MDRH C3 Asig10 Gestión de Proyectos

Asignatura
Gestión de Proyectos
Asignatura
Gestión de Proyectos
1. VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS............................................ 06
1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 06
1.2. CONCEPTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS...................................................... 09
1.2.1. DEFINICIONES DE PROYECTO................................................................... 09
1.2.1.1. ATRIBUTOS DE LOS PROYECTOS........................................................... 10
.2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS...................................................... 12
1.2.1.3. MEDIDAS DEL ÉXITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS ........................ 15
1.2.2. PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS............................................ 18
1.2.3. PROYECTO VERSUS PROCESO................................................................. 19
1.3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS............................................................................ 23
1.3.1. RESTRICCIONES DEL PROYECTO.............................................................. 24
1.3.2. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS..................................................................... 26
1.3.3. DIRECTOR DE PROYECTOS....................................................................... 26
1.3.3.1. OBLIGACIONES Y COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO........ 26
1.3.3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES DE UN DIRECTOR DE PROYECTO....... 27
1.3.4. EL DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS................................ 28
1.4. INTERESADOS DEL PROYECTO........................................................................ 28
1.4.1. RELACIÓN ENTRE LOS INTERESADOS Y EL PROYECTO............................. 29
1.4.2. LOS DIVERSOS INTERESADOS DEL PROYECTO.......................................... 31
1.4.2.1. PATROCINADOR................................................................................... 31
1.4.2.2. DIRECTOR DEL PROYECTO.................................................................... 32
1.4.2.3. EQUIPO DEL PROYECTO........................................................................ 32
1.4.2.4. ACTIVADOR DEL PROYECTO................................................................. 33
1.4.2.5. COORDINADOR DEL PROYECTO........................................................... 34
1.4.3. LA GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO..................................................... 34
2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN........................................... 35
2.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 35
2.2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO...................................................................... 35
2.2.1. DEFINICIÓN DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO....................................... 35
2.2.1.1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO ...................................................... 36
2.2.1.2. RELACIÓN ENTRE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y EL CICLO DE
VIDA DE UN PRODUCTO.................................................................................... 37
2.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.......................... 38
2.3. FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO..................................................... 40
2.3.1. FASES DEL PROYECTO............................................................................. 40
2.3.2. RELACIÓN ENTRE LAS FASES DEL PROYECTO........................................... 41
2.3.3. LA GESTIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 43
2.4. EL PROYECTO EN LA EMPRESA: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES............. 46
2.4.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL....................................................................... 46
2.4.2. ESTRUCTURA EN EQUIPOS DE PROYECTOS.............................................. 47
2.4.3. ESTRUCTURA MATRICIAL......................................................................... 50
3. LOS PROCESOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS........................................... 53
3.1. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS..................................................... 53
3.1.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DEL PROYECTO................................ 55
3.1.2. GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO........................... 56
3.1.3. INFORMACIÓN DEL PROYECTO............................................................... 59
3.2. LOS GRUPOS DE PROCESOS Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO...................... 59
3.2.1. INTERACCIONES ENTRE LOS PROCESOS................................................... 59
3.3. EL ROL DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO .................................................... 61
3.4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO............................................... 64
3.4.1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO................... 67
3.4.1.1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS.69
3.4.1.2. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS............................................................................. 71
3.4.1.3. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: SALIDAS.71
3.4.2. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO................. 72
3.4.3. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO................................. 75
3.4.3.1. DAR SERVICIO Y FACILITAR UNA VISIÓN COMPARTIDA........................ 78
3.4.4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO..................... 78
3.4.4.1. SOLICITUDES DE CAMBIO..................................................................... 81
3.4.5. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS................................... 81
3.4.5.1. PROCESO DETALLADO PARA REALIZAR CAMBIOS................................ 85
3.4.6. CIERRE DEL PROYECTO O FASE................................................................ 85
3.5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO......................................................... 89
3.5.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE.................................................. 91
3.5.2. RECOPILAR REQUISITOS........................................................................... 93
3.5.2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA RECOPILAR REQUISITOS................. 95
3.5.2.2. DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS (SALIDA DEL PROCESO)................. 96
3.5.2.3. PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS (SALIDA).................................. 96
3.5.2.4. MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE LOS REQUISITOS (SALIDA)...................... 97
3.5.3. DEFINIR EL ALCANCE............................................................................... 97
3.5.4. CREAR LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT)........... 98
3.5.4.1. EDT (SALIDA DEL PROCESO)............................................................... 101
3.5.4.2. DICCIONARIO DE LA EDT.................................................................... 102
3.5.5. VALIDAR EL ALCANCE........................................................................... 104
3.5.6. CONTROLAR EL ALCANCE..................................................................... 105
3.6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.......................................................... 107
3.6.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA....................................... 109
3.6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES..................................................................... 110
3.6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES............................................................ 112
3.6.3.1. HERRAMIENTAS PARA EL SECUENCIADO DE ACTIVIDADES................. 113
3.6.3.2. DIAGRAMA DE RED (SALIDA DEL PROCESO)....................................... 116
3.6.4. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES..................................... 117
3.6.5. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES...................................... 119
3.6.5.1. HERRAMIENTAS PARA LA ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES.................................................................................................. 121
3.6.6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA......................................................... 124
3.6.6.1. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CRONOGRAMA..................... 125
3.6.6.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO (SALIDA DEL PROCESO).................... 128
3.6.7. CONTROLAR EL CRONOGRAMA............................................................ 129
3.7. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO..................................................... 131
3.7.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO..................... 133
3.7.1.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTES: ENTRADAS............................... 135
3.7.1.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.... 136
3.7.1.3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTES: SALIDAS................................... 136
3.7.2. ESTIMACIÓN DE COSTES....................................................................... 138
3.7.2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA ESTIMACIÓN DE LOS COSTES.139
3.7.3. DETERMINAR EL PRESUPUESTO.............................................................. 142
3.7.4. CONTROLAR LOS COSTES...................................................................... 144
3.7.4.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE COSTES............. 146
3.8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO..................................................... 151
3.8.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO..................... 154
3.8.2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.................................... 156
3.8.3. CONTROL DE LA CALIDAD.................................................................... 158
3.9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.............................. 161
3.9.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.............................. 164
3.9.1.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS.166
3.9.1.2. PLAN DE RECURSOS HUMANOS (SALIDA DEL PROCESO).................... 169
3.9.2. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO.................................................... 170
3.9.2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DE
PROYECTO...................................................................................................... 171
3.9.3. DESARROLLAR EL EQUIPO DE PROYECTO.............................................. 173
3.9.3.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL DESARROLLAR EL EQUIPO DE
PROYECTO...................................................................................................... 175
3.9.4. DIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTO......................................................... 178
3.9.4.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO.180
3.10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO................................. 183
3.10.1. PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES................................................... 186
3.10.1.1. PLAN DE COMUNICACIÓN: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS................. 188
3.10.1.2. PLAN DE COMUNICACIÓN (SALIDA DEL PROCESO).......................... 189
3.10.2. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES................................................... 189
3.10.3. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES.................................................. 191
3.11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.................................................. 194
3.11.1. PLANIFICAR LOS RIESGOS DEL PROYECTO........................................... 197
3.11.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL PROYECTO.......................................... 200
3.11.3. REALIZAR UN ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS........................ 202
3.11.4. REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS..................... 204
3.11.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS......................................... 206
3.11.6. CONTROLAR LOS RIESGOS.................................................................. 209
3.12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO...................................... 210
3.12.1. PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES ........................................................ 213
3.12.1.1. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS................................................................................... 215
3.12.1.2. PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES: SALIDAS........................... 219
3.12.2. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES........................................................... 220
3.12.3. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES....................................................... 222
3.12.4. CERRAR LAS ADQUISICIONES.............................................................. 224
3.13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO......................................... 225
3.13.1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS....................................................... 227
3.13.1.1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: ENTRADAS................................. 228
3.13.1.2. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...... 229
3.13.1.3. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: SALIDAS..................................... 231
3.13.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE INTERESADOS.......................................... 232
3.13.2.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS: ENTRADAS............. 233
3.13.2.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS: HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS........................................................................................................ 234
3.13.2.3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS: SALIDAS................. 235
3.13.3. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS......................... 236
3.13.3.1. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS: ENTRADAS... 238
3.13.3.2. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS: HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS..................................................................................................... 239
3.13.3.3. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS: SALIDAS...... 240
3.13.4. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS....................... 241
3.13.4.1. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS: ENTRADAS.... 242
3.13.4.2. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS........................................................................... 244
3.13.4.3. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS: SALIDAS..... 245
3.14. RESPONSABILIDADES DE PROFESIONALES Y SOCIALES................................ 248
3.14.1. RESPONSABILIDAD: DECISIONES Y ACCIONES..................................... 248
3.14.1.1. RESPETO: TRATAMIENTO CORRECTO DE PERSONAS Y RECURSOS.... 249
3.14.1.2. JUSTICIA: OBJETIVIDAD E IMPARCIALIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES..................................................................................................... 249
3.14.1.3. HONESTIDAD.................................................................................... 250
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 251
GLOSARIO .............................................................................................................. 252
Centro Europeo de Postgrado Asignatura. Gestión de Proyectos
1. Visión general de la gestión de

proyectos
“Un proyecto es un conjunto bien definido de tareas o actividades

que deben realizarse para cumplir las metas de proyecto, Klastorin
(2010). (...) las tareas que constituyen un proyecto están bien defini-
das de manera que: cada tarea se puede iniciar y detener, indepen-
dientemente de cualquier otra (dentro de una secuencia dada) y,
las tareas están ordenadas, en una secuencia tecnológica.”
1.1. Introducción
Es un hecho el creciente interés de la mayoría de las organizaciones por la Gestión de
Proyectos. Independientemente del ámbito de operación, las organizaciones requieren
modificar su enfoque de dirección para dar respuesta a los constantes cambios del en-
torno. Se reconoce así, la necesidad de implementar verdaderos cambios que aseguren
la permanencia exitosa de las empresas, mediante la introducción de nuevas formas de
hacer, de nuevos productos, procesos o programas de manera oportuna y eficiente, desde
el punto de vista de los costes.
El cambio es, hoy en día, un requisito sine qua non para la supervivencia de las organiza-
ciones. Algunos hechos que constatan la necesidad de cambios rápidos los podemos en-
contrar en la industria de las comunicaciones, los gestores tienen cada vez menos tiempo
para desarrollar productos y venderlos.
De acuerdo con Yan (2000)1 están sujetos a la regla 4-3-32. De acuerdo con recientes es-
tudios de McKinsey & Co, las estimaciones respecto al beneficio potencial bruto en una
empresa típica, se reducen alrededor de un 12 por ciento, si el producto se introduce con
tres meses de retraso y, un 25 por ciento, si se introduce con cinco meses de retraso. Si-
guiendo esta línea, la gestión exitosa de proyectos, proporciona una parte significativa de
la ventaja competitiva de las organizaciones.
Es importante destacar, en la última década, se han observado cambios significativos en

la naturaleza de los proyectos.
1 Citado en (Klastorin; 2010: 24)

2 Cuatro meses para desarrollar un nuevo producto, tres para hacer dinero con él y tres meses para sacarlo de los
anaqueles. Idem
06
Actualmente en las organizaciones se llevan a cabo, de manera rutinaria, proyectos com-

plejos en entornos globales, lo que hace mucho más difícil la coordinación y la comunica-
ción entre los diferentes grupos de interesados. Además, muchos proyectos, sobre todo,
de tecnología de la información (TI), representan enormes inversiones para las empresas
promotoras, de manera que los gestores de proyectos deben maximizar la probabilidad
de éxito de sus proyectos.
La gestión profesional de proyectos ha dotado, desde mediados del siglo pasado, de una
metodología que ha sido cuidadosamente definida, refinada y aplicada con éxito. Aunque
a lo largo de la historia, se encuentran muestras de buena gestión de proyectos de pro-
ducción masiva, como lo fueron, las pirámides egipcias de Giza (2590 a. C) y el Coloso de
Rodas (292 a. C. – 645 a. C), por poner un ejemplo, es al final de los años cincuenta, que
comienzan a introducirse metodologías para la resolución de problemas, las mismas que
se utilizan actualmente, como es el método de la ruta crítica (CPM, Critical Path Method)
introducido por ingenieros de la empresa DuPont Corporation.
Una referencia por excelencia de la gestión profesional de proyectos, la encontramos en

el Instituto para la Gestión de proyectos (Project Management Institute, PMI), es una
organización sin ánimo de lucro que promueve la gestión de proyectos. Desde su funda-
ción en 1969, se ha convertido en la mayor organización que reúne a los profesionales
de todo el mundo. El PMI tiene como objetivo, establecer los estándares de la Dirección
de Proyectos mediante la organización de programas de formación y certificación de los
profesionales, la cual es reconocida por entidades gubernamentales y privadas alrededor
del mundo.
El PMI, cuenta con una de las publicaciones más reconocida, la Guía del PMBOK (Pro-
ject Management Body of Knowledge), es la suma de todos los conocimientos que se tie-
nen y comparten en la gerencia de proyectos. La guía se estructura a partir de los grupos
de procesos de gestión de proyectos; las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos
y, los procesos de las áreas de conocimiento.
Esta Guía tiene como propósito: 1) identificar los principales elementos para la gestión
de proyectos reconocidos como buenas prácticas; 2) promover un léxico estándar; 3) ser-
vir como referencia fundamental; 4) es aplicable para proyectos únicos3; 5) promueve un
código de ética y conducta profesional y, 5) insta sobre el cumplimiento de la obligacio-
nes contraídas dentro de la gestión de proyectos.
En el presenta manual, teniendo como base la Guía del PMBOK (Quinta Edition) que en-
tró en vigor en el año 2013, además de contar con todas aquellas referencias bibliográficas
y profesionales que abordan el amplio espectro de la gestión de proyectos, se introducen
los conceptos y las pautas relacionados con la dirección de proyectos con la idea de dotar
a los gestores de las herramientas e intercambios relacionados con la gestión de proyec-
tos.
3 Para dirigir programas y portafolios el PMBOK cuenta con otros estándares.
07
Siguiendo la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK 5 (2013),

dividimos el contenido en tres grandes apartados: en el primero se introducen los con-
ceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos, en el segundo se presentan los
grupos de procesos para dar una visión general de las interacciones entre los procesos
dentro de las diez áreas de conocimiento y los cinco grupos de procesos, en la tercera
parte profundizamos en los fundamentos para la dirección de proyectos, mediante la
descripción de las entradas y salidas consideradas generalmente como buenas prácticas,
así como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos.
Antes de cerrar este apartado introductorio, cabe resaltar el aspecto dinámico en la cons-
trucción del cuerpo de conocimientos y mejores prácticas promovido por PMI, ya que
desde la primera edición del PMBOK (1987) ha evolucionado, cada cuatro años se somete
a revisión tomando en cuenta el contexto en que operan las organizaciones.
En el año 2013 entró en vigor la Quinta edición del PMBOK, a continuación describimos
los aspectos que motivaron la última revisión, y mencionamos las modificaciones básicas
respecto de la Cuarta edición PMBOK (2008) de acuerdo con el Project Management
Institute (PMI):
1. La realidad del contexto:
• La globalización.
• Mayor sensibilización e involucramiento por parte de los interesados (stakehol-

ders).
• Disminución drástica del tiempo de mercado4 (Time-to-market).
• Necesidad de transparencia, reputación y sostenibilidad.
• Agilidad en la Gestión de Proyectos: desde el punto de vista de la gestión del cam-

bio; métodos ágiles para la gestión y el desarrollo de nuevos productos.
• Madurez y creación de competencias por parte del director de proyectos, la habili-

dad para gestionar los aspectos culturales en proyectos internacionales.
2. Agilidad en los proyectos:
• Eficiencia en la gestión del cambio.
• Métodos ágiles para la gestión de nuevos productos y proceso.
4 Es el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento que se encuentra disponible en
el mercado. Vesey (1992).
08
• Virtualización.
• Reconocimiento de las instituciones de educación superior y de las empresas del

valor agregado aportado por la gestión de proyectos y de la figura del director de
proyectos (Project Manager).
3. Madurez de las competencias de director de proyectos:
• Reconocimiento de las competencias del director de proyectos.
• Avances en la estandarización del léxico común.
• Desarrollo de habilidades en la gestión multicultural en los proyectos internacio-

nales.
Finalmente, respecto a las modificaciones básicas de la Guía del PMBOK 5, se mantienen

los cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, monitorización y
control y cierre. Se da prioridad al Plan de Gestión del Proyecto, todos los planes se vuel-
ven subsidiarios a él. Se añade un área de conocimiento por su importancia estratégica
en la gestión de nuevos proyectos que se adaptan a la realidad actual, la gestión de los
interesados (Stakeholders). Se pasa de nueve a diez áreas de conocimiento y aumentan
los procesos de 42 a 47.
1.2. Conceptos de Gestión de Proyectos
1.2.1. Definiciones de proyecto

¿Qué define un proyecto? Un proyecto es un conjunto bien definido de tareas o activi-
dades que deben realizarse para cumplir las metas de proyecto, Klastorin (2010)5. Según
el autor, las tareas que constituyen un proyecto están bien definidas de manera que: cada
tarea se puede iniciar y detener, independientemente de cualquier otra (dentro de una
secuencia dada) y, las tareas están ordenadas, en una secuencia tecnológica (por ejemplo,
las paredes de una casa deben construirse antes que el techo).
La Asociación Internacional de Normalización en su norma ISO 215006 define un proyec-

to como un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controla-
das, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
El logro de los objetivos del proyecto requiere la realización de entregables que satisfagan
requisitos específicos. Además un proyecto puede estar sujeto a múltiples restricciones,
tales como tiempo, costo y recursos.
De acuerdo con el PIM, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
5 (Klastorin; 2010: 26)
6 http://www.iso-21500.es/
09
un producto, servicio o resultado único7. En la Guía del PMBOK5 se destaca la naturaleza

temporal de los proyectos, lo que implica un inicio y final definidos. El final, se da cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto aunque no se hayan
cumplido los objetivos o cuando desaparece la necesidad que dio origen al proyecto.
Segun Jack Gido y James P. Clements(2012)8, proyecto es un esfuerzo para lograr un ob-
jetivo específico mediante una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz
de los recursos.
La mayoría de las definiciones de proyecto coinciden en tres aspectos: temporalidad, la

consecución de un objetivo y los recursos con los que se cuenta.
Integrando lo anterior, podríamos decir: un proyecto se lleva a cabo mediante una serie
de tareas interdependientes, las cuales deben desarrollarse de manera progresiva en el
tiempo, en orden, contando con mecanismos de coordinación y control de los objetivos,
plazos y costes. Para llegar con éxito a una meta o resultado concreto, utilizando de mane-
ra eficiente y eficaz, los recursos disponibles.
Tomemos como ejemplo, el proyecto de diversificación geográfica de una marca italiana

de joyería con piedras semipreciosas, con la apertura de 10 establecimientos en el exte-
rior en un plazo de 15 meses (contados desde el 1 de enero de 2012 al 1 de abril del 2013),
con un presupuesto de 1.500.000 euros. Estos establecimientos deberán ser inaugurados
simultáneamente para aumentar la expectación por la marca.
En este caso, se observan: un objetivo claro, en términos de alcance; un plazo, bien defini-
do (con fecha de inicio y finalización determinados) y, el coste, traducido en las personas,
organizaciones, materiales, equipos e instalaciones necesarios para llevarlo a cabo.
1.2.1.1. Atributos de los proyectos

Siguiendo la línea de análisis de Gido y Clements (2012), es posible identificar los atribu-
tos que definen un proyecto:
• Coordinación. La realización de un proyecto exige llevar a cabo labores de coordi-

nación de todas las actividades y de control del objetivo perseguido, de los costes
y del plazo.
• Meta concreta. La singularidad del proyecto se refiere al resultado del mismo que
debe ser diferente a cualquier otro.
78 (PMBOK5; 2013: 3)2012: 4)

(Gido y Clements;
10
• Es único. Aunque haya partes del mismo proyecto que pueden ser repetitivas el
conjunto ha de ser único. Algunos proyectos -como diseñar y construir una esta-
ción espacial- son únicos porque nunca antes se han llevado a cabo. Otros proyec-
tos, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa, o planificar una boda,
son únicos en cuanto a que se diseñan con base en especificaciones especiales. Por
ejemplo, una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con pocos amigos en
una capilla, o un acontecimiento espectacular como la boda de un príncipe.
• Restricciones de recursos. Este aspecto resalta el hecho de que siempre hay un

consumo de recursos (materiales, humanos y de tiempo), en este sentido es nece-
sario conocer y/o controlar el coste del proyecto.
• Desarrollo temporal. Un proyecto ha de realizarse de una manera progresiva en el

tiempo, en etapas, lo que acompaña los conceptos de singularidad y temporalidad.
Todo proyecto debe tener un comienzo y un final definidos. Lo que no quiere decir
que necesariamente sea corto en el tiempo. El hecho de que el esfuerzo sea limi-
tado en el tiempo no quiere decir que su resultado (producto o servicio) pretenda
serlo.
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es

decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto or-
den con el fin de lograr el objetivo del proyecto. Un proyecto utiliza varios recursos
para realizar las tareas, los mismos, pueden incluir diferentes personas, organiza-
ciones, equipos, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un objetivo claro, un resultado o producto esperado, definido en

términos del producto final o entregable, del alcance, plazo y coste. Por ejemplo, el
objetivo de un proyecto puede ser, introducir al mercado en un plazo de diez meses
y dentro de un presupuesto de 500.000 euros un nuevo aparato para la preparación
de alimentos, que cumpla con ciertas especificaciones de desempeño definidas por
anticipado. Además, se espera que el alcance del trabajo se logre con calidad y a
satisfacción del cliente.
• Discontinuidad. Tanto en el ámbito personal como profesional, pueden darse si-

tuaciones en las que los proyectos individuales se suceden en el tiempo, o incluso
coinciden a lo largo de él. Sin embargo, hay otros casos, en los cuales la existencia
de un proyecto es un caso puntual. Esta falta de continuidad tiene distintas conse-
cuencias sobre la manera en que se aborda el proyecto, e incluso plantea proble-
mas en su identificación correcta, al ignorar su condición de proyecto.
11
• Complejidad. Un proyecto puede ser complejo porque el fin lo es (descubrir una

nueva vacuna), porque el número de participantes es elevado (la visita del Papa a
un país), por su elevado coste (un motor de Formula 1) o porque todos los factores
anteriores lo son (lanzar un cohete a Marte).
• Incertidumbre. Por último, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. El

grado de incertidumbre depende de los supuestos y estimaciones, realizadas con
anterioridad. Según va avanzando el proyecto, se van haciendo ajustes a las supo-
siciones, con la idea de perfeccionar la información sobre la cantidad de tiempo y
esfuerzo necesarios para llegar con éxito al resultado. Es importante documentar
estos supuestos ya que influirán sobre el desarrollo del presupuesto, los plazos y el
alcance del trabajo del proyecto.
Es probable, en una situación dada, se cumpla con el alcance del proyecto, y este
se lleve a cabo en la fecha fijada como meta, pero el coste final puede ser mucho
más alto de lo anticipado debido a los bajos estimados iniciales del coste de ciertos
recursos. Según avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán perfecciona-
das o reemplazadas con información basada en hechos. Así, por ejemplo, una vez
que se termina el diseño conceptual del informe anual de una compañía, se puede
estimar mejor la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para completar el
diseño detallado y su impresión.
.2.1.2. Clasificación de los proyectos

En general, para efectos de estudio se suelen analizar los proyectos genéricos, sin em-
bargo, es un hecho que no todos los proyectos son iguales. Por ejemplo un proyecto para
construcción de un edificio es absolutamente diferente de un proyecto para el desarrollo
de un software complejo.
En la mayoría de los proyectos de construcción, aunque involucran gran cantidad de fac-

tores que repercuten en la incertidumbre, se realizan de forma aislada respecto a otros
proyectos. En contraste, para el desarrollo de software además de que resulta más difícil
definir claramente el diseño y alcance del proyecto, el ambiente cambia constantemente
y la mayoría de los desarrolladores están implicados en varios proyectos. De hecho, la
mayoría de expertos coinciden en que la probabilidad de que se cumplan las metas en un
proyecto de construcción es mayor que en un proyecto de desarrollo de software comple-
jo.
La idea de clasificarlos o jerarquizarlos tiene como objeto facilitar su comprensión. De-

pendiendo del grado de incertidumbre o riesgo introduciríamos el componente tecnoló-
gico que lleven implícito lo cual nos diría si es un proyecto de alta o baja tecnología. Por
el nivel de complejidad o alcance del proyecto, podríamos identificar a aquellos que son,
por ejemplo, de ensamble o de integración.
12
El objetivo de establecer tipologías de proyectos, permite identificar necesidades diferen-

tes desde por ejemplo, el tipo de estructura organizacional así como de las estrategias a
llevar a cabo en cada proyecto. Por ejemplo, una organización altamente centralizada y
jerárquica, con poca comunicación sería efectiva para proyectos de construcción de carre-
teras, pero probablemente no sería lo mejor para el desarrollo de un nuevo producto con
tecnología compleja en un entorno de gran incertidumbre.
De acuerdo con Shenhar (2001)9, con base en los estudios de proyectos de desarrollo de
nuevos productos (procesos o servicios) basados en ingeniería, se pueden clasificar los
proyectos con base en dos características: complejidad e incertidumbre. En la figura 1,
se muestra la Taxonomía de Proyectos de Shenhar respecto al grado de incertidumbre y
la complejidad.
Figura 1. Tipos de proyectos según Taxonomía de Shenhar.

Fuente: Klastorín: 2010: 31.
9 Citado en (Klastorin; 2010:29)
13
En el gráfico se observan las dos características para definir la taxonomía, por un lado, se
indica el gado relativo de incertidumbre/riesgo tecnológico en un proyecto, los cuales
van desde proyectos de baja tecnología bien establecidas y estables como, los proyectos
de construcción, hasta proyectos de alta tecnología que requieren desarrollar nueva tec-
nología durante el proyecto. A lo largo del continuo, se tienen los proyectos de tecnología
media, que utilizan tecnología estable como en la mayoría de los productos industriales.
Por el otro lado, observamos la segunda característica empleada por Shenhar, comple-
jidad del proyecto o alcance del sistema. De acuerdo con este autor, un proyecto de
complejidad limitada es un subsistema que realiza una función bien definida dentro de
un sistema mayor, o puede ser un producto independiente que realiza una sola función de
escala limitada, denominados proyectos de ensamblaje.
En el otro extremo del continuo de la complejidad se definen los proyectos de integra-

ción, los cuales se encuentran geográficamente dispersos y requieren la combinación de
muchos subsistemas complejos, como puede ser la puesta en marcha de recursos empre-
sariales (ERP, Enterprise Resource Planning).
Entre los proyectos de complejidad alta y baja se encuentran los proyectos de sistemas,
los cuales requieren el desarrollo de numerosos subsistemas, que a su vez definirán un
producto, proceso o servicio.
Tener en mente esta taxonomía o clasificación de los proyectos viene al caso por las im-
plicaciones en cuanto al diseño organizativo, los sistemas de comunicación y control,
la planificación y programación de recursos, la extensión de las pruebas y la necesidad
de construir prototipos. Conforme aumenta la complejidad y el alcance del proyecto, los
proyectos requieren planificación, control y sistemas de comunicación más formales, las
organizaciones relacionadas con esta clase de proyectos tienden a ser más grandes, más
formales y burocráticas. Esta taxonomía sugiere también, la utilización de metodologías
alternativas para la gestión de proyectos, como SCRUM10, es una opción viable para pro-
yectos complejos, no predecibles, que requieren flexibilidad y donde la organización es
receptiva al cambio.
Dato importante
De acuerdo con Gido y Clements (2012), el logro exitoso de los objetivos de un pro-
yecto depende de varios factores: el alcance, la calidad, el programa o agenda, el
presupuesto, los recursos, los riesgos y la satisfacción del cliente.
10 Es un proceso en el que se aplican regularmente un conjunto de buenas prácticas para trabajar, colaborativamente,
en equipo, para obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Esta metodología de trabajo tiene su origen en el
estudio de la manera de trabajar de los equipos altamente productivos. www.proyectosagiles.org
14
1.2.1.3. Medidas del éxito o fracaso de los proyectos

En general, el éxito de un proyecto se mide en términos del cumplimiento de sus metas
de coste y tiempo. De acuerdo con Klastorín (2010)11, este juicio es ingenuo porque la ma-
yoría de los proyectos tienen muchas metas además, del presupuesto y la programación.
Hay aspectos significativos adicionales a tener en cuenta como, el cumplimiento de las
especificaciones del proyecto, si él mismo tuvo éxito en el mercado, si ha proporcionado
a la organización aprendizaje para proyectos futuros, entre otros.
El caso de la película Titanic (1997), puede servir de ejemplo para reforzar la idea ante-
rior, cuando se estrenó, después de varios años de trabajo, tenía un retraso significativo
respecto a su plazo de entrega y había excedido su presupuesto original en 90 millones
de dólares (un coste superior del 82 por ciento superior a lo previsto. No obstante, el film
tuvo un rotundo éxito en el mercado, convirtiéndose en la primera película de la historia
en recaudar 1.000 millones de dólares de ingresos. Es evidente que el proyecto fue exitoso
aunque el plazo y el presupuesto no se cumplieron.
De acuerdo con Gido y Clements (2012)12, el logro exitoso de los objetivos de un proyecto
depende de varios factores: el alcance, la calidad, el programa o agenda, el presupuesto,
los recursos, los riesgos y la satisfacción del cliente.
El alcance, es todo el trabajo que se lleva a cabo para producir todos los entregables del
proyecto (el producto tangible o los elementos que lo constituyen), éstos deben garanti-
zar al cliente, el cumplimiento de los requisitos de aceptación para lograr el objetivo del
proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto de instalación de equipo industrial en una
fábrica podría incluir el diseño del equipo, su construcción, instalación, las pruebas para
el buen funcionamiento, la capacitación de los operarios para el manejo y mantenimiento
del equipo y la entrega de la documentación técnica y operativa.
Las expectativas de calidad se definen desde el inicio del proyecto. El alcance del trabajo
se completa cumpliendo con los criterios de calidad y las especificaciones. En general,
para asegurar la calidad, se suelen crear normas, implementar inspecciones y auditorías a
lo largo de todo el proyecto y no solo al final, ya que podría resultar costoso corregir erro-
res. Todos los entregables del proyecto deben contar con criterios de aceptación cuanti-
tativos.
El programa o agenda del proyecto, es el cronograma que específica cuándo debe co-
menzar o terminar cada una de las tareas o actividades. El objetivo del proyecto establece
la fecha en que debe completarse el alcance, de acuerdo con la fechas acordada por el
patrocinador y la organización ejecutora del proyecto.
11 (Klastorín; 2010:33)
12 (Gido y Clements; 2012: 6)
15
El presupuesto, es el monto que el patrocinador o cliente ha acordado pagar por los entre-
gables del proyecto. Se basa en los costes estimados asociados con las cantidades de los
diversos recursos que se emplearán para realizar el proyecto. Incluye, entre otros, sueldos
de los trabajadores, los materiales y suministros, el equipo, alquiler de instalaciones, tiem-
po contratado a consultores o subcontratistas que realizan algunas tareas del proyecto.
Los recursos para realizar las tareas del proyecto, incluye a las personas, materiales, equi-
pos, instalaciones, etcétera. Los requerimientos de recursos del proyecto, deben estar ali-
neados con el tipo y la cantidad de recursos disponibles en el periodo en que son reque-
ridos.
Los riesgos pueden afectar negativamente al logro de los objetivos del proyecto.
La satisfacción del cliente, es responsabilidad del director de proyectos (Project Mana-

ger), implica además, de completar el alcance del proyecto en presupuesto y tiempo, man-
tener y desarrollar una excelente relación de trabajo, con base en la comunicación cons-
tante con el patrocinador o cliente, para mantenerlo informado durante todo el proyecto.
Es evidente el reto que supone equilibrar o compatibilizar los factores antes descritos. Ver
la figura 2, donde se muestran estos factores críticos para el éxito de los proyectos, más
adelante profundizamos en este aspecto.
Figura 2. Factores críticos para el éxito de un proyecto.

Fuente: Adaptado de Gido y Clements: 2012: 7.
16
Parafraseando a Gido y Clements13: el éxito de los proyectos requiere completar el alcance

del trabajo dentro del presupuesto en un plazo de tiempo determinado, a la vez que se ad-
ministran el uso de los recursos y el riesgo, se cumple con las especificaciones de calidad,
sin sacrificar la satisfacción del cliente o patrocinador.
La realidad de la gestión de proyectos, arroja un número considerable de circunstancias

imprevistas que ponen en riesgo el cumplimiento del objetivo del proyecto, por ejemplo:
cuando las condiciones del clima provocan retrasos, cuando se retrasa la entrega de un
componente fundamental en el desarrollo de un producto o cuando un miembro clave del
equipo con conocimientos técnicos específicos decide abandonar el proyecto.
Además de mantener el equilibro entre el alcance, programa, calidad, presupuesto, recur-

sos, riesgo y la satisfacción del cliente, el verdadero reto del director de proyectos estri-
ba en prevenir, anticipar o superar las circunstancias cuando se produzcan. Es así como
cobra importancia la adecuada planificación y la comunicación efectiva, para evitar que
surjan problemas o minimizar su impacto en la consecución del objetivo del proyecto.
Aunado a lo anterior, es importante distinguir los factores de éxito en la gestión de pro-

yectos, de acuerdo con Pinto y Slevin (1987)14:
• Objetivos claramente definidos
• Gestor de proyectos competente
• Apoyo de la alta administración
• Miembros competentes en los equipos de proyecto
• Asignación de recursos suficientes
• Canales de comunicación adecuados
• Mecanismos de control
• Capacidad de retroalimentación
• Buena respuesta al cliente
Para profundizar en el análisis de los factores que inciden en el éxito o el fracaso de los
proyectos, estudiemos el caso de Enrique15, el cual se encuentra en el material comple-
mentario, para someter a discusión en el foro.
13 (Gido y Clements; 2012: 7)

14 (Klastorín: 2010: 37)
15 El documento sobre este caso se titula: Divorcio entre responsabilidad y autoridad. Se encuentra en el material
complementario
17
Con este caso se pretende abrir el debate acerca de la Gestión de Proyectos desde la
perspectiva organizacional. La idea es centrarnos en las realidades organizacionales y en
cómo se debería trabajar eficazmente con ellas, en lugar de luchar contra ellas.
1.2.2. Portafolios, Programas y Proyectos

Según el PMI, un programa es un conjunto de proyectos coordinados bajo una única
dirección, que de alguna manera están relacionados. Está coordinación puede reducir los
riesgos, ofrecer economías de escala, y mejoras en la gestión que no se obtendrían si los
proyectos se gestionarán individualmente.
Un programa implica operaciones en marcha que continúan de manera indefinida y su

alcance y duración son mayores que los de casi todos los proyectos. La fabricación de
aviones, puede servir de ejemplo, podemos decir que la línea de ensamblaje es el pro-
grama y cada uno de los aviones por separado es un proyecto, donde se aplican todas las
técnicas de gestión de proyectos.
Resulta interesante analizar la relación entre los proyectos y los procesos de producción
de flujo continuo.
En un programa, hay que realizar actividades que van más allá las actividades individua-
les de cada proyecto. En último caso, la decisión de abordar varios proyectos como un
programa o no, depende de las ventajas que se puedan obtener de esta coordinación, y
deben tomarse individualmente cuando se presente la oportunidad.
Un portafolio es un grupo de programas de proyectos que persiguen alcanzar un objetivo

estratégico de negocio. En un portafolio los proyectos pueden no tener más relación que
la de colaborar para alcanzar un objetivo común.
Según se recoge en la Guía PMBOK 5 (2013), un portafolio es un conjunto de proyectos,

programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo
para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
Las relaciones entre portafolios, programas y proyectos, se observan cuando los progra-
mas se agrupan en un portafolio, comprenden subprogramas, proyectos o cualquier otro
trabajo que se gestione de manera coordinada para contribuir al portafolio.
Los proyectos individuales se encuentren o no dentro de un programa, siempre se consi-

deran parte de un portafolio. Las estrategias y prioridades de una organización se vincu-
lan entre portafolios y programas, entre programas y proyectos individuales.
18
1.2.3. Proyecto versus proceso

