PFA

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Mgtr. Danilo Paredes Corcuera

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Análisis de Causa Raíz (ACR)
(Root Cause Analysis – RCA)
Análisis de Causa Raíz
PENSAMIENTO CAUSAL
En términos de ACR no existen las casualidades, existe la causalidad, es
decir A puede producir B, después B producir C, entonces el ACR busca que
no se presente A y con esto se evitará C

Es clave encontrar las evidencias que demuestren que un síntoma es

ocasionado por una o varias causas en específico para poder encontrar
actividades que las eliminen o minimicen.
SABER OPERAR Y SABER REPARAR NO SIGNIFICA SABER
COMO FUNCIONA
Una máxima no solamente del ACR sino también del RCM es que saber
cómo se opera, por ejemplo una máquina, e incluso saber cómo repararla,
no significa saber cómo funciona.

Para poder hacer ACR efectivos es necesario saber cómo funciona, en este
caso la máquina que se esté analizando.
El estudio de los problemas de mantenimiento que ocurren en
las máquinas demostró la siguiente proporción entre las
ANORMALIDADES/FALLAS /ROTURAS!!!!!!!!!!
LOS BENEFICIOS DEL ACR

1. Se evita la recurrencia del mismo problema

2. Se redefinen procedimientos de operación
3. Aumenta el conocimiento técnico en el personal participante
4. En la forma proactiva se evita la aparición del mismo problema
pero por otras causas raíz.
5. Un buen ACR se adelanta a situaciones problemáticas,
previendo posibles escenarios y su solución.
Algunas herramientas utilizadas
LOS CUATRO PASOS
1. DEFINIR EL PROBLEMA
2. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
3. PROPUESTAS DE SOLUCIONES POR PARTE DEL EQUIPO
4. VERIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
SOLUCIONES
La metodología de 4 pasos busca algo concreto: Encontrar el origen o las
causas, es decir las razones básicas de un fallo o problema en al menos 3
diferentes niveles, para que sea posible tomar decisiones que ataquen cada
una de esas 3 causas y así prevenir su recurrencia o en el peor de los casos
reducir dramáticamente sus consecuencia en el caso de que volviese a
producirse el evento no deseado.
(ACR) PASO 1: DEFINIR EL PROBLEMA

Cuando se suscita un problema en el área industrial y que

pueden ser los más graves que involucran pérdidas humanas,
heridos y daños en los activos de la empresa y/o en la
producción, así como los problemas donde afortunadamente no
se traten de accidentes, deben ser analizados a través de un
equipo multidisciplinario formado para la atención de tales
sucesos. Aunque dependiendo de la magnitud y consecuencias
de la cuestión, pudiera ser que se recomiende un simple 5
porqués en aquellos que sean de poca dificultad o casi triviales
e incluso la aplicación de la técnica podría ser aplicada de
forma individual.
UNA ADVERTENCIA: NO BUSCAR SOLUCIONES EN EL PASO 1
Una situación que hay que tener en cuenta es que los seres humamos
tenemos la tendencia de querer solucionar rápidamente los problemas, sin
embargo la frontera entre actuar de forma expedita a precipitada es muy
sutil. Por tal razón es importante tener como regla el no aceptar propuestas
de soluciones hasta no haber terminado los Pasos 1 y 2 (1.Definir el
problema 2. Recopilar y analizar la información).
(ACR) PASO 2: RECOPILAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIÓN. ¡Cuidado con el diagrama de Ishikawa!
El paso 2 de ACR es el que por lo general más tiempo requiere dependiendo
de la magnitud del problema que se este analizando, puede llevar desde días
hasta meses o incluso años, en esta etapa es donde se recaba la
información necesaria para desarrollar el análisis.
En ocasiones el obtener la información clave no es sencillo, requiere de
investigación y mucha proactividad, sin embargo los esfuerzos son
recompensados con creces cuando se logra reunir las piezas fundamentales
que componen el problema bajo análisis.
ANALISIS CAUSA – EFECTO / DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa (también conocido como “de espina de pescado”)
es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra
las causas de un suceso específico.

