema, al mismo tiempo satisfacen los niveles de servicio de los clientes.

El considerar el centro logstico dentro del DIAP tiene diversos beneficios como: mejorar los

niveles del servicio, reducir las existencias en inventarios, mejorar los tiempos de entrega,
disminucin de costos de operacin, entre otros. Favoreciendo el incremento de la flexibilidad y

eficiencia del las organizaciones.

De acuerdo a lo anterior se identifica la importancia de contar con un centro logstico en el DIAP,

que le permita a las empresas obtener mejoras en los procesos de abastecimiento y distribucin, a

travs de ofrecer servicios profesionales, que le permitirn a las empresas reaccionar a los rpidos

cambios del mercado, reduccin los gastos generales de operacin, consolidacin de su posicin

competitiva, entre otras.

En diversos comentarios de los empresarios expuestos en el seminario de desarrollo empresarial,

sealan que el servicio respecto al abastecimiento de sus materiales presentan ineficiencias en

cuanto a: servicios que brindan los proveedores, precios elevados, mala calidad de los productos

y tiempo de entrega muy largos

Problema

Siendo el propsito primordial de una empresa la satisfaccin del cliente, es de vital importancia

contar con una red logstica, dado que busca estar estrechamente enlazada con aquellas

organizaciones que le suministran materias primas en los procesos de abastecimiento para un

mejor funcionamiento de las mismas.

El Instituto Tecnolgico de Sonora seala que las empresas integradas al DIAP no cuenta con un

proceso del sistema de abastecimiento. As mismo surge la necesidad de establecer:

Cules debern ser los procesos del sistema de abastecimiento que deber coordinar el

centro logstico del DIAP, que cumplan con las necesidades de las empresas?
Objetivo

Disear los procesos de abastecimiento que coordinar el centro logstico con el fin de eficientar

el flujo de materias primas de las empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.

Mtodo

A continuacin se presenta el procedimiento utilizado, con el fin de disear los procesos de

abastecimiento de las empresas del DIAPYME, bajo un adaptacin de la metodologa de anlisis

por variables de estado, cadena de valor de Porter y el crculo de Deming..

1 Conceptualizar el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. Se realiz una

bsqueda de informacin en relacin al DIAPYME y las empresas que lo conforman con el

propsito de conocer su funcionamiento e identificar aspectos de las empresas tales como su giro,

tamao, entre otros. As mismo se describieron las cadenas productivas de los giros de crnicos,

lcteos, dulces y botanas, de las empresas que conforman el DIAPYME, empleando para ello, la

descripcin de la pgina oficial de contacto PYME y se determinaron las reas de mejora en

relacin a la proveedura, basados en las cdulas de las 100 mejoras inmediatas tecnolgicas para

las PYME, establecidas por la ANFEI.

2 Definir los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de abastecimiento de las

empresas del DIAPYME. Basados en la cadena de valor de Porter se identificaron aquellos

procesos clave que agregan valor al sistema de abastecimiento, al igual que los procesos que le

generan ventaja competitiva y de soporte al funcionamiento del sistema. En este paso se recurri

a las cdulas de las 100 mejoras inmediatas para las PYMEs, donde los empresarios manifestaron

problemticas en reas de abastecimiento, as como en otros modelos de abastecimiento para

identificar las actividades involucradas dentro de la organizacin.

3 Definir la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. En este

paso se estructuraron los procesos definidos anteriormente, de acuerdo a la cadena de valor de

Porter, integrando los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de abastecimiento. Se

sigui la estructura secuencial de la cadena de valor plasmando las entradas, procesos

estratgicos, clave, de apoyo; y las salidas para el sistema de abastecimiento. Buscando la

flexibilidad para su adaptacin a cualquier sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP.

4 Establecer los subprocesos de cada proceso clave a travs del crculo Deming (PHVA). Se

establecieron los subprocesos de cada proceso clave basados en el crculo de Deming, los cuales

se tomaron como referencia modelos de abastecimiento de otros autores para identificar cada

subproceso dentro del sistema de abastecimiento. Posteriormente se realiz la descripcin de cada

subproceso, buscando cumplir con las necesidades del cliente y considerando la mejora continua

en cada proceso clave.

5 Definir las medidas de desempeo de cada proceso clave. Aqu se definieron las medidas de

desempeo para cada proceso clave del sistema de abastecimiento, fundamentadas en la

metodologa de variable de estado y en la tesis doctoral de Calsina Miramira de donde se

seleccionaron los indicadores que permitieran evaluar el desempeo de cada proceso clave del

sistema de abastecimiento.

6 Definir las actividades de cada subprocesos de los proceso clave. Se definieron las

actividades para cada subproceso de acuerdo al crculo de Deming, definiendo que actividades

deberan desarrollar cada subproceso, para que contribuyera al eficiente funcionamiento de los

proceso clave de abastecimiento.