¿Cuál es la diferencia entre un proceso y un proyecto?, vamos a empezar por definir qué
es un proceso: es una serie de pasos o actividades que se repiten de manera frecuente,
este carácter repetitivo permite el refinamiento de las operaciones hasta su perfecciona-
miento. Recordemos, un proyecto es aquel que cuenta con: un objetivo claro, en términos
de alcance; un plazo bien definido (con fecha de inicio y finalización determinados) y,
un coste, traducido en las personas, organizaciones, materiales, equipos e instalaciones
necesarios para llevarlo a cabo.
Sirva el siguiente ejemplo para entender la diferencia entre un proceso y un proyecto,

el proceso de obtención de leche tratada térmicamente: primero se almacena la leche
recibida en tanques de refrigeración, se filtra para eliminar sólidos extraños como coágu-
los de proteína, se procede al desnatado y normalización para separar la nata de la leche
y para ajustar los niveles de grasa. Sigue el proceso de homogeneización de partículas,
para pasar al proceso de tratamiento térmico de estabilización microbiológica, conocido
como pasterización, o esterilización. Por último, la leche se almacena en condiciones de
refrigeración hasta su envasado final.
Del ejemplo anterior, se observan una serie de operaciones continuadas, que se repiten.
Ahora, si la empresa quiere introducir algún cambio en la producción, como puede
ser una innovación tecnológica, estaríamos hablando de un proyecto. En este sentido,
hay una línea que marca la diferencia entre una acción repetitiva o rutinaria (proceso) de
aquella que supone una irrupción o cambio (proyecto).
Otro aspecto que permite distinguir entre un proyecto y un proceso, es el grado de riesgo
de la implementación de la innovación. Nuevos procesos requieren nuevas maneras de
hacer, nuevos protocolos, el entrenamiento de las personas, nueva organización, cambios
en el enfoque directivo, entre otros. Así, antes de que los nuevos proyectos puedan dar
inicio, la organización enfrenta un mayor riesgo para adaptar los cambios al proceso
anterior. Cuando una empresa cambia de proveedores de materias primas, es posible que
el proceso manufacturero no se vea afectado, pero si, los distintos proveedores tienen
materiales de distinta calidad, es posible que sea necesario adaptar el proceso. Así pues,
se pueden definir los procesos de tal manera que puedan adaptarse a las variaciones de
las condiciones normales.
En ocasiones, la adaptación necesaria es tal que saca al proceso de la zona de experien-

cias previas. Si la distinta calidad de las materias primas requiere que sean tratadas a
una temperatura mucho más elevada que las del proveedor inicial, por ejemplo, entonces
se correría el riesgo de que los equipos existentes sean incapaces de utilizar los nuevos
materiales.
19
Así pues, antes de adoptar el nuevo material, la empresa debe comprobar las repercusio-
nes que tendrá la adopción para sus equipos, y confirmar que el cambio de materiales
sigue siendo económicamente atractivo incluso tras pagar las necesarias actualizaciones
de los equipos.
En otras palabras, la empresa desarrollaría un breve proyecto para estudiar la decisión

y asegurarse de que el cambio se produce sin contratiempos. Si se toma la decisión de
adoptar el nuevo material y el proyecto tiene éxito, el proceso manufacturero puede pro-
seguir con normalidad. El proyecto cambia un proceso existente.
A medida que aumenta la novedad de un proceso, también aumenta el riesgo de que no se

logre obtener el resultado deseado y, en el caso de actividades totalmente nuevas, no hay
procesos preexistentes que se puedan refinar. La creación de un nuevo proceso implica
necesariamente hacer cosas nuevas, y la determinación de cuál es la forma correcta de
hacerlas requiere necesariamente cometer algunos errores. Las nuevas combinaciones de
tecnologías o los nuevos mercados suelen implicar que las personas que tienen que hacer
el proyecto no han trabajado juntas antes y no hay un marco o protocolo organizativo
preexistente para guiar sus relaciones. Así, antes de que los proyectos pioneros puedan
empezar a alcanzar sus objetivos empresariales, deben crear primero una nueva organiza-
ción y esto, en sí, está lleno de riesgos. Estas actividades implican un riesgo tan elevado
que intentar dirigirlas dentro del marco de las actividades habituales de la empresa pro-
vocará muy probablemente un desastre. Se necesita un enfoque directivo distinto para
estas actividades de alto riesgo, y ésta es la razón por la que la dirección de proyectos es
distinta de la dirección cotidiana.
El hecho de que el proceso se repita permite además aplicar una serie de técnicas esta-
dísticas orientadas a mantener las variables de dicho proceso siempre bajo control. Así
programas como los Seis Sigma hacen hincapié en estas técnicas, y permiten reducir la
variabilidad y los riesgos de desviaciones en una cantidad realmente impresionante. Sin
embargo, éstas técnicas exigen que haya una población de muestreo mínima, cosa que
en caso de proyectos no se produce por su unicidad. No hubo una segunda Torre de Pisa
donde poder corregir los errores de desviación de la primera.
20
Caso: CISCO
La adquisición de otra empresa es un acontecimiento excepcional en la vida de la ma-

yoría de las organizaciones. Es evidente que semejante acontecimiento altera la orga-
nización y requiere una detenida planificación y ejecución. Es un proyecto de gran en-
vergadura en casi cualquier empresa. Cisco, el proveedor de equipos de Internet, creció
de tener unos ingresos de 28 millones de dólares a 8.500 millones en tan sólo nueve
años, habiendo adoptado deliberadamente una estrategia de crecimiento mediante ad-
quisiciones. ¡Hubo un momento en que Cisco adquiría una empresa, de media, cada 16
días! Es notoriamente difícil que las adquisiciones salgan bien, sobre todo cuando la
parte más valiosa de la empresa adquirida es su plantilla. Pero el plan de crecimiento
de Cisco exigía muchas adquisiciones, así que una de las cuatro partes esenciales del
plan era “sistematizar el proceso de adquisición”. En vez de volver a inventar la rueda
en cada adquisición, Cisco tenía estrictos procedimientos que incluían cosas como:
1. Criterios estandarizados previos a la adquisición y procesos de diligencia debida.
2. Una planificación temporal estricta para integrar la cadena de abastecimiento de

las empresas adquiridas en el sistema de Cisco, de forma que se obtuvieran de, in-
mediato los ahorros de costes y que el mayor alcance de la red de ventas de Cisco
pudiera aumentar las ventas de los productos de la empresa adquirida.
3. Un sistema formal para relacionar a los nuevos empleados con los empleados de
Cisco que habían atravesado una experiencia similar. El compañero de Cisco tenía
la responsabilidad específica de asegurarse de que los recién llegados conocieran
los procedimientos de Cisco.
4. Estructuración del acuerdo para garantizar la conservación de empleados y alinear

las motivaciones de los nuevos empleados con Cisco.
5. Nombramiento de un director ejecutivo respetado de la empresa adquirida para

liderar el proceso de integración. Estas medidas han demostrado resolver muchas
de las causas comunes de fracaso de fusiones de empresas.
Esta definición de un proyecto como una actividad que trae consigo cambios es muy
general. No todas las actividades que se ajustan a esta definición se identificarán como
proyectos y se dirigirán como tales. Sin embargo, es frecuente descubrir que una de las
principales razones por las que fracasan las iniciativas y los lanzamientos es que no
se dirigieron como proyectos. No importa que se utilice el término proyecto o no: sólo
importa que se apliquen las técnicas directivas adecuadas.
21
Las organizaciones se dan cuenta de que tienen que adaptar estas definiciones a sus
circunstancias específicas. El sentido común sugiere que es necesario tener un umbral
bajo del tamaño de las actividades que se consideran como proyectos para impedir que
el sistema termine sobrecargado. Mientras que en una empresa cualquier tarea que re-
quiera más de cinco días-hombre de esfuerzo se considera un proyecto, en otras mucho
más grande el umbral se fija en un gasto total de 150.000 euros.
Es posible que cada organización tenga sus propias líneas directrices pero, en todos los
casos, lo importante no es el umbral, sino la intención de que los proyectos se gestio-
nen de forma adecuada. Es importante tomar conciencia de que las tareas empiezan,
a veces, como actividades excepcionales que no merecen todos los procedimientos de
un proyecto, y después pueden crecer y empezar a requerir cada vez más esfuerzos.
Si una tarea es pequeña hoy, pero es probable que crezca, o ya ha empezado a compe-
tir con otros proyectos para obtener recursos, debe ser clasificada como un proyecto,
aunque en la actualidad no cumpla todos los criterios. No se debe caer en la tentación
de ajustar el proyecto para evitar sobrepasar el umbral definido por la empresa con la
esperanza de evitar el papeleo y los retrasos. Hacerlo tiene varias consecuencias:
• Utiliza recursos limitados en un proyecto que no ha sido evaluado en función de

su valor para el conjunto de la organización frente a otros proyectos potenciales.
• Es probable que tenga dificultades por la disponibilidad de personal puesto que

las personas clave están asignadas a otros proyectos que tienen derecho legíti-
mo a disponer de ellas.
• Tendrá un riesgo sustancialmente mayor que otros proyectos puesto que es

improbable que estos proyectos «sumergidos» utilicen los procesos básicos de
estructuración, revisión y supervisión que mantienen el control de los demás
proyectos.
Una última consideración: uno de los papeles de los proyectos consiste en sustituir las
antiguas formas ineficientes de hacer las cosas por métodos que se adecuan mejor a las
actuales condiciones del mercado. A medida que se acelera el ritmo de cambio en los
mercados y se acortan los ciclos de vida de los productos, aumenta la importancia de
los proyectos. Así el futuro de la empresa depende realmente de los proyectos.
22
1.3. Dirección de proyectos

De acuerdo con la organización PMI, la dirección de proyectos es “la aplicación de co-
nocimientos, experiencia, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto para
cumplir los requerimientos del mismo: objetivo, plazo y costes”.
El cumplimiento de los requerimientos del proyecto, se logra mediante la aplicación e

integración adecuada de los cuarenta y siete procesos de la dirección de procesos,
agrupados de forma lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos que son: Inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre.
La dirección de un proyecto implica:
• La identificación de requisitos, inquietudes y expectativas de los interesados en la

planificación y la ejecución del proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza

colaborativa entre los interesados.
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen: el alcance,

la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos. La rela-
ción entre estos factores es tal que si uno cambia, al menos uno se verá afectado.
Pensemos por ejemplo, si se acorta el cronograma de un proyecto, el presupues-
to necesita ser incrementado con la finalidad de añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menor tiempo. En caso de que no fuera
posible aumentar el presupuesto, se podría reducir el alcance o los objetivos de ca-
lidad para llegar al resultado final del proyecto en menos tiempo. Los interesados
del proyecto podrían tener diferencias de opiniones sobre cuáles podrían ser los
factores más importantes.
Reconociendo el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del pro-
yecto es una actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
La dirección de proyectos es diferente de la dirección de otras actividades. Es una pro-

fesión. Es ciencia y arte y sigue un proceso sistemático. Incluso los experimentados di-
rectores de departamento tienen que aprender nuevas habilidades si quieren tener éxito
cuando dirigen proyectos. Los procesos normales (de funcionamiento de la empresa) o
se mantienen de forma indefinida o alcanzan un punto final pero después se repiten de
forma idéntica.
23
En cualquier caso, esto significa que el proceso es bien comprendido por todos los impli-
cados y, por tanto, los riesgos son reducidos. Los proyectos no son así: tienen un punto
final tras el cual el proyecto deja de existir y los miembros del equipo pasan a desempeñar
otras tareas. Así que cada proyecto es, en cierta medida, único, y el equipo tiene que resol-
ver problemas desconocidos.
1.3.1. Restricciones del proyecto

Cada proyecto debe gestionarse de tal manera que se mantenga el equilibrio adecuado
entre alcance (incluyendo la calidad y cantidad de resultados a obtener), los plazos y los
costes. Estos parámetros constituyen el núcleo del Documento de Definición del Pro-
yecto (DDP), y su gestión es la principal tarea de la dirección de proyectos.
La dirección de proyectos es una tarea compleja, por que implica reconciliar exigencias
que están constantemente en conflicto. Para producir el mejor resultado en el plazo más
breve posible por la menor cantidad de dinero. Si se elimina cualquiera de estas tres res-
tricciones fundamentales la dirección de proyectos sería sencilla: si hubiera un presupues-
to ilimitado, o si no importara que el resultado sea útil, sería mucho más fácil culminar un
proyecto a tiempo. Sin embargo, el verdadero reto para los directores de proyecto, estriba
en hacer coincidir de marea óptima las tres restricciones, normalmente las cuestiones a
resolver giran en torno a saber si, ¿Merece la pena retrasar el proyecto una semana para
producir un resultado más pulido? ¿Deberíamos pagar más a nuestros contratistas para
que terminen sus tareas con tres días de antelación? Si se alcanza un equilibrio equivoca-
do se perderán todos o algunos de los beneficios empresariales anticipados del proyecto
pero, ¿cómo logramos el equilibrio adecuado? En la Figura 3, se ilustran las restricciones
del proyecto en equilibrio y desequilibradas.
Figura 3. Restricción del proyecto: alcance, coste y plazo.

Fuente: elaboración propia.
24
Lo anterior nos da una idea de la complejidad que supone alinear estas exigencias incom-
patibles, además no hay una única regla para responder a tal reto. Existen eso si, algunas
líneas de acción que en la práctica, se reconocen críticas para gestionar de manera óptima
las restricciones de alcance, plazo y costes del proyecto:
• Utilizar el sentido común, nunca centrarse demasiado en una de las tres condicio-
nes en detrimento de las demás. Puede que, por ejemplo, el gasto en efectivo tenga
más visibilidad inmediata que recortar la calidad, pero el sentido común nos dice
que no es una razón suficientemente buena para dejar de gastar dinero en mante-
ner una calidad adecuada.
• Asegurar la comprensión de las prioridades empresariales. Si se conoce que el pro-

yecto debe finalizar en una fecha crítica, se tiene un criterio relativamente sencillo
para evaluar cualquier decisión en el proyecto. Es importante, tener presente que
nunca se debe tener más de una prioridad máxima de entre las tres: si nos dicen
que el tiempo y el alcance y el coste son, todas, la máxima prioridad, tendremos
que seguir indagando.
• Si es posible, hay que averiguar cuál es el coste empresarial de un retraso: el cos-

te en ingresos perdidos, o ahorros no realizados, por retrasar los resultados del
proyecto en un día o una semana. Con esta cifra en mente, será mucho más fácil
tomar muchas de las decisiones sobre cómo se debería reaccionar ante los aconte-
cimientos. Sin embargo, como con todo lo que ayuda a tomar decisiones rápidas,
es necesario asegurar la comprensión de cómo se ha calculado una cifra y qué es lo
que significa en el contexto del proyecto, para utilizarla de forma adecuada.
Por encima de todo, gestionar los cambios del alcance. Estos cambios son una tendencia
en los proyectos a asumir nuevos objetivos a medida que avanzan los trabajos. En ocasio-
nes se desestiman estos objetivos, algunos suelen ser útiles y se alcanzan mucho más efi-
cientemente cuando se añaden al proyecto que cuando se intentan alcanzar por separado.
Por tanto, es importante estudiar cada cambio antes de aceptarlo o no, para asegurar el
equilibrio de los tres factores. Este tema en concreto es una causa común de problemas en
los proyectos. A lo largo del manual estaremos haciendo hincapié en el tema.
Dato importante
La gobernabilidad del proyecto permite a las organizaciones coherencia al dirigir

proyectos, proporciona un marco en el cual el director de proyecto y los patroci-
nadores pueden tomar decisiones con miras a satisfacer tanto las necesidades y
expectativas de los interesados como los objetivos estratégicos de la organización.
25
1.3.2. Dirección por objetivos

La dirección por objetivos está basada en la filosofía de gestión y consta de tres pasos:
1. Establecer objetivos realistas, específicos, alcanzables, medibles y con un plazo de-

terminado.
2. Evaluar periódicamente si los objetivos se están alcanzando.
3. Implementar acciones correctivas en caso de presentarse desviaciones frente a los

objetivos marcados.
Es importante para un director de proyectos conocer qué significa la dirección por obje-
tivos, ya que si el proyecto no se alinea, o no contribuye a los objetivos corporativos, el
proyecto puede perder recursos, apoyo y atención.
1.3.3. Director de Proyectos

De acuerdo con PMI, director de proyectos: “es la persona asignada por la organización
ejecutante para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol
del director del proyecto es diferente de la de un gerente funcional o de la de un gerente
de operaciones...”16.
1.3.3.1. Obligaciones y competencias del Director de Proyecto

En general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer tres clases
de necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesida-
des individuales. Dado que la gestión de proyectos se ha convertido en una disciplina es-
tratégica critica para cualquier empresa, el director de proyecto es el nexo de unión entre
la estrategia y el equipo, de ahí que su rol se torne cada vez más estratégico.
Además de contar con habilidades específicas y de las competencias generales en materia

de gestión requeridas para el proyecto, debe contar con las siguientes competencias:
• Conocimiento: es lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de pro-

yectos.
• Desempeño: es todo lo que el director de proyecto es capaz de hacer al aplicar sus

conocimientos sobre la dirección de proyectos.
• Actitud: se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando

ejecuta el proyecto. La eficacia personal, incluye actitudes, características de la per-
sonalidad y liderazgo, lo que otorga la capacidad de guiar al equipo del proyecto
mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones,
que antes mencionamos.
16 (PMBOK 5ª; 2013: 16)
26
Las obligaciones del director de proyecto son:
• Actividades técnicas.
• Actividades de gestión del proyecto.
• Organizar el proyecto, implica: a) Formar el equipo de proyecto; b) establecer sis-

temas para documentar el proyecto y, c) establecer planes de proyecto y procesos
mediante los cuales el proyecto será controlado.
• Gestionar las tres restricciones básicas de todo proyecto (alcance, tiempo y coste),
con el objetivo de conseguir la satisfacción del cliente.
La dirección de proyectos es una tarea que requiere dedicación y experiencia, esfuerzo,

energía y tiempo. Cualquier persona que aspire a ser un director de proyecto debe saber
que el factor tiempo es determinante, en este sentido los profesionales deben comprome-
ter el tiempo necesario a la tarea directiva.
1.3.3.2. Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto

El desarrollo de habilidades interpersonales es requisito indispensable toda vez que los
directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo de proyecto y de los
otros interesados que participan en el mismo. La eficacia en la gestión depende de man-
tener equilibradas las habilidades éticas, interpersonales y conceptuales, que permitan al
director de proyecto, analizar situaciones e interactuar de manera apropiada.
En la Guía de PMBOK 5ª Edición , se destacan algunas habilidades importantes, como:
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación
• Influencia
• Toma de decisiones
• Conocimiento de política y cultura
• Negociación
• Generar confianza
27
• Gestión de conflictos
• Proporcionar orientación
1.3.4. El departamento de dirección de proyectos

Este departamento de dirección de proyectos, centraliza la gestión de los proyectos en
una organización y cumple fundamentalmente con tres objetivos:
a. Elaborar las políticas, métodos y formularios para la organización.
b. Ofrecer ayuda y guía a los integrantes de la organización en la gestión de proyec-

tos, en la formación, en el uso de herramientas y programas informáticos.
c. Asignar a los directores de proyectos para los diferentes proyectos, teniendo la

responsabilidad de los resultados de éstos.
1.4. Interesados del Proyecto

Los interesados del proyecto son todas aquellas personas y organizaciones cuyos in-
tereses pueden verse afectados positiva o negativamente por el proyecto. En la nueva
versión de la Guía PMBOK, cobran mayor relevancia, incluyéndose como nueva área de
conocimiento, conformando así, la Gestión de los Interesados del Proyecto. La idea es
profundizar en la importancia de la participación de los interesados en las decisiones y
actividades clave del proyecto con base en una comunicación constante entre los mismos
y la dirección del proyecto. Más adelante profundizaremos al respecto.
“Un interesado es un individuo, grupo u organización, que puede afectar, verse afectado
o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un pro-
yecto”. (PMBOK 5ª Edición)
Los interesados pueden participar activamente, tener intereses que pueden afectar positi-
va o negativamente la consecución del proyecto. De igual manera los interesados pueden
tener expectativas contrapuestas susceptibles de generar conflictos durante el proyecto.
También, pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y el equipo del pro-
yecto, con la finalidad de conseguir los resultados que satisfagan los objetivos estratégi-
cos del negocio.
La alineación del proyecto con las necesidades y objetivos de los interesados, tiene rela-
ción con la gobernabilidad del proyecto, misma que resulta fundamental en la gestión
exitosa de la participación de los interesados y para el logro de los objetivos de la orga-
nización.
28
La gobernabilidad del proyecto permite a las organizaciones coherencia al dirigir proyec-

tos, proporciona un marco en el cual el director de proyecto y los patrocinadores pueden
tomar decisiones con miras a satisfacer tanto las necesidades y expectativas de los intere-
sados como los objetivos estratégicos de la organización.
El principal interesado del proyecto es el cliente: es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización, o un gru-
po de dos o más personas u organizaciones.
Cuando un contratista construye una casa, con base en ciertas especificaciones especia-
les, es el cliente quien proporciona los fondos para el proyecto. Si una compañía recibe re-
cursos del gobierno para desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materia-
les radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compañía proporciona
fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar el sistema de información
a la administración de la empresa.
De los ejemplos anteriores observamos que, el término cliente tiene un significado más
amplio, incluye no sólo a quien proporciona los medios para el proyecto (la administra-
ción de la compañía) también, a otras personas que tienen participación en la empresa,
por ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La
persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo
fijado para satisfacer al (los) cliente(s).
1.4.1. Relación entre los Interesados y el Proyecto

Todos los miembros del equipo de proyecto y todas aquellas entidades interesadas tanto
internas o como externas a la organización, forman parte de los interesados del proyecto.
El equipo del proyecto identifica a todos los interesados para determinar los requisitos
del proyecto y las expectativas de las partes involucradas.
El director del proyecto debe gestionar las influencias de los distintos interesados con
relación a los requisitos del proyecto para asegurar el logro de los objetivos.
En la figura 4 se muestra la relación de los diversos interesados, con el equipo del proyec-
to y el proyecto.
Destacan los diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando los interesados

participan en un proyecto. Estos niveles son susceptibles de cambio durante el ciclo de
vida del proyecto, su participación puede variar desde la participación ocasional, en en-
cuestas y grupos de opinión hasta el patrocinio total del proyecto.
Mediante un proceso continuo, a lo largo de todo el proyecto, se lleva a cabo la identifica-

ción de los interesados.
29
Figura 4. Relación entre los interesados y el proyecto.

Fuente: basado en PMBOK 5ª: 2013: 28.
Son factores críticos para el éxito de un proyecto:
• La identificación de los interesados.
• La comprensión de su grado relativo de influencia en el proyecto.
• El equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas.
Cuando no se consiguen estos factores, aparecen los retrasos, aumentan los costes, sur-
gen incidentes inesperados aspectos que impactan negativamente, incluso hasta la can-
celación del proyecto. Imaginemos, por ejemplo, lo que sucede cuando se reconoce tar-
díamente al departamento legal, siendo éste un interesado significativo, el resultado trae
retrasos e incremento en los gastos, ya que los requerimientos legales deben cumplirse
antes de completar el proyecto o entregar el alcance del producto.
30
Otro aspecto importante además, del impacto positivo o negativo de los interesados en
los objetivos del proyecto, viene de la percepción que los interesados tienen del proyecto.
Si los interesados tienen una percepción positiva del proyecto, por ejemplo, como resul-
tado de una expansión industrial una comunidad obtendrá beneficios económicos, sus
intereses serán mejor atendidos si logran el éxito del proyecto. De lo contrario, los intere-
sados afectados negativamente, como los propietarios de viviendas cercanas que están en
riesgo de perder su propiedad, verán sus intereses mejor atendidos si impiden el avance
del proyecto. Si se ignoran los intereses de los afectados negativamente puede conducir
el proyecto al fracaso.
1.4.2. Los diversos Interesados del Proyecto

Es responsabilidad del director del proyecto, gestionar las expectativas de los interesados,
equilibrando estos intereses, asegurando que el equipo del proyecto interactúe con los
interesados de una manera profesional y cooperativa. Para tal efecto es necesario conocer
los diversos interesados de un proyecto, identificamos, a continuación cada uno de ellos.
1.4.2.1. Patrocinador
El patrocinador es la persona que promueve el proyecto, desde su concepción inicial
hasta el cierre. Puede ser una persona o grupo, externo o interno a la organización, provee
recursos, apoyo, y es responsable de facilitar el éxito del proyecto. Las funciones de pro-
moción que llevan a cabo incluyen:
• Servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección.
• Reunir el apoyo de la organización, mediante la promoción de los beneficios del

proyecto.
• Guiar el proyecto a través de los procesos de inicio hasta que queda formalmente
autorizado.
• Cumplir un rol significativo en el desarrollo del alcance inicial y del acta de cons-
titución del proyecto.
• Servir de vía de escalamiento en los asuntos que están fuera del alcance del direc-
tor de proyecto.
• Puede participar en asuntos importantes como la autorización de cambios en el

alcance, revisiones de final fase y si los riesgos son altos, decidir si el proyecto debe
continuar o no.
• Garantizar la transferencia eficiente de los entregables del proyecto hacia la orga-

nización tras el cierre del proyecto.
31
El papel del patrocinador es necesario porque no resulta práctico que toda la dirección
de la organización se implique en cada una de las decisiones de supervisión. Por tanto, la
organización asigna al individuo que espera beneficiarse más del éxito del proyecto la res-
ponsabilidad y autoridad para supervisarlo. No es lo mismo que la dirección del proyecto:
es alguien que actúa como el comprador del proyecto en nombre de la empresa. Concep-
tualmente, el patrocinador tiene una necesidad empresarial del proyecto, la empresa le
concede el dinero y los recursos para el mismo, y el patrocinador contrata a continuación
al equipo del proyecto para que lo ejecute. De aquí que, en el contexto de la organización
de un proyecto, el director del proyecto trabaje para el patrocinador del proyecto que tra-
baja para la empresa.
1.4.2.2. Director del proyecto

El director del proyecto tiene un contrato con el patrocinador para dirigir el proyecto
definido en el Documento de Iniciación del Proyecto (DIP). En la mayoría de las organiza-
ciones el director del proyecto tiene la autoridad de utilizar el dinero y los recursos hasta
los límites fijados en el DIP, pero no más. Si el director del proyecto descubre que se va a
necesitar más de lo que se autorizó al aprobar el DIP, es esencial que busque una nueva
autorización en función de las nuevas condiciones o, de lo contrario, no tendrá la autori-
dad necesaria para seguir adelante.
El director del proyecto planifica, organiza, controla e informa sobre las actividades del
proyecto. En los proyectos más pequeños, el director del proyecto puede también realizar
algunas de esas actividades.
1.4.2.3. Equipo del proyecto

Los miembros del equipo del proyecto desempeñan tareas o grupos de tareas especifica-
das por el director del proyecto, con resultados y plazos previamente acordados. Son los
encargados de realizar las tareas de gestión del proyecto. El equipo del proyecto incluye
al director, al personal y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que
no necesariamente participan en la dirección del proyecto.
La estructura y las características de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente,

la constante en todos ellos es la figura del director de proyecto como líder del equipo.
32
Los equipos de proyecto incluyen roles como:
• Personal de dirección de proyectos: son los miembros del equipo que realizan
actividades de dirección del proyecto, como la elaboración del cronograma, prepa-
ración del presupuesto, presentación d informes y control, comunicaciones, ges-
tión de riesgos y apoyo administrativo. La oficina de dirección de proyectos (PMO)
sirve de apoyo al equipo.
• Personal del proyecto: son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo
de crear los entregables del proyecto.
• Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el

plan para la dirección del proyecto. Se pueden incluir roles como la contratación,
gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o con-
trol de calidad. Dependiendo del tamaño y del nivel de apoyo requerido del pro-
yecto, los expertos de apoyo se pueden asignar a tiempo completo o participar
solamente cuando se requiera de sus habilidades específicas.
• Representantes del usuario o del cliente: los miembros de la organización que

aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como re-
presentantes o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de
los requisitos o validad la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
• Vendedores: también se les denomina proveedores o contratistas, son compañías

externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios ne-
cesarios para el proyecto. Usualmente se asigna al equipo del proyecto la respon-
sabilidad d supervisar el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios
de los vendedores.
• Miembros de empresas socio: se pueden asignar como miembros del equipo de

proyecto a miembros de organizaciones de los socios de negocio para garantizar
una adecuada coordinación.
1.4.2.4. Activador del proyecto

El activador del proyecto es un miembro del equipo de dirección del proyecto que de-
sarrolla una labor de comunicación y de asistencia, y carece de autoridad para tomar
decisiones.
33
1.4.2.5. Coordinador del proyecto

Al igual que el activador, el coordinador realiza tareas de asistencia, pero a diferencia del
anterior, él si puede tomar una serie de decisiones dentro de su nivel de autoridad, de
cuyos resultados debe reportar a un responsable de mayor nivel.
1.4.3. La Gobernabilidad del Proyecto

Para cerrar el apartado de los interesados del proyecto, abordamos la gobernabilidad del
proyecto, elemento de importancia crítica para el éxito de los proyectos, en especial para
proyectos complejos y de alto riesgo. La gobernabilidad del proyecto es una función de
supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización y que abarca
el ciclo de vida del proyecto.
Este marco proporciona al director y al equipo de proyecto la estructura, los procesos,

los modelos de toma de decisiones y las herramientas para dirigir y controlar el proyecto
para lograr la entrega exitosa. Proporciona un método integral para controlar el proyecto,
mediante la definición, documentación y comunicación de prácticas fiables y repetibles.
En este marco se definen roles y responsabilidades, medidas para definir el éxito del mis-
mo y para determinar la eficacia del director de proyecto. Algunos elementos del marco
de gobernabilidad de un proyecto:
• Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables.
• La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y los inte-
resados externos.
• El organigrama del proyecto que identifica los roles.
• Los procesos y procedimientos para la comunicación de información.
• Los procesos para la toma de decisiones.
• Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la orga-
nización.
• El enfoque del ciclo de vida del proyecto.
34
2. Ciclo de vida del proyecto y

organización
“El ciclo de vida de un proyecto constituye el marco de referencia
básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo es-
pecífico involucrado. Implica una serie de fases por las que atra-
viesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Estás fases son
generalmente secuenciales y sus nombres y el número, están deter-
minadas por la naturaleza del proyecto, las necesidades de gestión
y control de la organización y el área de aplicación.”
2.1. Introducción
El proyecto y la gestión de la dirección del proyecto tienen lugar en un ambiente que va
más allá del proyecto en sí. El equipo del proyecto debe entender este “medio ambiente”:
las fases del ciclo de vida del proyecto, los procesos, las herramientas y las técnicas que
se emplean en el proyecto.
2.2. Ciclo de Vida del Proyecto
2.2.1. Definición de Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto constituye el marco de referencia básico para dirigir el
proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. Implica una serie de
fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Estás fases son
generalmente secuenciales y sus nombres y el número, están determinadas por la natu-
raleza del proyecto, las necesidades de gestión y control de la organización y el área de
aplicación.
La determinación del ciclo de vida del proyecto se lleva acabo con base en aspectos úni-
cos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Los diversos enfoques
de los ciclos de vida de los proyectos varían continuamente desde los predictivos u orien-
tados al plan, hasta enfoques adaptativos u orientados al cambio.
En un ciclo de vida predictivo el producto y los entregables se definen al comienzo del

proyecto y cualquier cambio en el alcance es cuidadosamente gestionado. En un ciclo de
vida adaptativo el producto se desarrolla tras múltiples iteraciones y el alcance detallado
para cada iteración se define solamente al comienzo de la misma, más adelante aborda-
remos los aspectos relevantes de los diferentes enfoque de ciclo de vida de los proyecto.
35
El ciclo de vida de un proyecto, por tanto, define las fases que conectan su comienzo con
su fin. La transición entre cada una de las fases dentro de un determinado ciclo de vida
incluye, y normalmente queda definida, por alguna forma de entrega de documento, pro-
ducto, hito, o similar. Cada uno de estos elementos que se deben completar y “entregar”
(conocidos usualmente como “entregables” del proyecto) son revisados para comprobar
que están completos y cumplen sus especificaciones, y cuando lo hacen reciben la conve-
niente aprobación, lo cual permite comenzar el trabajo en la siguiente fase.
A menudo el trabajo en una fase comienza incluso antes de que se hayan aprobado los
entregables de la fase anterior, este hecho aunque habitual, conlleva una serie de riesgos
que deben ser valorados adecuadamente.
2.2.1.1. Ciclo de vida de un producto

El concepto de ciclo de vida de un producto abarca desde su concepción hasta su reti-
rada del mercado. A lo largo de su ciclo de vida, el producto puede requerir de la realiza-
ción de varios proyectos. Por ejemplo la creación o concepción del mismo puede ser un
proyecto en su fase inicial, su lanzamiento al mercado puede constituir otro proyecto, otro
más en la etapa de crecimiento, y un análisis de la competencia puede ser uno durante su
madurez o declive. En la figura 1, se observa el ciclo de vida de un producto y los diferen-
tes proyectos que se pueden llevar a cabo a lo largo del mismo.
Figura 1. Proyectos durante el ciclo de vida de un producto.

36
“El concepto de ciclo de vida de un producto abarca desde su concepción hasta su

retirada del mercado.”
2.2.1.2. Relación entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida de un

producto
La relación entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de vida de un producto es cons-
tante en muchos proyectos, ambos están ligados al trabajo continuo de una organización.
Algunas organizaciones sólo aprueban un proyecto después de la conclusión de un estu-
dio de viabilidad de un producto o servicio, un plan preliminar, o una forma de análisis si-
milar. En estos casos el plan inicial o los análisis toman la forma de un proyecto separado.
Por ejemplo, se podrían añadir nuevas fases al considerar la concepción y desarrollo de

un prototipo anterior al desarrollo de un producto final. Algunos tipos de proyectos, como
un nuevo tipo de producto, puede iniciarse internamente de manera informal por una de-
terminada cantidad de tiempo hasta que se consigue la aprobación formal para completar
las siguientes fases y actividades.
Las fuerzas motrices que crean el estímulo para un proyecto son típicamente los proble-
mas, oportunidades o requerimientos del negocio. El efecto de estas presiones es que la
dirección debe priorizar estas peticiones teniendo en cuenta las necesidades subyacentes
y las demandas de recursos de estos proyectos potenciales.
La definición del ciclo de vida del proyecto identificará igualmente que acciones tran-
saccionales se llevarán a cabo a su término, respecto de su conexión con las operaciones
preexistentes de la organización. Ejemplos de ello son la aprobación de un producto para
entrar en producción o su lanzamiento de marketing.
En cualquier caso se debe prestar atención para no confundir el ciclo de vida de un pro-
yecto con el ciclo de vida de un producto. Como se puede ver en la figura 1, durante cada
una de las fases del producto se pueden llevar a cabo distintos proyectos, cada uno con
sus fases.
Dato importante
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar
que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del
proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir
el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se han inicia-
do realmente y terminado, cuándo se iniciaron y terminaron y cuánto dinero se ha
gastado o comprometido.
37
2.2.2. Características del Ciclo de Vida del Proyecto

Como lo hemos venido estudiando, los proyectos varían en tamaño y complejidad, no obs-
tante, todos pueden configurarse de acuerdo a la siguiente estructura genérica de ciclo
de vida:
• Inicio del proyecto.
• Organización y preparación.
• Ejecución del trabajo.
• Cierre del proyecto.
Normalmente se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante la
comunicación con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los deta-
lles del proyecto. Es importante, no confundir con los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, ya que los procesos de un Grupo de Procesos, consisten en actividades que
pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto. Esta perspectiva general
proporciona un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de
naturaleza diferente.
El ciclo de vida de un proyecto define:
• El trabajo técnico que debe llevarse a cabo en cada fase (por ejemplo, en que mo-
mento deben trabajar los electricistas en una obra).
• Los entregables que deben generarse en cada fase y cómo se van a evaluar, verifi-
car y aprobar.
• Las personas que habrán de involucrarse en cada fase (por ejemplo la ingeniería
concurrente requiere que los implantadores también se involucren en el diseño).
• La manera de controlar y aprobar cada fase.
En la siguiente figura se puede ver un ejemplo típico de la secuencia de fases de un ciclo

de vida de un proyecto. En ella pueden apreciarse las entradas del proyecto y las salidas o
entregables a lo largo de sus fases. Figura 2. Fases del ciclo de vida de un proyecto, según
el PMI (PMBOK 5).
Las descripciones de los ciclos de vida de un proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las más detalladas incluyen, formularios, programas, listas de comprobación,
entre otras, con objeto de dotarlo de estructura y control.
38
Figura 2. Estructura genérica del Ciclo de Vida del Proyecto.

Fuente: PMBOK 5ª ed.: 2013: 35.
La mayoría de proyectos comparten una serie de características comunes:
• Las fases son secuenciales y normalmente se asocian a algún tipo de transferencia

de información o de un componente técnico.
• Los costes y la intensidad de los recursos son variables. Suelen ser bajos al comien-
zo, alcanzar un pico durante las fases intermedias, y tener un descenso brusco al
acercarse a su conclusión. En la figura 3. Intensidad variable de los recursos en el
ciclo de vida del proyecto, se aprecia la interacción entre los recursos dentro del
ciclo de vida del proyecto.
• El nivel de incertidumbre es más alto, y por lo también el riesgo de que el proyecto

no cumpla con las expectativas, al comienzo del proyecto. Esta incertidumbre dis-
minuye progresivamente al avanzar éste.
• La capacidad de las partes interesadas para influir en el producto final del proyecto
y su coste es mayor al comienzo, y disminuye progresivamente al avanzar éste. Los
ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta
varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Ni
siquiera hay una homogeneidad en el número de fase.
39
Figura 3. Intensidad variable de los recursos en el Ciclo de Vida del Proyecto.

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada
cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal
cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.
2.3. Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
2.3.1. Fases del Proyecto

Una fase de un proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de
manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Un proyecto se
puede dividir en cualquier número de fases. Las mismas se utilizan cuando la naturaleza
del trabajo a realizar en una parte del proyecto es única. Una fase puede hacer énfasis en
los procesos de un determinado Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos, aunque
es probable que la mayor parte sino todos los procesos sean ejecutados de alguna manera
en cada fase. La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar su dirección, planificación y control.
40
2.3.2. Relación entre las Fases del Proyecto

A medida que el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizacio-
nes, personas y recursos desempeñan papeles dominantes. Los proyectos “nacen” cuando
el cliente, las personas o la organización dispuesta a proporcionar los fondos para satisfa-
cer la necesidad que se ha identificado. Por ejemplo, para una familia que está creciendo
en tamaño, la necesidad quizá sea una casa más amplia. Desde el punto de vista de una
empresa, el problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabrica-
ción, que hace que sus costes sean más altos y los tiempos de producción más largos que
los de sus competidores.
El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones el

problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre (un terremoto o una
explosión). En otros casos, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y defina ciertos requisitos
que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que solucionará
el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesi-
dad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite
propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para re-
solver el problema identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta.
A través de una Solicitud de Propuesta (SDP) o Petición de Propuesta RFP (Request

For Proposal) el cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten
propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el coste correspondiente y el
programa. Una pareja que necesita una nueva casa dedicará tiempo a identificar los requi-
sitos para la casa, el tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima
de recursos que desean gastar y la fecha en la que pretenderían cambiarse.
Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que
proporcionen planos de casas y estimados de costos.
En el caso de una compañía que ha identificado la necesidad de actualizar su sistema in-

formático, debe documentar sus requisitos en una solicitud de propuesta (SDP) y enviarla
a varias empresas de asesoría.
Sin embargo, no siempre se presenta una solicitud formal, a menudo, las necesidades se
definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre un grupo de per-
sonas. El equipo administrativo o un gerente específico pueden formalizar los requisitos
en un documento y pasarlo a un equipo interno de proyectos, que a su vez entregará una
propuesta al cliente. Es importante definir la necesidad correctamente.
41
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una propuesta de so-
lución a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación de una
propuesta al cliente por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas),
quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solu-
ción propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante.
Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen varias semanas a desa-
rrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en práctica
la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuesta
por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar pro-
puestas a un cliente para desarrollar y poner en práctica un sistema automatizado de
facturación y cobro. Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la
propuesta ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato
(acuerdo).
En muchas situaciones la solicitud de propuesta quizá no incluya pedir propuestas com-

petitivas de contratistas externos. Si el equipo interno de proyectos de la propia compañía
desarrolla una propuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida por la admi-
nistración, el proyecto lo llevarán a cabo los propios empleados de la compañía en lugar
de un contratista externo.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución pro-
puesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decide cuál de las soluciones propues-
tas satisface mejor la necesidad y se llega a un acuerdo entre el cliente y la persona o el
contratista que presentó la propuesta. Esta fase, conocida como desarrollo del proyecto,
incluye la planificación detallada del proyecto para después, poner en práctica ese plan y
lograr el objetivo del proyecto.
Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si la necesidad
del cliente, es diseñar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto incluirá
a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según
se inicia la construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para
incluir trabajadores de obra civil, mecánicos, electricistas, instrumentista, entre otros más.
El proyecto se dará por terminado después de que se complete el edificio. Esta fase da
como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el
alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Por
ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un contratista ha terminado el diseño y
la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo con las necesidades específi-
cas del cliente.
42
Una vez, que pasa en forma satisfactoria pruebas de desempeño y sea aceptado por el
cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha terminado un pro-
yecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos de sus
instalaciones en una.
La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto termina
es necesario realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las
entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los
pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es
evaluar el desempeño del proyecto con el fin de aprender qué es susceptible de mejora, si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro.
En esta fase se debe solicitar retroalimentación al cliente para determinar su nivel de sa-
tisfacción y saber si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener
retroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar
el desempeño de proyectos en el futuro.
Sobre los procesos de dirección de proyectos en el ciclo de vida del proyecto, en el si-
guiente módulo se estudiarán los grupos de procesos de dirección de proyectos (apertura
o inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
2.3.3. La Gestión del Proyecto

El proceso de gestión del proyecto significa planificar el trabajo y después trabajar el plan.
Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes exclusivamente para un
juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria. De
forma similar, la administración de proyectos incluye primero establecer un plan y des-
pués llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en esta-

blecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se logrará
el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planificación
incluye los siguientes pasos:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto, la definición tiene que ser aceptada por
el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, o paquetes de

trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se
contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes.
43
Una Estructura de División del Trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos

o partidas debajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el pro-
yecto. En general la estructura de división del trabajo, identifica a la organización o a
la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este dia-
grama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada activi-
dad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso
se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.
6. Hacer un estimado de costes para cada actividad. El coste se basa en los tipos y can-
tidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo,

se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los
recursos disponibles. Si no es así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto, a
los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que
se pueda establecer un plan de línea base alcanzable, realista (un mapa de ruta para
lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).
La planificación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se nece-
sitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un Plan de Línea Base. Tomar
el tiempo necesario para desarrollar un plan es crítico para el logro exitoso de cualquier
proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de
terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, por no contar con un
plan de línea base viable antes de iniciar el proyecto.
La planificación determina qué se necesita, el plan de línea base para un proyecto se

puede mostrar en un formato gráfico o tabular para cada período (semana, mes), desde el
inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:
• Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.
• Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo.
44
• El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el

inicio del proyecto a través de cada periodo Una vez que se ha establecido un plan
de línea base, se tiene que poner en práctica. Esto incluye realizar el trabajo de
acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto
se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfacción del cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar que
todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto in-
cluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es
importante estar informado de cuáles actividades se han iniciado realmente y terminado,
cuándo se iniciaron y terminaron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido.
Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con el planeado
revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con
las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer
que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva, quizá sea
necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la acción correctiva
hará que de nuevo el proyecto esté dentro del alcance, el tiempo y las limitaciones del
presupuesto. Por ejemplo, si es necesario añadir recursos para compensar el tiempo y
volver a estar dentro del programa, quizá dé como resultado excederse del presupuesto
planeado.
Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del
proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad. La clave para el
control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre
una base oportuna y periódica y, si es necesario, realizar la acción correctiva de inmediato.
Confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos.
Teniendo en cuenta el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto

para la terminación del proyecto. Si estos parámetros se encuentran más allá de los lími-
tes del objetivo tal que se logre el alcance del proyecto, de inmediato se deben poner en
práctica las acciones correctivas necesarias.
Intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es arriesgado.
Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupues-
to. De esta manera, por ejemplo habrá una apertura y un cierre, un alcance, un plazo y
un presupuesto para esos proyectos preliminares o incluso para cada una de las fases o
subproyectos.
45
2.4. El proyecto en la empresa: estructuras organizacionales

Los proyectos no se realizan en el vacío. El Proyecto se realiza en el seno de una organi-
zación cuyas características van a impactar y ser impactadas por el desarrollo del mismo.
En este manual pasaremos revista a tres tipos de organizaciones: las funcionales, las de
proyectos y las matriciales o mixtas.
2.4.1. Estructura Funcional

Por lo general, las estructuras de organización funcional se utilizan en empresas que
venden y producen principalmente productos estándar y rara vez llevan a cabo proyectos
externos.
En la estructura de organización funcional los grupos están integrados por personas que
desarrollan la misma función, como ingeniería o producción, o que tienen la misma ex-
periencia o habilidades, como ingeniería electrónica o pruebas. Cada grupo funcional, o
componente del mismo, se concentra en realizar sus propias actividades en respaldo de la
misión de negocios de la compañía.
En figura 4, se observa un ejemplo de estructura de organización funcional.
Figura 4. Estructura de organización funcional.