Las causas generalmente se agrupan en categorías principales para identificar las fuentes de variación.
Materia-prima
Método Materiales Mano de Obra
Causa raíz de la
causa prov 1

Porque 1-1 Causa raíz de la Porque 2-1

Porque 1-2 causa prov 2

Causa
Causa Inmediata 1 Inmediata 2 Descripción de la
Causa
Falla
Utilizar los 5 Por que para Inmediata 3
desplegar la “espina de
pescado” Causa raíz de la
causa prov 3

Máquinas Medida Medio Ambiente

Recomendaciones
La herramienta Diagrama de pescado o Ishikawa no es una mala herramienta,
por el contrario es magnifica, pero siempre y cuando se sepa usar y se cuente
con un equipo que conozca del tema y lo mas importante:
El facilitador debe ser el ultimo en dar su opinión y por ningún motivo debe
manipular o ser tendencioso al momento de priorizar por cual alternativa de
solución. Se sugiere basar las decisiones ante un escenario múltiple de
soluciones potenciales en un análisis Costo-Riesgo.

Un punto muy importante respecto al Ishikawa es que si se analiza su

conformación, en realidad se parte de buscar la solución de forma inmediata;
situación que en el paso 1 de ACR se mencionó que no es recomendable pues
se corre el riesgo de querer ajustar nuestras hipótesis con la realidad, cuando lo
mas adecuado es indagar primero toda la evidencia, recolectar la información y
después generar las hipótesis correspondientes.
Recomendaciones
Recopilar la información es clave y analizarla es de vital importancia, cuando se
realizan de manera adecuado el paso 1 y 2 se tiene del 50% - 70% del camino
total que lleva a la solución.

Si no se recomienda la herramienta diagrama de pescado, entonces ¿Qué

herramienta utilizar? Otro método sería el uso del Árbol de Causa Raíz y el
método 5 porqués, el cual por cierto, esta rodeado de muchos mitos y al igual
que el diagrama de Ishikawa debe utilizarse con ciertas reservas.
5 PORQUÉS

Los 5 porqués es una

metodología de preguntas
utilizada para explorar las
relaciones de causa y efecto
subyacente a un problema
particular.
El ACR no es el método 5 porqués
Esta herramienta también es muy utilizada en el ámbito industrial por su
simplicidad, pero tiene serias limitaciones.

Frecuentemente, el ACR se confunde con el preguntar cinco veces consecutivas

la interrogante “¿Por qué?” esto con el fin de encontrar la causa raíz de un
problema. El ejercicio “5 porqués” es de muy fácil aplicación, sin embargo, su
principal desventaja consiste en que es útil solo cuando el problema no es
complejo. Cuando se pretende resolver problemas de gran calado u hondura, se
termina por llegar a callejones sin salida o, peor aún, agravar la dificultad
original.
El ACR no es el método 5 porqués
El problema es que el 5 porqués se va construyendo de forma lineal, lo que implica que
no considera ramificaciones o dicho en otras palabras es un método en serie donde si
las causas raíz del problema son una combinación de factores no es posible
encontrarlas por su carácter lineal.
Se dice que el número de porqués de un fallo es infinito, el argumento es debido a que es
posible preguntar por qué en cada ocasión que obtenemos una respuesta, por ejemplo:

Una bomba de agua falla

1.¿Por qué? Porque dejo de funcionar el impulsor
2.¿Por qué? Porque la tuerca del impulsor se zafó
3.¿Por qué? Porque la tuerca estaba fisurada
4. ¿Por qué? Porque el técnico que le dio servicio la apretó con mucha fuerza,
5.¿Por qué? Porque el técnico estaba preocupado
6.¿Por qué? Porque su hijo se enfermo
7.¿Por qué? Porque comió pescado en mal estado
8.¿Por qué? Porque el pescado no había sido bien refrigerado
9.¿Por qué? Porque….
Conclusión

En conclusión el método 5 porqués sirve para problemas de no gran

complejidad y que no requieren un equipo multidisciplinario para su
solución, un aspecto importante es que el 5 porqués se debe aplicar en
sitio, es decir en el lugar de los hechos por que ahí esta la información,
cuando se intenta su aplicación a nivel de escritorio no solamente no se
llega a nada sino que se pierde el tiempo.