7 Disear los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el

DIAP. Con la informacin de los pasos anteriores se estructuraron los procedimientos de cada

proceso clave, indicando las actividades a realizar y los responsables de cada funcin, basados en

las necesidades de las empresas del DIAP.

8 Disear el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro logstico del

Distrito Internacional Agronegocios PYME. Una vez desarrollados los procedimientos para

cada proceso clave del sistema de abastecimiento del DIAPYME, se dise una estructura

flexible de manera que los procesos que agregan valor al sistema de abastecimiento puedan ser

adaptados a cualquier tipo de organizacin dentro del DIAP. Para este punto se fundamento en la

cadena de valor propuesta por Michael Porter.

RESULTADOS
Los resultados arrojados de esta investigacin fueron los siguientes.
Primeramente se conceptualiz el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. El

DIAPYME es impulsado de manera conjunta por ITSON, Gobierno del Estado, el Ayuntamiento

de Cajeme, Canacintra y Secretara de Economa, el cual responde a las necesidades de desarrollo

en inteligencia de mercados, tecnologas, logstica, suministro y financiamiento de las PYMEs de

la regin. Las organizaciones del Distrito pertenecen al giro agroindustrial. La cadena

especializada de las empresas del Distrito son de alimentos, principalmente procesados de

Crnicos, lcteos, dulces y botanas. Basado en el Catlogo Mexicano de Actividades y Productos,

se describe la estructura de las cadenas productivas y sus mapas descriptivos pertenecientes a las

empresas que conforman al DIAP: (Ver fig. 1,2 y 3)

Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 1. Cadena productiva de crnicos
Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 2. Cadena productiva de lcteos
Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 3. Cadena productiva de dulces y botanas
Una vez analizando los procesos de las cadenas productivas de crnicos, lcteos, dulces y botanas

se estudi el sistema de abastecimiento para las empresas del Distrito, utilizando como

herramienta la cdula de las 100 mejoras tecnolgicas para las PYMEs para conocer a detalle las

reas de mejora con mayor impacto en el sistema de abastecimiento; las cuales destacaron: el

requerimiento de material, calidad del producto, control de material prima, las entregas a tiempo,

seleccionar el mejor proveedor, control eficiente de adquisicin de material, desempeo del

proveedor, en las negociaciones de pago, entre otras.

Despus se definieron los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de

abastecimiento de las empresas del DIAP, esto con el anlisis de las cedulas proporcionadas

por las PyMEs, se identificaron los procesos que generan impacto al cliente. Ver tabla 1.

Tabla 1. Definicin de procesos del proceso de abastecimiento

Procesos estratgicos Procesos Clave Procesos de Apoyo
Normatividad Seleccin de proveedores, Recurso humano.
Negociacin financiera Adquisicin Desarrollo de tecnologas. .
Servicio al cliente Desarrollo de proveedores Almacn.

Con esto se defini la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del

DIAP. Aqu se estructuraron lo procesos claves, estratgicos y de apoyo en la cadena de valor

establecida por Porter para el sistema de abastecimiento bajo estudio. (Ver figura 4)

Analizando el modelo de Barrichi y Picchi, se estableci como insumo el requerimiento de la

materia prima y como producto o salida la materia prima para el proceso de produccin.
 Figura 4. Cadena de valor del sistema de abastecimiento del DIAP

El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de

valor, as como de estructurar eficientemente la misma.

Posteriormente se establecieron los subprocesos de los procesos clave a travs del crculo

Deming (PHVA), para esto se desgloso a un segundo nivel de detalle cada proceso clave: (Ver

tabla 2 y figuras 5, 6 y 7 )

Tabla 2. Objetivos de los procesos clave del proceso de abastecimiento

Proceso/Fase Objetivo
Seleccin de Obtencin de la mejor empresa abastecedora de la materia prima
proveedores requerida por el cliente.

Adquisicin Dentro de este proceso el cliente efecta adquisicin de materia

para su produccin, especificando las caractersticas de la compra al
proveedor
Desarrollo El desarrollo de proveedores se realiza cuando la empresa
de proveedora no cumple con los requerimientos de la empresa
proveedores consumidora. Una negociacin es eslabn entre ambos para cumplir
con el objetivo de la relacin cliente-proveedor

Planear: Hacer:
Identificar los proveedores Analizar las condiciones
regionales, nacionales e del proveedor
internacionales

Actuar: Verificar:
Eleccin del proveedor Evaluacin del proveedor

Figura 5. Subprocesos de seleccin de proveedores

Planear: Hacer:
Identificar los Realizar pedido a
requerimientos de materia proveedor
prima

Actuar: Verificar:
Registrar el inventario de Revisar que el proveedor
materia prima cumpla con todas las
condiciones de la adquisicin