46
Una compañía con esta estructura puede realizar proyectos periódicamente, pero por lo
general son proyectos internos en lugar de proyectos a clientes externos.
Para abordar este tipo de proyectos se suele crear un equipo multifuncional de proyectos
o un equipo con miembros elegidos por la administración de la compañía de las funcio-
nes apropiadas como marketing, ingeniería, producción, compras, etcétera. Los miembros
del equipo pueden ser asignados al proyecto a tiempo completo o parcial, para una parte
del proyecto o durante toda su duración.
En la mayor parte de los casos las personas continúan desarrollando sus trabajos funcio-
nales normales, mientras participan en el proyecto. Uno de los miembros del equipo (o
uno de los responsables funcionales) es nombrado director del proyecto.
En una organización de tipo funcional, el gerente del proyecto no tiene autoridad comple-
ta sobre el equipo del proyecto, ya que desde el punto de vista administrativo, los miem-
bros aún trabajan para sus respectivos gerentes funcionales. Y como ellos contemplan su
aportación al proyecto en términos de su experiencia técnica, su lealtad se mantiene hacia
sus gerentes funcionales. Ante un conflicto entre los miembros del equipo, en general es
la jerarquía de la organización la que lo resuelve, disminuyendo el esfuerzo del proyecto.
Por otra parte, si el presidente de la compañía le da al gerente del proyecto la autoridad

para tomar decisiones cuando haya desacuerdos entre los miembros del equipo, las deci-
siones quizá reflejen los intereses del propio componente funcional del gerente del pro-
yecto en lugar de los mejores intereses del proyecto en general.
Por otra parte, si el presidente de la compañía le da al gerente del proyecto la autoridad

para tomar decisiones cuando haya desacuerdos entre los miembros del equipo, las deci-
siones quizá reflejen los intereses del propio componente funcional del gerente del pro-
yecto en lugar de los mejores intereses del proyecto en general.
2.4.2. Estructura en Equipos de Proyectos

La empresa con una estructura de equipos de proyectos, no fábrica productos estándar, su
enfoque de negocio está dirigido a los proyectos. En cualquier momento está trabajando
en múltiples proyectos, con distintas etapas de terminación. Cuando el proyecto se desa-
rrolla y llega a su fin, la compañía confía obtener nuevos contratos.
Las personas se contratan para trabajar en uno o varios proyectos específicos, cuando
un proyecto llega a si tienen la experiencia adecuada, se les reasigna un nuevo proyecto.
Cada equipo de proyectos puede estar dedicado a un sólo proyecto, si éste es lo suficien-
temente grande o extenso y cuando se termina éste, los miembros del equipo pueden ser
despedidos, a menos de que sean asignados a otro proyecto. En la figura 5, se representa
una estructura de organización por equipos de proyectos.
47
Centro Europeo de Postgrado
48
Figura 1. Estructura de organización por equipos de proyectos.
Asignatura. Gestión de Proyectos
En esta organización, cada uno de los proyectos opera como una mini compañía. Todos
los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan a tiempo completo para
trabajar en él. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad total y admi-
nistrativa sobre el equipo del proyecto. Comparando, en la organización de tipo funcional,
el gerente del proyecto quizá tenga autoridad sobre el proyecto, pero los gerentes funcio-
nales conservan la autoridad administrativa y técnica sobre su personal que ha sido asig-
nado al equipo. En una estructura por proyectos, la organización está bien situada para
responder en alto grado al objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente, porque
cada equipo está estrictamente dedicado a ese proyecto.
Una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costes tanto para
los proyectos individuales como para la compañía. Cada proyecto tiene que pagar los
sueldos de su equipo, incluso durante los periodos de tiempo en que no estén ocupados.
Por ejemplo, si una demora en una parte del proyecto deja a otros recursos sin trabajo
qué hacer durante varias semanas, los fondos del proyecto tienen que cubrir estos costes.
Si la cantidad de tiempo no utilizada llega a ser excesiva, el proyecto deja de ser rentable
y tiende a agotar las utilidades de otros proyectos.
Desde el punto de vista global de la compañía, una organización en equipos de proyectos

puede ser ineficaz en cuanto a costes, debido a la duplicidad de recursos o tareas en varios
proyectos que se estén realizando al mismo tiempo.
Como los recursos no se comparten, no se pueden desviar a un proyecto similar que se

esté realizando, aunque no estén siendo ocupados o utilizados para el proyecto al que
se han dedicado. También, hay poca oportunidad para que los miembros de diferentes
equipos compartan conocimientos o experiencia técnica, puesto que cada equipo tiende
a estar aislado y centrado por completo en su propio proyecto. A pesar de lo anterior, hay
algunas funciones de respaldo que asigna la compañía al servicio de todos los proyectos.
En una organización por proyectos, se requiere una planificación detallada, exacta y un

sistema de control efectivo para asegurar la utilización óptima de los recursos del pro-
yecto para completarlo con éxito dentro del presupuesto. Estas estructuras se encuentran
principalmente en compañías que participan en proyectos muy grandes, que bien pueden
ser de alto presupuesto y/o de larga duración (varios años).
49
2.4.3. Estructura Matricial

La organización de tipo matricial es una especie de híbrido, una mezcla de estructuras
de organización entre funcional y de proyectos. Tiene su foco de atención en el proyecto
y en el cliente, igual que la estructura de proyectos, pero conserva la experiencia por áreas
de la estructura funcional. Cada uno de los componentes de proyectos y funciones en
la estructura matricial tiene sus responsabilidades para contribuir en forma conjunta al
éxito de cada proyecto y de la compañía. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad
de los resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables de
proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados.
La organización de tipo matricial asegura la utilización efectiva de los recursos de la com-

pañía. Los componentes funcionales proporcionan un grupo de conocimientos que res-
paldan los proyectos en marcha. Los gerentes de proyectos son parte del componente de
proyectos de la organización matricial. En la figura 6, se observa una organización de tipo
matricial.
Figura 6. Estructura de la organización matricial.

Fuente: http://www.ehu.es/asignaturasKO/PM/PMBOK/cap2PMBOK.htm
50
Cuando la compañía recibe un pedido para un nuevo sistema, el responsable del depar-
tamento de proyectos le asigna un gerente de proyectos. Un proyecto pequeño se puede
asignar a un gerente de proyectos que ya está administrando otros pequeños. Un proyec-
to grande se puede asignar a un gerente de tiempo completo.
Una vez realizada esta designación de un nuevo proyecto, el gerente de proyectos se reúne
con los gerentes funcionales apropiados para negociar la asignación de varias personas
de los componentes funcionales para que trabajen con él. Estas personas se asignan al
proyecto por el tiempo que se necesite. Algunas pueden ser asignadas de tiempo com-
pleto, mientras que otras sólo de medio tiempo. Algunas quizá se asignen a un proyecto
para toda su duración; otros probablemente trabajen en sólo parte del proyecto o incluso
trabajen y dejen de hacerlo durante el proyecto, dependiendo de cuándo se necesita su
experiencia y cuántas de sus horas puede pagar el presupuesto.
En una organización de tipo matricial, no es nada raro que se asigne a una persona de
un componente funcional de medio tiempo a varios proyectos que se estén realizando al
mismo tiempo.
Según se terminan los proyectos o asignaciones particulares, las personas disponibles

son asignadas a nuevos proyectos. El objetivo es maximizar el número de horas-hombre
funcionales aplicadas a trabajar en proyectos (dentro de las restricciones de los presu-
puestos de los proyectos individuales) y minimizar el tiempo no utilizado (puesto que los
costos de sueldos de tiempo no aprovechado los tiene que absorber la compañía, redu-
ciendo la rentabilidad global de la compañía).
La organización de tipo matricial proporciona oportunidades para las personas en los

componentes funcionales del desarrollo de sus carreras, a través de su asignación a diver-
sos tipos de proyectos. Según amplían su experiencia las personas, se hacen más valiosas
para asignaciones futuras y aumentan sus probabilidades de ser elegidas para puestos de
más alto nivel dentro de la empresa.
En la tabla 1, se resume la influencia de las diferentes estructuras organizacionales en los

proyectos.
51
Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos

Estructura de la Organización
Características Matricial Orientada

del Proyecto Funcional de
Matricial Matricial Matricial Proyectos
débil equilibrada fuerte
Autoridad del Poca o Baja o Moderada Alta a casi
Limitada
gerente del proyecto ninguna moderada a alta total
Disponibilidad Poca o Baja o Moderada Alta a casi

Limitada
de recursos ninguna moderada a alta total
Quien
controla el Gerente Gerente Gerente del Gerente del
Combinación
presupuesto funcional funcional proyecto proyecto
del proyecto
Rol del Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
gerente de proyecto parcial parcial completa completa completa
Personal
administrativo Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
de la dirección parcial parcial parcial completa completa
de proyectos
Fuente: Basado en PMBOK 5ª; 2013.
52
3. Los procesos en la dirección de

proyectos
“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades relacionadas
entre sí, las cuales se llevan a cabo para crear un resultado, produc-
to o servicio predefinido. Cada proceso lleva implícitas sus entra-
das, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las
salidas que se obtienen.”
3.1. Procesos de Dirección de Proyectos

En la unidad anterior describimos todo lo que debe hacerse para completar el proyecto a
lo largo de su ciclo de vida. En esta unidad abordamos los procesos de la dirección de
proyectos, los cuales describen qué debe hacerse para gestionar el proyecto.
Retomando la definición de la dirección de proyectos: “es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Esta aplicación requiere de la gestión eficaz de los procesos de di-
rección de proyectos1”.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades relacionadas entre sí, las cuales se

llevan a cabo para crear un resultado, producto o servicio predefinido. Cada proceso lleva
implícitas sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las
salidas que se obtienen.
Los procesos que se describen en las secciones siguientes son procesos de aplicación ge-
neral y en distintas industrias, que son reconocidos como buenas prácticas en la mayoría
de los proyectos. Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos que se
describirán deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos.
El director de proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, debe responsabilizar-

se en determinar qué procesos son apropiados para cada proyecto, y de determinar cuál
es el grado correcto en que estos deben aplicarse, para un proyecto determinado.
1 (Guía PMBOK 5ª Edición; 2013: 42)
53
Son, por tanto, responsabilidad del director de proyecto y de su equipo:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de procesos de la direc-

ción de procesos que son necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.
• Usar un determinado enfoque para adaptar las especificaciones y los planes con
objeto de cumplir con los requerimientos del producto y el proyecto.
• Cumplir con las expectativas de las partes interesadas.
• Equilibrar las demandas competitivas de alcance, plazo, coste, calidad, recursos

y riesgo para producir un producto de calidad. “Los procesos de la dirección de
proyectos describen qué debe hacerse para gestionar el proyecto. Estos procesos
son independientes de la industria o la organización para la que haya trabajado o
colaborado.”
Figura 1. Interacciones entre los procesos de la Dirección de Proyectos.

54
El diagrama de flujo de procesos, es un resumen global del flujo básico de las interac-
ciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos. Es posible observar la
vinculación de los procesos de la dirección de proyectos con las entradas y salidas especí-
ficas, de manera que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso.
Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho es posi-
ble que todos los grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase.
3.1.1. Clasificación de los Procesos del Proyecto

Los procesos de un proyecto son realizados por el equipo de proyectos, y se pueden clasi-
ficar alguna de las dos siguientes categorías:
• Procesos de dirección de proyectos. Son comunes en la mayoría de los proyectos

y están asociados entre ellos durante su desarrollo con objeto de alcanzar un pro-
pósito común. El objetivo es iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y controlar
y cerrar el proyecto. Estos procesos interactúan unos con otros de una manera
compleja que no pueden explicarse completamente en un documento o en un grá-
fico.
• Procesos técnicos orientados al producto. Son específicos del producto o servi-

cio base del proyecto. Tanto los procesos de dirección como los técnicos se interre-
lacionan a lo largo del proyecto.
Los procesos de dirección de proyectos interactúan de distintas formas (según se observa

en la figura 1). La naturaleza de los procesos queda determinada en función de la integra-
ción entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a los que responden, es
así que los Grupos de procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco catego-
rías:
1. Grupo de Procesos de Inicio: enfocados en la definición de un nuevo proyecto o nue-

va fase de un proyecto existente cuando se ha obtenido la autorización para iniciar el
proyecto o fase.
2. Grupo de Procesos de Planificación: son los procesos enfocados a establecer el al-

cance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos del proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución: son los procesos realizados para completar el tra-
bajo definido en el plan para la dirección del proyecto, con objeto de satisfacer las
especificaciones del mismo.
55
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: son los procesos enfocados a rastrear,

revisar y regular el progreso y desempeño del proyecto, con objeto de identificar las
áreas en las que se requieran cambios y llevarlos a cabo.
5. Grupo de Procesos de Cierre: son los procesos para finalizar todas las actividades
a través de todos los Grupos de Procesos, tienen como finalidad el cierre formal del
proyecto o la fase del mismo.
3.1.2. Grupos de Procesos de Dirección del Proyecto

Esta sección identifica y describe los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos
requeridos por cualquier proyecto. Estos grupos de procesos tienen claras dependencias
y se realizan en la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes del área de
aplicación o de la industria. Cada uno de los grupos individuales y de los procesos que lo
constituyen, se realizan repetitivamente antes de completar el proyecto. Los procesos que
integran los grupos interactúan tanto dentro de su grupo de procesos, como con otros de
otros grupos.
Los grupos de procesos no son fases del proyecto. En los proyectos largos o complejos se
pueden distinguir fases o subproyectos, como estudio de viabilidad, desarrollo del con-
cepto, diseño, prototipo, construcción, ensayos, etc. Si la dirección de estas fases o subpro-
yectos lo considera oportuno, y cada uno de ellos se organiza independientemente como
proyecto, todos y cada uno de ellos repetirán los grupos de procesos de proyectos.
• Grupo de Procesos de Iniciación del Proyecto
El grupo de procesos de iniciación incluye todos aquellos que permiten obtener

la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase. Algunas ve-
ces los procesos de iniciación pueden tener lugar más allá de las fronteras de la
organización donde se desarrolla el proyecto en sí. Puede que se realicen unos es-
tudios de viabilidad que, tras un proceso de evaluación y selección, elijan la mejor
alternativa para llevar a cabo el proyecto desde el punto de vista económico y/o de
plazo. En estos procesos se debe completar una descripción clara de los objetivos
del mismo, incluyendo las razones por las que el proyecto seleccionado es la mejor
alternativa para satisfacer los requerimientos.
La documentación soporte de esta decisión debe contener también una descrip-

ción básica del alcance, de los entregables, de la duración y una estimación de
los recursos, para que la organización pueda realizar el análisis de la inversión
necesaria.
56
Igualmente, si aún no se asignado un director de proyecto, éste debe asignarse

en este momento. Esta información se captura en un documento de iniciación del
proyecto (DIP) que, si resulta aprobado, dota al proyecto de oficialidad.
Aunque es posible que el equipo de proyecto coopere en la elaboración del DIP,

la aprobación y financiación se gestionan externamente, más allá de las fronteras
del proyecto.
• Grupo de Procesos de Planificación
El equipo de dirección de proyectos utiliza los procesos e iteraciones de este grupo

para planificar y gestionar el proyecto de manera satisfactoria para la organiza-
ción. Los procesos del grupo ayudan a extraer información de muchas fuentes,
información que tiene diferentes grados de fiabilidad y con distintos niveles de
terminación. El resultado del trabajo de estos procesos es realizar el plan del pro-
yecto: identificar, definir y madurar el alcance, coste y plazo de las actividades que
tendrán lugar en dicho proyecto.
La naturaleza multidimensional del proyecto exige que se realice un proceso conti-

nuo de iteraciones que permitan refinar y mejorar los análisis. Igualmente, los cam-
bios significativos que pueden producirse durante el devenir del proyecto, pueden
obligar a revisitar alguno de los procesos de planificación, así como también al-
gunos de iniciación. Igualmente las actualizaciones provenientes de los cambios
autorizados durante la ejecución del proyecto pueden tener un impacto significa-
tivo sobre el plan. A este progresivo avance en los detalles de la planificación se le
denomina “planificación por oleadas” (rolling wave planning).
Durante la planificación del proyecto, el equipo de proyecto debe involucrar a to-

dos los socios y partes afectadas, en función de su influencia en el proyecto. Es
responsabilidad del equipo crear el ambiente adecuado para que los socios puedan
realizar una contribución apropiada.
Puesto que el intercambio de información y el refinamiento de la planificación no

pueden continuar indefinidamente, los procedimientos establecidos por la organi-
zación deben determinar cuándo se debe dar por concluido el mismo.
• Grupo de Procesos de Ejecución
Los procesos agrupados en la ejecución del proyecto tienen por objeto completar
el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto, con el fin de alcanzar los ob-
jetivos del proyecto. El equipo de proyecto debe seleccionar y adaptar los procesos
al proyecto en concreto.
57
En estos procesos se deben coordinar las personas y los recursos, además de in-
tegrar y ejecutar las actividades definidas en la planificación. Las variaciones ha-
bituales durante la ejecución normalmente causan algún tipo de re planificación.
Las variaciones pueden ir desde la variación en la duración de las actividades, la
productividad o la disponibilidad, hasta la aparición de riesgos imprevistos. Es-
tas variaciones pueden finalizar requiriendo una revisión de la planificación, o no,
pero en cualquier caso exigen un análisis.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Estos grupos de procesos tienen por objetivo observar la ejecución del proyecto.
Como consecuencia, los problemas potenciales pueden ser identificados, en tiem-
po y forma, permitiendo tomar las acciones correctivas, si son necesarias, para
controlar el avance de dicho proyecto. De nuevo, será el quipo del proyecto el que
debe determinar cuál de los procesos de este grupo se adapta a las necesidades del
proyecto concreto.
La clave del éxito de estos procesos es permitir que haya un sistema de seguimien-
to y medida regular en el tiempo que identifique las desviaciones frente al plan
elaborado y aprobado. Además de este objetivo, estos procesos deben controlar
los cambios y recomendar acciones preventivas que se anticipen a los eventuales
problemas.
Este seguimiento continuo, que el equipo de proyecto realiza, suministra una clara
idea de la salud del proyecto, señalando las áreas que requieren de mayor atención.
Si durante esta vigilancia del progreso se presentan desviaciones que pueden per-
judicar los objetivos del proyecto, será inevitable hacer uso de los procesos de pla-
nificación, de igual manera que se debe hacer en un círculo de mejora.
• Grupo de Procesos de Cierre
Este grupo incluye los procesos usados formalmente para terminar todas las activi-
dades de un proyecto, hacer entrega del producto a otros o cerrar un proyecto que
ha sido cancelado. Una vez completo, estos procesos habrán verificado que todos
los procesos de todos los grupos de procesos se han completado y cerrado.
Dato importante
Los grupos de procesos de la dirección de proyectos están relacionados por los ob-
jetivos que persiguen. Las salidas de algunos de los procesos se convierten en entra-
das para otro o en entregables del proyecto.
58
3.1.3. Información del Proyecto

A lo largo del proyecto se recopila, analiza y transforma un enorme volumen de datos e
información que se distribuyen a los miembros del equipo del proyecto y a otros inte-
resados en diversos formatos. La recopilación de datos es resultado de varios procesos
de Ejecución, los mismos se analizan en el contexto, se agregan y se transforman para
convertirse en información del proyecto durante diferentes procesos de Control. De esta
manera la información se comunica verbalmente o se almacena.
La recopilación y análisis de la información es un proceso continuo a lo largo de la ejecu-

ción del proyecto, el dinamismo provoca el uso indiscriminado de los términos: “datos”
e “información”, genera confusión y mala interpretación de parte de los diferentes inte-
resados del proyecto. Con la intención de minimizar errores en la comunicación, el PMI
(2013)2 propone algunas pautas en cuanto al manejo de la terminología adecuada:
• Datos de desempeño: estos datos incluyen las observaciones y mediciones iden-

tificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Ejemplos de estos, fechas de comienzo y finalización de las actividades
planificadas, porcentaje de trabajo físico terminado, medidas de desempeño técni-
co y de calidad, entre otras.
• Información de desempeño del trabajo: son datos recopilados de varios procesos

de control, analizados en contexto e integrados con base en las relaciones entre las
áreas. Por ejemplo, el estado de la implementación de las solicitudes de cambios, el
estado de los entregables, etcétera.
• Información de desempeño del trabajo: es la representación física o electróni-

ca de la información de desempeño del trabajo recopilada en documentos para la
toma de decisiones, el planteamiento de incidentes, emprendimiento de acciones
y la generación de conocimiento. Algunos ejemplos, los memorandos, las notas
informativas, informes de estado, recomendaciones y actualizaciones.
3.2. Los Grupos de Procesos y las Áreas de Conocimiento
3.2.1. Interacciones entre los procesos

Los grupos de procesos de la dirección de proyectos están relacionados por los objetivos
que persiguen. Las salidas de algunos de los procesos se convierten en entradas para otro
o en entregables del proyecto.
2 (PMBOK 5ª Edición; 2013: 53)
59
Los grupos de dirección de proyectos suministran a los grupos de procesos de ejecución

o técnicos del proyecto una planificación y un documento de alcance para el proyecto,
además de una actualización de dicha planificación. Además, estos grupos de procesos
raramente son eventos discretos y/o consecutivos, muy al contrario, son actividades que
se solapan en diferentes momentos y con intensidades también variables. La Figura 2,
muestra la interacción entre los grupos de procesos y el nivel de solape durante varios
momentos del desarrollo del proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los grupos de
procesos interactúan a lo largo de cada una de las fases del proyecto.
Figura 2. Interacción entre los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.

60
3.3. El rol de las Áreas de Conocimiento

Las Áreas de Conocimiento son un conjunto de conceptos, términos y actividades que
conforman un campo profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de
especialización. La Guía del PMBOK en su quinta edición, agrupa en diez Áreas de Cono-
cimiento diferenciadas, cuarenta y siete procesos de la dirección de procesos.
Las diez áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyecto, durante todo el
tiempo. Los equipos de proyecto deben reconocerlas y utilizarlas de manera adecuada, en
sus proyectos.
Las Áreas de Conocimiento son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto: Los distintos procesos de dirección de pro-

yectos interactúan, no son estáticos. Se deberán tomar decisiones sobre dónde concentrar
recursos, anticipar problemas potenciales, coordinar los procesos, tomar decisiones sobre
alternativas u objetivos competitivos: de ello se encargarán estos procesos.
2. Gestión del Alcance del proyecto: Hay un riesgo que es tan importante que se trata
como si fuera un área particular de la dirección de proyectos: el riesgo de que puedan
cambiar los objetivos del proyecto. Nadie pensaría en cambiar los puntos de referencia
de una unidad de negocio sin analizar las posibles consecuencias pero, en el caso de los
proyectos, es sorprendentemente difícil identificar cuáles son los puntos de referencia
que han cambiado, y reaccionar de forma adecuada a dicho cambio.
3. Gestión del Tiempo del proyecto: La planificación se encuentra en el centro de la

dirección de proyectos y, sin embargo, las herramientas normales para la planificación de
proyectos suelen desconocerse fuera de este ámbito. Cualquiera que esté analizando la
posibilidad de dedicarse a la dirección de proyectos debe tener una sólida comprensión
de las técnicas de planificación de proyectos.
4. Gestión de la Calidad del proyecto: Se tratará de establecer las prácticas específicas,

los recursos, las normas de aplicación, las responsabilidades y la secuencia de actividades
relacionadas con la calidad para el proyecto. Igualmente se hará un seguimiento de los
resultados específicos del proyecto (producto y dirección) para determinar si cumplen
con lo establecido en la planificación de calidad.
5. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Los proyectos requieren crear un equi-
po que hará el trabajo, y es importante que se disponga de las personas adecuadas en el
momento adecuado. Además, habrá nuevos individuos implicados en el proyecto (partes
interesadas, subcontratistas, personal nuevo para la empresa, etc.), cuyo apoyo es esen-
cial para cada nuevo proyecto, así que los canales de comunicación del proyecto son tan
importantes como lo son entre departamentos empresariales, con la dificultad añadida de
que tienen menos tiempo para madurar.
61
6. Gestión de las Comunicaciones del proyecto: El objetivo de estos procesos es asegu-

rar que exista una generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y
finalmente eliminación de la información del proyecto.
7. Gestión de los Costes del Proyecto: Son todos aquellos procesos relacionados con la
planificación, estimación, financiación, obtención de financiación, gestión y control de los
costes para llevar a cabo el proyecto dentro del presupuesto aprobado
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Un proyecto está sujeto a más riesgos que un
proceso empresarial que funciona de forma continua, y suele darse el caso de que, cuanto
más valioso es el objetivo, mayor es el riesgo. Sin embargo, la experiencia demuestra que
se pueden gestionar los riesgos y que los proyectos pueden tener éxito a pesar de los nu-
merosos fallos potenciales si se emplean las técnicas adecuadas.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Una gestión completa de las compras es
una pieza esencial de muchos proyectos. El director de proyecto y su equipo deben mane-
jar los conceptos de la contratación de aprovisionamientos.
10. Gestión de los Interesados del proyecto: Las Áreas de Conocimiento proporcionan
una descripción detallada de las entradas y salidas de los procesos, así como también, se
describen las técnicas y herramientas de uso frecuente en los procesos de la dirección de
proyectos. En el siguiente módulo abordaremos cada una de las áreas de conocimiento
con más detalle. En la tabla 1, se muestra la correspondencia entre los Grupos de procesos
y las Áreas de Conocimiento de la Dirección de proyectos.
Para finalizar, vale la pena recordar, el enfoque seguido por el PMI para describir la ges-
tión de proyectos es el de la teoría de sistemas. Un sistema es una entidad que está com-
puesta por componentes que intercambian información, energía, o materia entre ellos
con el objetivo de producir un resultado Los sistemas usan entradas, que se transforman
en salidas a través de procesos, herramientas o técnicas. A su vez estas salidas se transfor-
man en entradas para otros componentes dentro del sistema o en otros sistemas.
Cada proceso de gestión de procesos es en realidad un sistema en sí mismo, y se estudiará

independientemente. Bajo este enfoque es más sencillo concentrarse en los detalles del
proceso aunque por otro lado, puede conducir al malentendido de considerar cada proce-
so como un componente individual aislado.
Cada uno de los procesos de gestión de proyectos (como en cualquier sistema) es parte
de un sistema más amplio, con relaciones, dependencias, e influencias que van más allá
de sus propias fronteras. Esta interdependencia hace que el “sistema” de gestión de pro-
yectos sea un proceso iterativo y continuo, si no se presta debida atención a uno de los
procesos puede tener efectos negativos sobre otros procesos.
62
Tanto la guía del PMBOK, como en esta documentación se usa el sistema de represen-
tación de los procesos con sus entradas, técnicas y herramientas y salidas. En adelante
abordamos cada una de las áreas de conocimiento con más detalle.
GRUPOS DE ÁREAS DE CONOCIMIENTO

PROCESOS INTEGRACIÓN ALCANCE TIEMPO
4.1 Desarrollar el
INICIO acta de constitución
del proyecto
6.1 Planificar Ges-
5.1 Planificar la tión del Cronograma
Gestión del Alcance 6.2 Definir actividades
5.2 Recopilar
4.2 Desarrollar Plan 6.3 Secuenciar actividades
requisitos
PLANIFIC. para la Dirección 6.4 Estimar recursos
5.3 Definir
del proyecto de las actividades
el alcance 6.5 Estimar duración
5.4 Crear la EDT/ de las actividades
WBS 6.6 Desarrollar el Cronograma
4.3 Dirigir y Ges-
EJECUCIÓN tionar el trabajo del
Proyecto
4.4 Monitorear y
controlar el trabajo 5.5 Validar
MONITOREO del Proyecto el Alcance 6.7 Controlar el Cronograma
Y CONTROL 4.5 Realizar el 5.6 Controlar el
Control integrado Alcance
de Cambios
CIERRE 4.6 Cerrar proyecto

PROCESOS COSTES CALIDAD RRHH
APERTURA
7.1 Planificar Gestión
de costes
PLANIFICA- 7.2 Estimación 8.1 Planificar la 9.1 Planificar la
CIÓN de costes Gestión de la Calidad Gestión de RRHH
7.3 Estimar
presupuesto
9.2 Seleccionar
adquirir el equipo
8.2 Realizar el del proyecto
EJECUCIÓN aseguramiento de la 9.3 Desarrollar
calidad equipo del Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo
del Proyecto
MONITOREO 7.4 Controlar de 8.3 Controlar la
Y CONTROL Costes Calidad
CIERRE
63

PROCESOS COMUNICAC. RIESGOS ADQUISIC. INTERESADOS
13.1 Identificar a
APERTURA los interesados
11.1 Planifi-
car la Gestión
de Riesgos
11.2 Identificar
los riesgos
11.3 Análsis
10.1 Planificar la 12.1 Planificar 13.2 Planificar la
cualitativo
PLANIFIC. Gestión de Comu- la Gestión Gestión de los
de los riesgos
nicaciones Adquisiciones interesados
11.4 Análisis
cuantitativo
de los riesgos
11.5 Plan
respuesta a los
riesgos
12.2 Efectuar 13.3 Gestionar la
10.2 Gestionar las
EJECUCIÓN las participación de
Comunicaciones adquisiciones los interesados
12.3 Controlar 13.4 Controlar la
MONIT. 10.3 Controlar las 11.6 Controlar las participación de
Y CONTROL Comunicaciones los riesgos Adquisiciones los interesados
12.4 Cerrar
CIERRE las
Adquisiciones
Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
3.4. Gestión de la integración del proyecto

Si a alguien se le preguntará “¿cuál es la labor fundamental de un director de proyecto?
La respuesta debería de ser “gestionar la integración del proyecto”: juntar todas las piezas
de un proyecto para formar un todo único. Se puede decir que la gestión de la integración
es la razón de la existencia del papel de un director de proyecto en una organización. Por
lo tanto en esta unidad se va a tratar del trabajo de alto nivel que un director de proyectos
necesita hacer.
La gestión de la integración no puede entenderse sin un sólido conocimiento de los pro-

cesos de la gestión de proyectos. Por lo tanto, si se carece de experiencia en la dirección
de proyectos, puede que sea necesario revisar esta unidad en una primera lectura rápida,
leer el resto de la documentación, y después volver a este capítulo de nuevo. Entonces
cobrará un nuevo y más profundo sentido. Sólo así se consigue una comprensión de la
integración para grandes proyectos en el mundo real.
“La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones sobre la asignación
de recursos, equilibrar objetivos y alternativas competitivas entre sí, y manejar las interde-
pendencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.”
64
En módulos anteriores reiteramos acerca el carácter múltiple de los proyectos. Este ca-
rácter exige una serie de actividades que identifiquen, definan, combinen, unifiquen y
coordinen los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones sobre la asignación de

recursos, equilibrar objetivos y alternativas competitivas entre sí, y manejar las interde-
pendencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
El Gráfico 1, recoge la descripción de la Gestión de la Integración del Proyecto, en este

se detallan los procesos que integran esta área de conocimiento, tal y como figuran en la
guía para del PMBOK en su 5ª edición.
Los procesos involucrados en la Gestión de la Integración son:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto o Documento de iniciación del Pro-

yecto (DIP)
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
5. Realizar el Control Integrado de Cambios
6. Cerrar Proyecto o Fase
La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que

no existe una única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos, sus habili-
dades, e implementan los procesos necesarios de dirección de proyectos en un orden dife-
rente y según niveles de rigor variables para lograr los resultados esperados del proyecto.
Sin embargo, la sensación de que un determinado proceso no es necesario no significa
que no deba ser considerado.
El director del proyecto y su equipo deben abordar cada proceso para determinar el nivel
de implementación de cada uno de ellos para cada proyecto. Si un proyecto consta de más
de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los procesos que integran cada fase
del proyecto.
Los vínculos entre los procesos de los grupos de procesos del proyecto son frecuentemen-
te iterados. El Grupo del Proceso de Planificación, por ejemplo, proporciona al Grupo del
Proceso de Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las
etapas iniciales del proyecto; luego suministra actualizaciones del plan en cuestión, en el
caso de que se produzcan desviaciones conforme avanza el proyecto.
65
Gráfico 1. Descripción Gestión de la Integración del Proyecto.

Fuente: basado (PMBOK 5ª edición; 2013: 60).
66
3.4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El proceso de desarrollar el documento que autoriza formalmente la existencia del pro-
yecto y que otorga al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto se materializa en el Acta de Constitución
del Proyecto. En este documento se especifican los límites del proyecto, la creación del
registro formal y el establecimiento de los lineamientos para que la dirección los acepte
formalmente y se comprometa con ellos.
En el Cuadro 4.1, se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
Cuadro 4.1. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.

67
En el Gráfico 2, se representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Gráfico 2. Diagrama de flujo de Datos de Identificación de los Interesados.