Una mejor herramienta para el análisis de problemas complejos es el

Árbol de Causas Raíz, no es compleja su elaboración, aunque si deben
respetarse ciertas reglas.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
Es una de las herramientas que aporta más claridad al análisis de un problema, su
elaboración no es muy complicada, aunque si algo laboriosa y se deben de cumplir
algunos requisitos.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
Para iniciar el árbol lo primero es trazar un recuadro donde se anota el nombre del
activo, máquina o problema, posteriormente se traza una línea ya sea hacia abajo o
lateralmente y en otro recuadro se escribe la falla que se esta analizando. Acto
seguido se eligen los sistemas que pueden estar relacionados con la avería, problema
o falla en análisis, en este caso se establecieron los sistemas eléctricos, mecánicos
y neumáticos de una falla ilustrativa de un equipo productivo.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ

Lo siguiente es vincular los componentes a cada sistema para después

enlazar a cada uno de ellos con los posibles modos de falla que
presenten (RCM).

Una vez que se tienen los modos de falla potenciales, lo siguiente es

establecer las hipótesis que explicarían como pudo haber sucedido un
modo de falla en especifico, para lo cual es necesario investigar y
comprobar si la hipótesis analizada explica con base en evidencias el
modo de falla que en la realidad se suscitó, es importante señalar que
se debe trabajar basado en hechos y evidencias, no en suposiciones,
creencias, rumores, etc.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
Cuando se ha llegado al nivel de las hipótesis y se han realizado las
comprobaciones respectivas (la elaboración de este punto puede llevar un
tiempo significativo, va en relación directa con la complejidad del problema) la
hipótesis que se ha demostrado que es correcta es la causa raíz, es
importante señalar que cada causa raíz esta conformada por 3 niveles:

• CAUSA RAÍZ FÍSICA

• CAUSA RAÍZ HUMANA
• CAUSA RAÍZ LATENTE
CASO REAL: ÁRBOL DE CAUSA RAÍZ FALLA DE UNA BOMBA DE AGUA

Esquema general ACR lateral

EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
En la falla de una bomba de agua el modo de falla implicaba una falla total, es
decir no entregaba agua (0 lts/min), el proceso requiere 100 lts /min, si la bomba
llegase a entregar menos, por ejemplo 80 lts/min aun cuando la bomba continua
funcionando se considera falla funcional, pero en este caso tenemos que la
bomba no entrega nada de agua.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
La falla estaba dentro del sistema mecánico, pues la tuerca del impulsor se encontró
fisurada, al revisar la evidencia, y al hablar con el técnico que le había dado
mantenimiento preventivo el fin de semana anterior, se estableció que el modo de falla
había sido apriete excesivo a la tuerca.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ

La Raíz Física se establece como la fractura de la cuerda de la tuerca

del impulsor debido al torque excesivo que le imprimió el técnico.

La Raíz Humana es la suma del desconocimiento del daño que puede

ocasionarse a la tuerca la cual es un componente detonante, al
aplicarle un apriete excesivo y la preocupación del técnico por que su
hijo estaba enfermo.

La Causa Raíz Latente se refiere a que no existía ningún

procedimiento, ayuda visual o alguna advertencia sobre el torque de
debe llevar este componente mecánico.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ

La causa raíz latente debe quedar establecida en un documento

vivo, en este caso en el documento que describe las actividades
del mantenimiento preventivo de la bomba, en la parte de re-
ensamble de la bomba antes de apretar la tuerca del impulsor
debe quedar impresa la leyenda: “Utilice torquímetro y apriete la
tuerca del impulsor a 50 pies-libra” por ejemplo.
EL ÁRBOL CAUSA RAÍZ
Finalmente el desarrollo de todo el Árbol de Causa Raíz queda de la siguiente
forma:
(ACR) PASO 3. PROPUESTA Y SELECCIÓN DE SOLUCIONES
El paso 3 es el de la propuesta y selección de las soluciones. Con los dos
pasos anteriores de la metodología, es frecuente encontrar la o las causas
raíz, así como una o más soluciones que las eliminan, o que al menos
minimizan las consecuencias y no son pocos los casos donde al llegar a este
tercer paso el verdadero problema se convierte en decidir cual de todas las
posibles soluciones que propone el equipo de trabajo es la mejor.
Herramientas de decisión: El análisis costo-beneficio
En muchas ocasiones se hace difícil discernir entre más de una solución
donde varias de ellas se ven prometedoras a simple vista y el proceso se
puede complicar aun más, si alguna de ellas ha sido propuesta por el jefe (el
cual acudió a la reunión de ACR) o alguien con algún puesto jerárquico alto.

La manera de evitar confrontaciones y que prevalezca verdaderamente la

mejor solución es utilizar el análisis costo beneficio.

A la luz de los costos y los beneficios que

se pueden obtener por cada solución se
despejan dudas, aunado a que el
indicador monetario definitivamente
puede hacer prohibitiva una solución o
habilitarla generando una prioridad.
Recomendaciones

Se recomienda considerar las soluciones sencillas, no descartarlas

a priori porque de repente el pretender dar soluciones sofisticadas
puede llevarnos a ridículos y a situaciones comprometidas y se
recomienda también el recordar que una solución genial puede
venir de cualquier persona pertenezca o no al equipo de trabajo.

La calidad de las soluciones son inversamente proporcionales al

grado de estudio de quien las propone. En todo caso el estar
siempre abierto a considerar la mayoría de las ideas y evaluarlas
será una buena practica.
(ACR) PASO 4. SUPERVISAR LA EJECUCIÓN DE
SOLUCIONES
Este último paso es igual de importante que los tres anteriores, no
obstante, si no se supervisa la debida ejecución de la(s) solución(es)
elegidas por el equipo, se corre el riesgo de incurrir en fallas y que
todo el ACR no dé los resultados esperados.
(ACR) PASO 4. SUPERVISAR LA EJECUCIÓN DE
SOLUCIONES
En muchos casos los equipos de ACR tienden a subestimar este ultimo
paso, tienden a pensar que lo mas difícil ya se realizo y se da por hecho que
la ejecución se llevará a cabo sin problemas, nada mas lejano de la
realidad.

Es común realizar un Análisis Causa Raíz disciplinado,

cumpliendo con los tres pasos anteriores, encontrar las
raíces que ocasionaron el problema, emitir las
recomendaciones pertinentes y sin embargo, después
advertir que no se implementaron las soluciones y que
todo sigue igual o incluso que se ha agravado el
problema por una inadecuada implementación.
Recomendaciones
La ejecución es de suma importancia, no obstante se habla poco de ella en
general, se enseña mucho sobre estrategias la cuales se enfocan en el
“que” debe hacerse, sin embargo el “como” debe hacerse de manera
correcta, es poco visto. Y es precisamente el “como” de lo que trata la
ejecución.
No debemos subestimar este paso con el fin de concretar todo el trabajo
que realizo el equipo de ACR previamente.
CONCLUSIONES FINALES SOBRE EL ANÁLISIS CAUSA
RAÍZ (ACR)
Un buen ACR no se lleva a cabo solamente en el escritorio, el verdadero ACR
se realiza donde sucede el problema, guarda semejanzas con el principio de
Toyota (genchi genbutsu) “Vaya a verlo usted mismo para comprender a
fondo la situación”.