Figura 6. Subprocesos de adquisicin

 Planear: Hacer:
Identificar la situacin Implementar estrategias
actual del proveedor que cumplan con los
requerimientos del cliente

Actuar: Verificar:
Investigar nuevas Revisar que el proveedor y
alternativas de trabajo clientes cumplan con las
condiciones de contractuales

Figura 7. Subprocesos de desarrollo de proveedores

Una vez determinados los subprocesos, se paso a definir las medidas de desempeo de cada

proceso clave en funcin al tiempo, definiendo el impacto que origina cada medida. Las tablas 3,

4 y 5 muestran las frmulas para calcular los indicadores a los que se hacen referencia para los

subprocesos de Seleccin de proveedores, adquisiciones y desarrollo de proveedores.

Tabla 3. Medidas de desempeo del proceso de seleccin de proveedores

Medida de
desempeo Frmula Impacto

Permite para conocer los

Porcentaje de
pedidos que llegan y
mezcla de productos No. de pedidos a destiempo al ao. cumplen con las
x 100 caractersticas
por pedido al ao. No. de pedidos al ao.
especificadas.

Permite para medir el

Porcentaje de
cumplimiento del
Pedidos a tiempo al No. de pedidos a destiempo al ao. proveedor en cuanto a la
x 100
ao. No. de pedidos al ao. entrega de pedidos a
tiempo.
 Permite para medir la
Porcentaje de
materia prima, para que
materia prima cumpla con los
Cantidadde materia prima defectuosaal ao . requerimientos del cliente
defectuosas por x 100
Cantidadde materia prima al ao. y no generar retrasos en la
pedido al ao. empresa.

Permite para medir el

Porcentaje de Nivel
Cantidad de cliente satisfecho al ao. cumplimiento del
de servicio al cliente x 100 proveedor si cumple con
Nmero de clientes al ao.
las especificaciones del
al ao.
cliente.

. Tabla 4. Medidas de desempeo del proceso de adquisicin

Medida de Frmula Impacto
desempeo
Permite para controlar el
flujo de materia prima
Porcentaje de materia
requerida por el cliente
prima entregada al ao. cumpliendo con las
Materia Prima requerida
x 100 caractersticas de:
Materia prima total. tamao, color, cantidad,
textura, entre otros.
Son los costos de recibir
pedidos que cumplir con
Porcentaje de pedidos
Nmero de pedidos satisfechos al ao. la especificaciones de
al ao. x 100 calidad de calidad y
Nmero de pedidos generados al ao.
servicio como.
Son los costos de recibir
pedidos sin cumplir con
Porcentaje de entregas
la especificaciones de
satisfechas por pedido calidad de calidad y
Pedidos rechazados.
al ao. x 100 servicio como: costos de
total de ordenes de compras recibidas. retorno, costos de volver
a realizar el pedido,
retraso de produccin,
etc.
0 Permite para controlar el
flujo de materia prima
Porcentaje de compras
Compra registradas al ao. que va a entrar al
de materia prima al ao. x 100 almacn para
Total de compras realizadas.
posteriormente entrar a
produccin.
 Tabla 5. Medidas de desempeo del proceso de desarrollo de proveedores
Medida de Frmula Impacto
desempeo

Pedidos oportunasy efectivasa los clientes. Identifica el nivel de

x 100 efectividad de los
Total de entregas realizadas al ao. proveedores de la
empresa y que estn
Nivel de cumplimiento
afectando el nivel de
Calidad y tiempo de
Pedidos generados sin problemas. recepcin oportuna de
x 100
proveedor al ao.
Total de pedidos realizados al ao. mercanca en la bodega
de almacenamiento, a si
como su disponibilidad
Pedidos recibidos fuera de tiempo. para despachar a los a
x 100
Total de pedidos recibidos al ao. los clientes.

Permite para medir el

Porcentaje de cumplimiento de
cumplimiento de nuevas pedidos solicitados y
estrategias por pedidos al Entregas satisfechas a los clientes. satisfechos por el
x 100
ao. Total de entregas recibidas. cliente.

Despus de haber definido cada medida de desempeo se estableci una actividad por cada

subproceso mismas que describen como llevar a cabo cada proceso, posteriormente se procedi a

Disear los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el

DIAP. En la fig. 8 se muestran las actividades que implica realizar en el proceso de seleccin de

proveedores, el cual se requiere de cuatro actores responsables para llevar a cabo este proceso

(empresa, gerente y asesores del centro logstico y proveedor).

 Figura 8. Proceso de seleccin de proveedores

El proceso de adquisicin tiene por objetivo adquirir la materia prima necesaria, en el tiempo

deseado y al menor precio. La fig. 9 describe los elementos que en el intervienen.