68
3.4.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: entradas

El acta de constitución del proyecto establece la relación de colaboración entre la orga-
nización solicitante y la ejecutante. Cuando hablamos de proyectos externos, los acuerdos
se formalizan mediante un contrato formal. En este caso el equipo de proyecto juega el
rol del vendedor que responde a las condiciones de una oferta de compra de una entidad
externa.
El acta de constitución del proyecto también se utiliza para establecer acuerdos internos
en la organización con la finalidad de asegurar entrega adecuada según contrato estable-
cido.
Con la aprobación del acta de constitución del proyecto, da inicio formalmente el proyec-
to. Tan pronto como sea posible, se asigna un director de proyecto, de preferencia durante
la elaboración del acta de constitución del proyecto.
1. Enunciado del Trabajo del Proyecto. El enunciado del trabajo del Proyecto SOW
(Statement of Work), es la descripción de los productos, servicios o resultados que
debe entregar el proyecto. Si se llevan a cabo proyectos internos, el iniciador del pro-
yecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo con base en las necesida-
des de la empresa o según los requisitos del producto o servicio. Para los proyectos
externos el enunciado del trabajo lo proporciona el cliente, en un documento de lici-
tación o como parte de un contrato. Como ejemplos, una solicitud de propuesta, una
solicitud de información o solicitud de oferta). El SOW del hace referencia a:
• Necesidad de negocio: Las necesidades del negocio vienen de una demanda del
mercado, un avance tecnológico, un requisito legal o consideraciones medioam-
bientales. En general la necesidad del negocio y el análisis costo-beneficio se in-
cluyen para justificar el proyecto.
• Descripción del alcance del producto: La descripción del alcance del producto
documenta las características del producto, servicio o resultados que se llevarán
a cabo en el proyecto. La descripción documenta, también, la relación entre los
productos, servicios y resultados que se están creando y la necesidad del negocio
a la que responde el proyecto.
• Plan estratégico: Documenta la visión, metas y objetivos de la organización, inclu-

yendo la declaración de la misión. Esto es así por que todos los proyectos deben
estar alineados con la estrategia global de esta manera cada proyecto contribuye al
logro de los objetivos generales de la organización.
69
2. Caso de Negocio: Estudio de viabilidad. Es posible encontrar empresas que hacen

una selección arbitraria de los proyectos que abordan, pero lo normal es que está
selección se haga de una manera profesional y de acuerdo a un proceso. Por ejemplo,
cada uno de los departamentos de la empresa puede tener una relación de ideas sobre
diferentes iniciativas que requieren una financiación (proyectos). En otras empresas,
existe un comité de mejora continua o de revisión estratégica, que es el encargado de
recibir estas ideas o de generarlas. Dichos comités serán los encargados de revisar,
analizar y aprobar los proyectos presentados en función de los beneficios aportados
por cada uno de ellos, y de los recursos financieros disponibles.
Los criterios que se pueden aplicar para esta selección son variados. Tanto la prese-
lección de los proyectos (gestión de la innovación y/o la mejora continua), así como
el proceso en sí de selección de los proyectos puede influir en la planificación y ges-
tión del proyecto.
Existen dos tipos fundamentales de criterios para evaluar proyectos:
• Métodos basados en el beneficio: Ejemplos de este método son modelos como de

eliminación (cada proyecto compite con los otros y en cada ronda se elimina uno),
modelos de puntuación, o modelos como el valor neto actual (Net presenta Value
NPV), la tasa de retorno interna (Internal Rate of Return IRR), periodo de retorno
de la inversión o ROI (payback period), el ratio de coste beneficio o el valor econó-
mico añadido (Economic Value Added EVA).
• Método de optimización de las restricciones (modelos matemáticos): Como la

programación lineal, integral, dinámica o multiobjetiva.
3. Acuerdos. Los acuerdos permiten definir las intenciones iniciales del proyecto, to-
man la forma de contratos, memorandos de entendimiento, acuerdos sobre el nivel
de servicio, cartas de acuerdo, declaración de intenciones, acuerdos verbales, correo,
electrónico u otros acuerdos escritos. En general se utilizan los contratos cuando se
llevan a cabo proyectos para clientes externos.
4. Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales de la empresa in-

fluyen en el proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, los factores
que pueden influir:
• Estándares gubernamentales, de la industria o reglamentos como, códigos de con-

ducta, estándares de calidad, estándares de protección al trabajador, entre otros.
• La cultura y estructura de la organización.
• Las condiciones del mercado.
70
5. Activos de los Procesos de la Organización. Otra entrada que puede influir en el

proceso de creación del Acta de Constitución del Proyecto, son los denominados ac-
tivos de los procesos de la organización, los cuales incluyen, los procedimientos,
políticas, base de datos de la empresa, así como información histórica y lecciones
aprendidas. Ejemplos de estos activos son los registros y documentos, la información
y documentos del cierre, información sobre los resultados de las decisiones sobre
proyectos anteriores, entre otros.
3.4.1.2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: herramientas y

técnicas
1. Juicio de Expertos
La valoración de las entradas que se utilizan para elaborar el acta de constitución del
proyecto, se llevan a cabo mediante el juicio de expertos aplicables a todos los deta-
lles técnicos y de gestión a lo largo del proceso. La experiencia la puede proporcionar
cualquier grupo o individuo con conocimientos sobre un campo de especialización,
las fuentes de que se dispone: otras áreas de la organización, consultores, interesados
como clientes y patrocinadores, asociaciones profesionales, grupos industriales, ex-
pertos en la materia y la oficina de dirección de proyectos.
2. Técnicas de Facilitación
Las técnicas de facilitación como tormentas de ideas, resolución de conflictos, solu-

ción de problemas y gestión de reuniones, son de amplia aplicación en el ámbito de
los procesos de dirección de proyectos y sirven de guía en el desarrollo del acta de
constitución del proyecto.
3.4.1.3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: salidas

1. Acta de Constitución del Proyecto
Es el documento que formalmente autoriza el inicio del proyecto. Lo emite el patroci-

nador y lo gestiona el Director del Proyecto. Es el nexo de unión con el negocio de la
empresa. Su contenido debe ser:
• Título del proyecto y descripción
• Asignación del director de proyecto y nivel de autoridad
• Estudio de viabilidad económica del proyecto (retorno de la inversión ROI, o

similar)
• Recursos asignados a priori
71
• Socios, patrocinadores, partes interesadas
• Requerimientos de las partes interesadas
• Descripción del producto y/o relación de entregables
• Objetivos mensurables del proyecto
• Un resumen del cronograma de hitos
• Un resumen del presupuesto
• Requerimientos para la aprobación del proyecto
• Riesgos de alto nivel del proyecto
• Autorización formal del proyecto por parte de la autoridad (patrocinador): nor-

malmente, una firma en el documento
3.4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión
subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, incluye:
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en

cada fase.
• La línea base del cronograma.
• La línea base del desempeño de costes.
• Los resultados de la adaptación realizados por el equipo de dirección del proyec-

to (procesos de dirección seleccionados, nivel de implantación de cada proceso,
descripción de las herramientas y técnicas que se utilizarán en cada proceso, entre
otros).
• El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto,
• Un plan de gestión de cambios donde se describe el modo en que se monitorearán

y controlarán los mismos.
• Un plan de gestión de la configuración, que documente cómo se llevará a cabo

dicha gestión.
• El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del
desempeño.
72
• Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados.
• Las revisiones clave de gestión del contenido, alcance y tiempo, para agilizar la
atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
proceso.
Cuadro 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos.

Una vez que las líneas base del proyecto se han definido, sólo pueden cambiarse tras la
generación y aprobación de una solicitud de cambio (ejecutando el proceso de realización
de control integrado de cambios). Las líneas base del proyecto abarcan: la línea base del
cronograma, la línea base del desempeño de costes y la línea base del alcance.
Es de suma importancia la habilidad del director de proyecto para definir clara, completa
y realísticamente el alcance, el cronograma y los costes para derivar sus líneas bases.
73
Gráfico 3. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos.

La importancia de esta definición estriba en que su éxito y por ende, el del director del
proyecto se medirán frente a estas líneas base. Las líneas base pueden cambiar, aunque
no es sencillo llevar a cabo el cambio, éste se debe solicitar formalmente, evaluarse y apro-
barse durante la fase de seguimiento y control del proyecto. Estos cambios son serios, y la
evolución de estas líneas base debe documentarse para mostrar porqué y cuándo se han
realizado los cambios.
74
3.4.3. Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo. Es la parte de integración del grupo de procesos de ejecución. Las actividades
que abarca este proceso son:
• Realizar actividades para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Crear, controlar, verificar y validar los entregables.
• Contratar, formar y dirigir el equipo de proyecto.
• Obtener, dirigir y manejar recursos incluidos materias primas, herramientas, ma-

quinaria.
• Implementar los métodos y normas planificados.
• Establecer y manejar los canales de comunicación.
• Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de
calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
• Emitir las solicitudes de cambio y adoptar los cambios aprobados.
• Gestionar los riesgos y sus actividades de respuesta.
• Gestionar a los vendedores y proveedores.
• Recopilar datos sobre costes, avance de trabajos, status, etcétera.
En el cuadro 4.3, se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
El director y el equipo de dirección del proyecto dirigen el desempeño de las actividades

planificadas del proyecto, también gestionan las diversas interfaces técnicas y organiza-
tivas que existen en la organización dentro del proyecto. De igual manera, el director del
proyecto debe gestionar cualquier actividad no planificada determinando las acciones de
respuesta adecuadas.
75
El proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto se encuentra directamente afec-

tado por el área de aplicación del proyecto. En este proceso los entregables se producen
como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo según haya sido pla-
nificado y programado en el plan para la dirección del proyecto.
Cuadro 4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

A lo largo de del proyecto, se recopilan los datos de desempeño del trabajo, se actúa so-
bre ellos y se comunican de manera adecuada. Estos datos incluyen información sobre
el estatus de los entregables y los detalles relevantes de desempeño del proyecto. Los
datos generados en esta fase sirven a su vez como entrada para el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control.
76
El proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto requiere la revisión del impacto
de todos los cambios del proyecto y de la implementación de los cambios que han sido
aprobados, los cuales abarcan:
• Acciones correctivas: son aquellas actividades intencionadas que procuran rea-

linear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del pro-
yecto.
• Acciones preventivas: son actividades intencionadas que aseguran que el desem-

peño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del
proyecto.
• Reparación de defectos: son actividades intencionadas para modificar un produc-

to o componente de un producto no conforme.
Gráfico 4. Diagrama de Flujo de Datos de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

77
3.4.3.1. Dar servicio y facilitar una visión compartida

Dar servicio y facilitar una visión compartida son dos conceptos que se incluyen en la
nueva versión de la guía del PMBOK. Se extrae del diagrama anterior de flujo de datos
del proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, el punto 13.4 relacionado con la
Gestión de los Interesados del Proyecto A continuación se adjunta una relación de algu-
nas de las tareas que deben realizarse en el marco del proceso de ejecución del proyecto
en relación con estas tareas:
Dar servicio:
• Dar información a los miembros del equipo que puede afectarles.
• Preguntar a los miembros del equipo como puede ayudar a eliminar problemas y/
o cuellos de botella.
• Ayudar a los miembros del equipo a implantar soluciones a los problemas.
Visión compartida:
• Asegurarse de que todo el mundo tiene la última copia del plan de gestión de la
comunicación.
• Asegurarse que los jefes de departamento de la organización tienen una copia del
cronograma.
• Asegurarse de que el equipo entiende el trabajo del próximo mes.
• Asegurarse de que las partes afectadas cuyos requisitos no se han incluido lo en-
tienden y no esperan que sus peticiones se incluyan.
3.4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso que consiste en seguir,
analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del
proyecto que se realiza a lo largo del proyecto.
Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al avance, además de eva-

luar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El
seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos
sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una
atención especial.
78
proceso.
Cuadro 4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los

planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las accio-
nes emprendidas permiten resolver el problema de desempeño. Las acciones que deben
considerarse en este punto son:
• Analizar, seguir y controlar los riesgos para asegurar que éstos están identificados
y sus planes implantados.
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y

oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada.
• Suministrar información para soportar los informes de avance y de previsión.
• Comparar el avance actual frente al planificado (alcance, plazo y coste).
79
• Proponer acciones correctoras para corregir las desviaciones frente al plan.
• Controlar la implantación de los cambios aprobados, una de las salidas del proceso
tal y como se describe en el cuadro 4.4 son las solicitudes de cambio. A continua-
ción, se estudiarán con más de detalle.
Gráfico 5. Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

80
3.4.4.1. Solicitudes de cambio

Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es
posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el
alcance del proyecto o del producto (y/o a su coste y plazo). Los cambios pueden impactar
el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del
producto. Los cambios pueden abarcar, entre otros:
• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del pro-
yecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los
riesgos del proyecto.
• Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un de-

fecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho
defecto o reemplazar completamente el componente.
3.4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a
los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan
para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios inter-
viene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. En el Cuadro 4.5, se detallan las
entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros en-
tregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los
cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los
cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes activida-

des de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance
del proyecto:
• Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
• Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es

esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el
costo o la viabilidad de un cambio.
81
• Gestionar los cambios aprobados.
• Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección

del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados.
• Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomen-

dadas.
• Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio pro-
puesto en el cronograma a menudo influirá en el coste, el riesgo, la calidad y los
recursos humanos).
• Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio. Cualquier interesado

involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden
iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al siste-
ma de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración.
Cuadro 4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios.

82
Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden
requerir información sobre los impactos en el tiempo y coste estimados. En el Gráfico 6,
se representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna auto-
ridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. En
muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo
de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen
los roles y responsabilidades.
Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá

un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente
definidos en los procedimientos de control de la configuración y de cambios, y son apro-
bados por los interesados apropiados.
Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios
niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el pro-
yecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden
requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.
Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de cam-

bios proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma
centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto. El control
de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los
procesos, mientras que el control de cambios está orientado a identificar, documentar y
controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto.
Dato importante
Con la aprobación del acta de constitución del proyecto, da inicio formalmente el

proyecto. Tan pronto como sea posible, se asigna un director de proyecto, de prefe-
rencia durante la elaboración del acta de constitución del proyecto.
83
Gráfico 6. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar Control Integrado de Cambios.

Fuente: basado (PMBOK 5ª edición; 2013: 86)
84
3.4.5.1. Proceso detallado para realizar cambios

Los pasos de un proceso detallado de realización de cambios serían:
1. Prevenir la causa raíz de los cambios.
2. Identificar los cambios.
3. Identificar el impacto del cambio (alcance, plazo o coste).
4. Solicitar el cambio.
5. Realizar en control integrado de cambios:
a. Valorar el cambio.
b. Buscar opciones.
c. El cambio se acepta o rechaza.
d. Actualizar el status del cambio en el sistema de control de cambios.
6. Ajustar el plan de gestión del proyecto, los documentos y las líneas base.
7. Información a las partes interesadas de los cambios en sus expectativas como con-
secuencia del cambio aprobado.
8. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan de gestión modificado.
3.4.6. Cierre del Proyecto o Fase

Cerrar el proyecto o fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formal-
mente el proyecto. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la informa-
ción anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el
trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. En el
Cuadro 4.6, se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culmi-
nación antes de considerar que el proyecto está cerrado.
85
Cuadro 4.6. Cerrar el Proyecto o Fase.

El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece los procedimientos de análisis y do-
cumentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se
dé por terminado antes de su culminación.
Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologías paso a paso relativas a:
• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o

salida de la fase o del proyecto.
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o re-
sultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones.
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar
el éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la infor-
mación del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.
86
Estas actividades deben permitir realizar estos dos tipos de cierre:
1. Cierre administrativo. Incluye las actividades necesarias para recolectar la docu-

mentación del proyecto, analizar éxitos y fracasos, documentar lecciones aprendidas,
entre otras.
2. Cierre contractual. Incluye todas las actividades para cerrar todos los contratos es-
tablecidos en el proyecto.
Gráfico 7. Diagrama de Flujo de Datos de Cerrar Proyecto o Fase.

Como conclusión diremos que las actividades de los procesos de integración del proyecto
son el corazón de la labor del director de proyecto. En la Tabla 2, se resumen las activida-
des que deben realizarse en cada uno de los procesos dentro del grupo de Gestión de la
Integración del proyecto.
87
INTEGRACIÓN
4.1 Documento iniciación
APERTURA
proyecto
Seleccionar Dtor. Proyecto X
Investigar la cultura de la empresa y los sistemas actuales X
Recoger los procesos, procedimientos y la info. histórica X
Dividir los proyectos grandes en fases X
Comprender la idea de negocio X
Descubrir requerimientos y riesgos iniciales X
Crear objetivos medibles X
Desarrollar el documento de iniciación del proyecto DIP X
PLANIFICACIÓN (ESTE ES EL UNICO PROCESO QUE DEBE REALIZARSE 4.2 Plan dirección del
ESTRICTAMENTE EN EL ORDEN EN QUE FIGURA EN ESTA TABLA) proyecto
Determinar qué método se usa para hacer la planificación X
Determinar el equipo X
Determinar las funciones y responsabilidades X
Volver (iteraciones) X
4.3 Dirigir la ejecución
EJECUCIÓN
proyecto
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan de la dirección de proyectos X
Elaborar el alcance del producto X
Solicitar los cambios X
Implantar los cambios aprobados X
Asegurar que haya un entendimiento común X
Usar el procedimiento de autorización de trabajos X
4.4 Seguir y controlar trabajo
SEGUIMIENTO Y CONTROL 4.5 Control integrado
cambios
Tomar acciones para controlar el proyecto X
Medir resultados frente a otros objetivos marcado por Dtor. Proyecto X
Identificar discrepancias y determinar si requieren cambios X
Influir sobre factores que producen cambios X
Solicitar cambios X
Realizar control de cambios integral X
Aprobar o rechazar cambios X
Informar a los accionistar sobre los cambios X
Gestionar la configuración X
Crear previsiones X
CIERRE 4.6 Cerrar proyecto
Confirmar que el trabajo cumple los requisitos X
Conseguir la aceptación formal del proyecto X

Completar el informe de resultado final X
Archivar y ordenar los registros X
Analizar la base de datos de lecciones aprendidas X
Entregar el producto terminado X
Liberar los recursos X
Tabla 2. Actividades de los Procesos en la Gestión de la Integración del Proyecto.
88
3.5. Gestión del alcance del proyecto

La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo prin-
cipal de la gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no
se incluye en el proyecto.
El Gráfico 8, recoge la descripción general de la Gestión del Alcance del Proyecto, en este
se detallan los procesos que integran esta área de conocimiento.
1. Planificar la Gestión del Alcance. Es el proceso de crear un plan para la gestión

del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
2. Recopilar Requisitos. Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesi-

dades de los interesados, a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
3. Definir el Alcance. Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detalla-

da del proyecto y del producto.
4. Crear la EDT. Estructura de desglose del trabajo (WBS por sus siglas en inglés) Es el
proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en com-
ponentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5. Validar el Alcance. Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los en-

tregables del proyecto que se han completado.
6. Controlar el Alcance. Es el proceso que consiste en seguir el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a estos dos conceptos:
• Alcance del producto. Todas aquellas características que definen al producto o

servicio objeto final del proyecto. De otra manera, es cada una de las respuestas
a la pregunta ¿qué es el resultado final deseado? El alcance del producto puede
ser el resultado de un proyecto anterior que determine los requerimientos o bien
puede ser creado como una parte más del proyecto. Para determinar si el alcance
del producto se ha cumplido en un proyecto, el producto final debe compararse
con sus requerimientos, los cuáles han debido registrarse en la documentación de
la línea base del alcance.
89
Gráfico 8. Gestión del alcance del Proyecto de Flujo de Datos de Cerrar Proyecto o Fase.
“La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito.”
90
• Alcance del proyecto. Es todo el trabajo que el proyecto debe hacer para entregar
el producto. Este trabajo incluye las tareas de planificación, coordinación, y gestión
para asegurarse que el alcance del producto se cumple. Éste pasa a formar parte
del plan de gestión del alcance, que es a su vez parte del plan de gestión del proyec-
to. Para determinar si el alcance del proyecto se ha completado, éste debe medirse
en comparación con el plan de gestión del proyecto.
Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y
técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como
parte del ciclo de vida del proyecto.
La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto
con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Esta línea
base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
La mayoría de las áreas de conocimiento tienen planes de gestión. En el caso del alcance,
esto significa contestar a las preguntas: “¿cómo voy a hacer el alcance?, ¿qué herramien-
tas se deben usar para planificar cómo el proyecto cumplirá con el alcance del proyecto?,
y ¿qué factores ambientales y de la organización tienen influencia? También se incluye,
aquellos puntos referentes a la gestión y control del alcance del plan de gestión del pro-
yecto. En consecuencia, el plan de gestión del alcance puede decirse que contiene tres
partes: cómo se planifica, ejecuta y controla el alcance.
Casi ninguna compañía tiene plantillas, formularios, o normas para la gestión del alcance,
pero es una práctica muy recomendable. El plan de gestión del alcance para cada proyec-
to puede ser único, pero puede cubrir asuntos comunes para la empresa o para el tipo de
proyecto.
3.5.1. Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso mediante el cual se crea un plan para la
gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance
del proyecto. El beneficio de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones
sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
En el Cuadro 5.2, se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de
este proceso.
91
Cuadro 5.1. Planificar la Gestión del Alcance.

El plan de gestión del alcance puede formularse por etapas, o iterado, durante la fase de
planificación. La primera parte del plan de gestión del alcance describe cómo se define
dicho alcance. Una vez que el resto del proyecto está planificado, el director de proyecto
tendrá suficiente información para decidir cómo se ejecutará y controlará, y podrá por
tanto, añadir esos componentes al plan de gestión del alcance. Otro aspecto del carácter
iterativo es que posteriores partes de la planificación del proyecto, como el plan de con-
tingencia de los riesgos, puede añadir nuevos puntos al alcance, cambiando el plan del
alcance. En el siguiente gráfico se representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Según se recoge del Gráfico 9, el plan para la gestión del alcance es un componente del
plan para dirección del proyecto o programa que describe cómo será definido, desarrolla-
do, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El desarrollo d este plan y los detalles
del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información contenida en el acta
de constitución del proyecto, en los últimos planes secundarios aprobados del plan para
la dirección del proyecto, en la información histórica contenida en los activos de los pro-
cesos de la organización y en cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa.
92
Gráfico 9. Diagrama de Flujo de Datos para Planificar la Gestión del Alcance.

3.5.2. Recopilar requisitos

Recopilar requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades
de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto
depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del
proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. En el
Cuadro 5.2, se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficien-
te, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar requisitos significa
definir y gestionar las expectativas del cliente.
Los requisitos constituyen la base de la EDT (estructura de descomposición de tareas).

La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.
El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el
acta de constitución del proyecto y en el registro de las partes interesadas.
93
Cuadro 5.2. Recopilar Requisitos.

Dato importante
Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de

cambios proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de
forma centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto.
El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables
como de los procesos, mientras que el control de cambios está orientado a identifi-
car, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto.
94
3.5.2.1. Herramientas y técnicas para recopilar requisitos

La Guía del PMBOK 5ª Edición, indica las siguientes herramientas y técnicas para la
recopilación de requisitos:
1. Entrevistas
2. Grupos de opinión
3. Talleres facilitadores
4. Técnicas grupales de creatividad:
a. Tormentas de ideas
b. Técnicas de grupo nominal
c. La técnica Delphi
d. Mapa conceptual/mental (“mind maps”)
e. Diagrama de afinidad
5. Técnicas grupales de toma de decisiones
a. Unanimidad
b. Mayoría
c. Pluralidad
d. Dictadura
6. Cuestionarios y encuestas
7. Observaciones
8. Prototipos
95
3.5.2.2. Documentación de requisitos (salida del proceso)

La documentación de requisitos describe el modo en que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar
a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados, conforme
se va conociendo más. Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deben ser
claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para
los interesados clave. El formato de un documento de requisitos puede variar desde un
documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos, clasificados por interesa-
do y por prioridad, hasta formatos más elaborados que contienen un resumen de la junta
directiva, descripciones detalladas y anexos.
Una parte importante del proceso de recolección de requisitos es equilibrar los requeri-
mientos de las partes interesadas. Una parte de este equilibrado trata de asegurar que los
requerimientos son alcanzables dentro de los objetivos del proyecto. Si esto no es así, en-
tonces hay que buscar alternativas que ajusten las demandas competitivas sobre alcance,
plazo, coste, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente.
Otra tarea de este equilibrado consiste en priorizar los requerimientos y resolver cual-
quier conflicto entre ellos.
Fuera del proceso de recopilación de requisitos también, existe la necesidad de equilibrio

en los requerimientos. Según avanza el proyecto, el director de proyecto descubrirá que
los requerimientos de algunos de los interesados pueden o no ajustarse a las del proyecto
o a las de otros interesados. Habrá por lo tanto una necesidad de equilibrar estos requeri-
mientos frente a los del proyecto, y resolver cualquier conflicto.
Mantener este equilibrio no es tarea fácil o rápida, puede convertirse en un esfuerzo im-
posible si no se tienen objetivos de proyecto claros y si no se identifican y priorizan TO-
DOS los requerimientos de TODOS los interesados durante el proceso de recolección de
requerimientos.
3.5.2.3. Plan de Gestión de los Requisitos (salida)

El plan de gestión de requisitos se refiere a la manera en que se analizarán, documenta-
rán y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. La relación entre fases, descrita en
el módulo tres, ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requi-
sitos. El director del proyecto debe seleccionar la relación más efectiva para el proyecto
y debe documentar este enfoque dentro del plan de gestión de requisitos. Muchos de los
componentes del plan de gestión de requisitos se basan en esta relación.
96
3.5.2.4. Matriz de trazabilidad de los requisitos (salida)

La matriz de trazabilidad de requisitos es una tabla que vincula los requisitos con su
origen y los sigue a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La implementación de una
matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor a
la empresa, vinculándolo con los objetivos de la empresa y del proyecto. Proporciona un
medio para seguir los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual ayuda a
asegurar que al final del proyecto se entreguen los requisitos aprobados en la documen-
tación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para gestionar los cambios al
alcance del producto.
3.5.3. Definir el alcance

El proceso de definición del alcance tiene como objetivo principal qué y qué no está in-
cluido en el proyecto y sus entregables. La declaración del alcance del proyecto también
proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el
proyecto. Esta declaración puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden
ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. En el Cuadro 5.3, se muestran las
entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 5.3. Definir el Alcance.

97
Esto permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como
guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar
si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los
límites del proyecto.
La relación detallada del alcance del proyecto incluye, lo siguiente:
• Una descripción del alcance del producto.
• Los criterios de aceptación del producto.
• Los entregables del proyecto.
• Las exclusiones del proyecto.
• Las restricciones del proyecto.
• Los supuestos del proyecto.
Es imperativo recordar que la planificación es iterativa. Esta repetición incluye aportar

opciones que permitan cumplir el alcance, plazo o costes del proyecto y presentar estas
opciones a las partes interesadas para que tomen una decisión.
3.5.4. Crear la estructura de descomposición de tareas (EDT)

Crear la estructura de descomposición de tareas EDT es el proceso que consiste en
subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una
descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el
equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables reque-
ridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto
y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada
y vigente. En el Cuadro 5.4, se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las
salidas de este proceso.
La descomposición es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes

más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos
al nivel de paquetes de trabajo. El nivel de paquetes de trabajo es el nivel más bajo en
la EDT, y es aquél en el que el coste y la duración de las actividades del trabajo pueden
estimarse y gestionarse de manera más confiable. El nivel de detalle para los paquetes de
trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.
98
Cuadro 5.4. Crear las EDT/WBS.

La división del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente las siguientes ac-
tividades:
• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
• Estructurar y organizar la EDT.
• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de ni-

vel Inferior.
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
• Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente.
99
En la Figura 3, se muestra una estructura de descomposición de tareas organizada por

fases.
Figura 3. Ejemplo de una Estructura de descomposición de tareas organizada por fases.

La Figura 4, es un ejemplo de estructura de descomposición del trabajo basada en entre-

gables.
Figura 4. Ejemplo de una Estructura de descomposición de tareas basada en entregables.

La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT requiere subdividir

el trabajo para cada uno de los entregables o subproyectos en sus componentes funda-
mentales, hasta el nivel en que los componentes de la EDT representen productos, servi-
cios o resultados verificables.
100
La EDT puede estructurarse como un esquema, un organigrama, un diagrama de espina

de pescado o cualquier otro método. La verificación de la exactitud de la descomposición
requiere determinar que los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios
y suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes.
Cada entregable diferente puede tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar
al nivel del paquete de trabajo, en el caso de algunos entregables sólo se necesitará des-
componer el trabajo al siguiente nivel, mientras que en otros casos será necesario añadir
niveles suplementarios de descomposición. Conforme se descompone el trabajo en nive-
les de mayor detalle, la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo es mayor.
Sin embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo improductivo
de gestión, un uso ineficaz de recursos y una disminución de la eficiencia de realización
del trabajo.
A modo de resumen se puede decir que la descomposición ha alcanzado el nivel de los

paquetes de trabajo cuando los entregables:
• Pueden ser estimados de una manera fiable y realista.
• Pueden completarse rápidamente.
• Pueden completarse sin interrupción (sin necesidad de más información).
• Cuando puede subcontratarse o externalizarse.
3.5.4.1. EDT (salida del proceso)

La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entrega-
bles requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada
vez más detallada del trabajo del proyecto.
La EDT finaliza una vez que se establecen las cuentas de control para los paquetes de
trabajo y un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores proporcio-
nan una estructura para la consolidación jerárquica de los costes, del cronograma y de la
información sobre los recursos. Una cuenta de control es un punto de control de gestión
donde el alcance, el coste y el cronograma se integran y comparan con el valor ganado
para la medición del desempeño.
Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la EDT.

Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete
de trabajo debe estar asociado a una sola cuenta de control.
101
Figura 5. EDT desglosada hasta niveles de paquetes de trabajo, con cuentas de control.
La Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI proporciona consejos sobre
la creación, el desarrollo y la aplicación de las estructuras de desglose del trabajo. Esta
norma contiene ejemplos de plantillas para la EDT, específicas a la industria, que pueden
adaptarse a proyectos particulares en una determinada área de aplicación.
3.5.4.2. Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona una descripción deta-
llada sobre los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes
de la EDT y ayuda a asegurar que el trabajo resultante cuadre con lo que realmente se
necesita, evitando malos entendidos.
La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir:
• El identificador del código de cuenta.
• La descripción del trabajo.
• Los supuestos y restricciones.
102
• La organización responsable.
• Los hitos del cronograma.
• Las actividades asociadas al cronograma.
• Los recursos necesarios.
• Los criterios de aceptación.
• Las referencias técnicas.
• La información sobre los acuerdos.
En la Tabla 3, se muestra un ejemplo de un formato para cada uno de los paquetes de tra-
bajo dentro del diccionario de la EDT. No se ha de olvidar que parte de esta información
puede estar disponible en distintos momentos de los procesos iterativos de la planifica-
ción del proyecto.
CÓDIGO NOMBRE PROPIETARIO FECHA DE

PDT PDT RESPONSABLE ACTUALIZACIÓN
Descripción del PDT:
Criterios de aceptación:
Productos entregables:
Supuestos:
Recursos asignados:
Hitos cronograma relac.:
Fechas programadas:
Riesgos potenciales:
Predecesoras: Sucesoras:
Tabla 3. Ejemplo de una plantilla para el Diccionario de la EDT.
103
3.5.5. Validar el Alcance

Validar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entrega-
bles del proyecto que se han completado. Este proceso tiene el beneficio de aportar objeti-
vidad al proceso de aceptación e incrementa las posibilidades de que el producto, servicio
o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual.
este proceso.
Cuadro 5.5. Validar el Alcance.

La validación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corres-
ponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo
a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de cali-
dad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo
antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
104
Las salidas de este proceso serán:
1. Entregables aceptados. Documentación formal recibida del cliente o del Patrocina-

dor.
2. Solicitudes de cambio. Recoge el proceso seguido por los entregables que no han sido
aceptados, y que han recibido una solicitud de cambio.
3. Información del desempeño del trabajo.
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
3.5.6. Controlar el alcance

Controlar el alcance es el proceso por el que se sigue el estado del alcance del proyecto
y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance
del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o co-
rrectivas recomendadas se procesen a través del proceso realizar el control integrado de
cambios.
este proceso.
Cuadro 5.6. Controlar el Alcance.

105
El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales
cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a
menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables,
por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
Las salidas del proceso deben ser:
1. Mediciones del desempeño del trabajo.
2. Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización.
3. Solicitudes de cambio.
4. Actualizaciones del plan de gestión del proyecto.
5. Actualizaciones de los documentos del proyecto.
Los procesos de gestión del alcance del proyecto permiten conectar el objeto final del
proyecto con el producto o servicio objeto final del mismo Gracias al tratamiento de los
requisitos y el alcance y a la creación de la EDT se evitarán desagradables sorpresas con
los clientes.
En la Tabla 4, se resumen las actividades que deben realizarse en cada uno de los procesos
dentro del grupo de Gestión del Alcance.
ALCANCE
5.1 Recopilar
PLANIFICACIÓN (ESTE ES EL UNICO PROCESO QUE requisitos
DEBE REALIZARSE ESTRICTAMENTE EN EL ORDEN EN 5.2 Definir alcance
QUE FIGURA EN ESTA TABLA) 5.3 Crear la EDT
Determinar qué método se usa para hacer la planificación X
Cerrar los requirimientos X
Crear el documento de alcance del proyecto X
Crear la EDT y la biblioteca de la EDT X
Determinar las funciones y responsabilidades X
Volver (iteraciones) X
Finalizar los planes para ejecutar y controlar todos los planes X
Desarrollar un plan de gestión del proyecto base con medicio- X
nes que sean realistas
Obtener la aprobación del plan X
Realizar la revisión de lanzamiento del proyecto X
106
5.4 Verificar alcance

SEGUIMIENTO Y CONTROL 5.5 Controlar el
alcance
Tomar acciones para controlar el proyecto X
Medir resultados frente a otros objetivos de la linea base X
Medir resultados frente a otros objetivos marcado por Dtor. X
Proyecto
Identificar discrepancias y determinar si requieren cambios X
Influir sobre factores que producen cambios X
Solicitar cambios X
Conseguir la aceptación de los entregables por el cliente X
Tabla 4. Actividades de los Procesosdel Grupo del Gestión de Alcance.
3.6. Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.
1. Planificar la Gestión del Cronograma: en este proceso se establecen las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
2. Definir las Actividades: es el proceso de identificar y documentar las acciones especí-

ficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
3. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones exis-

tentes entre las actividades del proyecto.
4. Estimar los Recursos de las Actividades: consiste en estimar el tipo y las cantida-
des de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada una de las actividades.
5. Estimar la Duración de las Actividades: es el proceso de estimar la cantidad de perío-

dos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.
6. Desarrollar el Cronograma: es el proceso de analizar secuencias de actividades, dura-

ciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto.
7. Controlar el Cronograma: Es el proceso de seguimiento del estado de las actividades

del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de los mis-
mos y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el
plan.
107
En el Gráfico 10, aparecen cada uno de los procesos que integran esta área de conocimien-
to, tal y como figuran en la guía para del PMBOK en su 5ª edición, a saber:
Gráfico 10. Gestión del Alcance del Proyecto.

Estos procesos, como cualquiera de los de dirección de proyectos, interactúan entre sí y

con procesos de las otras áreas de conocimiento.
En el caso de algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definición de

las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la de
su duración y el desarrollo del cronograma son procesos tan estrechamente vinculados
que son vistos como una tarea única que puede realizar una sola persona en un periodo
relativamente corto.
108
Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las herramientas y téc-
nicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
El trabajo relativo a la ejecución de los siete procesos de gestión del tiempo del proyecto
incluye un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto.
3.6.1. Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los proce-
dimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto. Este proceso proporciona guía y dirección sobre
cómo gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. En el Cuadro 6.1, se
muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 6.1. Planificar la Gestión del Cronograma.

Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso desarrollar el plan para la dirección
del proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodo-
logía, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarro-
llar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define las
reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías
más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. En con-
creto este plan de gestión del cronograma es una salida del proceso desarrollar un plan
para la dirección del proyecto.
109
“Una actividad es pues, una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo.
No necesita, sin embargo, el empleo de esfuerzo por las personas.”
El contenido de este plan de gestión del cronograma suele incluir:
• La metodología y la herramienta de planificación.
• Establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma.
• Identificación de las medidas de avance que se usarán a lo largo del proyecto, para
identificar lo antes posible cualquier desviación.
• La planificación de cómo se gestionarán las variaciones en los plazos.
• El procedimiento de control de los cambios del cronograma.
3.6.2. Definir las actividades

Definir las actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso crear la EDT iden-
tifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen
normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el
trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. En el Cuadro 6.2, se muestran
las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 6.2. Definir actividades.

110
Una actividad es pues, una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No nece-
sita, sin embargo, el empleo de esfuerzo por las personas -por ejemplo, el esperar que se
endurezca el hormigón puede requerir de varios días, pero no de esfuerzo humano alguno.
Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, se-
guimiento y control del trabajo del proyecto. La definición y la planificación de las acti-
vidades del cronograma están implícitas en este proceso, de modo que se cumplan los
objetivos del proyecto.
Con objeto de definir las actividades necesitará, por tanto, la línea base del alcance (la de-
claración del alcance, la EDT y la biblioteca de la EDT), y la colaboración del equipo. Esta
colaboración es más que recomendable, puesto que ayuda a definir las actividades de una
manera más completa y precisa, lo que mejora la estimación de los plazos.
Sin embargo, en otros casos, es mejor no planificar con el mayor detalle las actividades,
limitándose a un nivel de planificación más alto, e ir aumentando el grado de detalle una
vez que comienza el proyecto y está más claro el contenido del mismo. Este método se
denomina programación “por oleadas”.
Como resultado de este proceso se tendrá los siguientes documentos:
1. Lista de actividades, con su identificador, y la descripción del trabajo necesario.
2. Los atributos de dicha actividad. Los atributos irán evolucionando a lo largo del pro-
yecto.
Entre los que se deberán incluir están: las actividades precedentes y sucesivas, los
requisitos sobre los recursos, las fechas impuestas, las restricciones, etcétera.
3. La lista de hitos o eventos significativos. En esta relación, además de los hitos con-
tractuales se incluirán todos aquellos que se consideren importantes para la gestión
del proyecto.
Sirva de ejemplo el Proyecto: Cocinar huevos con patatas, que se encuentra en el mate-
rial complementario. Con este caso, pretendemos dar un ejemplo cómo aplicar los aspec-
tos relacionados con el grupo de procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto.
111
3.6.3. Secuenciar las actividades

El siguiente proceso consiste seleccionar las actividades y los hitos, y comenzar a situar-
los en un orden o secuencia que coincide con la que deben hacerse los trabajos en el pro-
yecto real. En otras palabras identificar y documentar las relaciones entre las actividades
del proyecto. En el Cuadro 6.3, se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las
Cuadro 6.3. Secuenciar las actividades.

La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e

hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un
sucesor. La secuencia puede establecerse utilizando un software de gestión de proyectos
o empleando técnicas manuales o automatizadas El resultado de este secuenciado es el
denominado diagrama de red del cronograma del proyecto. La forma que puede tomar
dicho diagrama puede verse en la Figura 6, en esta se muestra un ejemplo de utilización
del método de secuenciado por precedencia.
112
Figura 6. Ejemplo del Método de Secuencia por Precedencia.

Fuente: uva.anahuac.mx
3.6.3.1. Herramientas para el secuenciado de actividades

La planeación en redes es una técnica útil para la planeación, programación y el control
de proyectos, que consiste en muchas actividades interrelacionadas. En los años cincuen-
ta se desarrollaron dos técnicas de planeación en redes, la técnica de evaluación y revi-
sión de programas (Program evaluation and review technique -PERT-) y el método de
la ruta crítica -MRC- (Critica1 path method -CPM-). Desde esa época han surgido otras
formas de planeación en redes, como el método de diagramas de precedencias (MDP) y la
técnica de evaluación y revisión gráfica (TERG).
Figura 7. Método de Secuencia por Precedencia.

113
Todas hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo consecutivo y las interrela-
ciones de las actividades. En el pasado existieron diferencias en las metodologías que se
podían distinguir entre PERT y CPM. Sin embargo, en la actualidad, cuando la mayoría
de las personas se refieren a un diagrama CPM o a una gráfica PERT, se refieren a un
diagrama de red genérico.
El método de diagramación por precedencia incluye cuatro tipos de dependencias o

relaciones lógicas.
• Final a Inicio (FI). El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de

la actividad predecesora.
• Final a Final (FF). La finalización de la actividad sucesora depende de la finaliza-

ción de la actividad predecesora.
• Inicio a Inicio (II). El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la acti-
vidad predecesora.
• Inicio a Final (IF). La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de

la actividad predecesora.
A la hora de determinar el tipo de dependencia que debe de fijarse entre dos actividades,
éstas se pueden clasificar en tres categorías:
• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aquéllas requeri-

das por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El equipo del proyecto de-
termina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento
de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias a menudo impli-
can limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, donde es imposible
erigir la estructura hasta tanto no se construyan los cimientos; o en un proyecto de
electrónica, donde se debe construir el prototipo antes de poder probarlo. A veces
se utiliza la expresión “lógica dura” para referirse a las dependencias obligatorias.
• Dependencias discrecionales. El equipo del proyecto determina qué dependen-

cias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de
las actividades. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lógica
preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias discrecionales
se establecen en base al conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área
de aplicación determinada o en función de algún aspecto poco común del pro-
yecto, donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias
aceptables.
114
Las dependencias discrecionales deben documentarse totalmente, ya que pueden

crear valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar las opciones posteriores
de planificación.
Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, estas dependencias discreciona-

les deben revisarse, y debe considerarse su modificación o eliminación.
• Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre

las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmen-
te, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo,
la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega
del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de cons-
trucción, puede ser necesario realizar informes gubernamentales de evaluación del
impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento.
El equipo de dirección de proyecto determina las dependencias que pueden necesitar un

adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben utilizarse
adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben documentarse las
actividades y sus supuestos relacionados.
Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, en un proyec-

to para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede planificarse que el des-
monte del terreno comience dos semanas antes de la fecha programada para completar
la lista de pendientes. Esto debe mostrarse como una relación lógica final a inicio, con un
adelanto de dos semanas.
Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, un equipo de re-
dacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso quince
días después de haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como una relación
lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días.
Dato importante
La planificación es iterativa. Esta repetición incluye aportar opciones que permitan

cumplir el alcance, plazo o costes del proyecto y presentar estas opciones a las par-
tes interesadas para que tomen una decisión.
115
3.6.3.2. Diagrama de red (salida del proceso)

El resultado final del proceso de establecimiento de secuencias es el diagrama de red del
cronograma del proyecto. Este diagrama puede hacerse manualmente o con la ayuda de
un software de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o con-
tener una o más actividades resumen y los hitos del proyecto. En la Figura 8, se presentan
tres modelos de cronogramas: lista de tareas, diagrama de red y diagrama de barras.
Figura 8. Tres modelos de cronogramas.