Si se conforma un equipo multidisciplinario para el ACR,

dentro de los integrantes deben encontrarse personal
que conozca de primera mano la situación o problema
analizado, ya que por lo general se reúnen mandos
medios o superiores donde en realidad buscan una
respuesta “racional” a un problema para cumplir con un
requisito que les exige el cliente situación muy frecuente
en plantas de la industria automotriz.
CONCLUSIONES FINALES SOBRE EL ANÁLISIS CAUSA
RAÍZ (ACR)
Otra conclusión se relaciona con el fenómeno de la predisposición que los
seres humanos poseen para buscar soluciones a los problemas. Desde el
inicio de la humanidad hasta nuestros días el ser humano ha estado
solucionando retos y problemas. Sin embargo, este mismo impulso,
inclinación o tendencia a priori de buscar soluciones a veces puede
obstaculizar el encontrar las más efectivas e incluso, puede bloquearlas, ya
que el procedimiento comprende los momentos específicos donde
intencionalmente no se debe buscar soluciones, sino datos y evidencias, con
las cuales posteriormente se estará en posibilidad de proponer respuestas
creativas y efectivas.
Técnicas de Análisis Predictivo
¿Que es la vibración?

La vibración es la respuesta de un sistema a un estimulo interno

o externo, el cual causa que el sistema tenga un movimiento
oscilatorio o pulsante.
El análisis de vibraciones es la principal técnica para supervisar
y diagnosticar la maquinaria rotativa e implantar un plan
de mantenimiento predictivo.
Esta técnica de mantenimiento predictivo se basa en el estudio del funcionamiento de las
máquinas rotativas a través del comportamiento de sus vibraciones.

Todas las máquinas presentan ciertos niveles de vibración aunque se encuentren operando
correctamente, sin embargo cuando se presenta alguna anomalía, estos niveles normales de
vibración se ven alterados indicando la necesidad de una revisión del equipo.

Para que este método tenga validez, es indispensable conocer ciertos

datos de la máquina como lo son: su velocidad de giro, el tipo de
cojinetes, de correas, el número de alabes, palas, etc. También es
muy importante determinar los puntos de las máquinas en donde se
tomaran las mediciones y el equipo analizador más adecuado para la
realización del estudio

Analizador de Vibraciones
Parámetros de Supervisión:

•Medida de vibración global o total en banda ancha.

•Medida de vibración en banda estrecha de frecuencia.
•Medida de parámetros vibratorios específicos para detección de fallos en
rodamientos y engranajes (demodulación, envolvente, Spike Energy,
PeakVue,...).
•Parámetros de la Forma de Onda : Simetría (Kurtosis) y Cresta (Skewness).
•Fase vibratoria en armónicos : 1x, 2x, 3x, ... RPM.
•Medida de vibración síncrona en picos : 1x, 2x, 3x, ... RPM.
•Medida de vibración sub-síncrona.
•Medida de vibración no-síncrona.
Maquinaria crítica monitorizable

La maquinaria crítica susceptible a ser monitorizada en las plantas

industriales es la siguiente:

•Turbinas de vapor y de gas

•Bombas centrífugas
•Ventiladores
•Motores eléctricos
•Compresores rotativos, de tornillo y alternativos
•Agitadores, mezcladoras...
•Molinos y hornos rotativos
•Cajas reductoras Centrífugas
•Torres de refrigeración
•Motores diesel y generadores de equipos electrógenos ...
¿Qué obtenemos en el sensor?

• Forma de Onda
• Espectro de Frecuencia.
• Diagramas Pico-Fase: Bode, Nyquist, Polar,...
• Órbitas X-Y de canales cruzados a 90º
Fallos detectables

Mediante el análisis de vibraciones aplicado a la maquinaria rotativa se

pueden diagnosticar con precisión problemas de:

•Desequilibrio
•Desalineación
•Holguras
•Roces
•Ejes doblados
•Poleas excéntricas
•Rodamientos
•Engranajes
•Fallos de origen eléctrico
•...
 Análisis espectral

La vibración es una
mixtura de muchas
medidas, sumatoria de
todas las fuerzas
rotacionales y de fricción
en una sola medida, la
cual mediante la
transformada rápida de
fourier (FFT), podemos
separar las señales.
Midiendo Vibración

Usamos un sensor para convertir la vibración en señal eléctrica.