Figura 9. Proceso de adquisicin

El proceso del desarrollo de proveedores pretende fortalecer el rendimiento de las empresas

encargadas de suministrar materia prima (proveedores), dndoles la oportunidad de adquirir

aquellas competencias y capacidades requeridas por los clientes ( empresas). La fig. 10 describe

el proceso para las empresas del DIAPYME.

Figura 10. Proceso de desarrollo de proveedores

Este proceso cuenta con tres actores (empresa, asesor del centro logstico y proveedores), estos

influyen en la toma de decisiones para generar la mejora continua durante el desarrollo del

proceso.

Finalmente se dise el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro

logstico del Distrito Internacional Agronegocios PYME (DIAP), En este rubro se represent

la manera como una empresa puede iniciar el procedimiento del sistema de abastecimiento, los

cuales se definen en la figura 16.

 Figura 16. Proceso general del sistema abastecimiento para el centro logstico del DIAP

A travs de la aplicacin de la metodologa anlisis por variables de estado y del modelo de

abastecimiento de Barrichi y Picchi, se obtuvo como resultado el proceso general de

abastecimiento, utilizando la cadena de valor de Michael Porter, la cual fue fundamental para

realizar el proceso general del sistema de abastecimiento, teniendo como entradas los

requerimientos de materia prima por parte del cliente, seguido de los procesos clave que son los

que agregan valor al producto, siendo estos la seleccin de proveedores, adquisicin y

desarrollo de proveedores; as como los procesos estratgicos que fueron la normatividad,

negociacin financiera y el servicio al cliente. Otro es el proceso de apoyo quien opera para

mantener un correcto funcionamiento de la organizacin, como tecnologa, infraestructura,

almacn y recursos humanos, obteniendo as la materia prima con los requerimientos del cliente.

Es relevante sealar que cada proceso clave cuenta con subprocesos que se desarrollaron por

medio del crculo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar).

Esto es lo importante de este diseo, que permitir a las empresas del Distrito Internacional de

Agronegocios PYME, el mejoramiento continuo en su organizacin, as como a su vez les

permitir realizar actividades interconectadas para crear valor y ser mas competitivas.

CONCLUSIONES
Con base a esta investigacin es necesario dar a conocer y crear conciencia a los empresarios

sobre la importancia del manejo eficiente del sistema de abastecimiento, como elemento

fundamental para el mejoramiento del desempeo de la organizacin.

Se cumpli el objetivo principal de este proyecto que fue disear los procesos de abastecimiento

que coordinar el centro logstico con el fin de eficientar el flujo de materias primas de las

empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.

A lo largo del proyecto se identificaron los procesos clave del sistema de abastecimiento de las

siete organizaciones que pertenecen al Distrito antes mencionado. Estos procesos son: seleccin

de proveedores, compras y desarrollo de proveedores.

Las actividades establecidas del proceso clave seleccin de proveedores se estructuraron en una

figura conservando orden y el objetivo principal que el centro logstico del DIAP propone para

las empresas del desarrollo regional. De igual manera para los procesos de compra y desarrollo

de proveedores.

Finalmente, se dise un proceso general entre los tres procedimientos claves para el

abastecimiento. En el cual se contemplo principalmente la necesidad del cliente a satisfacer,

posteriormente ingresa al proceso de seleccin de proveedor; en donde facilita al cliente a

identificar al mejor proveedor. En seguida, ingresa al proceso de adquisicin para adquirir la

materia prima en las condiciones que el cliente indique. Y por ltimo, este proceso mejora la

relacin cliente-proveedor en su fase final.

Para este proceso general es elemental establecer procesos estratgicos y de apoyo, que

contribuyen al desempeo del mismo. Dentro de los estratgicos se destacaron: la normatividad,

negociacin financiera y servicio al cliente, de tal manera que el cliente se convoque solamente a

la realizacin de su producto. Y respecto a los de apoyo se acentuaron en la importancia de la

capacidad tecnolgica, infraestructura para el desarrollo, capacidad de almacenaje, y por supuesto

una contribucin esencial es el recurso humano.

Este diseo general esta estructurado en base a la aportacin de la herramienta de Deming, la

cadena de valor de Porter. Por otra parte, con las cdulas de las 100 mejoras inmediatas

mencionadas durante este proyecto, se detect que los empresarios no conocen el concepto de

cadena de abastecimiento como tal. Por lo tanto resta competitividad y mercados de oportunidad

para los organismos.

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras

de materias primas y que un peso ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas

empresas encuentran la mezcla correcta de integracin de compras. La evaluacin, seleccin y

desarrollo de los proveedores que garantizan una relacin a largo plazo, tratando de satisfacer a

los mismos clientes.

Por ltimo, el proceso general del sistema de abastecimiento para el Distrito contribuir al

desarrollo logstico, en la medida que se continu con su aplicacin y mejoramiento.

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