Fuente: http://www.uv-mdap.com/blog/como-trata-el-pmi-la-gestion-del-tiempo-de-un-proyecto/
Con frecuencia, a las técnicas de planificación de redes se las compara con una herra-
mienta algo más familiar, conocida como la gráfica de Gantt, en ocasiones denominada
gráfica de barras. Esta es la herramienta de planificación y programación más antigua,
desarrollada a principios de siglo; aunque, sigue siendo muy popular, principalmente por
su sencillez.
La gráfica de Gantt combina las dos funciones de planificación y programación. La du-

ración estimada de cada actividad se señala por una línea o barra que abarca el periodo
durante el cual se espera que se logre. Se pueden añadir a la gráfica columnas que señalen
quién tiene la responsabilidad de cada tarea.
116
En las gráficas de Gantt la programación de las actividades ocurre en forma simultánea

con su planificación. La persona que dibuja las líneas o barras tiene que estar consciente
de las interrelaciones en las actividades, es decir, cuáles se tienen que terminar antes de
que se puedan iniciar otras y cuáles se pueden realizar en forma concurrente.
Uno de los principales inconvenientes de la gráfica de Gantt tradicional es que no mues-

tra de forma visual las interrelaciones de las actividades. Por lo tanto, no resulta obvio cuá-
les actividades resultarán afectadas si una de ellas se demora. No obstante, la mayor parte
de los paquetes de programas de computación para administración de proyectos pueden
producirlas mostrando interdependencias entre tareas, al utilizar flechas de conexión.
Debido a que en estas gráficas tradicionales la planificación y la programación se realizan

en forma simultánea, es engorroso hacer cambios al plan en forma manual. Esto es espe-
cialmente cierto si una actividad al inicio del proyecto se retrasa y por lo tanto es necesa-
rio volver a dibujar muchas de las líneas o barras restantes. Por otra parte, las técnicas de
redes separan las funciones de planificación y programación. El resultado o la producción
de la función de planificación es un diagrama de red y no se dibuja a escala de tiempo.
Con base en este esquema se desarrolla un programa. Separar las dos funciones hace que
sea mucho más fácil revisar un plan y calcular un programa actualizado.
3.6.4. Estimar los recursos de las actividades

Estimar los Recursos de la Actividades es el proceso de estimar el tipo y las cantidades
de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de
las actividades. Este proceso identifica el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el coste y la duración de
manera más precisa. En el Cuadro 6.4, se muestran las entradas, las herramientas y técni-
cas y las salidas de este proceso.
Una vez que las actividades han sido secuenciadas, se debe determinar el tipo y canti-
dad de los recursos necesarios. El termino recurso debe entenderse que abarca tanto
personas como equipos, materiales, herramientas, entre otros. Estos recursos se deben
planificar y coordinar para evitar problemas tan comunes como la falta de recursos o la
asignación de éstos a otras actividades departamentales u otros proyectos.
La información sobre los recursos (como personas, equipos y material) potencialmente

disponibles durante la ejecución de las actividades planificadas, permite estimar la utili-
zación de recursos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo
estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mis-
mo.
117
Cuadro 6.4. Estimar Recursos de las Actividades.

Esta información puede proporcionarse a nivel de la actividad o del proyecto. Este co-
nocimiento abarca la consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel
de habilidad de los recursos, así como las diferentes ubicaciones geográficas de las que
provienen los recursos y cuándo pueden estar disponibles.
La salida del proceso de estimar los recursos de las actividades identifica los tipos y la
cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo o actividad.
Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada pa-
quete de trabajo.
118
El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos puede

variar según el área de aplicación. La documentación de los requisitos de recursos para
cada actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso, así como los su-
puestos considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad
y en qué cantidad se utilizan.
3.6.5. Estimar la Duración de las Actividades

Una vez que se ha completado los procesos anteriores, el siguiente paso es estimar la
cantidad de tiempo que se espera que cada actividad dure. Estimar la Duración de las
Actividades es el proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las cantidades individuales con los recursos estimados. Esto permite establecer
la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo que consti-
tuye una entrada importante para el proceso Desarrollar el Cronograma. En el Cuadro 6.5,
se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Para que esta estimación tenga calidad, los estimadores (que siempre que se pueda deben
ser los mismos responsables de llevar a cabo el trabajo) deben contar con la siguiente
información:
• Los requerimientos de recursos de cada actividad.
• Los calendarios de los recursos.
• Datos históricos de los procesos de la empresa (con registros de duración de estas

tareas en otras circunstancias.
• Datos sobre los factores ambientales de la compañía (cultura, sistemas existentes,

métricas de productividad, herramientas informáticas, entre otros).
El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y

disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo
de ingeniería y diseño del proyecto, se dispone de datos más detallados y precisos, lo cual
mejora la exactitud de los estimados de la duración. Por lo tanto, puede suponerse que el
estimado de la duración será cada vez más preciso y de mejor calidad.
Antes de abordar las herramientas para la estimación de la duración de las tareas convie-
ne distinguir los dos términos siguientes: duración y esfuerzo.
119
Cuadro 6.5. Estimar Duración de las Actividades.

Duración de las tareas, que es el tiempo necesario para realizar una tarea. Las duraciones
pueden ser fijas o variables. Una tarea de duración fija requiere determinada cantidad
fija de tiempo desde principio a fin, independientemente de cuántos recursos se dedique
a la tarea (por ejemplo el hormigón necesita un determinado tiempo para fraguar, el cual
es independiente de cualquier consideración sobre los recursos). Las tareas de duración
variable suelen poder acortarse asignando más trabajadores y/o recursos a la tarea.
120
Esfuerzo significa el número de horas o días de trabajo necesarias para una tarea. Se suele
medir en días-hombre.
3.6.5.1. Herramientas para la estimación de la duración de las actividades

Antes de hablar de las herramientas de estimación de las duraciones de las activida-
des es necesario hacer una reflexión sobre la estimación en el mundo real. Es probable
que un director de proyecto, enfrente la siguiente reacción al estimar la duración de las
actividades: “No tengo ni idea de cuánto tiempo va a durar una actividad. Ni siquiera
sé muy bien qué se supone que debo estimar. Así que, ¿qué debo contestar? Cogeré mi
mejor estimación y simplemente la multiplicaré por dos”. Este comportamiento suele ser
habitual, aunque, es un signo de una dirección de proyectos no profesional va en la línea
con la introducción de holguras en el proyecto.
Las holguras o colchones son tiempos y/o costes extras añadidos al proyecto debido a
que el estimador no tiene suficiente información. Sin embargo, pensemos qué ocurre si
todas las estimaciones tienen colchones: nadie creerá en el cronograma.
Las herramientas que un director de proyecto utiliza para estimar la duración de las
tareas son:
1. Juicio de expertos. El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede

proporcionar información sobre el estimado de la duración o las duraciones máximas
recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos
también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de
estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos. Esta herramienta puede tener
una serie de efectos negativos:
• Puede forzar la introducción de colchones en sus holguras.
• Puede esconder información importante acerca de los riesgos e incertidumbre a

los ojos del director de proyecto.
• Crea un cronograma con una credibilidad limitada.
• Si la realidad prueba que la estimación era demasiado conservadora la persona

puede verse afectada en su credibilidad.
• Fomenta una actitud defensiva por parte de los estimadores hacia el director de
proyecto, para evitar errores y equivocaciones, por lo que suele ser excesivamente
conservadora (que no es otra cosa que introducir colchones).
121
2. Estimación por analogía. La estimación por analogía utiliza parámetros de un pro-

yecto anterior similar, tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y
la complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un
proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la dura-
ción real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración del
proyecto actual.
Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de

diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Se emplea frecuente-
mente para estimar la duración de un proyecto cuando existe una cantidad limitada
de información detallada sobre el mismo, como es el caso, por ejemplo, en las fases
iniciales del proyecto. La estimación analógica utiliza la información histórica y el
juicio de expertos.
Por lo general, la estimación por analogía es menos costosa y requiere menos tiempo
que las otras técnicas, pero también es menos exacta. La estimación por analogía de
costes puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en
conjunto con otros métodos de estimación.
La estimación análoga es más confiable cuando las actividades anteriores son si-
milares, no sólo en apariencia sino de hecho, y cuando los miembros del equipo del
proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
3. Estimación paramétrica. Calcula los tiempos estimados de una actividad basándose

en datos históricos de anteriores proyectos. El resultado es una estimación de la du-
ración de la actividad que está basada en datos estadísticos, como el tiempo por línea
codificada (en proyectos de programación informática), tiempos por metro lineal, o
tiempos por instalación. Existen dos maneras en que se puede realizar una estima-
ción paramétrica:
a. Análisis de una regresión. Se presenta en una gráfica dos variables para conocer
la relación que tienen y se crea una fórmula matemática que permita realizar la
estimación.
b. Curva de aprendizaje. Una tarea que se repite exactamente en el tiempo se hace

con mayor rapidez puesto que se optimizan la eficiencia. Con esta técnica pueden
lograrse niveles más altos de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse
a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de esti-
mación.
122
4. Estimación por tres valores. La precisión de los estimados de la duración de la ac-

tividad puede mejorarse tomando en consideración el grado de incertidumbre y de
riesgo de la estimación. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Eva-
luación de Programas (método PERT). El método PERT utiliza tres estimados para
definir un rango aproximado de duración de una actividad:
a. Pesimista (P). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor esce-
nario posible para esa actividad.
b. Más probable (M). Es la duración de la actividad, en función de los recursos que

probablemente se asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de
las interrupciones.
c. Optimista (O). La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor

escenario posible para esa actividad.
Basado en estos tres valores se puede estimar una duración que tenga en cuenta los
riesgos de cada valor, de una manera ponderada. A saber:
• Duración esperada de la actividad: (P+4M+O)/6
• Desviación estándar de la actividad: (P-O)/6
• Variación de la actividad: [(P-O)/6]2
Es necesario hacer notar que estas estimaciones se refieren a una actividad. Si se

quisiera ampliar a un proyecto completo, se debería empezar por estimar la duración
del proyecto, que se haría sumando las duraciones esperadas de la actividad de las
actividades en el camino crítico (ver sección siguiente para la definición del camino
crítico). Después habría que estimar la desviación estándar del proyecto, que se cal-
cularía como la raíz cuadrada de la suma de las variaciones de cada actividad.
5. Análisis de la reserva. Los estimados de la duración pueden incluir reservas para

contingencias (denominadas a veces reservas de tiempo o colchones) en el crono-
grama global del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma.
La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de
la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando
métodos de análisis cuantitativos.
123
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva

para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse clara-
mente esta contingencia en la documentación del cronograma.
Es importante resaltar que este método es radicalmente distinto a realizar una esti-
mación añadiendo colchones individuales y descontrolados a cada actividad, tal y
como se ha descrito en el primer párrafo.
3.6.6. Desarrollar el Cronograma

Una vez que se ha completado el diagrama de red y se han estimado las actividades es
el momento de disponer de toda esta información en un cronograma. La diferencia entre
una estimación del tiempo y un cronograma es que el segundo, está basado en un eje de
tiempos (calendario).
Desarrollar el cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las activi-

dades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma
del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta
de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las activi-
dades del proyecto.
este proceso.
A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterati-

vo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto y los hitos.
El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la

duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda
servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. La revisión y el
mantenimiento de un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme el
trabajo avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos
de riesgo evoluciona.
124
Cuadro 6.6. Desarrollar el Cronograma.

3.6.6.1. Herramientas para el análisis del cronograma

Una vez que se ha completado el cronograma inicial, es necesario comenzar el análisis
de la programación del cronograma. Éste análisis puede emplear diversas técnicas ana-
líticas para calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para las partes
no completadas de las actividades del proyecto. Algunos caminos de red pueden tener
puntos de convergencia o divergencia de rutas que pueden identificarse y emplearse en
el análisis de compresión del cronograma o en otros análisis.
125
Las técnicas que pueden emplearse en este análisis pueden ser una de las siguientes:
1. Método de la Ruta Crítica: Este método calcula las fechas teóricas de inicio y finali-
zación tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las limitaciones
de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red
del cronograma. Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías resultantes
no constituyen necesariamente el cronograma, sino más bien, indican los periodos
dentro de los cuales pueden planificarse las actividades, teniendo en cuenta las du-
raciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras
restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías calculadas pueden ser afecta-
das por la holgura total de la actividad que proporciona flexibilidad al cronograma y
cuyo valor puede ser positivo, negativo o nulo. En cualquier camino de red, la flexibi-
lidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y
tardías, lo cual se conoce como “holgura total”. Las rutas críticas tienen una holgura
total igual a cero o negativa y las actividades del cronograma en una ruta crítica reci-
ben el nombre de “actividades críticas”.
Una ruta crítica se caracteriza normalmente por el hecho de que su holgura total es
igual a cero. Las redes pueden tener varias rutas casi críticas. Puede ser necesario
realizar ajustes a las duraciones de las actividades, a sus relaciones lógicas, a los ade-
lantos y a los retrasos, o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos de
red con una holgura total igual a cero o positiva.
Una vez que se ha calculado la holgura total de un camino de red, entonces puede
determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse dentro de un camino de red, sin demorar la fecha de inicio temprana de
cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicho camino de red.
2. Método de la Cadena Crítica: Es una técnica de análisis de la red del cronograma

que permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos li-
mitados. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se elabora
mediante los estimados de la duración, con las dependencias requeridas y las restric-
ciones definidas como entradas. Entonces se calcula la ruta crítica. Una vez que se ha
identificado la ruta crítica, se ingresa la disponibilidad de recursos y se determina el
resultado del cronograma con recursos limitados. A menudo, el cronograma resultan-
te presenta una ruta crítica modificada.
La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica. El mé-
todo de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cro-
nograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre.
126
Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como colchón del
proyecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier retraso a lo lar-
go de la cadena crítica. Se colocan colchones adicionales, conocidos como colchones
de alimentación, en cada punto donde una cadena de tareas dependientes, que está
fuera de la cadena crítica, la alimenta. De este modo, los colchones de alimentación
protegen la cadena crítica contra retrasos a lo largo de las cadenas de alimentación.
La dimensión de cada colchón debe tener en cuenta la incertidumbre en la duración
de la cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchón. Una vez que se han
determinado las actividades del cronograma con colchón, las actividades previstas
se planifican con base en sus fechas posibles de inicio y finalización programadas
más tardías.
Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, el

método de la cadena crítica se concentra en gestionar las duraciones restantes de los
colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.
3. Nivelación de Recursos: Es una técnica de análisis de la red del cronograma que se

aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la ruta
crítica. La nivelación de recursos puede utilizarse cuando los recursos compartidos o
críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limi-
tadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación
de recursos es necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados, es decir, cuan-
do un recurso se ha asignado a dos o más tareas para el mismo periodo, o cuando los
recursos compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos periodos
o en cantidades limitadas. La nivelación de recursos provoca a menudo cambios en
la ruta crítica.
4. Análisis “¿Qué pasa si…?”. Éste es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se pro-
duce la situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis de la red
del cronograma, usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales
como un retraso en la entrega de un componente principal, la prolongación de la
duración de un diseño específico o la introducción de factores externos, como una
huelga o un cambio en el procedimiento para la obtención de permisos.
Los resultados del análisis del escenario “Qué pasa si…” pueden usarse para evaluar
la viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar
planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones
inesperadas. La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a par-
tir de diferentes conjuntos de supuestos sobre las actividades.
La técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el cual se define una dis-
tribución de duraciones posibles para cada actividad, que es usada para calcular una
distribución de posibles resultados para todo el proyecto.
127
5. Aplicación de Adelantos y Retrasos: Son refinamientos que se aplican durante el

análisis de la red para desarrollar un cronograma viable.
6. Herramientas automatizadas de planificación: Aceleran el proceso de planifica-

ción, generando fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de actividades,
los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades. Una herramien-
ta de planificación puede utilizarse conjuntamente con otro software de gestión de
proyectos, así como con métodos manuales.
3.6.6.2. Cronograma del proyecto (salida del proceso)

El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización programadas para cada actividad. Si la planificación de recursos se
realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar
hasta que se hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las
fechas de inicio y finalización planificadas.
Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la direc-
ción del proyecto. También, puede desarrollarse un cronograma planificado del proyecto
con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma
del proyecto puede presentarse en forma de resumen, denominado a veces cronograma
maestro o cronograma de hitos, o presentarse en forma detallada.
Aunque el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla, se presenta más a menu-
do en forma gráfica, utilizando uno o más de los siguientes formatos:
• Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras,

pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los principales entre-
gables y las interfaces externas clave. En la Figura 9, se observa un ejemplo de un
cronograma de hitos.
• Diagramas de barras: Eestos diagramas, representan las actividades, muestran

las fechas de inicio y finalización de las actividades, así como las duraciones es-
peradas. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan
frecuentemente en presentaciones de dirección. Para la comunicación de control y
de dirección, se utiliza una actividad resumen más amplia y completa, denominada
a veces actividad resumen, entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo
interdependientes, y se representa en informes de diagrama de barras.
• Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas, con la infor-
mación de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica de la red
del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta
crítica del proyecto.
128
Se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, o con el formato

de diagrama de red del cronograma en escala de tiempo, que a veces se denomina
diagrama lógico de barras. La planeación en redes es una técnica útil para la pla-
neación, programación y el control de proyectos, que consiste en muchas activida-
des interrelacionadas.
Figura 9. Cronograma de hitos.

3.6.7. Controlar el cronograma

Controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del pro-
yecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del crono-
grama. Este control del cronograma, consiste en tomar medidas, y en tomarles en compa-
ración con el plan (en este caso con el cronograma de línea base). Puesto que el objetivo
del proyecto es que se cumpla el plazo acordado, no bastará con medir frente al plazo
base, sino que habrá que tomar las medidas preventivas o correctoras en caso de que haya
desviaciones. En el Cuadro 6.7, se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las
Controlar el cronograma incluirá:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
129
• Gestionar los cambios reales conforme éstos sucedan.
• Ajustar algunas partes futuras del proyecto para evitar retrasos, en lugar de solici-
tar extensiones del plazo final.
• Equilibrar los recursos para distribuir más equilibradamente el trabajo.
• Utilizar el proceso integrado de gestión de los cambios.
• Identificar la necesidad de solicitar cambios, incluyendo las recomendaciones de

acciones preventivas.
Cuadro 6.7. Controlar el Cronograma.

130
Para concluir este segmento, para construir el cronograma del proyecto y poder seguirlo
y controlarlo después hay que seguir un proceso por etapas: definir las actividades, se-
cuenciarlas, estimar los recursos, estimar las duraciones y finalmente, concluir y analizar
el cronograma en sí.
3.7. Gestión de los Costes del Proyecto

“La gestión de los costes del proyecto trata principalmente acerca del coste de los re-
cursos necesarios para completar las actividades del proyecto.” Incluye los procesos rela-
cionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestio-
nar y controlar los costes de manera que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. En el Gráfico 11, aparecen cada uno de los procesos que integran esta área de
conocimiento, a saber:
1. Planificar la Gestión de Costes: es el proceso que determina las políticas, los proce-
dimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costes del proyecto.
2. Estimar los Costes: este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
3. Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costes estima-

dos de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una
línea base de coste autorizada.
4. Controlar los Costes: es el proceso que implica monitorear el estado del proyecto
para actualizar los costes de los mismos y gestionar posibles cambios a la línea base
de costes.
Existe una fuerte conexión entre los procesos de gestión del tiempo y de los cos-
tes. Algunos de los apartados (incluyendo la planificación, estimación, seguimiento
y control) que se trataran en esta unidad, también son válidos para los procesos de
control del tiempo.
En algunos proyectos, especialmente en aquéllos de alcance más pequeño, la estima-

ción de costes y la preparación del presupuesto de costes están tan estrechamente
ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una sola persona en un
periodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí como pro-
cesos distintos, porque las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos
son diferentes. La capacidad de influir en los costes es mucho mayor en las primeras
etapas del proyecto, lo que hace que la definición temprana del alcance del proyecto
sea crítica.
131
Este esfuerzo de planificación es parte del proceso de desarrollar el plan para la di-
rección del proyecto, lo cual produce un plan de gestión de costes que determina el
formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar, pre-
supuestar y controlar los costes del proyecto.
Gráfico 11. Gestión de los Costes de un Proyecto.

132
La gestión de los costes del proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesa-
dos para la obtención de los costes. Los diversos interesados medirán los costes del pro-
yecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes. La gestión de los costes del proyecto
trata principalmente acerca del coste de los recursos necesarios para completar las acti-
vidades del proyecto. La gestión de los costes del proyecto también debe tener en cuenta
el efecto de las decisiones del proyecto en los costes recurrentes subsecuentes de utilizar,
mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto.
En muchas organizaciones, la predicción y análisis del desempeño financiero probable

del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del proyecto. En otras, como un proyecto
de obras de infraestructura, la gestión de los costes del proyecto puede incluir este traba-
jo. Cuando tales proyecciones y análisis forman parte del proyecto, la gestión de los costes
del proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas técnicas de gestión,
como el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y el análisis de la recuperación
de la inversión.
El esfuerzo de planificación de la gestión del coste tiene lugar en las etapas iniciales de
la planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los pro-
cesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los procesos sea eficiente
y coordinado.
3.7.1. Planificar la Gestión de los Costes del Proyecto

Planificar la Gestión de Costes es el proceso que establece las políticas, los procedi-
mientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y con-
trolar los costes del proyecto. Este proceso proporciona orientación e indicaciones sobre
cómo se gestionarán los costes del proyecto a lo largo del mismo. El Cuadro 7.1, muestra
las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso.
Gráfico 7.1. Planificación de la Gestión de Costes.

133
Los procesos de gestión de costes, sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan

en el plan de gestión de costes. Este plan es un componente del plan para la dirección del
proyecto. El Gráfico 12, representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Gráfico 12. Diagrama de Flujo de Datos para Planificar la Gestión de Costes.

Dato importante
Una vez que se ha completado el cronograma inicial, es necesario comenzar el

análisis de la programación del cronograma. Éste análisis puede emplear diversas
técnicas analíticas para calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y
tardías para las partes no completadas de las actividades del proyecto. Algunos
caminos de red pueden tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que
pueden identificarse y emplearse en el análisis de compresión del cronograma o en
otros análisis.
134
3.7.1.1. Planificar la Gestión de Costes: entradas

1. Plan para la Dirección del Proyecto: La información del plan para la dirección del
proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de costes, incluye:
• Línea base del alcance: contiene el enunciado del alcance del proyecto y el detalle
de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costes.
• Línea base del cronograma: ésta específica en qué momento se incurrirá en los
costes del proyecto.
• Otra información: también se utilizan otras decisiones del plan para la dirección
del proyecto relacionadas con los costes, como planificaciones, riesgo y comuni-
caciones.
2. Acta de constitución del Proyecto: proporciona el resumen del presupuesto, a partir

del cual se desarrollan los costes detallados del presupuesto. Define también, los
requisitos para la aprobación del proyecto que influirán en la gestión de costes del
mismo.
3. Factores Ambientales de la Empresa: algunos factores que pueden influir en el pro-

ceso de Planificar la Gestión de Costes, son:
• Las condiciones del mercado, que describen los productos, servicios y resultados
que se encuentran disponibles en el mercado local y en el mercado global.
• Las tasas de cambio de divisas, para aquellos proyectos cuyos costes se originan
en más de un país.
• La información comercial publicada, así como los ratios de costes de recursos, los
cuales se encuentran disponibles en las bases de datos comerciales.
• El sistema de información para la dirección de proyectos, que proporciona diferen-

tes posibilidades para la gestión de costes.
4. Activos de los procesos de la organización: los procesos que pueden influir en el

proceso de Planificar la Gestión de Costes incluyen, entre otros:
• Procedimientos de control financiero, como informes de tiempos, revisiones de

gastos y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar.
• Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas.
135
• Bases de datos financieras.
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relaciona-

dos con la gestión de costes y el presupuesto.
3.7.1.2. Planificar la Gestión de Costes: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de expertos: teniendo como base la información histórica, el juicio de exper-
tos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno y de proyectos similares realiza-
dos anteriormente. También, puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar
métodos.
2. Técnicas analíticas: las políticas y los procedimientos de la organización pueden

influir en la selección de las técnicas financieras que se utilizarán para la toma de
decisiones. Las técnicas que se suelen utilizar son: plazo de retorno de la inversión,
retorno de la inversión, tasa interna de retorno y valor actual neto.
3. Reuniones: las reuniones de planificación de los equipos de proyecto sirven para de-
terminar el plan de gestión de costes. Los participantes a estas reuniones incluyen
al director del proyecto, el patrocinador, determinados miembros del equipo de pro-
yecto, algunos interesados, personas que ostenten responsabilidades relativas a los
costes del proyecto y otras según las necesidades.
3.7.1.3. Planificar la Gestión de Costes: Salidas

Plan de Gestión de Costes: es un componente para la dirección del proyecto que descri-
be la forma en que se planificarán, estructurarán y gestionarán los costes del proyecto.
Los procesos de gestión de costes, así como las herramientas y las técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión de costes.
El plan de gestión de costes puede establecer lo siguiente:
• Unidades de medida: definidas para cada uno de los recursos, las unidades de me-
dición (horas, los días o semanas de trabajo, metros, litros, toneladas, kilómetros,
yardas cúbicas o pago único en formato de moneda).
• Nivel de precisión: Es el grado de redondeo que se aplicará a las estimaciones del

coste de las actividades, en función del alcance de las actividades y de la magnitud
del proyecto.
• Nivel de exactitud: específica el rango aceptable para hacer estimaciones realis-

tas sobre el coste de las actividades, que puede considerar un determinado monto
para contingencias.
136
• Enlaces con los procedimientos de la organización: la estructura de desglose del

trabajo (EDT/WBS) establece el marco general para el plan de gestión de costes.
El componente de la EDT/WBS que se utiliza para la contabilidad de costes del
proyecto se denomina cuenta de control a cada cuenta de control se le asigna un
código único o un número de cuenta vinculados directamente con el sistema de
contabilidad de la organización ejecutora.
• Umbrales de control: utilizados para monitorear el desempeño de los costes, se

definen umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación
permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales se expre-
san como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.
Reglas para la medición del desempeño: se establecen mediante la gestión del valor
ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestión de costes, podría:
• Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en
el ámbito de la EDT/WBS.
• Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado como por
ejemplo, hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, entre otros.
• Especificar la metodología de seguimiento y las fórmula de cómputo de gestión del

valor ganado (EVM) para determinar la estimación a la conclusión (EAC) proyec-
tada de manera que proporciones una prueba de validación de la EAC ascendente.1
Formatos de Informes: se definen los formatos y frecuencia de presentación de los dife-

rentes informes de costes.
Descripción de los procesos: se documentan las descripciones de cada uno de los proce-
sos de gestión de costes.
Detalles adicionales: los destalles adicionales sobre gestión de cotes Incluyen:
• Descripción de la selección estratégica del financiamiento.
• Procedimiento empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los tipos de

cambio.
• Procedimiento para el registro de los costes del proyecto.
1 Para ampliar la información sobre el Valor Ganado véase Practice Estándar for Earned Value Management 2ª Edi-
tion.
137
3.7.2. Estimación de Costes

El proceso de estimación de los costes es el que consiste en desarrollar una aproxima-
ción de los recursos monetarios necesarios para cada actividad del proyecto. La estima-
ción de costos es una predicción basada en la información disponible en un momento
dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de
costos para iniciar y completar el proyecto. El Cuadro 7.2, muestra las entradas, las herra-
mientas y técnicas, y las salidas de este proceso.
Gráfico 7.2. Estimar Costes.

Para lograr un coste óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones
entre costes y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de al-
quilar, y el intercambio de recursos. La estimación de costes debe refinarse durante el
transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen
disponibles. La exactitud de la estimación del coste de un proyecto aumenta conforme el
proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Por consiguiente, la estimación de costes es
un proceso iterativo de fase en fase.
138
Por ejemplo, un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada
de orden de magnitud (ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior del proyecto,
conforme se cuenta con más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango
de ±10%. En algunas organizaciones, existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos
refinamientos y cuál es el grado de exactitud esperado.
Los costes se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto incluye,
entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así como
categorías especiales tales como una asignación por inflación o un coste por contingen-
cia.
Una estimación de costes es una evaluación cuantitativa de los costes probables de los
recursos necesarios para completar la actividad.
Los costes del proyecto pueden clasificarse en:
• Costes variables. Éstos cambian con la cantidad producida o con la cantidad de

trabajo. Algunos ejemplos son los materiales, suministros y los salarios de los tra-
bajadores.
• Costes fijos. No cambian con la cantidad de producción o trabajo. Un ejemplo pue-

de ser los costes de establecimiento, los alquileres, las oficinas, entre otros.
Otra clasificación de los costes es:
• Costes directos. Estos costes se atribuyen directamente al trabajo del proyecto.

Ejemplos son los gastos de viaje, los salarios y los costes de los materiales emplea-
dos en el proyecto.
• Costes indirectos. Son costes generales o costes en los que se incurre para bene-
ficio de más de un proyecto. Ejemplos pueden ser los impuestos o por ejemplo las
oficinas centrales de la empresa.
3.7.2.1. Herramientas y técnicas para la estimación de los costes

Entre las técnicas y herramientas que se pueden usar para estimar los costes de las ac-
tividades se pueden contar:
1. Juicio de expertos: numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costes
de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la esti-
mación de costes. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta
una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar
si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.
139
2. Estimación por analogía: la estimación de costes por analogía utiliza los valores de
parámetros como el alcance, el coste, el presupuesto y la duración, o medidas de es-
cala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
Cuando se trata de estimar costes, esta técnica utiliza el coste real de proyectos simi-
lares anteriores como base para estimar el coste del proyecto actual. Es un método de
estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas
en cuanto a la complejidad del proyecto.
La estimación de costes por analogía se emplea frecuentemente para estimar un pa-

rámetro cuando existe una cantidad limitada de información detallada sobre el pro-
yecto, como es el caso, por ejemplo, en sus fases iniciales. La estimación de costes por
analogía utiliza la información histórica y el juicio de expertos.
Por lo general, la estimación de costes por analogía es menos costosa y requiere me-
nos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse
a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros
métodos de estimación. La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto
anterior es similar, no sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros
del equipo del proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia
necesaria.
3. Estimación paramétrica: la estimación paramétrica utiliza una relación estadística

entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, pies cuadrados en la cons-
trucción) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como
coste, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores
de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La
estimación paramétrica de costes puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del
mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
4. Estimación de abajo a arriba: la estimación ascendente es un método para estimar

los componentes del trabajo. El coste de cada paquete de trabajo o de cada actividad
se calcula con el mayor nivel de detalle. El coste detallado luego se resume o “acu-
mula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. En general, la
magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individual influyen
en el coste y la exactitud de la estimación ascendente de costes.
5. Estimación mediante tres valores: la exactitud de las estimaciones de costes de una

actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el
riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Progra-
mas (PERT).
140
El PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de coste de una
actividad:
a. Pesimista (P). El coste de la actividad se basa en el análisis del peor escenario

posible para esa actividad.
b. Más probable (M). Es el coste de la actividad, en función de los recursos que

con más probabilidad se asignarán y de los gastos previstos.
c. Optimista (O). Los costes de la actividad estarán basados en el análisis del

mejor escenario posible para esa actividad.
Basado en estos tres valores se puede estimar un coste que tenga en cuenta los ries-
gos de cada valor, de una manera ponderada. A saber:
• Coste esperado de la actividad: (P+4M+O)/6
• Desviación estándar del coste: (P-O)/6
• Variación del coste: [(P-O)/6]2
6. Análisis de contingencias. Las estimaciones de costes pueden incluir reservas para

contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en
cuenta la incertidumbre del coste. La reserva para contingencias puede ser un por-
centaje del coste estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos
de análisis cuantitativos.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva

para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse cla-
ramente esta contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para
contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento.
7. Costes de calidad: los supuestos relativos a los costes de la calidad deben añadirse
para preparar la estimación de costes de las actividades.
8. Software de estimación de costes: las aplicaciones de software de estimación de

costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y esta-
dísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costes.
Estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estima-
ción de costes y, de esta manera, facilitar la consideración rápida de las alternativas
para la estimación de costes.
141
9. Análisis de las ofertas de suministradores: los métodos de estimación de costes

pueden incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en las propues-
tas de vendedores calificados y cualificados. En los casos en los que los proyectos se
otorgan mediante procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un
trabajo adicional de estimación de costes para examinar el precio de los entregables
individuales y obtener un coste que sustente el coste total final del proyecto.
Habría que hacer un comentario general sobre todos los métodos recién presentados.
Las estimaciones hechas en la parte inicial del proyecto serán menos exactas que
aquellas hechas más adelante en su desarrollo. Las estimaciones deben hacerse por
supuesto en un rango (es muy improbable que una actividad se complete por una
cantidad exacta de dinero) y deben refinarse cuando el proyecto avanza.
Las organizaciones tienen diferentes normas para diferentes rangos, desde prelimi-
nares o conceptuales, hasta estudios de viabilidad y estimaciones definitivas. Algu-
nos ejemplos pueden ser:
• Orden de magnitud. Este tipo de estimación se realiza normalmente durante

el proceso de iniciación del proyecto. Un rango típico para esta estimación
puede ser de +/- 50% del real, pero el valor puede variar dependiendo del co-
nocimiento que se tenga sobre el proyecto en el momento de la estimación.
• Estimación de presupuesto. Esta es la estimación que suele hacerse durante

el momento de planificación y el rango debe estar entre -10 y +25% del coste
real.
• Estimación final. Más adelante a lo largo del proyecto, esta estimación se re-
fina. Algunos directores de proyectos sugieren que el rango puede ser +/-10%
o -5 a +10% del coste final.
3.7.3. Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de
las actividades individuales o paquetes de trabajo con miras a establecer una línea base
de costes autorizada. Este proceso determina la línea base de costes respecto de la cual se
puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. En el Cuadro 7.3, se muestran
las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
El presupuesto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea
base de costes es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva
de sus diferentes fases, pero no incluye la reservas de gestión.
142
Gráfico 7.3. Determinar el Presupuesto.

En esta parte de la gestión de los costes, se debe calcular los costes totales del proyecto
de tal manera que la organización los prevea o los ponga disponibles para este proyecto.
El resultado de este cálculo es lo que se llama presupuesto. Si se cumple la línea base de
costes, se cumplirá una de las medidas del éxito del proyecto, por lo que el director de pro-
yecto deberá contar con un presupuesto que tenga una forma tal que le permita controlar
los costes y por lo tanto que el proyecto en su conjunto está bajo control.
Una estimación del presupuesto no estará completa sino se incluyen los costes de las ac-
tividades de gestión de los riesgos y las reservas, además de los costes de las actividades
de la línea base de costes.
143
Los requisitos de financiación, totales y periódicos (mensuales, trimestrales o anuales) se

derivan de la línea base de coste. Ésta debe incluir los gastos proyectados más las deudas
anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no
son continuas y que aparecen como peldaños según se ilustra en la figura 10, línea base
de costes, gastos y requisitos de financiamiento.
Figura 10. Línea de Base de costes, gastos y requisitos de financiamiento.

Fuente: Elaboración propia con base en (PMBOK 5ª edición; 2013: 189).
Los fondos totales necesarios son aquéllos incluidos en la línea base de costo, más las
reservas de gestión, como ya se ha mencionado.
3.7.4. Controlar los Costes

Controlar los Costes es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para actua-
lizar sus costes y gestionar cambios de la línea base de coste. Este proceso proporciona
los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo. El Cuadro 7.4, muestra las entradas, las herramientas y
técnicas y las salidas de este proceso.
El proceso de controlar los costes es similar a la parte de control de cualquiera de las otras
áreas de conocimiento, pero centrada en costes. La actualización del presupuesto implica
registrar los costes reales en los que se ha incurrido hasta la fecha.
144
Cuadro 7.4. Controlar los Costes.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse me-
diante el proceso realizar el control integrado de cambios.
El seguimiento del gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de
permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro de la financiación autorizada.
De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costes implica analizar la relación
entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos.
La clave para un control de costes efectivo es la gestión de la línea base aprobada de des-
empeño de costes y de los cambios a esa línea base.
145
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas,
y forma parte del proceso realizar el control integrado de cambios.
A pesar de contar con las herramientas y técnicas para controlar los costes, muchos pro-
yectos no cumplen con la planificación de mismos, ¿Por qué ocurre esto? De acuerdo con
los expertos, se considera que con frecuencia el control deficiente del coste es lo que pone
a un proyecto en peligro de exceder el presupuesto. En concreto detallan las siguientes
como las principales razones de este grave problema:
• Muchos excesos en los costes provienen de estimaciones deficientes de los mis-

mos.
• En muchas compañías no existen normas ni un grupo común de reglas para de-

sarrollar las estimaciones de costes y técnicas para su control, como tampoco a
ninguna de ellas se le da mucha importancia.
• Muchas personas creen que, debido al enorme número de variables en un proyec-

to, los excesos en los costes son simplemente irremediables una forma de pensar
devastadora, en particular por no ser cierta.
• Con frecuencia los planes y controles del proyecto no toman en cuenta medidas
probabilísticas.
3.7.4.1. Herramientas y técnicas para el control de costes

Gestión del valor ganado (EVM): la gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes
formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del avance. Integra las
mediciones del alcance del proyecto, coste y cronograma para ayudar al equipo de direc-
ción del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica
de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con
respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto.
Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de in-
dustria. La EVM establece y sigue tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo
y cada cuenta de control:
1. Valor planificado: el valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado asignado

al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así como el
presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de
vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la línea base para la medi-
ción del desempeño (PMB).
146
El valor planificado total para el proyecto también se conoce como presupuesto hasta
la conclusión (BAC).
a. Valor ganado (EV): es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado
que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo comple-
tado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV. La línea base
para la medición del desempeño (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente.
El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un

proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada compo-
nente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto
siguen el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total
acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo.
b. Coste real (AC): es el coste total en el que se ha incurrido realmente y que se ha

registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o compo-
nente de la estructura de desglose del trabajo. Es el coste total en el que se ha incu-
rrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por
su definición, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV
(por ejemplo, sólo horas directas, sólo costes directos o todos los costes, incluidos
los costes indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costes
en los que se incurra para obtener el EV. También se monitorearán las variaciones
con respecto a la línea base aprobada
c. Variación del cronograma (SV): es una medida del desempeño del cronograma
en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En
la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un
retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del
cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se complete el proyec-
to, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. En la EVM, las varia-
ciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según
el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV.
d. Variación del coste (CV): es una medida del desempeño del coste en un proyecto.
Es igual al valor ganado (EV) menos los costes reales (AC). La variación del coste
al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión
(BAC) y la cantidad realmente gastada.
147
En la EVM, la CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el des-

empeño real y los costes gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia no
es recuperable para el proyecto. Ecuación: CV = EV – AC.
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para re-

flejar el desempeño del coste y del cronograma de cualquier proyecto, en compa-
ración con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones y los
índices son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una
base para la estimación del coste y del cronograma al final del proyecto e. Índice
de desempeño del cronograma.
e. Índice de desempeño del cronograma (SPI): es una medida del avance logrado
en un proyecto en comparación con el avance planificado. En ocasiones se utiliza
en combinación con el índice del desempeño del coste (CPI) para proyectar las
estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 in-
dica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor de SPI
superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista.
Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica
también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes o después
de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el
PV. Ecuación: SPI = EV/PV.
f. Índice del desempeño del coste (CPI): es una medida del valor del trabajo com-
pletado, en comparación con el coste o avance reales del proyecto. Se considera
la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del coste
para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecoste
con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un coste
inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV
y el AC. Ecuación: CPI = EV/AC. En la Figura 7/2. se aprecia el valor ganado, valor
planificado y costes reales.
Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y coste real) pueden seguirse y
comunicarse, por periodos (normalmente semanalmente o mensualmente) y de for-
ma acumulativa.
La Figura 11, emplea una curva S para representar los datos del EV para un proyecto
cuyo coste excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.
148
Figura 11.. Valor Ganado, Valor Planificado y Costes Reales.