No podemos utilizar un solo sensor ya que:

Existen diferentes tipos de maquinas
Existen diferentes velocidades de maquina
Existen diferentes condiciones medioambientales
Puntos de medición

El sensor puede medir en una

sola dirección.

Debemos tomar al menos una

medida en cada una de las
direcciones:
vertical, horizontal y axial
sobre la maquina
Desbalance

Sucede cuando:
“El centro geométrico
del eje y su masa no
coinciden”
Desalineamiento
Alrededor del 50% de
maquinas fallan por
desalineamiento.

Todas las maquinas,

críticas o no, deberían
ser alineadas con
precisión

El análisis de vibraciones
detecta rápidamente
desalineamiento.
Pandeo de Eje

• Más común en ejes largos. Se produce por esfuerzos excesivos en el eje.

• Genera Vibración AXIAL alta con diferencia de fase de 180 grados medida
en los dos soportes del rotor. La vibración dominante es de 1X RPM si el
pandeo está cercano al centro del eje, y es de 2X RPM si el pandeo está
cerca del rodamiento.
Rodamiento inclinado
• El rodamiento ha sido ensamblado torcido, respecto de su alojamiento y/o
de su eje interior.
• Genera armónicos a 1 X, 2 X y 3X RPM con 2X predominante en dirección
axial. Frecuentemente se observa un fenómeno de cambio de fase, en
mediciones axiales, a lo largo de la circunferencia del sello.
¿Qué son los infrarrojos?
Nuestros ojos son detectores diseñados para
detectar la radiación electromagnética en el
espectro de luz visible. Cualquier otro tipo de
radiación electromagnética, como la infrarroja, es
invisible para el ojo humano.

Los infrarrojos están a medio camino entre el

espectro visible y las microondas del espectro
electromagnético. La fuente principal de radiación
de infrarrojos es el calor o la radiación térmica.
Cualquier objeto con una temperatura superior al
cero absoluto (-273,15 ºC o 0 Kelvin) emite
radiación en la región infrarroja. Hasta los objetos
más fríos que podamos imaginar, como los
cubitos de hielo, emiten rayos infrarrojos.
Ventajas y beneficios de la termografia en
instalaciones electricas
Disminuyen las interrupciones en
los procesos productivos y se
controla la integridad del sistema
que los alimenta y protege. El
ahorro final depende del intervalo
de tiempo en que se realice el
mantenimiento predictivo.
Localización exacta y con
suficiente anticipación de los
potenciales problemas por
aumento de temperatura.
Inmediatamente después de
realizar en mantenimiento
predictivo se puede proceder a la
solución de los problemas
detectados.
Disminución de fallas inesperadas:
las anomalías se predicen con
suficiente anticipación para que
puedan ser reparadas y no se
llegue a producir una avería que
supondría un considerable tiempo
de reparación.
Mediante pruebas no
destructivas se realiza un
seguimiento del
funcionamiento de equipos,
corrigiendo las anomalías
detectadas en el menor tiempo
posible para alargar su vida
útil.
Se consigue una disminución del
consumo de los equipos por
perdidas disipadas como energía
calorífica.
Esto se refleja como
ahorro económico.
Cada vez son mas las compañías
aseguradoras o consultorías de
riesgos y seguros que valoran el
uso de la termografía aplicada al
mantenimiento preventivo y al
diagnostico de las instalaciones,
mediante primas a la póliza del
seguro.
¿Qué causa los incrementos de Temperatura en
equipos eléctricos?

• DESBALANCE EN LAS CARGAS.

• ARMONICOS (CALENTAMIENTO DEL
NEUTRO).
• SOBRE CARGA DE LOS EQUIPOS.
• CONEXIONES SUELTAS.
• AVERIA DE AISLAMIENTO.
• CORROSION EN LAS CONEXIONES.
• FALLOS DE CABLEADO.
• FALLOS DEL EQUIPO ELECTRICO.
• AMBIENTE DE TRABAJO CALIENTE.
¿Porque la TERMOGRAFIA?