Fuente: Elaboración propia.
2. Proyecciones: conforme avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo,

el equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclu-
sión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta
evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe proyectar una EAC.
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condicio-

nes y eventos futuros para el proyecto, basadas en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar la proyección. Las proyecciones se generan,
se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el desem-
peño del trabajo suministrado conforme el proyecto se ejecuta. La información sobre
el desempeño del trabajo trata sobre el desempeño anterior del proyecto y cualquier
información que pudiera causar un impacto sobre el proyecto en el futuro.
Las EAC se basan normalmente en los costes reales en los que se ha incurrido para
completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el traba-
jo restante. Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que
pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha. El
método de la EVM funciona bien junto con las proyecciones manuales de los costes
requeridos según la EAC.
El método más común de proyección de la EAC es una suma ascendente manual,

efectuada por el director del proyecto y su equipo. En el sentido de que interfiere con
la ejecución del trabajo del proyecto.
149
El personal encargado de la ejecución del trabajo del proyecto debe hacer una inte-
rrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el trabajo restante.
Habitualmente, no existe un presupuesto separado para realizar la ETC, por lo que
se incurre en costes adicionales para el proyecto. Ecuación: EAC = AC + ETC ascen-
dente.
La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápi-
damente con varias EAC calculadas según diferentes escenarios de riesgo. Mientras
que los datos de la EVM pueden proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas.
3. Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): es la proyección calculada

del desempeño del coste que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito
de cumplir con una meta de gestión especificada, tal como el BAC o la EAC. Si resulta
evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto proyecta una estimación
a la conclusión (EAC).
Una vez aprobada, la EAC reemplaza efectivamente el BAC como meta de desempe-
ño del coste. La ecuación para el TCPI basada en el BAC es: (BAC – EV) / (BAC – AC).
La ecuación para el TCPI es el trabajo restante (definido como el BAC menos el EV)
dividido por los fondos restantes (que pueden ser el BAC menos el AC, o bien la EAC
menos el AC).
Si el CPI acumulativo se ubica por debajo de la línea base, todo el trabajo futuro
del proyecto tendrá que realizarse inmediatamente en el rango del TCPI (BAC) para
mantenerse dentro del BAC autorizado.
El hecho de que este nivel de desempeño sea realizable o no, es una decisión subjeti-
va basada en diversas consideraciones, que incluyen los riesgos, el cronograma y el
desempeño técnico. Una vez que la dirección reconoce que ya no es posible cumplir
con el BAC, el director del proyecto preparará una nueva estimación a la conclusión
(EAC) para el trabajo y, una vez aprobada, el proyecto utilizará el nuevo valor de la
EAC. Este nivel de desempeño se muestra como la línea TCPI (EAC). La ecuación
para el TCPI basada en la EAC es: (BAC – EV) / (EAC – AC).
4. Análisis de la variación: las mediciones del desempeño del coste (CV, CPI) se uti-
lizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de
coste. Los aspectos importantes del control de los costes del proyecto incluyen la
determinación de la causa y del grado de variación con relación a la línea base del
desempeño de costes y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones preventi-
vas o correctivas. El rango de porcentaje de variaciones aceptables tenderá a dismi-
nuir conforme el trabajo efectuado avanza. A medida que el proyecto se acerca a su
conclusión, el mayor porcentaje de variación permitida al inicio del proyecto puede
disminuir.
150
5. Software de gestión de proyectos: a menudo se utiliza el software de gestión de pro-

yectos para seguir las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV
y AC) para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados
finales posibles para el proyecto.
El director del proyecto debe saber cómo estimar profesionalmente los costes de las
actividades y del conjunto del proyecto. Tan importante o más que eso es que sepa
manejar las herramientas de control del presupuesto.
3.8. Gestión de la calidad del proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organiza-
ción ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y responsabilidades de
calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades. En este proceso se utilizan proce-
dimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el
contexto del proyecto de la forma adecuada, apoya las actividades de mejora continua del
proceso, tal como las lleva a cabo la organización ejecutora. En el Gráfico 13, se observa
la descripción general de los procesos de Gestión de la Calidad del proyecto, los cuales
incluyen:
1. Planificar la Gestión de la Calidad: es el proceso de identificar los requisitos y/o

estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar
la manera en que el proyecto probará el cumplimiento con los requisitos de calidad.
2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad: este proceso consiste en auditar los requi-

sitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegu-
rar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones de operación adecuadas.
3. Controlar la Calidad: es el proceso por el cual se monitorea y se registran los resulta-

dos de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desem-
peño y recomendar cambios si fuera necesario.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyec-
to como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente
de la naturaleza del producto.
Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de pro-
ducto generado por el proyecto. Por ejemplo, mientras que la gestión de calidad de pro-
ductos de software implica enfoques y medidas diferentes de los que se utilizan para
las centrales nucleares, los enfoques de Gestión de la Calidad del Proyecto se aplican a
ambos.
151
Gráfico 13. Gestión de Costes del Proyecto.

En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del pro-
yecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyec-
to e incluso para todos.
El enfoque básico de la gestión de calidad que se describe en esta sección pretende ser
compatible con el de la Organización Internacional de Normalización (ISO). También,
es compatible con enfoques propietarios sobre la gestión de calidad, tales como los reco-
mendados por Deming, Juran, Crosby y otros, así como con conceptos que no son propie-
tarios, como la gestión de la calidad total (TQM), Six Sigma, análisis de modos de fallo
y efectos, revisiones del diseño, opinión del cliente, coste de la calidad (COQ) y mejora
continua.
La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos.
152
Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
• La satisfacción del cliente: entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas,

de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación
de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello
para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe
satisfacer necesidades reales).
• La prevención antes que la inspección: uno de los preceptos fundamentales de la

gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se
integra (y no se inspecciona). Por lo general, el coste de prevenir errores es mucho
menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspección.
• La mejora continua: el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejo-

ra de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además,
las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización ejecutante,
tales como TQM y Six Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la dirección del
proyecto, como la del producto del proyecto. Los modelos de mejora de procesos
incluyen Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project Management Maturi-
ty Model) y CMMI® (Capability Maturity Model Integration).
• La responsabilidad de la dirección: el éxito requiere la participación de todos los

miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para
lograr dicho éxito, sigue siendo responsabilidad de la dirección
El coste de la calidad se refiere al coste total de todos los esfuerzos relacionados con
la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las decisiones del proyecto pueden
causar un impacto en los costes operativos de calidad, como resultado de devoluciones
de productos, reclamaciones de garantía y campañas para retirar productos del mercado.
Por lo tanto, debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organización patrocinado-

ra puede elegir invertir en la mejora de la calidad del producto, especialmente en lo que se
refiere a la prevención y evaluación de defectos para reducir el coste externo de la calidad.
Dato importante
A pesar de contar con las herramientas y técnicas para controlar los costes, mu-
chos proyectos no cumplen con la planificación de mismos, ¿Por qué ocurre esto? De
acuerdo con los expertos, se considera que con frecuencia el control deficiente del
coste es lo que pone a un proyecto en peligro de exceder el presupuesto.
153
3.8.1. Planificar la Gestión de la Calidad del Proyecto

Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos
de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. El Cuadro 8.1, muestra las entra-
das, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 8.1. Planificar la Gestión de la Calidad.

El Gráfico 14, muestra el Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de la Cali-

dad.
154
Gráfico 14. Diagrama de Flujo de Datos para Planificar la Gestión de la Calidad.

Entre las herramientas y técnicas que son habituales en la planificación de la calidad se

encuentran:
1. Análisis coste-beneficio
2. Coste de calidad (COQ)
3. Diagramas de control
4. Estudios comparativos
5. Diseño de experimentos
6. Muestreo estadístico
7. Diagramas de flujo
155
8. Metodologías propietarias de gestión de la calidad (Six Sigma, Lean Quality, desplie-

gue de funciones de calidad, entre otras)
9. Otras herramientas adicionales:
a. Tormenta de ideas
b. Diagramas de afinidad
c. Análisis de campos de fuerza
d. Técnicas de grupo nominal
e. Diagramas matriciales
f. Matrices de priorización
La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos

de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para
cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el coste o en
el cronograma, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes. El
plan de gestión de calidad proporciona entradas al plan general para la dirección del pro-
yecto y aborda el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora
continua de los procesos del proyecto.
3.8.2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad

Realizar el aseguramiento de calidad es el proceso que consiste en auditar los requisi-
tos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin
de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.
Realizar la gestión de la Calidad es un proceso de ejecución que utiliza datos creados
durante el proceso realizar el control de calidad. El Cuadro 8.2, muestra las entradas, las
herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
El proceso de aseguramiento de la calidad implemente un conjunto de acciones y proce-

sos planificados y sistemáticos que se definen en el ámbito del plan de gestión de la cali-
dad del proyecto. El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las
salidas futuras o incompletas, también conocidas como trabajo en curso, se completarán
de tal manera que se cumplan los requisitos y expectativas establecidos.
Este proceso contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de

defectos a través de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la eta-
pa de implementación del trabajo en curso.
156
Cuadro 8.2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad.

Realizar el Aseguramiento de la Calidad es un proceso de ejecución que utiliza datos

generados durante los procesos de Planificar la gestión de la Calidad. En el Gráfico 15, se
muestra el Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Aseguramiento de la Calidad.
A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un depar-

tamento de aseguramiento de calidad o una organización similar. Independientemente
de la denominación de la unidad, el soporte de aseguramiento de calidad puede propor-
cionarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente
o patrocinador, así como a los demás interesados que no participan activamente en el
trabajo del proyecto.
Realizar la gestión de calidad cubre también, la mejora continua del proceso, que es un
medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua del pro-
ceso reduce las actividades inútiles y elimina aquéllas que no agregan valor al proyecto.
157
Gráfico 15. Diagrama de Flujo de Datos para Realizar el Aseguramiento de la Calidad.

La principal herramienta que cuenta el equipo del proyecto para realizar la gestión de la
calidad son las auditorías de calidad y los análisis de procesos. Una auditoria de calidad
es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del pro-
yecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la
organización.
3.8.3. Control de la Calidad

Controlar la calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución
de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios ne-
cesarios. Los beneficios de este proceso incluyen: 1) Identificar las causas de una calidad
deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para elimi-
narlas, y 2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos
especificados por los interesados clave para la aceptación final. El Cuadro 8.3, muestra las
entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
158
Cuadro 8.3. Controlar la Calidad.

El proceso de realización del control de calidad es aquél que se asegura de que se alcanza
un determinado nivel de calidad en el producto o servicio. Busca los productos y/o servi-
cios que no cumplen con los estándares de calidad. Control significa medición y, esa es la
función principal del control de calidad.
159
El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad
incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del pro-
yecto incluyen los entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el
desempeño de costos y del cronograma.
A menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o

una unidad de la organización con una denominación similar. Las actividades de control
de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del pro-
ducto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas.
El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico del control de
calidad estadístico, especialmente en lo referente al muestreo y la probabilidad, para ayu-
dar a evaluar las salidas del control de calidad. En el Gráfico 16, se muestra el Diagrama
de Flujo de Datos de Realizar el Control de la Calidad.
Gráfico 16. Diagrama de Flujo de Datos para Realizar el Control de la Calidad.

160
Además de estos conocimientos las siguientes herramientas también son útiles a la hora
de realizar el control de calidad (las primeras son conocidas como las siete herramientas
de calidad de Ishikawa):
• Diagramas de causa efecto
• Diagramas de control
• Diagramas de flujo
• Histogramas
• Diagramas de Pareto
• Diagramas de comportamiento
• Diagramas de dispersión
• Muestreo estadístico, ya mencionado
• Inspección
• Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
La gestión de calidad debe conseguir que el proyecto sea un éxito desde el punto de vista
de los requerimientos del cliente o de las partes interesadas.
3.9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por
aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar
el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a
medida que el proyecto avanza. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a
cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma
de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.
La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su

experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso
con el proyecto.
161
Gráfico 17. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

162
En el Gráfico 17, aparecen cada uno de los cuatro procesos que integran en esta área de
• Planificar la Gestión de Recursos Humanos: es el proceso de identificar y do-

cumentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la
administración de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto: es el proceso de confirmar la disponibilidad de

los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las activida-
des del proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: es el proceso de mejorar las competencias, la

interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para
lograr un mejor desempeño del proyecto.
• Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso de realizar el seguimiento del desem-

peño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver proble-
mas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como
resultado pueden surgir planificaciones adicionales, como:
• Una vez que el equipo inicial haya generado una estructura de desglose del trabajo,
puede ser necesario incorporar nuevos miembros al equipo.
• A medida que se van incorporando nuevos miembros al equipo, su nivel de ex-

periencia o falta de la misma puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto,
creando la necesidad de una planificación adicional de riesgos.
• Cuando la duración de las actividades se estiman, se presupuestan, se definen en

términos de alcance y se planifican antes de tener identificados a todos los miem-
bros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia, estas duraciones pue-
den cambiar.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es respon-
sable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar,
ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede
denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más
pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por
todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto.
163
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaboran-
do generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cues-
tiones referidas al alcance, siguiendo el avance y ejerciendo influencia sobre otros intere-
sados para beneficio del proyecto.
3.9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos

Desarrollar el plan de recursos humanos es el proceso por el cual se identifican y docu-
mentan:
• Los roles dentro de un proyecto.
• Las responsabilidades.
• Las habilidades requeridas.
• Las relaciones de comunicación
Además se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos

humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean
las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos docu-
menta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto
y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y
posterior liberación del personal. El Cuadro 9.1, muestra las entradas, las herramientas y
técnicas y las salidas de este proceso.
También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias

para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de
recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con
la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.
En el Gráfico 18, se recoge el Flujo de Datos de Planificar la Gestión de Recursos Huma-
nos.
Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad de los recursos humanos esca-
sos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos.
Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el pro-
yecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas com-
petencias o habilidades. Dados estos factores, los costes, cronogramas, riesgos, calidad
y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación
eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar
opciones relativas a los recursos humanos.
164
165
Gráfico 18. Diagrama de Flujo de Datos para Planificar la Gestión de Recursos Humanos. Cuadro 9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos.
Fuente: basado (PMBOK 5ª edición; 2013: 228). Fuente: basado (PMBOK 5ª edición; 2013: 228).
Asignatura. Gestión de Proyectos
3.9.1.1. Herramientas y técnicas para el plan de recursos humanos

1. Organigramas y descripciones de cargos: existen varios modos de documentar los
roles y responsabilidades de los miembros del equipo. Ente los tres más comunes
están:
• Organigramas jerárquicos
• Matrices de reparto de responsabilidades
• Tipo texto
Independientemente del método utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de

trabajo tenga un responsable inequívoco y que todos los miembros del equipo compren-
dan claramente sus roles y responsabilidades. Esta tarea es particularmente importante
puesto que una de las quejas más comunes de los miembros del equipo es la falta de cla-
ridad en la definición de los roles y responsabilidades en un proyecto.
El trabajo del proyecto incluye mucho más que simplemente completar los paquetes de
trabajo y las actividades asignadas. Por ejemplo puede incluir ayudar con actividades de
riesgos, de calidad y de dirección de proyectos.
• Organigramas jerárquicos: la estructura tradicional de organigrama puede utili-

zarse para representar los cargos y relaciones en un formato gráfico descendente.
Las estructuras de desglose del trabajo (EDT) diseñadas para mostrar cómo los en-
tregables del proyecto se descomponen en paquetes de trabajo, ofrecen un modo
de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.
Mientras que la EDT muestra un desglose de los entregables del proyecto, la es-
tructura de desglose de la organización (EDO) está estructurada según los depar-
tamentos, unidades o equipos existentes de una organización, con las actividades
del proyecto o los paquetes de trabajo enumerados para cada departamento.
Un departamento operativo, como el de tecnologías de la información o el de com-

pras, puede ver todas sus responsabilidades dentro del proyecto consultando la
parte que le corresponde en la estructura de desglose de la organización.
La estructura de desglose de recursos es otro diagrama de tipo jerárquico utili-

zado para descomponer el proyecto según los tipos de recursos. Por ejemplo, una
estructura de desglose de recursos puede representar todos los soldadores y equi-
pos de soldadura que se están utilizando en diferentes áreas de un barco, aunque
se encuentren distribuidos en las diferentes ramas de la estructura de desglose de
la organización y la EDT.
166
La estructura de desglose de recursos es útil para realizar el seguimiento de los

costes del proyecto y puede alinearse con el sistema contable de la organización.
Puede contener categorías de recursos que no sean los recursos humanos.
• Diagramas matriciales: una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se

utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo
y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos mayores, las matrices de
asignación de responsabilidades pueden desarrollarse en diferentes niveles. Por
ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del
proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las RAM de
menor nivel se utilizan dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades específicas.
El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una actividad. Esto también asegura que haya
una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de
evitar confusiones.
Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa “Responsible

(R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que
rinde cuentas, consultada e informada). Estos diagramas suministran más informa-
ción que la simple asignación de una responsabilidad sin más, al permitir matizar
mejor el tipo de “responsabilidad” de cada integrante del equipo.
El diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignación de responsabi-

lidades; el director del proyecto puede elegir otras opciones, tales como las desig-
naciones “lidera” o “recurso”, u otras, según resulten apropiadas para el proyecto.
El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo está conformado
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciación clara de roles
y expectativas. En los diagramas matriciales, los recursos asignados pueden repre-
sentarse como personas o grupos.
• Formatos tipo texto: las responsabilidades de los miembros del equipo que re-
quieran descripciones detalladas pueden especificarse mediante formatos de tipo
textual. Generalmente en forma de resumen, los documentos suministran infor-
mación sobre aspectos tales como responsabilidades, autoridad, competencias y
calificaciones.
Los documentos se conocen por nombres diversos, entre ellos descripciones de

cargos y formularios de rol-responsabilidad-autoridad. Estos documentos se pue-
den usar como plantillas para proyectos futuros, en particular cuando la informa-
ción se actualiza durante todo el proyecto mediante la aplicación de las lecciones
aprendidas.
167
• Otros roles: algunas responsabilidades relacionadas con la dirección del proyecto

se enumeran y explican en otras secciones del plan para la dirección del proyecto.
Por ejemplo, el registro de riesgos enumera a los propietarios de los riesgos, el plan
de comunicación enumera a los miembros del equipo responsables de las activida-
des de comunicación y el plan de calidad designa a las personas responsables de
llevar a cabo el aseguramiento de calidad y las actividades de control de calidad.
2. Creación de relaciones de trabajo: la creación de relaciones de trabajo es la inte-

racción formal e informal con otras personas dentro de una organización, industria o
ambiente profesional. Constituye una manera constructiva de comprender los facto-
res políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de diversas
opciones de dirección de personal.
Las actividades de creación de relaciones de trabajo entre los recursos humanos in-
cluyen la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las conversaciones
informales como los encuentros y los eventos, las conferencias especializadas y los
simposios. La creación de relaciones de trabajo puede ser una técnica útil al inicio
de un proyecto. También puede resultar una manera eficaz de mejorar el desarrollo
profesional de la dirección del proyecto durante el mismo y luego de su finalización.
3. Teoría de la organización: la teoría de la organización suministra información relati-

va a la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la or-
ganización. El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo,
el coste y el esfuerzo necesarios para crear las salidas de la planificación de los recur-
sos humanos, así como mejorar la probabilidad de que la planificación resulte eficaz.
Es importante considerar que las respuestas individuales, el desempeño individual

y las características de las relaciones personales varían en función de las diferentes
estructuras organizacionales.
Dato importante
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como
iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del pro-
yecto. Este grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o
equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente
por el director del proyecto.
168
3.9.1.2. Plan de Recursos Humanos (salida del proceso)

El plan de gestión de recursos humanos, forma parte del plan para la dirección del pro-
yecto, proporciona una guía sobre la manera en que se deberían definir, adquirir, dirigir y
liberar los recursos humanos del proyecto. Este plan y sus revisiones posteriores sirven de
entrada al proceso de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
El plan de recursos humanos para un gran proyecto debe incluir: los roles y responsabili-
dades, organigramas del proyecto y el plan de dirección del personal.
1. Roles y responsabilidades: los siguientes temas deberían abordarse al enumerar los

roles y responsabilidades necesarios para completar el proyecto:
a. Roles: denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona

está encargada.
b. Autoridad: el derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y fir-
mar aprobaciones.
c. Responsabilidad: el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del
proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
d. Competencia: la habilidad y la capacidad requeridas para completar las activida-

des del proyecto.
2. Organigramas del proyecto: es una representación gráfica de los miembros del

equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación: Dependiendo de las ne-
cesidades del proyecto, puede ser formal i informal, muy detallado o formulado de
manera general.
3. Plan para la dirección del personal: forma parte del plan de recursos humanos den-
tro del plan para la dirección del proyecto, describe cuándo y cómo se cumplirán los
requisitos de recursos humanos. El plan se actualiza constantemente durante el pro-
yecto, a fin de dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las acciones
de desarrollo. Si bien la información contenida en el plan para la dirección de perso-
nal varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto, se deben considerar,
entre otros, los siguientes conceptos:
a. Adquisición de personal
b. Calendarios de los recursos
c. Plan de liberación de personal
d. Necesidades de capacitación
169
e. Sistema de reconocimiento y recompensas
f. Cumplimiento de legislación laboral
g. Requisitos en materia de prevención de riesgos laborales
3.9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto

Seleccionar el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Conviene aclarar que el proceso de selección del equipo de proyecto pertenece al grupo
de procesos de ejecución y no al de integración.
Entonces, ¿no se selecciona personal antes de este proceso? Es conocido que el equipo
para planificar el proyecto se selecciona antes de su comienzo, por lo que cuando se dice
“seleccionar “el equipo de proyecto” se debe leer “seleccionar el equipo de proyecto final”.
Hay que tener en cuenta que la metodología del PMI siempre está, de alguna manera,
orientada hacia proyectos de gran tamaño, que se deben seleccionar en su mayor parte
durante la ejecución del proyecto (contratistas, vendedores, entre otros). El Cuadro 9.2,
muestra las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto.

170
El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de
los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal sub-
contratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación
interna o externa, entre una variedad de motivos. En el Gráfico 19, se recoge el Flujo de
Datos de Adquirir el Equipo del Proyecto.
Gráfico 19. Diagrama de Flujo de Adquirir el Equipo del Proyecto.

3.9.2.1. Herramientas y técnicas para la selección del equipo de proyecto

1. Asignación previa: cuando los miembros del equipo del proyecto son seleccionados
de forma anticipada, el director de proyecto debe saber sacar el mayor partido a esta
parte del equipo que se le asigna. Esta situación puede darse si el proyecto resulta de
una promesa de recursos humanos específicos en el marco de una propuesta compe-
titiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas, o si en el
acta de constitución del proyecto se definen determinadas asignaciones de personal.
171
2. Negociación: en muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian. Por

ejemplo, el equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con:
a. Gerentes funcionales
b. Otros equipos de dirección de proyectos, sobre todo en el caso de organizaciones

orientadas a proyectos
c. Organizaciones externas, suministradores, subcontratistas, entre otros
3. Adquisiciones: cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal interno

necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de
fuentes externas. Esto puede implicar contratar consultores individuales o subcontra-
tar trabajo a otra organización.
4. Equipos virtuales: el uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora

de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden
definirse como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus res-
pectivos roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
La disponibilidad de medios de comunicación electrónica como el correo electrónico, las

audio o video conferencias, los encuentros por Internet y las videoconferencias, ha hecho
posible la existencia de estos equipos. La proliferación de proyectos internacionales don-
de, por razones de distancia geográfica o de ahorros de costes, el equipo se ve obligado a
trabajar en localizaciones muy alejadas, ha fomentado este tipo de organizaciones.
La planificación de las comunicaciones adquiere una importancia cada vez mayor en el

entorno de un equipo virtual. Puede ser necesario dedicar tiempo adicional para estable-
cer expectativas claras, facilitar las comunicaciones, desarrollar protocolos para la resolu-
ción de conflictos, incluir personas en la toma de decisiones y compartir los méritos del
éxito.
Donald Tippett y James Peters (1995)1 insisten en que la creación de un equipo de proyec-
tos unido y motivado es la clave para el logro definitivo de las metas y, por consiguiente,
la creación del equipo es una habilidad esencial en la administración de proyectos.
Para estudiar qué tan bien creaban equipos los gerentes de proyectos, distribuyeron al-
rededor de 100 formularios de una encuesta a diversas organizaciones. En general, los
resultados mostraron que las compañías estaban haciendo un trabajo deficiente de crea-
ción de equipos.
1 Fuente. “Team building and Project Management; how are we doing? de Tipperr y Peter; Project Management
Journal, 1995.
172
Por ejemplo, muchos de sus miembros informaron que con frecuencia no sabían lo sufi-
ciente sobre los trabajos de los demás como para apreciar las contribuciones que otros
estaban haciendo; pocos gerentes de proyectos dedicaban el tiempo necesario a notificar
a los miembros del equipo sus responsabilidades específicas y normas de desempeño;
los gerentes de proyectos no estaban ayudando a los integrantes de los equipos a crecer
y avanzar profesionalmente; tampoco comunicaban con efectividad la retroalimentación
sobre el desempeño del trabajo; y los miembros de los equipos no creían que la adminis-
tración comprendía la distinción entre recompensar a una persona por logros individua-
les, y recompensar a las personas por logros como integrantes de un equipo.
De acuerdo con Tippett y Peters (1995) los gerentes de proyectos deben:
• Mostrar respeto y consideración hacia todos los empleados como miembros valio-
sos del equipo.
• Asegurar que cada persona comprenda su responsabilidad con el trabajo y las nor-
mas de desempeño.
• Establecer buenas comunicaciones con los empleados como personas y como

equipo.
• Establecer metas individuales y de grupo suficientemente claras.
• Recompensar en forma apropiada el trabajo en equipo y los esfuerzos por crear el

equipo.
• Mostrar lealtad al equipo.
3.9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competen-
cias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para
lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las
habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a
los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto. El
Cuadro 9.3, muestra las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto. Los directores del
proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar cons-
tantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimen-
tación y respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del reconocimiento
y la recompensa al buen desempeño.
173
Cuadro 9.2. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abier-
ta, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de
manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de proble-
mas en conjunto. El director del proyecto debe solicitar apoyo por parte de la dirección
y/o influir en los interesados apropiados a fin de adquirir los recursos necesarios para
desarrollar equipos del proyecto eficaces.
En el Gráfico 20, se recoge el Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo del Proyecto.
En la actualidad, los directores del proyecto se desempeñan en un ambiente global y tra-

bajan en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con frecuencia, los miem-
bros del equipo poseen experiencias de industrias diversas, hablan diferentes idiomas
y en ocasiones se comunican en un “idioma de equipo” que es un idioma o una norma
diferente de su lengua materna.
174
Gráfico 20. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo de Recursos Humanos.

El equipo de dirección del proyecto debería sacar provecho de las diferencias culturales,
centrarse en desarrollar y sustentar el equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, así como promover el trabajo conjunto de manera interdependiente en un clima
de confianza mutua.
3.9.3.1. Herramientas y técnicas para el desarrollar el equipo de proyecto

1. Habilidades interpersonales: también, se conocen como “habilidades blandas”
y resultan particularmente importantes para el desarrollo del equipo. El equipo de
dirección del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la
cooperación si procura comprender los sentimientos de los miembros del equipo del
proyecto, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento
de sus asuntos.
Contar con habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación

del grupo son recursos valiosos cuando se dirige el equipo del proyecto.
175
2. Capacitación: incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competen-
cias de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal. Algunos
ejemplos de métodos de capacitación incluyen la capacitación en el aula, por Internet,
basada en computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo,
así como la tutoría y el entrenamiento.
Si los miembros del equipo del proyecto no cuentan con las habilidades técnicas o de
direcciones necesarias, tales habilidades pueden desarrollarse como parte del trabajo
del proyecto. La capacitación programada se realiza según lo establecido en el plan
de recursos humanos. La capacitación no programada se realiza como resultado de la
observación, la conversación y las evaluaciones del desempeño del proyecto, realiza-
das durante el proceso dirigir el equipo del proyecto.
3. Desarrollo del espíritu de equipo: las actividades de desarrollo del espíritu de equi-
po pueden variar desde un asunto tratado en cinco minutos durante una reunión de
revisión del estado de la situación, hasta un seminario organizado por profesionales
fuera de la empresa, diseñado para mejorar las relaciones interpersonales.
El objetivo de las actividades de desarrollo del espíritu de equipo consiste en ayudar

a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de manera eficaz. Las estrategias de
desarrollo del espíritu de equipo resultan especialmente valiosas cuando los miem-
bros del equipo trabajan desde ubicaciones distantes, sin el beneficio del contacto
cara a cara. La comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar
un clima de confianza y a establecer buenas relaciones laborales.
Una de las habilidades más importantes para el desarrollo de un ambiente de equipo

consiste en gestionar los problemas del equipo del proyecto y discutirlos como asun-
tos del equipo.
El desarrollo del espíritu de equipo es un proceso permanente que resulta fundamen-

tal para el éxito del proyecto. Si bien éste resulta esencial durante las fases iniciales
de un proyecto, se trata de un proceso recurrente.
Resulta inevitable que haya cambios en el entorno de un proyecto y, para gestio-

narlos de manera eficaz, debe aplicarse un esfuerzo sostenido o renovado que pro-
mueva el desarrollo del espíritu de equipo. El director del proyecto debe monitorear
continuamente el funcionamiento y el desempeño del equipo a fin de establecer si
es necesario implementar acciones para prevenir o corregir diversos problemas del
equipo.
176
Según una teoría, existen cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atrave-
sar. Normalmente, estas etapas se presentan en orden. Sin embargo, es frecuente que
un equipo quede atascado en una etapa particular o retroceda a una etapa anterior.
Además, en el caso de proyectos cuyos miembros del equipo han trabajado juntos en
el pasado, es posible que se “salten” una de las etapas.
• Formación
• Turbulencias o tormentas
• Normalización
• Desempeño
• Disolución
4. Reglas de funcionamiento: la existencia de unas reglas básicas establecen expec-

tativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del
equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los
malentendidos y aumenta la productividad. Discutir las reglas básicas permite a los
miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros. Todos
los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad de implementar
estas reglas una vez que han sido fijadas.
5. Reubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del proyecto
más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de trabajar en
equipo. La reubicación puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones de impor-
tancia estratégica durante el proyecto, o a lo largo de todo el proyecto.
Las estrategias de reubicación incluyen una sala de reuniones para el equipo, luga-
res para publicar cronogramas y otras comodidades que mejoran la comunicación y
fomentan un sentido de comunidad. Si bien la reubicación se considera una buena
estrategia, el uso de equipos virtuales a veces resulta inevitable.
6. Reconocimiento y recompensas: parte del proceso de desarrollo del equipo implica

reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes originales relativos
a las maneras de recompensar a las personas se desarrollan durante el proceso desa-
rrollar el plan de recursos humanos. Es importante comprender que una recompensa
particular otorgada a una persona sólo será eficaz si satisface una necesidad impor-
tante para dicha persona.
177
Las decisiones de otorgamiento de premios se toman, de manera formal o informal,

durante el proceso dirigir el equipo del proyecto mediante evaluaciones del desem-
peño del proyecto. Las diferencias culturales deberían considerarse al determinar el
reconocimiento y las recompensas. Por ejemplo, elaborar recompensas colectivas
apropiadas en una cultura que fomenta el individualismo puede resultar difícil.
Sólo debe recompensarse el comportamiento deseable. Las recompensas de tipo ga-

nar- perder (suma cero) a las que sólo una cantidad limitada de miembros del equi-
po del proyecto puede acceder, tales como el miembro del equipo del mes, pueden
perjudicar la cohesión del equipo. Recompensar comportamientos que todos pueden
lograr, como por ejemplo presentar puntualmente los informes de avance, tiende a
aumentar el respaldo entre los miembros del equipo.
Las personas están motivadas cuando se sienten valoradas dentro de la organización,

y esta valoración se demuestra mediante las recompensas que reciben. En general,
el dinero es para la mayoría un aspecto muy tangible dentro de cualquier sistema de
recompensas, pero otras recompensas intangibles también resultan eficaces.
La mayoría de los miembros del equipo del proyecto se motivan ante la oportuni-
dad de progresar, lograr y aplicar sus habilidades profesionales para hacer frente a
nuevos desafíos. El reconocimiento público del buen desempeño crea un refuerzo
positivo. Una buena estrategia para los directores del proyecto consiste en otorgar al
equipo todo el reconocimiento posible durante el ciclo de vida del proyecto, en vez
de hacerlo una vez finalizado el proyecto.
3.9.4. Dirigir el equipo de proyecto

La dirección del equipo de proyecto es un proceso que tiene lugar durante la ejecución
del proyecto, y consiste en la gestión del día a día del personal del proyecto. El Cuadro 9.4,
muestra las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se
actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos
de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la
base de datos de la organización. En el Gráfico 21, se recoge el Flujo de Datos de Dirigir
el Equipo del Proyecto.
178
Cuadro 9.4. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fo-
mentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de
crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de
habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negocia-
ción y el liderazgo.
Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulan-
tes y recompensar el alto desempeño.
179
Gráfico 21. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo de Recursos Humanos.

3.9.4.1. Herramientas y Técnicas para dirigir el Equipo del Proyecto

1. Observación y conversación: la observación y la conversación se utilizan para man-
tenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del
proyecto. El equipo de dirección del proyecto sigue el avance en relación con los en-
tregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros y los
problemas interpersonales.
Incluso si el equipo es virtual, prestar atención a los tonos de los e-mails o de las
llamadas de teléfono, dará más al director del proyecto que la simple lectura de in-
formes.
2. Informes de evaluación del trabajo de los miembros del equipo: los objetivos de
realizar evaluaciones durante el transcurso de un proyecto pueden incluir revisar ro-
les y responsabilidades, proporcionar una retroalimentación constructiva a los miem-
bros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes
de capacitación individuales y establecer objetivos específicos para períodos futuros.
180
La necesidad de efectuar evaluaciones formales o informales del avance del proyecto

depende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política de la organi-
zación, de los requisitos de los contratos de trabajo, y del volumen y la calidad de las
comunicaciones regulares.
3. Gestión de conflictos: los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un pro-

yecto. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, las priori-
dades del cronograma y los estilos personales de trabajo. Las reglas básicas del equi-
po, las normas del grupo y las prácticas de dirección del proyecto sólidas, como la
planificación de las comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de
conflictos.
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en rela-

ciones de trabajo positivas. Cuando se gestionan apropiadamente, las diferencias de
opinión pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo
del proyecto son inicialmente responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensi-
fica, el director del proyecto debería ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.
El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante un en-

foque directo y constructivo. Si el conflicto que causa problemas continúa, es posible
que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la posibilidad de
adoptar acciones disciplinarias.
Al gestionar un conflicto en un ambiente de equipo, los directores del proyecto debe-

rían reconocer las siguientes características del conflicto y del proceso de gestión
de conflictos:
• Los conflictos son naturales e imponen la búsqueda de alternativas.
• Los conflictos son asuntos del equipo.
• Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.
• La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las personalida-

des.
Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos. Puesto que cada una
de ellas tiene un lugar y uso, no se presentan aquí en un orden particular:
• Apartarse/eludir el conflicto.
• Suavizar/reconciliar, reforzar los puntos de acuerdo más que las diferencias.
181
• Consentir, buscar soluciones que aporten un grado de satisfacción a todas las par-
tes.
• Forzar, imponer un punto de vista a costa de los demás: es una solución de tipo
ganar-perder, y tendrá sus costes en términos de pérdida de confianza.
• Colaborar, emplear el consenso y fomentar el compromiso.
• Confrontar/resolver problemas, examinar las alternativas y tener una actitud de

concesión mutua y un diálogo abierto.
4. Registro de tareas pendientes: las tareas surgen durante la dirección del equipo del
proyecto. Un registro escrito documenta y ayuda a seguir quién es responsable de la
resolución de los asuntos específicos antes de una fecha límite. La resolución de pro-
blemas aborda los obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos.
5. Habilidades interpersonales: los directores de proyecto usan una combinación de

habilidades técnicas, humanas y conceptuales para analizar las situaciones e inte-
ractuar de manera apropiada con los miembros del equipo. El uso de habilidades in-
terpersonales adecuadas ayuda a los directores de proyecto a sacar provecho de los
puntos fuertes de los miembros del equipo.
Existe un amplio conjunto de conocimientos relativos a las habilidades interperso-

nales apropiadas para el trabajo dentro y fuera del proyecto. Dicho conjunto de cono-
cimientos es demasiado exhaustivo para abarcarlo en esta publicación. Algunas de
las habilidades interpersonales utilizadas con mayor frecuencia por los directores del
proyecto se describen brevemente a continuación:
• Liderazgo: los proyectos exitosos requieren fuertes habilidades de liderazgo. El li-

derazgo es importante en todas las fases del ciclo de vida del proyecto. Es particu-
larmente importante comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a fin de
lograr un alto desempeño.
• Influencia: dado que a menudo la autoridad directa de los directores del proyecto
sobre los miembros de su equipo es escasa o nula en un ambiente matricial, su
capacidad de influir oportunamente en los interesados resulta vital para el éxito
del proyecto.
• Toma de decisiones eficaz: esto implica tener la habilidad de negociar e influir

sobre la organización y el equipo de dirección del proyecto.
El director de proyecto debe desempeñar labores de gestión tanto para el personal

directamente a su cargo (equipo del proyecto), como de la gente involucrada en la
ejecución del proyecto (incluidas las partes afectadas). Para ello ha de desarrollar sus
habilidades de liderazgo e interpersonales.
182
3.10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para ga-
rantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recupe-
ración y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
Vele la pena apuntar, es un proceso que va más allá de la distribución de la información

relevante. Busca asegurar que la información es recibida y comprendida, para facilitar su
flujo con los interesados del proyecto PMBOK 5ª Edición (2013).
En el Gráfico 22, aparecen cada uno de los tres procesos que integran en esta área de
1. Planificar la gestión de la Comunicaciones: es el proceso de desarrollar un enfoque

o plan adecuados para las comunicaciones del proyecto teniendo como base las ne-
cesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la orga-
nización disponibles.
2. Gestionar las Comunicaciones: es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almace-

nar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo
con el plan de gestión de las comunicaciones.
3. Controlar las comunicaciones: es el proceso de monitorear y controlar las comuni-

caciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfa-
gan las necesidades de información de los interesados del proyecto.
Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y los otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en to-
dos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz
crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectan-
do diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
Un director de proyecto inexperto se limitará su labor de comunicación a emitir infor-

mes de progreso del proyecto. Uno con algo más de experiencia puede que cree un plan
de comunicación y que envíe informes más allá del simple progreso. Un director experi-
mentado además de hacer todo lo anterior, también descubrirá qué tipo de información
esperan los afectados por el proyecto, además de no dejar de repasar las necesidades de
comunicación en cada uno de las reuniones con su equipo.
183
Gráfico 22. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Las comunicaciones se clasifican como sigue:
• Interna, con el equipo de proyecto y los participantes en el mismo como subcon-

tratistas.
• Externa, con el cliente, otros proyectos, medios de comunicación, público.
• Formal, mediante informes, memorandos, instrucciones.
• Informal, correos electrónicos, conversaciones ad hoc.
• Vertical, hacia arriba y abajo dentro de la organización.
• Horizontal, entre colegas.
• Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales).
• Escrita y oral.
• Verbal y no verbal, inflexiones de voz, lenguaje corporal.
184
Las habilidades de comunicación son comunes al director de proyecto y a otros tipos de

directivos y profesionales. Entre ellas se pueden contar:
• Escuchar de manera activa y eficaz.
• Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor com-
prensión.
• Investigar para identificar o confirmar información.
• Identificar y gestionar expectativas de superiores y clientes.
• Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción.
• Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente acepta-
bles.
• Resolver conflictos para prevenir impactos negativos.
• Preparar y realizar reuniones eficaces.
• Realizar presentaciones e intervenciones útiles y eficaces.
Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el co-
mienzo del mismo y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.
Se puede elaborar una estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel
y el momento de su participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar
los impactos negativos potenciales. La evaluación y la estrategia correspondiente deben
revisarse de forma periódica durante la ejecución del proyecto para ser ajustadas frente a
eventuales cambios.
La mayoría de los proyectos tendrán gran cantidad de interesados. Dado que el tiempo
con el que cuenta el director del proyecto es limitado y debe usarse con la mayor efi-
ciencia posible, estos interesados deberían ser clasificados según su interés, influencia y
participación en el proyecto. Esto permite que el director del proyecto se concentre en las
relaciones necesarias para asegurar el éxito del proyecto. En la unidad 13 profundizamos
en esta nueva área de conocimiento, la Gestión de los Interesados del Proyecto, incluida
en la Guía PMBOK 5ª Edición.
185
3.10.1. Planificar las comunicaciones

Planificar las comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de infor-
mación de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones.
El proceso planificar las comunicaciones responde a las necesidades de información y
comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la
necesitará, cómo le será proporcionada y por quién. El Cuadro 10.1, muestra las entradas,
las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 10.1. Planificar la Gestión de las Comunicacione.

Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el

proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución varían amplia-
mente. Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una
forma adecuada de satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para
el éxito del proyecto.
186
Una planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a problemas tales como

demoras en la entrega de mensajes, la comunicación de información sensible a la audien-
cia equivocada o falta de comunicación con algunos de los interesados involucrados. Un
plan de comunicación permite al director del proyecto documentar el enfoque más eficaz
y eficiente para comunicarse con los interesados.
Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato ade-

cuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente sig-
nifica proporcionar únicamente la información necesaria. En el Gráfico 23, se recoge el
Flujo de Datos de Planificar la gestión de las Comunicaciones.
Gráfico 23. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de las Comunicaciones.

En la mayoría de los proyectos, la planificación de las comunicaciones se realiza en for-

ma temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto.
Esto permite la asignación de recursos apropiados, tales como tiempo y presupuesto, a
las actividades de comunicación. Los resultados de este proceso de planificación deben
examinarse con regularidad a lo largo del proyecto y revisarse siempre que sea necesario
para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.
187
3.10.1.1. Plan de comunicación: técnicas y herramientas

En la elaboración del plan de comunicación habrá que tener en cuenta las distintas po-
sibilidades y medios de comunicación que existen disponibles para intercambiar la infor-
mación entre los interesados. Estos medios de comunicación pueden clasificarse de la
siguiente manera:
• Comunicación interactiva: entre dos o más partes que realizan un intercambio de

información de tipo multidireccional. Resulta la manera más eficiente de asegurar
entre todos los participantes una comprensión común acerca de temas específicos,
e incluye reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, entre otras.
• Comunicación de tipo push (empujar): enviada a receptores específicos que

necesitan conocer la información. Esto asegura la distribución de la información,
pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que
haya sido comprendida. Este tipo de comunicación incluye las cartas, los memo-
randos, los informes, los correos electrónicos, los faxes, los correos de voz, los co-
municados de prensa, etcétera.
• Comunicación de tipo pull (tirar): utilizada para grandes volúmenes de informa-

ción o para audiencias muy grandes, que requieren que los receptores accedan al
contenido de la comunicación según su propio criterio. Entre los métodos, se inclu-
yen los sitios intranet, el aprendizaje virtual, los servidores de contenido, etcétera.
Otra clasificación atiende a los canales empleados para la comunicación. Dentro
de los tipos de comunicación escrita:
Formal verbal: presentaciones, discursos.
Informal escrita: para resolver problemas complejos, planes de gestión del proyecto, cro-
nograma del proyecto, comunicación a larga distancia, e-mails, notas manuscritas.
Informal verbal: reuniones, conversaciones.
Cada una de las tecnologías disponibles, en función de las posibilidades y de las caracte-
rísticas recién descritas, deberán aplicarse siguiendo las necesidades de cada contenido
y de los interlocutores.
188
3.10.1.2. Plan de comunicación (salida del proceso)

El Plan de comunicación debe contener:
• Los requerimientos de información de los participantes del proyecto.
• La información que debe comunicarse, incluyendo el idioma/s, formato, contenido

y nivel de detalle.
• La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial.
• Persona responsable de comunicar la información.
• Persona/s destinatarios.
• Métodos o tecnologías para enviar la información.
• Los métodos de escalado de la información en caso de que puntualmente la infor-

mación deba recibirse por distintos niveles de autoridad.
• Frecuencia de comunicación.
• Sugerencias o guías sobre reuniones, e-mails, entre otros.
3.10.2. Gestionar las Comunicaciones

Gestionar las comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el
plan de gestión de las comunicaciones. Este proceso permite un flujo de comunicaciones
eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto. El Cuadro 10.2, muestra las entradas,
las herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso.
Este proceso va más allá de distribuir información relevante ya que procura asegurar que
la información que se comunica a los interesados del proyecto haya sido generada ade-
cuadamente, recibida y comprendida. Así mismo proporciona oportunidades para que los
interesados realicen solicitudes de información adicional, de aclaración o debate. En el
Gráfico 24, se recoge el Flujo de Datos de Gestión de las Comunicaciones.
Entre las técnicas y consideraciones para conseguir una gestión eficaz de las comunica-
ciones, se cuenta:
• Modelos emisor-receptor: incorporar ciclos de retroalimentación para proporcio-

nar oportunidades de interacción/participación y eliminar barreras de comunica-
ción.
189
• Elección del medio: descripción precisa de las situaciones en las que es preferible
una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un
informe formal y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
• Estilo de redacción: Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva, estruc-
tura de las oraciones y selección de palabras.
• Técnicas de gestión de reuniones: preparar una agenda y abordar conflictos.
• Técnicas de presentación: Conciencia del impacto del lenguaje corporal y el dise-

ño de ayudas y visuales.
• Técnicas de facilitación: Construir el consenso y superar los obstáculos.
• Técnicas de escucha: escucha activa (captar, aclarar, y confirmar comprensión) y

eliminación de barreras que afectan negativamente la comprensión.
Cuadro 10.2. Gestionar las Comunicacione.

190
Gráfico 24. Diagrama de Flujo de Datos de Gestionar las Comunicaciones.

3.10.3. Controlar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunica-
ciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las
necesidades de información de los interesados del proyecto. Con este proceso se asegura,
en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de
la comunicación. El Cuadro 10.3, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las
El proceso de controlar las comunicaciones desencadena la iteración de los procesos Pla-

nificar la Gestión de las Comunicaciones y/o Gestionar la Comunicaciones. Esto ilustra
la naturaleza continua de los procesos de Gestión de las Comunicaciones de Proyecto.
Algunos elementos concretos de comunicación, como incidentes o indicadores de des-
empeño, por ejemplo: cronograma, coste y calidad reales frente a los planificados, pueden
desencadenar una revisión inmediata, mientras que otros no lo harán.
191
El impacto y las repercusiones de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y

controlarse cuidadosamente para asegurar que se entrega el mensaje adecuado a la au-
diencia adecuada en el momento adecuado. En el Gráfico 25, se recoge el Flujo de Datos
de Control de las Comunicaciones.
Cuadro 10.3. Controlar las Comunicacione.

Informar sobre el progreso es el proceso de recopilación y distribución de información

sobre la situación puntual del proyecto en un momento determinado, incluidos informes
de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso informar sobre el progreso
implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea
base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como pro-
yectar los resultados del mismo.
192
Gráfico 25. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Comunicaciones.

Los informes de avance deben suministrar información en un nivel adecuado para cada
audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes
más elaborados. Un informe de estado simple puede revelar información sobre el avance,
como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada área (por ejemplo
el alcance, el cronograma, los costes y la calidad). Entre los informes más elaborados, se
incluyen:
• El análisis del desempeño pasado.
• El estado actual de los riesgos e incidentes.
• El trabajo completado durante el período.
• El trabajo que se completará a continuación.
• El resumen de los cambios aprobados en el período.
• Información relevante que debe ser revisada y analizada.
Un informe completo también debería incluir la conclusión proyectada del proyecto (in-
cluido el tiempo y el costo). Estos informes pueden elaborarse con regularidad o de ma-
nera excepcional.
193
Los informes de seguimiento del avance del proyecto son de suma importancia, y la ve-
racidad de su contenido es un tema crucial. Hoy en día los mismos sistemas informáticos
que realizan la planificación temporal y la asignación de recursos pueden generar infor-
mes sobre el avance económico, de costes y de alcance del proyecto.
Algunas salidas de este proceso son siguientes:
1. Informes de avance: los informes de desempeño organizan y resumen la información

recopilada, y presentan los resultados de cualquier análisis realizado comparando la
línea base para la medición del desempeño. Los informes deben suministrar informa-
ción sobre el avance y el estado, con el nivel de detalle que requieran los diferentes
interesados, tal como está documentado en el plan de gestión de las comunicaciones.
Entre los formatos comunes de informes de desempeño, se encuentran los diagramas

de barras, las Curvas S, los histogramas y los cuadros. El análisis de variación, el aná-
lisis del valor ganado y los datos de proyecciones a menudo se incluyen en el informe
de avance.
2. Solicitudes de cambio: el análisis del desempeño del proyecto a menudo genera so-
licitudes de cambio. Estas solicitudes se procesan a través del proceso realizar el con-
trol integrado de cambios.
3.11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a
cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de res-
puesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la
gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Ver Gráfico 26, donde se identifican entradas, herramientas y salidas de cada proceso de
la gestión de riesgos del proyecto, tales son:
1. Planificar la Gestión de Riesgos: el proceso de definir cómo realizar las actividades

de gestión de un proyecto.
2. Identificar los Riesgos: proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al pro-
yecto y documentar sus características.
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: proceso de priorizar riesgos para aná-

lisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e im-
pacto de dichos riesgos.
4. Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos: proceso de analizar numéricamente el

efecto de los riesgos identificados sobre objetivos generales del proyecto.
194
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: proceso de desarrollar opciones y acciones

para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
6. Controlar los Riesgos: proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos a través del
proyecto.
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o con-

dición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del
proyecto. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos.
Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que crea
la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, las causas
podrían ser el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar
con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El evento de
riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitir
el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de personal disponi-
ble asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente, realizar
el trabajo con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se
produce, puede tener un impacto en el coste, el cronograma o el desempeño del proyecto.
Las condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la orga-
nización, tales como: prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas
de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de partici-
pantes externos que no pueden ser controlados.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre presente en todos los pro-
yectos, es posible identificar dos clases: 1) Los riesgos conocidos, son aquéllos que han
sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales ries-
gos y, 2) Los riesgos desconocidos específicos, no pueden gestionarse de manera proac-
tiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia.
Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, se puede considerar un problema. Las organiza-
ciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, esto se
conoce como tolerancia al riesgo.
Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse si se encuen-
tran dentro de los límites de tolerancia y si están en equilibrio con el beneficio que puede
obtenerse al tomarlos. La actitud frente al riesgo está motivado por la percepción parti-
cular sobre él mismo, la tolerancia y otras predisposiciones, que deben hacerse explícitas
siempre que sea posible.
195
Gráfico 26. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

196
Debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada proyecto, y la

comunicación sobre el riesgo y su gestión debe ser abierta y honesta. Las respuestas a
los riesgos reflejan el equilibrio percibido por una organización entre tomar y evitar los
riesgos.
Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos de

una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe hacerse una elección
consciente a todos los niveles de la organización para identificar activamente y perseguir
una gestión eficaz durante la vida del proyecto. Los riesgos existen desde el momento en
que se concibe un proyecto. Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en
materia de gestión de riesgos aumenta el impacto que puede tener la materialización de
un riesgo sobre el proyecto y que, potencialmente, podría conducirlo al fracaso.
De acuerdo con Julián Sánchez (2013)2, es posible desarrollar la inteligencia para el ries-
go como ventaja competitiva. Ante la constante disyuntiva entre elegir entre dos pro-
yectos con el mimo nivel de riesgo, cómo saber cuál reportará una ventaja competitiva
para la empresa. El autor sugiere que se puede desarrollar la inteligencia de riesgo de un
director, es posible desarrollar esta habilidad cuando somos capaces de discernir cuándo
es conveniente asumir o no un riesgo. El alcance de esta capacidad implica una ventaja
que genera valor para la empresa.
Sugerimos la discusión de las siguientes cuestiones en el foro, con ayuda del artículo
de Julián Sánchez: ¿Reconocéis esta habilidad en vuestro quehacer profesional? ¿Cuán
importante ha sido en un momento dado? ¿Cómo fue el resultado, poco o muy alentador?
3.11.1. Planificar los Riesgos del Proyecto

La planificación de la gestión de riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y
explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de ries-
gos. El Cuadro 11.1, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso.
El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
El director de proyecto, el patrocinador, el equipo, las partes afectadas, y consultores y/o

expertos deben involucrarse en el proceso de planificación de riesgos del proyecto. Pues-
to que la gestión de los riesgos es tan importante, los recursos que se deben aplicar a esta
gestión deben ser proporcionales a la complejidad y tamaño del proyecto. La gestión no
puede hacerse usando una simple lista de comprobación de riesgos basada en anteriores
proyectos, por mucho que dichas listas puedan ser útiles como herramientas para identi-
ficar los riesgos.
2 El artículo está disponible en el material complementario, el nombre del archivo: Arriesgarse o no.
197
Cuadro 11.1. Planificar la Gestión de Riesgos.

Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan de
gestión de riesgos. En estas reuniones, se definen los planes a alto nivel para efectuar las
actividades de gestión de riesgos. Se desarrollarán los elementos de costo de la gestión de
riesgos y las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el cronogra-
ma del proyecto, respectivamente. Se establecerán o se revisarán las metodologías para la
aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. Se asignarán las res-
ponsabilidades de gestión de riesgos. Se adaptarán para su uso en el proyecto específico
las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones
de términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impac-
to por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto. Si no existen plantillas para
otras etapas del proceso, podrán generarse durante estas reuniones. Las salidas de estas
actividades se resumirán en el plan de gestión de riesgos.
El contenido del plan de riesgos idealmente debe contener:
1. La metodología: define los métodos, las herramientas y las fuentes de datos que pue-
den utilizarse para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
2. Roles y responsabilidades: define al líder, el apoyo y a los miembros del equipo de

gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, y explica
sus responsabilidades.
198
3. Presupuesto: asigna recursos, estima los fondos necesarios para la gestión de ries-
gos, a fin de incluirlos en la línea base del desempeño de costos y establece los proto-
colos para la aplicación de la reserva para contingencias.
4. Calendario: define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de

riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
5. Categorías de riesgos: proporciona una estructura que asegura un proceso completo

de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle coherente, y con-
tribuye a la efectividad y calidad del proceso identificar los riesgos. Una organización
puede utilizar una matriz de categorización elaborada previamente, la cual puede
consistir en una simple lista de categorías o en una estructura de desglose del ries-
go (RBS o EDR). La RBS es una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto,
identificados y organizados por categoría y subcategoría de riesgo, que identifica las
distintas áreas y causas de posibles riesgos.
6. Definición de la medida del impacto y la probabilidad de los riesgos: la calidad y

credibilidad del proceso realizar el análisis cualitativo de riesgos requieren que se
definan distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos. Las definiciones
generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada proyecto indi-
vidual durante el proceso planificar la gestión de riesgos para usarse en el proceso
realizar el análisis cualitativo de riesgos.
7. Matriz de probabilidad e impacto: los riesgos se clasifican por orden de prioridad de

acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del
proyecto. El método típico para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de
búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto.
8. Tolerancias a los riesgos de cada parte afectada: las tolerancias de los interesados,
según se aplican al proyecto específico, pueden revisarse en el marco del proceso.
9. Formatos de los informes: describe el contenido y el formato del registro de riesgos,

así como de cualquier otro informe de riesgos requerido.
10. Seguimiento: documenta cómo se registrarán las actividades de gestión de riesgos

para beneficio del proyecto en curso, de necesidades futuras y de las lecciones apren-
didas. También documenta si los procesos de gestión de riesgos se auditarán y de
qué manera.
199
3.11.2. Identificar los riesgos del proyecto

En este proceso se identifican los riesgos, además de documentar sus características. El
Cuadro 11.2, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este proce-
so.
Cuadro 11.2. Identificación de Riesgos.

200
Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el di-
rector del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos
(si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usua-
rios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si
bien estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se
debería fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
Entre las técnicas y herramientas que pueden usarse para identificar los riesgos están las
siguientes:
1. Técnicas de recopilación de información: como tormenta de ideas, técnica de Del-

phi, entrevistas o árboles de análisis de causas, entre otras.
2. Análisis de listas de control: las listas de control para identificación de riesgos pue-
den desarrollarse basándose en la información histórica y el conocimiento acumula-
do a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de información.
3. Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
4. Análisis de supuestos: cada proyecto y cada riesgo identificado se conciben y desa-

rrollan tomando como base un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos. El análisis
de supuestos explora la validez de los supuestos según se aplican al proyecto.
5. Técnicas de diagramación: entre ellas se encuentran los diagramas causa-efecto, los

diagramas de flujo de sistema o el de influencias.
La salida principal del proceso identificar los riesgos es un registro de riesgos, que con-
tendrá:
• La lista de los riesgos
• La lista de respuestas potenciales
• El árbol de causas de los riesgos
• Una actualización de las categorías de riesgos
Dato importante
Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato

adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Un comunicación eficaz
supone, por tanto, dar únicamente la información necesaria.
201
3.11.3. Realizar un análisis cualitativo de los riesgos

El análisis cualitativo de los riesgos consiste en crear una lista priorizada de los riesgos
anteriormente identificados, para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando
y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El Cuadro
11.3, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso.
Cuadro 11.3. Análisis cualitativos de Riesgos.

Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los

riesgos de alta prioridad. El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los ries-
gos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspon-
diente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores,
tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización
asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y
calidad. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados.
202
Las herramientas que pueden usarse para llevar a cabo este proceso de priorización son
las siguientes:
1. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: la evaluación de la probabi-

lidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico.
La evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos
sobre un objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el des-
empeño, incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como posi-
tivos, en el caso de las oportunidades.
2. Matrices de probabilidad e impacto: dichas matrices especifica las combinaciones

de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja,
moderada o alta.
3. Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos: para ser creíble, un análisis
cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades. El análisis de la cali-
dad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los
datos sobre riesgos para su gestión.
4. Categorización de riesgos: los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuen-
tes de riesgo (por ejemplo, utilizando la RBS), por área del proyecto afectada (por
ejemplo, utilizando la EDT) u otra categoría útil (fase del proyecto) para determinar
qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre.
5. Evaluación de la urgencia de los riesgos: los riesgos que requieren respuestas a

corto plazo pueden ser considerados de atención más urgente. Los indicadores de
prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas
y las señales de advertencia, y la calificación del riesgo.
La salida del proceso de análisis cualitativo de los riesgos es la actualización del registro
de riegos donde se añadirá o actualizará la siguiente información:
• Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto. La matriz

de probabilidad e impacto puede utilizarse para clasificar los riesgos según su im-
portancia individual.
• Riesgos agrupados por categorías. La categorización de riesgos puede revelar

causas comunes de riesgos o áreas del proyecto que requieren atención especial.
Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las res-
puestas a los riesgos.
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Los riesgos que requieren
una respuesta urgente y aquéllos que pueden ser tratados posteriormente pueden
incluirse en grupos diferentes.
203
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. Algunos riesgos

pueden justificar un mayor análisis, incluido el análisis cuantitativo de riesgos, así
como una acción de respuesta.
• Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad. Los riesgos que no se han eva-
luado como importantes en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
pueden incluirse en una lista de supervisión para un monitoreo continuo. Tenden-
cias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. Conforme se repite el aná-
lisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos, que puede
hacer más o menos urgente o importante la respuesta a los riesgos o un análisis
más profundo.
3.11.4. Realizar un análisis cuantitativo de los riesgos

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos es el proceso que consiste en evaluar numé-
ricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
El Cuadro 11.4, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso.
Cuadro 11.4. Análisis cuantitativo de Riesgos.

El proceso se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso análisis cualitativo de

riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del
proyecto.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para
evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto.
204
También, presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidum-

bre.
Las herramientas y técnicas que existen para el análisis cuantitativo son:
1. Técnicas de recopilación y representación de datos: dos ejemplos son las entrevis-

tas y las distribuciones de probabilidad.
2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado: entre ellas el análisis

de sensibilidad, el del valor monetario esperado y el modelado y la simulación. La
salida del proceso consiste en:
• Análisis probabilístico del proyecto: se realizan estimaciones de los resultados po-

tenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando las fechas de con-
clusión y los costos posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida,
a menudo expresada como una distribución acumulativa, puede utilizarse con las
tolerancias al riesgo por parte de los interesados para permitir la cuantificación de
las reservas para contingencias de costo y tiempo.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo: con los riesgos que afron-
ta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar los objetivos del pro-
yecto de acuerdo con el plan actual utilizando los resultados del análisis cuantita-
tivo de riesgos.
• Lista priorizada de riesgos cuantificados: esta lista de riesgos incluye los riesgos
que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el pro-
yecto. Se incluyen los riesgos que pueden tener el mayor efecto en las contingen-
cias de costos y aquéllos que tienen más probabilidad de influir en la ruta crítica.
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos: conforme se repi-

te el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que
afecten las respuestas a los riesgos.
• Listado con las cantidades de contingencias de plazo y reservas de coste necesa-

rias.
• Fechas y costes realistas de terminación con su nivel de confianza.
205
3.11.5. Planificar la respuesta a los riesgos

Durante el proceso de planificación de la respuesta a los riesgos se desarrollan opcio-
nes y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. El Cuadro 11.5, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas
de este proceso.
Cuadro 11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Se realiza después de los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo de Riesgos (en

el caso de que éste se aplique). Incluye la identificación y asignación de una persona (el
“propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada res-
puesta a los riesgos acordada y financiada. El proceso planificar la respuesta a los riesgos
aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.
206
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona respon-
sable. También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respues-
ta a los riesgos entre varias opciones.
Las técnicas y herramientas de respuesta a los riesgos (también llamadas estrategias de

mitigación de riesgos) se pueden dividir en tres, en función del tipo de riesgos.
1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
• Evitar: evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin
de eliminar por completo la amenaza. El director del proyecto también puede aislar
los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o cambiar el objetivo que se
encuentra amenazado. Ejemplos de lo anterior son la ampliación del cronograma,
el cambio de estrategia o la reducción del alcance.
• Transferir: transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del im-
pacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transfe-
rencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad
de su gestión; no lo elimina. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es
más efectiva cuando se trata de la exposición a riesgos financieros. Transferir el
riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume
el riesgo.
• Mitigar: mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad

y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a me-
nudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos
complejos, efectuar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable.
• Aceptar: esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas
las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha
decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un
riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
2. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
• Explotar: esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con impactos po-
sitivos, cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo
positivo particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete.
207
• Compartir: compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propie-

dad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad
en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de acciones para compartir incluyen
la formación de asociaciones de riesgo conjunto, equipos, empresas con finalida-
des especiales o uniones temporales de empresas.
• Mejorar: esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas im-
pulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su proba-
bilidad de ocurrencia. Algunos ejemplos de mejorar las oportunidades incluyen la
adición de más recursos a una actividad para terminar más pronto.
• Aceptar: aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja

de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
3. Estrategias de Respuesta para Contingencias
Algunas estrategias están diseñadas para ser usadas únicamente si se presentan

determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del
proyecto elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas con-
diciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para
implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, tales
como no cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad más alta con un pro-
veedor, deben definirse y rastrearse.
La salida del proceso de planificación consistirá en la actualización del registro de

riesgos, además de la actualización de los siguientes documentos.
El registro de los riesgos deberá actualizar con:
• Los riesgos residuales
• Los planes de contingencia
• Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asociadas
• Las alarmas, síntomas y señales que advertirán de la aparición de riesgos (nue-

vos o ya identificados)
• Los planes de contingencia y reserva
• El plan de gestión del proyecto
• El plan de gestión de la documentación
208
3.11.6. Controlar los riesgos

Controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se siguen los riesgos residuales, se identifi-
can nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del
proyecto. El Cuadro 11.6, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas
de este proceso.
Cuadro 11.6. Control de Riesgos.

Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto
debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o
que se vuelven obsoletos.
209
Las técnicas y herramientas empleadas en el proceso son:
Reevaluación de los Riesgos
a. Auditorías de los Riesgos: examinan y documentan la efectividad de las respues-

tas a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de
gestión de riesgos. El director del proyecto es el responsable de asegurar que las
auditorías de riesgos se realicen con una frecuencia apropiada, según se definió en
el plan de gestión de riesgos.
b. Análisis de Variación y de Tendencias: el proceso aplica técnicas, tales como el

análisis de variación y de tendencias, que requieren el uso de información del des-
empeño generada durante la ejecución del proyecto.
c. Medición del Desempeño Técnico: compara los logros técnicos durante la ejecu-
ción del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección
del proyecto. Requiere la definición de medidas objetivas cuantificables del des-
empeño técnico que puedan usarse para comparar los resultados reales con los
planificados.
d. Análisis de Reserva: a lo largo de la ejecución del proyecto, pueden presentarse

algunos riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las reservas para contin-
gencias del presupuesto o del cronograma. El análisis de reserva compara la can-
tidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante
en un momento dado del proyecto, con objeto de determinar si la reserva restante
es suficiente.
e. Reuniones sobre el Estado del Proyecto: la gestión de los riesgos del proyecto debe
ser un punto del orden del día en las reuniones periódicas sobre el estado del pro-
yecto.
3.12. Gestión de las adquisiciones del proyecto

La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos de compra o aprovi-
sionamiento de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los produc-
tos, servicios o resultados de un proyecto. Ver Gráfico 27, donde se identifican entradas,
herramientas y salidas de cada proceso de la gestión de riesgos del proyecto.
210
Gráfico 27. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

La gestión de las adquisiciones también incluye la administración de cualquier contrato

emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a
la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
211
Los procesos de gestión de las adquisiciones implican contratos, que son documentos
legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un
acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los
productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar
dinero o cualquier otra contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo,
y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones, y puede incorporar otros

aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar
o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto asegurar que
todas las adquisiciones satisfacen las necesidades específicas del proyecto, a la vez que
se respetan las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Según el área de
aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontra-
tos u órdenes de compra.
La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados

que definen específicamente las reglas de adquisición, así como quién está autorizado a
firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización.
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y apro-
bación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general significa que
estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo. En todos los casos, el objetivo
principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que el lenguaje del contrato
describa los productos, servicios o resultados que satisfarán la necesidad identificada del
proyecto.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de las compras o ad-
quisiciones del proyecto conforman el ciclo de vida de un contrato. Si se gestiona acti-
vamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los términos y condi-
ciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse,
mitigarse o transferirse a un vendedor. Celebrar un contrato por productos o servicios es
un método de asignar la responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos con
el proveedor.
Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples

contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato puede finalizar
durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede denominarse contratista, sub-

contratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición
del comprador en el ciclo de adquisición del proyecto, éste puede denominarse cliente,
contratista principal, contratista, organización compradora, organismo gubernamental,
solicitante de servicios o simplemente comprador.
212
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede considerarse primero licitador,
luego la fuente seleccionada y finalmente el proveedor o vendedor contratado. Esto supo-
ne que el comprador de elementos para el proyecto está asignado al equipo del proyecto,
mientras que los vendedores son externos al equipo del proyecto desde el punto de vista
de la organización.
Supone también, que entre el comprador y el vendedor se desarrollará y existirá una re-
lación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de este apartado
puede aplicarse también a acuerdos no contractuales entre departamentos, celebrados
con otras unidades de la organización del equipo del proyecto.
3.12.1. Planificar las adquisiciones

Planificar las adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores.
Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de la mejor manera, o de-
ben satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de
la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el
equipo del proyecto. El Cuadro 12.1, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y
las salidas de este proceso.
La planificación debe incluir las siguientes actividades:
• Realizar el análisis hacer o comprar
• Crear un plan de gestión de aprovisionamientos
• Crear un documento del alcance de la compra para cada aprovisionamiento
• Seleccionar el de contrato para cada aprovisionamiento
• Crear los documentos para la contratación
• Determinar los criterios de selección de los suministradores
213
Cuadro 12.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones.

Dato importante
Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en

los riesgos de alta prioridad.
214
3.12.1.1. Técnicas y herramientas para la planificación de aprovisionamientos

1. Análisis comprar o hacer: La compañía u organización debe tomar la decisión de rea-
lizar el trabajo por ellos mismos o bien externalizar parte o todo el trabajo. Es posible
que la organización del proyecto cuente con la capacidad necesaria, pero que la misma
se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el proyecto en cuestión
podría requerir que los esfuerzos sean suministrados por una organización externa a fin
de cumplir con los compromisos establecidos en el cronograma.
Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar. Un

análisis de hacer o comprar debe tener en cuenta todos los costes relacionados, tanto di-
rectos como indirectos. Por ejemplo, el análisis de la alternativa de compra incluye tanto
los costos reales de compra del producto como los costos indirectos correspondientes,
relativos al proceso de adquisición y al elemento comprado.
2. Tipos de contratos: el riesgo compartido entre el comprador y el vendedor está deter-

minado por el tipo de contrato. Aunque el contrato de precio fijo cerrado es, por lo general,
el tipo de acuerdo contractual preferido, fomentado y a menudo exigido por la mayoría
de las organizaciones, en determinadas ocasiones, otra forma de contrato puede ser más
conveniente para el proyecto.
Si se prevé utilizar un tipo de contrato diferente al de precio fijo, corresponde al equipo

del proyecto justificar su uso. El tipo de contrato que se utilizará, así como los términos y
condiciones específicos del mismo, determinan el grado de riesgo asumido por el com-
prador y el vendedor.
Aunque se describirán muchos tipos distintos de contratos, todos ellos pueden clasificar-
se en tres grandes categorías: a) Contratos de precio fijo (FP); b) Contratos por tiempo y
materiales (T&M) y, c) Contratos de coste reembolsable (CR)
a. Contratos de precio fijo (FP): esta categoría de contrato implica establecer un

precio total fijo para un producto o servicio definido que se va a prestar. Los con-
tratos de precio fijo también pueden incluir incentivos financieros para quienes
alcancen o superen objetivos seleccionados del proyecto, tales como las fechas de
entrega programadas, el desempeño de costes y técnico, o todo aquello que pueda
ser cuantificado y posteriormente medido.
En el caso de los contratos de precio fijo, los vendedores se encuentran obligados

por ley a cumplir dichos contratos, bajo el riesgo de afrontar eventuales daños y
perjuicios financieros si no lo hicieran. Los tipos de contratos en esta categoría
son:
215
• Contratos de precio fijo cerrado (FP): el tipo de contrato de uso más común
es el de precio fijo cerrado. Es el preferido por la mayoría de las organizaciones
dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios,
salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costes por
causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está
obligado a completar el esfuerzo.
En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, el comprador debe espe-

cificar con precisión el producto o servicios que se adquirirán, y cualquier
cambio a las especificaciones de la adquisición puede derivar en un aumento
de costes para el comprador.
• Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF): este acuer-
do de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor ya
que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros rela-
cionados con el cumplimiento de las métricas establecidas. Por lo general,
estos incentivos financieros se relacionan con los costes, el cronograma o el
desempeño técnico del vendedor.
Los objetivos de desempeño se establecen al principio, y el precio final del

contrato se determina luego de completar todo el trabajo sobre la base del
desempeño del vendedor.
• Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA): Este tipo
de contrato se utiliza cuando el período de desempeño del vendedor abarca un
período considerable de años, tal como se desea en muchas de las relaciones
a largo plazo. Se trata de un contrato de precio fijo pero con una disposición
especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido
a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos
(o disminuciones) del coste de las materias primas específicas.
La cláusula sobre ajuste económico de precio debe tomar como referencia al-
gún índice financiero confiable, que se utilizará para ajustar con precisión el
precio final. Este tipo de contrato procura proteger tanto al comprador como
al vendedor de factores externos que están fuera de su control.
• Pedidos de compra (PO): este es el tipo de contrato de precio fijo más simple.
Se usa normalmente para el suministro de materiales y servicios de comodi-
dades. El pedido de compra es un contrato unilateral, hasta que se convierte
en contrato con la aceptación por parte del vendedor.
216
b. Contrato por tiempo y materiales (T&M): los contratos por tiempo y materiales
son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los con-
tratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.
A menudo, se les utiliza para aumentar personal, la adquisición de expertos y cual-

quier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez un enun-
ciado preciso del trabajo. Estos tipos de contratos se perecen a los contratos de
costes reembolsables en que son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de
costes para el comprador. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elemen-
tos por entregar pueden no estar definidos por el comprador en el momento de la
adjudicación del contrato.
Por lo tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden aumentar en cuanto a
su valor contractual como si fueran contratos de costes reembolsables. Muchas
organizaciones requieren establecer valores máximos y plazos límites en todos los
contratos por tiempo y materiales para evitar el aumento desmedido de costes.
Por otro lado, este tipo de contratos también puede parecerse a los acuerdos de
precio fijo por unidad cuando ciertos parámetros se especifican en el contrato. Las
tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por an-
ticipado por el comprador y el vendedor, incluyendo las ganancias del vendedor,
cuando ambas partes acuerdan los valores para categorías específicas de recursos,
tales como tarifas por hora específicas para ingenieros expertos o, en el caso de
categorías de materiales, tarifas específicas por unidad.
a. Contratos de costes reembolsables (CR): esta categoría de contrato implica efec-

tuar pagos (reembolsos de costes) al vendedor por todos los costes legítimos y rea-
les en que incurriera para completar el trabajo, más los honorarios que representen
la ganancia del vendedor. Los contratos de costes reembolsables también pueden
incluir cláusulas de incentivos financieros para los casos en que el vendedor supe-
re o no cumpla determinados objetivos definidos, tales como los relativos a los cos-
tes, al cronograma o a los objetivos de desempeño técnico. Los tipos de contratos
dentro de esta categoría son:
• Contrato de coste más honorarios fijos (CPF o CPPC): al vendedor se le

reembolsan todos los costes autorizados para realizar el trabajo del contrato, a
la vez que recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcenta-
je de los costes del proyecto estimados al inicio. Los honorarios se pagan úni-
camente por el trabajo completado y no varían en función del desempeño del
vendedor. El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el
alcance del proyecto.
217
• Contrato de coste más honorarios con incentivos (CPIF): al vendedor se le

reembolsan todos los costes autorizados para realizar el trabajo del contrato,
y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de
objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. En este tipo
de contratos, si los costes finales son inferiores o superiores a los costes origi-
nales estimados, entonces el comprador y el vendedor comparten las desvia-
ciones de costes de acuerdo con una fórmula pre negociada. Por ejemplo, un
porcentaje de 80/20 por encima o por debajo de los costes objetivo basándose
en el desempeño real del vendedor.
• Contrato de coste más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF):

al vendedor se le reembolsan todos los costes legítimos, pero la mayor parte
de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto crite-
rio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contra-
to. Los honorarios se establecen basándose únicamente en la determinación
subjetiva del desempeño del vendedor por parte del comprador, que normal-
mente no está sujeta a apelación por el primero.
En la clasificación de los contratos en función de las prioridades que tenga el comprador

en relación al cumplimiento del alcance, coste y plazo. Ésta permite decidir qué tipo de
contrato es el más conveniente en cada situación.
Tipo de contrato
• CPFF Coste/Plazo/Alcance
• CPAF Coste/Plazo/Alcance
• CPIF Plazo/Alcance/Coste
• T&M Alcance/Plazo/Coste
• FPIF Plazo/Alcance/Coste
• FP Coste/Plazo/Alcance
218
3.12.1.2. Planificación de las Adquisiciones: salidas

1. Plan de gestión de las adquisiciones: el plan de gestión de las adquisiciones des-
cribe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de los
documentos de la adquisición hasta el cierre del contrato. Dependiendo de las ne-
cesidades del proyecto, un plan de gestión de las adquisiciones puede ser formal o
informal, muy detallado o formulado de manera general.
2. Determinación del alcance del trabajo sujeto al aprovisionamiento: el enunciado

del trabajo para cada adquisición se elabora a partir de la línea base del alcance y sólo
define la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del contrato en cues-
tión. Este tipo de enunciado describe el artículo que se prevé adquirir con suficiente
detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condi-
ciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
3. Decisiones de hacer o comprar: las decisiones de hacer o comprar documentan las

conclusiones relativas a los productos, servicios o resultados que se adquirirán fuera
de la organización del proyecto y aquéllos que serán desarrollados internamente por
el equipo del proyecto.
4. Documentos del aprovisionamiento o la compra: los documentos de la adquisición

se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Los términos licitación,
oferta o presupuesto generalmente se utilizan cuando la decisión de selección del
vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos comerciales o de
tipo estándar), mientras que el término propuesta generalmente se emplea cuando
otras consideraciones, como la capacidad técnica o el enfoque técnico, son primor-
diales.
Entre los términos de uso común para los diferentes tipos de documentos de la ad-
quisición, se incluyen: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de presupuesto (RFQ), aviso de oferta, invi-
tación a la negociación y respuesta inicial del vendedor. La terminología específica
a las adquisiciones puede variar según la industria y la ubicación de la adquisición.
5. Criterios de selección de suministradores: los criterios de selección se incluyen a

menudo como parte de los documentos de solicitud de adquisiciones. Dichos crite-
rios se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las propuestas de los vendedores,
y pueden ser objetivos o subjetivos.
Los criterios de selección pueden limitarse al precio de compra si el artículo que se va

a adquirir está fácilmente disponible a través de cierto número aceptable de vende-
dores. En este contexto, el precio de compra incluye tanto el coste del artículo como
cualquier gasto accesorio, como por ejemplo los gastos de entrega.
219
6. Solicitudes de cambio: las solicitudes de cambio al plan para la dirección del pro-
yecto, sus planes subsidiarios y otros componentes pueden derivar del proceso de
planificar las adquisiciones.
3.12.2. Efectuar las Adquisiciones

El proceso efectuar las adquisiciones consiste en entregar los documentos creados en
el proceso planificar los aprovisionamientos a los eventuales suministradores, responder
a sus preguntas y/o dudas, y revisar las ofertas con objeto de seleccionar un vendedor y
adjudicarle un contrato. El Cuadro 12.2, muestra las entradas, las herramientas y técnicas,
y las salidas de este proceso.
Cuadro 12.2. Efectuar las Adquisiciones.