Anomalías no detectables a simple vista

Detección a larga distancia
Seguridad para el personal (No existe contacto)
 No se requiere desernegizar los equipos

La termografia se realiza con los

equipos electricos energizados y de
preferenciaa carga plena ya que los
incrementos de temperatura son al
cuadrado de la corriente que circula
por el equipo. Lo cual los hace mas
faciles de identificar.
 Horno de reducción
452.4 °C

400
Sp4

Sp6
Sp2

300
Sp5 Sp1 Sp3

200

135.1
Tableros eléctricos
Tableros electricos
Tableros eléctricos
ANALISIS DE ACEITES
La salud de la máquina

Técnicas para evaluar el tipo y la concentración de partículas

• Conteo de partículas
• Ferrografía de lectura directa
• Ferrografía analítica.
• Análisis espectrométrico
La condición del aceite

Consideraciones para el análisis

• Viscosidad
• Contenido de sólidos
• Contenido en agua
• Número Ácido
• Número Básico
• Punto de inflamación
 ANÁLISIS DE LAS PROPIEDADES DE LOS FLUIDOS

El análisis de las propiedades de los fluidos

comprende el monitoreo y el control de la
propiedades de los fluidos.

Los primeros controles o análisis se refieren a las

características básicas de los lubricantes y éstos están
relacionados a viscosidad, aditivos y número ácido y, todos
ellos están vinculados
por un fenómeno de la oxidación
TENDENCIA DE LAS PROPIEDADES DE LOS FLUIDOS

Viscocidad

Número Ácido
TENDENCIA DE LAS PROPIEDADES DE LOS FLUIDOS
IMPACTO DE DEGRADACION DEL LUBRICANTE Y LAS
HERRAMIENTAS ANALÍTICAS
LA OXIDACIÓN DE LOS LUBRICANTES
La temperatura genera cambios sustanciales en las características de los lubricantes

TEMPERATURA
Temperatura Número relativo
De cambios de aceite
ºC ºF

80 180 12

70 160 6

60 140 4

50 125 3
40 105 2

Degradación térmica. Polimerización debida a la alta presión y temperatura. Se forman nuevos productos.
Evaporación. Los compuestos volátiles desaparecen debido a la alta temperatura.
LA OXIDACIÓN DE LOS LUBRICANTES

Las partículas metálicas son catalizadores que aceleran el nivel de acidez

PARTÍCULA S METÁLICAS
Catalizador metálico Acidez (AN)

Ninguno 0,17

Hierro 0,65

Cobre 0,89

Cobre y
11,2
agua
LA OXIDACIÓN DE LOS LUBRICANTES
El porcentaje de aire en el lubricante alteran el nivel de acidez
LA OXIDACIÓN DE LOS LUBRICANTES

El agua en el aceite puede incrementar la tasa de oxidación en 10

veces

Agota algunos de sus aditivos y reacciona con algunos otros formando residuos corrosivo
que atacan a algunos metales.

Reduce la fortaleza de la película lubricante, provocando que superficies críticas queden vulnerables al
desgaste y a la corrosión.

Reduce la capacidad de su filtración y satura a los filtros.

Incrementa la posibilidad de que le penetre aire.

LA OXIDACIÓN DE LOS LUBRICANTES

El agua en el aceite puede incrementar la tasa de oxidación en 10

veces

La oxidación es la DEGRADACIÓN permanente de un lubricante, causada por reacciones

químicas relacionadas con el oxígeno.

Con el progreso de la oxidación:

se producen ácidos que conducen a la CORROSION

Con el progreso de la oxidación:

se producen moléculas largas que conducen a LODO, LACAS Y BARNIZ
Seguridad en tareas de
Mantenimiento
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Las tareas de mantenimiento son esenciales para mantener un entorno

laboral seguro, pero a su vez constituyen una actividad de alto riesgo, puesto
que los trabajadores tienen más probabilidades de enfrentarse a una gran
diversidad de riesgos.
Por ejemplo: trabajadores de una empresa de mantenimiento pueden
enfermar de legionella o hepatitis en un hospital, sufrir asfixia en espacios
confinados, exponerse a productos peligrosos en una industria química,
padecer golpes por la maquinaria de un taller, cortes, caídas… La
transversalidad que caracteriza los trabajo de mantenimiento nos obligaría a
enunciar tantas medidas preventivas como riesgos existen asociados a
distintas actividades y lugares de trabajo (no es lo mismo reparar una
máquina en una nave industrial que en un barco). Sin embargo, sí se puede
establecer principios preventivos básicos, aplicables a cualquier operación
de mantenimiento.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Medidas preventivas

1.Planificar todos los trabajos de mantenimiento, considerando los riesgos

identificados en la evaluación de la empresa (sustancias tóxicas, espacios
confinados, ruido, carga de trabajo…), así como la seguridad en el diseño
de las máquinas, de las herramientas y de los equipos de protección
individual (EPI) y sus características ergonómicas.

2.Disponer de información sobre el mantenimiento y las condiciones de

seguridad de las máquinas, herramientas y equipos de los EPI
(instrucciones del fabricante), asegurándose de que esta información sea
asequible a todo el personal que los utiliza (comprensible por idioma y
contenidos) y fácil de localizar.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Medidas preventivas

3. Determinar el número de personas que intervendrán en las operaciones

de mantenimiento, y quiénes serán, así como el tiempo y los medios que se
precisan para realizar el trabajo.

4. Establecer los sistemas de comunicación entre los trabajadores de

mantenimiento y otras personas que puedan verse implicadas en el proceso.

5. Instruir a los trabajadores sobre los riesgos

y las medidas preventivas relacionadas con cada
una de las operaciones de mantenimiento que
deban realizar.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Medidas preventivas

6. Consultar a los trabajadores relacionados con la intervención, con el fin

de obtener información que facilite las labores de mantenimiento. Debido a
su conocimiento del lugar de trabajo, estas personas son las que se
encuentran en mejor disposición para identificar los riesgos y los métodos
más eficaces para abordarlos.

7. Garantizar la seguridad del área de trabajo.

Utilizar carteles o barreras para impedir el
acceso a la zona de trabajo.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Medidas preventivas

8. Mantener en condiciones de limpieza y seguridad la zona de intervención,

mediante el bloqueo del suministro de electricidad, la fijación de las partes
móviles de la maquinaria, la instalación de ventilación temporal y el
establecimiento de vías seguras para que el personal entre y salga del área
de trabajo.

9. Colocar etiquetas de advertencia de peligro en los equipos

bloqueados. En ellas debe figurar la fecha y la hora de bloqueo
y el nombre de la persona que ha intervenido en la máquina o
en la instalación.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

Medidas preventivas

10. Utilizar equipos de trabajo apropiados. Facilitar equipos y herramientas

específicos para el trabajo de mantenimiento que se vaya a realizar, que
pueden diferir de los que se utilicen normalmente.

11. Trabajar conforme a la planificación. Seguir el plan de trabajo

establecido, aun cuando el “tiempo apremie”, porque excederse respecto a
las propias competencias podría derivar en un accidente. Ante una avería
imprevista que interrumpa el proceso productivo, puede
que sea necesario notificar lo ocurrido, o consultar a otros
especialistas, antes de intervenir.
13 medidas de seguridad en tareas de mantenimiento
Medidas preventivas

12. Realizar las comprobaciones finales. Llevar a cabo las verificaciones

necesarias que garanticen que el trabajo ha finalizado y que el objeto de
mantenimiento se encuentra en condiciones de seguridad, así como que se
ha retirado todo el material de desecho generado.

13. Elaborar un informe que describa el trabajo efectuado, incluyendo

observaciones sobre las dificultades encontradas y recomendaciones de
mejora. Lo idóneo es que estas actuaciones se examinen en una reunión de
personal con la participación de los trabajadores implicados en las tareas
de mantenimiento y con los trabajadores del lugar de trabajo en el que se
han efectuado.