220
En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección

definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores cualificados para efec-
tuar el trabajo. En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso
general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.
Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una pro-
puesta preliminar. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en
un documento de requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que
integran la lista restringida.
Las técnicas y herramientas que pueden usarse para completar este proceso son:
1. Las conferencias de oferentes (denominadas a veces conferencias de contratistas,

conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación): son reuniones con
todos los posibles vendedores y compradores antes de la presentación de ofertas o
propuestas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan
de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición (requisitos técnicos y con-
tractuales), y que ningún oferente reciba tratamiento preferencial.
2. Técnicas de selección de proveedores: en el caso de adquisiciones complejas, en las

que la selección del proveedor se basará en las respuestas de los vendedores a crite-
rios de ponderación definidos previamente, se definirá un proceso formal de revisión
de la evaluación, de acuerdo con las políticas de adquisición del comprador. El comité
de evaluación realizará su selección, que deberá ser aprobada por la dirección antes
de la adjudicación.
3. Estimaciones independientes: en el caso de muchos elementos de adquisición, la

organización compradora puede elegir entre preparar su propia estimación indepen-
diente o contratar los servicios de un estimador profesional externo, a fin de servir
como norma de comparación de las respuestas propuestas.
4. Publicidad: las listas existentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser am-
pliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como perió-
dicos selectos, o en publicaciones profesionales especializadas.
Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren la difusión pública de ciertos ti-

pos de artículos para adquirir, mientras que la mayoría exige la publicidad de los
contratos gubernamentales pendientes.
5. Búsqueda por Internet: Internet ejerce una influencia considerable en la mayoría de

las adquisiciones del proyecto y en la cadena de suministro de las organizaciones.
Mientras que muchos artículos, componentes y elementos listos para vender pueden
ser encontrados rápidamente en Internet y adquiridos a un precio fijo, las adquisicio-
nes de alto riesgo y muy complejas que requieren un monitoreo de cerca no pueden
obtenerse por este medio.
221
6. Negociación del contrato: las negociaciones aclaran la estructura, los requisitos y

otros términos relativos a las compras, establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos obtenidos. Los temas
cubiertos deberían incluir las responsabilidades, la autoridad de efectuar cambios, los
términos y la legislación aplicables, los enfoques técnicos y de dirección comercial,
los derechos de propiedad exclusiva, el financiamiento del contrato, las soluciones
técnicas, el cronograma general, los pagos y el precio.
Las negociaciones se cierran con un documento contractual realizado por ambas par-
tes, la compradora y la vendedora. Las salidas de este proceso consistirán en cumplir
con los siguientes trámites:
• Lista de vendedores seleccionados
• Adjudicación de los contratos
• Actualización del plan de gestión del proyecto
• Actualización de los documentos del proyecto
3.12.3. Controlar las Adquisiciones

Controlar las adquisiciones consiste en gestionar las relaciones entre el comprador y el
vendedor, con objeto de asegurar que el trabajo de ambos cumple con los requerimientos
contractuales, y eventualmente efectuar cambios y correcciones según sea necesario. El
Cuadro 12.3, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este pro-
ceso.
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finali-

dades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones contractuales y que sus derechos legales se encuentren protegidos. Debido
a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de di-
rección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisición.
En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración

del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores.
Debido a diferencias en las estructuras organizacionales, muchas organizaciones tratan

la administración de contratos como una función administrativa separada de la organi-
zación del proyecto. Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del
equipo del proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente. Normalmente, esto sucede cuando la organización ejecutante es
también el vendedor del proyecto a un cliente externo.
222
Cuadro 12.3. Controlar las Adquisiciones.

Controlar las adquisiciones también tiene un componente de gestión financiera que im-
plica el seguimiento de los pagos efectuados al vendedor. Esto asegura que se cumplan
las condiciones de pago definidas en el contrato y que la compensación del vendedor se
corresponda con su avance, según lo establecido en el contrato. Una de las consideracio-
nes principales a tener en cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es que exista
una estrecha relación entre los pagos efectuados y el trabajo realizado.
223
3.12.4. Cerrar las adquisiciones

Cerrar los contratos de aprovisionamiento consiste en cerrar todos los cabos sueltos de
cada contrato, verificando que todo el trabajo y los entregables se han aceptado, que se
han cerrado las reclamaciones abiertas y que cualquier retención realizada hasta el perío-
do de garantía se haya devuelto. El comprador deberá suministrar un documento formal
de finalización del contrato. El Cuadro 12.4, muestra las entradas, las herramientas y téc-
nicas, y las salidas de este proceso.
Cuadro 12.4. Cerrar las Adquisiciones.

La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición,

que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las
partes o a la conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea. Los dere-
chos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos
en una cláusula de finalización del contrato.
Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentación de la adqui-

sición. Se cataloga la información del contrato relativa al cronograma, al alcance, a la ca-
lidad y al avance de costes, junto con toda la documentación sobre cambios del contrato,
registros de pago y resultados de las inspecciones. Esta información puede ser utilizada
para las lecciones aprendidas y como base de evaluación de contratistas para contratos
futuros.
224
3.13. Gestión de los interesados del proyecto

La gestión de los interesados es la nueva área de conocimiento incluida en la quinta edi-
ción de la Guía PMBOK (2013). Está área se añadió por su importancia estratégica, para
dar respuesta a la nueva realidad en la gestión de proyectos. Se busca asegurar la identi-
ficación y análisis de los nuevos interesados, reevaluar su posición respecto al proyecto y
monitorizar sus interacciones.
La gestión de los interesados del proyecto hace referencia a los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones afectadas por el proyecto. En el Gráfi-
co 28, se muestra una descripción general de los procesos de Gestión de los Interesados.
1. Identificar a los Interesados: es el proceso que consiste en identificar a las personas,

grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectadas por una decisión, acti-
vidad o resultado del proyecto. También implica, analizar y documentar información
relevante relacionada con sus intereses, su participación, interdependencias, influen-
cia y posible impacto en el éxito del proyecto.
2. Planificar la Gestión de Interesados: es el proceso para desarrollar estrategias de

gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de necesidades, intereses y el posi-
ble impacto en el éxito del proyecto.
3. Gestionar la participación de los interesados: es el proceso de comunicación y cola-

boración con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar
posibles incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación ade-
cuada de los mismos, en las actividades a lo largo de ciclo de vida del proyecto.
4. Controlar la participación de los interesados: este proceso implica, monitorear de

forma global las relaciones de los interesados del proyecto para ajustar las estrategias
y los planes para involucrar a los interesados.
Los cuatro procesos relacionados con la Gestión de los Interesados del proyecto, interac-
túan con otras áreas de conocimiento, como se observa en el Gráfico 29. Este diagrama
muestra el flujo de datos entre uno de los procesos, en este caso la identificación de los
interesados y las diferentes áreas de conocimiento de la gestión del proyecto.
De lo anterior es posible reconocer que cada uno de los interesados se verá afectado o
sus acciones afectarán al proyecto positiva o negativamente, según sea el caso. Algunos
interesados tendrán capacidad limitada para influir en el proyecto, mientras que otros
tendrán influencia significativa en el proyecto y en los resultados. Finalmente, el éxito o
fracaso dependerá de la capacidad del Director de proyecto para identificar y gestionar a
los interesados de manera adecuada.
225
Gráfico 28. Gestión de los Interesados del Proyecto.

226
Gráfico 29. Diagrama de Flujo de Datos de Identificación de los Interesados.

3.13.1. Identificar a los Interesados

Identificar a los interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las per-
sonas u organizaciones afectadas por el proyecto, y en documentar toda la información
relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias e influencia y posible
impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al di-
rector de proyecto identificar el enfoque adecuada para cada interesado.
Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de la organización y

poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser externos a la organización eje-
cutante del proyecto. En el Cuadro 13.1, se observan las entradas, herramienta y técnicas
y las salidas de este proceso.
Los interesados del proyecto pueden ser personas, organizaciones, clientes, patrocina-
dores, la empresa ejecutora o el público, los cuales están activamente implicados en el
proyecto. A sí mismo pueden encontrarse en los diferentes niveles de la organización y
poseer diferentes niveles de autoridad, también, pueden ser externos a la empresa ejecu-
tora del proyecto.
227
Cuadro 13.1. Identificar Interesados.

Es importante identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto, analizar sus
niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia e influencia.
Esta evaluación debe estar constantemente revisada y actualizada. En función del tama-
ño, tipo y complejidad del proyecto tendrá un número diverso de interesados.
3.13.1.1. Identificar a los interesados: entradas

1. Acta de Constitución del Proyecto: en el acta de constitución del proyecto se puede
obtener información sobre las partes internas y externas relacionadas con el proyecto,
las cuales se ven afectadas por el resultado, tales como: el patrocinador o patrocinado-
res del proyecto, clientes, miembros del equipo, grupos y departamentos participan-
tes en el proyecto, también se encuentran otras personas u organizaciones afectadas
por el mismo.
2. Documentos de la Adquisición: en caso de que un proyecto sea el resultado de una

adquisición o si se basa en un contrato establecido, las partes de este contrato son
interesados clave del proyecto. Otras partes implicadas pueden considerarse relevan-
tes, como los proveedores, los mismos forman parte de la lista de interesados del
proyecto.
3. Factores ambientales de la Empresa: los factores ambientales de la empresa que

pueden influir en el proceso de Identificar a los Interesados son:
228
• Los estándares gubernamentales o de la industria por ejemplo, regulaciones, o es-

tándares de productos.
• Las tendencias globales, regionales o locales, las prácticas o hábitos.
4. Activos de los Procesos de la Organización: entre los activos de los procesos de

la organización que pueden influir en el proceso de Identificar a los Interesados se
cuentan:
• Las plantillas del registro de interesados.
• Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores o fases anteriores.
• Los registros de interesados de proyectos anteriores.
3.13.1.2. Identificar a los interesados: herramientas y técnicas

1. Análisis de Interesados: con esta técnica se recopila y analiza sistemáticamente la
información cuantitativa y cualitativa, para determinar qué intereses particulares de-
ben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. También ayuda a identificar las relacio-
nes de los interesados (con el proyecto y con otros interesados) con miras a valorar la
posibilidad de crear alianzas con las que se asegure el éxito del proyecto, así como las
relaciones de los interesados sobre las que habría que influir de manera diferente en
las diferentes etapas de proyecto.
Los siguientes son los pasos que generalmente se siguen en el análisis de interesa-
dos:
• Paso 1: Identificación de todos los interesados potenciales del proyecto y toda la

información relevante, por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, conoci-
mientos, expectativas y niveles de influencia. Incluyen a cualquier persona con
un rol de dirección o toma de decisiones que se ve impactada por el resultado del
proyecto, tales el caso del patrocinador, el director de proyecto y el cliente prin-
cipal. La identificación de los demás interesados, se entrevista a los interesados
identificados y se amplia la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.
• Paso 2: Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar,
clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes
comunidades de interesados es conveniente priorizar a los interesados para ga-
rantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas.
• Paso 3: Evaluar la manera de reaccionar o responder de los interesados clave en

diferentes situaciones, con la finalidad de planificar la forma de influir en ellos para
mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.
229
Para llevar a cabo lo anterior existen diferentes modelos para analizar a los intere-
sados, tales son:
• Matriz de poder/interés, agrupa a los interesados con base en su nivel de auto-

ridad (poder) y su nivel de preocupación (interés) respecto a los resultados del
proyecto.
• Matriz de poder/influencia, agrupa a los interesados basándose en su nivel de au-

toridad (poder) y su participación activa en el proyecto (influencia) en el proyecto.
• Matriz de influencia/impacto, agrupa a los interesados sobre la base de su parti-

cipación activa (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la
planificación o ejecución del proyecto (impacto).
• Modelo de prominencia, describe clases de interesados con base en su poder (ca-

pacidad para imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y
legitimidad (valorar si su participación es adecuada).
2. Juicio de Expertos: el juicio y experiencia de grupos o personas con la capacidad

especializada o pericia en la materia, permiten asegurar la identificación y listado
exhaustivo de los interesados, como ejemplo:
• La alta dirección.
• Otras unidades dentro de la organización.
• Los interesados clave identificados.
• Los directores de proyecto con experiencia en otros proyectos en el mismo ámbito.
• Expertos en la materia (SMEs) en el ámbito de los negocios o de los proyectos.
• Grupos industriales y consultores.
• Asociaciones profesionales y técnicas, organismos reguladores y organizaciones

no gubernamentales (ONGs/ NGOs).
3. Reuniones: para definir los niveles de participación requeridos por todos los intere-
sados, se deben mantener reuniones, en el transcurso de las mismas se puede obtener
información para preparar el plan de gestión de los interesados.
4. Técnicas Analíticas: el nivel de participación actual de todos los interesados se debe

comparar con los niveles de participación planificados requeridos para concluir el
proyecto con éxito. La participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto es crítica para su éxito.
230
El nivel de participación de los interesados se clasifica de la siguiente manera:
• Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
• Reticente al cambio, conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
• Neutral, conoce el proyecto, no lo apoya ni es reticente.
• Partidario, es conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el

cambio.
• Líder, conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, está activamente in-
volucrado para asegurar el éxito.
La participación de los interesados se puede documentar mediante la Matriz de Eva-

luación de la Participación de los Interesados, según se recoge en Tabla 5, donde C
indica la participación actual y D la deseada. El equipo de proyecto debe identificar
el nivel de participación deseado para la fase actual del proyecto, sobre la base de la
información disponible.
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
Interesado 1 C D
Interesado 2 C D
Interesado 3 DC
Tabla 5. Matriz de evaluación de la participación de los interesados

Fuente: Basado (PMBOK) 5ª Edición: 2013:351).
En la tabla, se muestra que el interesado 3 se encuentra en el nivel deseado de parti-

cipación, mientras que los interesados 1 y 2 necesitan más comunicación y acciones
adicionales para conducirlos al nivel deseado de participación.
3.13.1.3. Identificar a los interesados: salidas

• Registro de interesados: es la única salida del proceso de Identificar a los Intere-
sados, incluye:
• Información de identificación, el nombre, puesto en la empresa, rol, ubicación en

el proyecto e información de contacto.
231
• Información de evaluación, incluye los principales requisitos y expectativas, in-

fluencia potencial en el proyecto.
• Clasificación de los intensados, interno/externo, partidario, neutral, etcétera. El

registro de interesados se debe consultar continuamente ya que los interesados
pueden cambiar o se podrían reconocer nuevos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
3.13.2. Planificar la Gestión de Interesados

Es el proceso que pretende desarrollar estrategias de gestión con el objetivo de lograr la
participación de los interesados durante la vida del proyecto, basado en el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
Lo anterior proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto para apoyar los intereses del mismo. El Cuadro 13.2, muestra las entradas, las
herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
Cuadro 13.2. Planificar la Gestión de Interesados.

La Planificación de la Gestión de los Interesados del proyecto permite al director de

proyecto desarrollar estrategias de participación eficaz en los interesados del proyecto,
gestionando sus expectativas para alcanzar los objetivos del proyecto. Este proceso va
más allá de la mejora de las comunicaciones, trata de la creación y mantenimiento de las
relaciones entre el equipo de proyecto y los interesados para satisfacer sus necesidades y
requisitos en el contexto de desarrollo del proyecto.
232
Este proceso genera el Plan de Gestión de Interesados, a su vez incluye los planes deta-
llados acerca de la gestión eficaz de los interesados. Considerando los cambios que se
pueden dar a medida que avanza el proyecto, entre los miembros del grupo de interesados
y su nivel requerido de participación, la planificación es un proceso iterativo que debe
revisar con regularidad, el director del proyecto.
En el Gráfico 30, se presenta el diagrama de flujo de datos del proceso de Planificar la

Gestión de los Interesados del proyecto.
Gráfico 30. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Interesados.

3.13.2.1. Planificar la gestión de los interesados: entradas

1. Plan para la Dirección del Proyecto. A continuación, se enlista la información que se
utiliza para desarrollar el plan de gestión de los interesados:

cada fase.
• La descripción de cómo se llevará a cabo la ejecución del trabajo para alcanzar

los objetivos del proyecto.
233
• La descripción de cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos y

cómo se estructurarán y que tratamientos tendrán durante el proyecto, los roles
y responsabilidades, así como las relaciones de comunicación y administración
del personal.
• El plan de gestión de cambios donde se documenta el modo en que se monito-

rearán y controlarán los cambios.
• Las necesidades y técnicas de comunicación entre los interesados.
2. Registro de Interesados. El Registro de Interesados proporciona la información ne-

cesaria para planificar las formas adecuadas de interacción entre los interesados del
proyecto.
3. Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales1 de la organiza-

ción son las entradas de este proceso, los mismos son importantes por que la gestión
de los interesados debe adaptarse al entorno del proyecto. Se da especial importancia
a la cultura, la estructura y el clima político de la organización, ya que estos facto-
res permiten determinar las mejores alternativas para propiciar un mejor proceso de
adaptación de gestión de interesados.
4. Activos de los procesos de la organización. Los activos de los procesos de la orga-

nización constituyen la entrada del proceso de Planificar la Gestión de los Interesa-
dos, se cuentan entre estos, la base de datos de las lecciones aprendidas y la informa-
ción histórica las mismas, cobran especial relevancia por que aportan conocimientos
acerca de planes anteriores que se pueden utilizar para planificar las actividades de
gestión de interesados del proyecto en curso.
3.13.2.2. Planificar la gestión de los interesados: herramientas y técnicas

1. Juicio de Expertos: con base en los objetivos del proyecto, el director de proyecto
recurre al juicio de expertos sobre el nivel de participación requerido por cada uno de
los interesados en cada etapa del proyecto.
Para desarrollar el plan de los interesados del proyecto se procura el juicio y la expe-
riencia de grupos o individuos con capacitación especializada, pericia en la materia
o conocimientos como:
• Los miembros del equipo del proyecto.
• Otros grupos o individuos dentro de la organización.

1 En la sección 2.1.5 sobre el ciclo de vida de los proyectos en el apartado de los factores ambientales se describen los
factores ambientales, de entre ellos: la cultura, la estructura, el clima político de la empresa, entre otros.
234
• Interesados clave identificados.
• Los directores de proyecto con experiencia en otros proyectos del mismo ámbito.
• Expertos en la materia, ámbito de los negocios o de proyectos.
• Consultores y grupos de la industria.
• Asociaciones profesionales y técnicas, organismos reguladores y organizacio-

nes no gubernamentales (ONGs).
El juicio de expertos se puede obtener mediante reuniones personalizadas o entrevistas o

mediante un formato de panel, como grupos focales, encuestas entre otros.
2. Reuniones: con objeto de definir los niveles de participación requeridos por todos
los interesados del proyecto, se deben mantener reuniones con expertos y equipo del
proyecto. La información que se genere, se puede utilizar en la preparación del plan
de gestión de los interesados.
3. Técnicas analíticas: sirven para comparar los niveles de participación en el momen-

to respecto de los niveles de participación planificados.
3.13.2.3. Planificar la gestión de los interesados: salidas

1. El plan de gestión de interesados: es un elemento del plan para la dirección del
proyecto el mismo, identifica la estrategia de gestión para involucrar a los interesa-
dos de manera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, tan detallado según las
necesidades del proyecto.
Además de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de gestión de

los interesados proporciona:
• Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave.
• El alcance e impacto del cambio para los interesados.
• Identifica las interrelaciones entre los interesados.
• Los requisitos de comunicación de los interesados en la fase actual del proyecto.
• La información que se debe distribuir entre los interesados, incluidos: formato,

lenguaje, contenido y el nivel de detalle.
• El motivo para la distribución de dicha información y su impacto esperado en la

participación de los interesados.
235
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los

interesados.
• El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medi-

da que avanza el proyecto.
Los directores de proyecto deben prestar atención a la naturaleza sensible del plan
de gestión de los interesados. Tener precaución a la hora de actualizar el plan de
gestión de interesados, revisar la validez de los supuestos adyacentes asegurando su
continuidad desde el punto de vista de su precisión y relevancia.
2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: los documentos susceptibles de

ser actualizados son: el cronograma del proyecto y el registro de interesados.
3.13.3. Gestionar la participación de los interesados

La Gestión de la Participación de los Interesados, implica la comunicación y el trabajo
con los interesados para satisfacer sus necesidades y sus expectativas, abordar cualquier
incidente en el momento en que ocurre y fomentar la participación adecuada de los in-
teresados durante todo el proyecto. Este proceso permite al director de proyecto, incre-
mentar el apoyo minimizando la resistencia por parte de los interesados, para conseguir
aumentar las probabilidades de lograr el éxito del proyecto. En el Cuadro 13.3, se recogen
las entradas, herramientas y técnicas y las salidas del proceso.
Las actividades que se llevan a cabo en el proceso de gestión de la participación de los

interesados son:
• Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas para obtener o confirmar su

compromiso con el éxito del proyecto.
• Alcanzar los objetivos del proyecto mediante la gestión de las expectativas de los
interesados con base en procesos adecuados de negociación y comunicación.
• Anticipar futuros incidentes abordando las inquietudes de los interesados, me-

diante la identificación y análisis de las mismas.
• Aclarar y resolver incidentes que ya se han identificado.
La finalidad del proceso de Gestionar la Participación de los Interesados, es asegurar que

los interesados comprenden claramente las metas, objetivos, beneficios y riesgos del pro-
yecto. Esto permite apoyar de forma activa la orientación de las actividades y en las deci-
siones del proyecto. Cuando se anticipa la reacción de las personas frente al proyecto, es
posible actuar de manera proactiva en la obtención de apoyo y minimizar los impactos
negativos.
236
Cuadro 13.3. Gestionar la Participación de Interesados.

En general la capacidad de los interesados para influir en el proyecto es mayor al comien-

zo, conforme avanza el proyecto va disminuyendo. Es responsabilidad del director del pro-
yecto involucrar y gestionar a los diferentes interesados, en caso necesario puede recurrir
al patrocinador. Esta gestión activa de la participación permite disminuir el riesgo de que
no se cumpla la meta del proyecto.
En el Gráfico 31, se presenta el diagrama de flujo de datos del Proceso de la Gestión de la

Participación de los Interesados.
Dato importante
Es importante identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto, analizar

sus niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia e
influencia. Esta evaluación debe estar constantemente revisada y actualizada. En
función del tamaño, tipo y complejidad del proyecto tendrá un número diverso de
interesados.
237
Gráfico 31. Diagrama de Flujo de Datos de Gestionar la Participación de los Interesados.

3.13.3.1. Gestionar la participación de los interesados: entradas

1. Plan de Gestión de los Interesados: es una guía sobre la mejor manera de involucrar
a los diferentes interesados en el proyecto. En el mismo se describen los métodos y
tecnologías utilizados para la comunicación con los interesados. Este plan permite
definir una estrategia para la identificación y gestión de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
2. Plan de Gestión de las Comunicaciones: el plan de gestión de las comunicaciones2,

proporciona orientación e información acerca de la gestión de las expectativas de los
interesados, la información que genera:
• Los requisitos de comunicación de los interesados.
• La información que debe ser comunicada, incluidos el lenguaje, formato, conte-

nido y el nivel de detalle.
2 Se describe en la Sección 10.1.3 Planificar la Gestión de las Comunicaciones.
238
• El motivo por el que se distribuye la información.
• La persona o los grupos que recibirán la información.
• El proceso de escalado3.
3. Registro de Cambios: sirve para documentar a los interesados adecuados, los cam-
bios que ocurran durante el proyecto, su impacto en términos de tiempo, costes y
riesgos.
4. Activos de los Procesos de la Organización: influyen en el proceso de Gestionar la

Participación de los Interesados se tienen:
• Los requisitos de comunicación de la organización.
• Los procedimientos para la gestión de incidentes.
• Los procedimientos de control de cambios.
• La información histórica relativa a proyectos anteriores.
3.13.3.2. Gestionar la participación de los interesados: herramientas y

técnicas
1. Métodos de comunicación: los métodos de comunicación identificados para cada in-
teresado en el plan de gestión de las comunicaciones se utilizan en el plan de gestión
de la participación de los interesados. En función de los requisitos de comunicación
de los interesados, el director de proyecto decide cómo, cuándo y qué métodos de
comunicación se utilizarán en el proyecto.
2. Habilidades Interpersonales: para gestionar las expectativas de los interesados, el

director de proyecto utiliza habilidades interpersonales, como:
• Generar confianza.
• Resolver conflictos.
• Escucha activa.
• Superar la resistencia al cambio.
3 Proceso de escalamiento: En todo proyecto surgen problemas y complicaciones que no pueden ser solventadas por
el equipo de proyecto sin la intervención de la Gerencia. El proceso de escalamiento define los tipos de problemas que
deban escalarse y los niveles que intervienen en la cadena de mando, quien tiene autoridad de decisión y el tiempo
que puede transcurrir antes de escalar al siguiente nivel. http://www.pmoinformatica.com
239
3. Habilidades de Gestión: Para coordinar y armonizar al grupo hacia el logro de los ob-
jetivos del proyecto, el director de proyecto debe aplicar habilidades de gestión como:
• Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto.
• Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto.
• Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto.
• Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados del

proyecto.
3.13.3.3. Gestionar la participación de los interesados: salidas

1. Registro de Incidentes: la gestión de la participación de los interesados, puede dar
lugar al desarrollo de un registro incidentes. El mismo se actualiza a medida que se
identifican nuevos incidentes y se resuelven los actuales.
2. Solicitudes de Cambio: la gestión de la participación de los interesados puede ge-

nerar una solicitud de cambio al producto o proyecto. También incluye acciones co-
rrectivas o preventivas aplicables al proyecto o a la interacción con los interesados
afectados, según corresponda.
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto: el plan de gestión de los

interesados es un elemento del plan para la dirección del proyecto susceptible de
actualización. Cuando se identifican nuevos requisitos o modificaciones de los requi-
sitos de los interesados, atención de inquietudes y atención de incidentes, el plan se
actualiza.
4. Actualizaciones a los Documentos del proyecto: el registro de interesados es un

documento susceptible de ser actualizado. Se actualiza cuando la información sobre
los interesados cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que
los originales registrados ya no participen en el proyecto.
5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: los activos de los

procesos de la organización que pueden ser actualizados son:
• Notificaciones a los interesados: Se puede proporcionar información a los inte-

resados sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del pro-
yecto.
• Informes del proyecto: Los informes del proyecto, formales e informales, descri-
ben el estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registro de incidentes,
informes de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento.
240
• Presentaciones del proyecto: Información proporcionada de manera formal o in-

formal por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del pro-
yecto.
• Registros del proyecto: los registros del proyecto incluyen correspondencia, me-
morandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
• Retroalimentación de los interesados: la información recibida de los interesados

relativa a las operaciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar
o mejorar el desempeño futuro del proyecto.
• Documentos sobre lecciones aprendidas: la documentación incluye el análisis de

causa raíz de los incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la acción
correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de los
interesados. Las lecciones aprendidas se documentan y distribuyen, y pasan a for-
mar parte de la base de datos histórica, tanto del proyecto como de la organización
ejecutora.
3.13.4. Controlar la Participación de los Interesados

El proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto para
ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados, es el que se encarga
de controlar la participación de los interesados. En el Cuadro 13.4, se recogen las entra-
das, herramientas y técnicas y las salidas del proceso.
Cuadro 13.4. Controlar la Participación de Interesados.

241
Las actividades de participación de los interesados se incluyen en el plan de gestión de

los interesados y se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto. Esta participación se
debe controlar continuamente. En el Gráfico 32, se presenta el diagrama de flujo de datos
de Controlar la Participación de los Interesados.
Gráfico 32. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar la Participación de los Interesados.

3.13.4.1. Controlar la participación de los interesados: entradas

1. Plan para la Dirección del Proyecto:
se utiliza para desarrollar el plan de gestión de los interesados. La información que se

utiliza para Controlar la Participación de los Interesados:

cada fase.
• El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
• El modo en que se cumplirán los requisitos de recursos humanos, y se tratarán y

estructurarán los roles y responsabilidades, las relaciones de comunicación y la
administración del personal.
242
• Un plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán

y controlarán los mismos.
• Las necesidades y las técnicas de comunicación entre interesados.
2. Registro de Incidentes: el registro de incidentes se va actualizando según se identi-

fican y se resuelven, a lo largo del proyecto.
3. Datos de Desempeño del Trabajo: son todas aquellas observaciones y mediciones

primarias identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo
del proyecto. Se recopilan medidas de las actividades y entregables del proyecto a lo
largo de varios procesos de control. Estos datos constituyen el nivel más bajo de abs-
tracción de donde se puede obtener información de otros procesos.
Algunos ejemplos de estos datos de desempeño del trabajo incluyen el porcentaje

informado de trabajo terminado, medidas de desempeño técnico, fechas de comienzo
y finalización de las actividades programadas, número de solicitudes de cambio, nú-
mero de defectos, los costes reales, las duraciones reales, entre otros.
4. Documentos del Proyecto: las entradas de apoyo que permiten controlar la parti-
cipación de los interesados, son los documentos del proyecto, los cuales proceden
de los procesos de inicio, planificación, ejecución o control. Se cuentan entre estos
documentos:
• El cronograma del proyecto.
• El registro de interesados.
• El registro de incidentes.
• El registro de cambios.
• Las comunicaciones del proyecto.
Dato importante
El proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto

para ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados, es el que
se encarga de controlar la participación de los interesados.
243
3.13.4.2. Controlar la participación de los interesados: herramientas y

técnicas
1. Sistemas de Gestión de la Información: es una herramienta estándar que permite al
director de proyecto capturar, almacenar y distribuir a los interesados la información
relativa a los costes, el avance del cronograma y desempeño del proyecto. De igual
manera, permite consolidar informes provenientes de los diferentes sistemas para
facilitar su distribución a los interesados del proyecto. Algunos ejemplos de formatos
de distribución: informes mediante tablas, análisis de hojas de cálculo y las presen-
taciones.
2. Juicio de Expertos: sirven para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de

nuevos interesados, se puede realizar una revaluación de los interesados actuales. Se
busca la aportación de grupos o personas con capacitación especializada o pericia en
la materia, como:
• Otras unidades o individuos dentro de la organización.
• Los interesados clave identificados.
• Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos dentro del
mismo ámbito, (de manera directa o a través de lecciones aprendidas).
• Expertos en la materia en el ámbito de los negociaos o de los proyectos.
• Grupos de la industria o consultores.
• Asociaciones profesionales y técnicas, organismos reguladores y organizacio-

nes no gubernamentales.
3. Reuniones: las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y anali-
zar información sobre la participación de los interesados.
244
3.13.4.3. Controlar la participación de los interesados: salidas

1. Información de Desempeño del Trabajo: es la recopilación de los datos de los di-
ferentes procesos de control, analizados en su contexto e integrados sobre la base
de las relaciones entre áreas. Así, los datos de desempeño se transforman en infor-
mación de desempeño del trabajo. Los datos en sí mismos no se utilizan en la toma
de decisiones, ya que puede dar lugar a malas interpretaciones. La información, sin
embargo, conlleva correlaciones y contexto, lo que proporciona una base sólida para
las decisiones del proyecto.
A través de los procesos de comunicación se hace circular la información de desem-

peño del trabajo. Ejemplos de información de desempeño: el estado de los entrega-
bles, el esto de implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta
la conclusión prevista.
2. Solicitudes de Cambio: se suelen generar del análisis del desempeño del proyecto y
de las interacciones con los interesados. Las mismas se procesan mediante el proceso
de Realizar el Control Integrado de Cambios, según se describe a continuación:
• Las acciones correctivas recomendadas incluyen cambios que ajustan el desem-

peño futuro esperado del proyecto alineándolo con el plan para la dirección del
proyecto.
• Las decisiones preventivas recomendadas pueden reducir la probabilidad de in-

currir en un desempeño negativo del proyecto en el futuro.
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto: en la medida en que los

interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la eficacia general de la
estrategia de gestión de los interesados. Conforme se identifican los cambios nece-
sarios en el enfoque o la estrategia, se requiere actualizar las secciones afectadas del
plan para la dirección del proyecto para reflejar estos cambios. Los elementos del
plan para la dirección del proyecto, susceptibles de actualización, son:
• El plan de gestión de cambios.
• El plan de gestión de las comunicaciones.
• El plan de gestión de costes.
• El plan de gestión de recursos humanos.
245
• El plan de gestión de las adquisiciones.
• El plan de gestión de calidad.
• El plan de gestión de requisitos.
• El plan de gestión del cronograma.
• El plan para la gestión del alcance.
• El plan de gestión de los interesados.
4. Actualizaciones a los Documentos del proyecto: los documentos del proyecto sus-
ceptibles de actualización, se cuentan:
• El registro de interesados: se actualiza cuando la información de los interesa-

dos cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que lo ya
registrados ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto o cuando se
requieren otras actualizaciones para interesados específicos.
• El registro de incidentes: Se actualiza a medida que se identifican nuevos inci-

dentes y se resuelven los actuales.
5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: entre los activos

de los procesos de la organización susceptibles de actualización, se cuentan:
• Las notificaciones a los interesados: proporcionan información a los interesa-

dos sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y el estado general del pro-
yecto.
• Los informes del proyecto: pueden ser formales o informales, describen el esta-
do del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de incidentes, infor-
mes de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento.
• Las presentaciones del proyecto: es la información proporcionada de manera

formal o informal por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesa-
dos del proyecto.
• Los registros del proyecto: incluyen la correspondencia, memorandos, actas de

reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
246
• La retroalimentación de los interesados: es la información relativa a las ope-

raciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar o mejorar el
desempeño futuro del proyecto.
• La documentación sobre las lecciones aprendidas: incluye el análisis de cau-

sa raíz de los incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la acción
correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de los
interesados. Las lecciones aprendidas se documentan y distribuyen para que pa-
sen a formar parte de la base de datos histórica tanto del proyecto como de la
organización ejecutora.
A lo largo de este apartado hemos abordado, la Gestión de los Interesados del Pro-
yecto (Project Stakeholder Management), esta nueva área de conocimiento que se
incluye en la quinta edición de la guía PMBOK (2013), describe el trabajo que debe
hacer el Gerente de Proyecto para involucrar y comprometer a los interesados en las
decisiones clave y actividades del proyecto.
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) este cambio responde a tres
razones:
1. Eliminar la confusión entre los procesos de distribuir información y reportar

desempeño, así como cierta redundancia de los mismos con los procesos de con-
trolar alcance, tiempo y cronograma.
2. Pone mayor énfasis en la Planificación de las Comunicaciones con base en la

identificación de necesidades de comunicación, recolección y distribución de
información, así como el monitoreo de las comunicaciones para asegurar la efi-
ciencia.
3. Busca asegurar la identificación y análisis de los interesados ampliando el co-

nocimiento, mediante la descripción detallada de las actividades realizadas para
Gestionar las necesidades de los interesados. La descripción no se limita a la
identificación y gestión de las necesidades como en la versión anterior, sino que
además, busca las mejores estrategias para implicar a los interesados con base
en la revalorización de su posición respecto al proyecto.
Finalmente el PMI reconoce que tanto la Gestión de Comunicaciones como la Ges-

tión de interesados son áreas distintas, y ambas contribuyen al éxito de los proyectos,
de ahí la necesidad de tratarlas por separado.
247
3.14. Responsabilidades de profesionales y sociales

La responsabilidad profesional y social en la gestión de proyectos es un aspecto que no se
trata con profundidad en la guía. A pesar de que estos contenidos no tienen un capítulo
específico, existen dos razones para incluirlos:
1. En el test para la obtención del certificado PMP sí que existe un porcentaje importan-
te de preguntas sobre estos temas (en torno al 10% de las 200 preguntas).
2. Estos temas sugieren una relación con la ética a lo largo del proyecto, lo cual es cierto.
Sin embargo, para completar las preguntas no bastará con ser una persona ética, sino
que habrá que cubrir una serie de conocimientos sobre estos temas.
Las responsabilidades profesionales y sociales se pueden dividir en cuatro categorías:

Responsabilidad, respeto, justicia y honestidad.
A continuación se detallan algunos de los puntos en cada una de estas categorías.
3.14.1. Responsabilidad: decisiones y acciones

1. Tomar decisiones basadas en los intereses de la empresa, más que en los intereses
propios. Este parece un principio lógico en teoría pero en la práctica puede resultar
más complejo. Este principio puede exigir que el director de proyecto afronte pro-
blemas o situaciones difíciles en beneficio del proyecto, pero que pueden acarrearle
perjuicios en su carrera profesional.
2. Sólo aceptar nombramientos y responsabilidades, si está cualificado para ellos. De

nuevo parece fácil sobre el papel, pero no tan simple en la vida real. ¿Puede imaginar-
se en una situación de ese tipo, rechazando su asignación para un puesto por su falta
de cualificación?
3. Respetar la información protegida por Ley. Con objeto de no entrar en una casuística
demasiado intrincada, es mejor asumir que cualquier documento, software, artículo,
libro, material de formación, y en general cualquier trabajo creado por otra persona
es considerado como una información protegida por ley y con derechos protegidos
de copia.
4. Denunciar comportamientos ilegales y no éticos. La exigencia de esta denuncia tam-

bién debe entenderse que aplica a cualquier persona que inadvertidamente, o a pro-
pósito infrinja un procedimiento de la empresa. Esta exigencia va más allá de razones
de índole práctica que pueden aconsejar que esta “denuncia” se convierta en una
especie de chivatazo inapropiado. Las políticas y procedimientos están allí para ser
cumplidos, y si no son razonables siempre hay un medio adecuado de proponer su
modificación, que desde luego, no pasa por incumplirlo.
248
3.14.1.1. Respeto: tratamiento correcto de personas y recursos

• Mantener una actitud de cooperación mutua. Esta actitud puede tener aplicacio-
nes prácticas en distintos aspectos:
• Puede suponer mantener una actitud flexible en la asignación de recursos en

competencia con otros proyectos o departamentos de la empresa.
• También tiene implicaciones en cómo debe tratarse al equipo del proyecto, y el

ambiente que debe crearse durante todo el proyecto.
• Igualmente, y aunque parecería obvio, las partes interesadas merecen una acti-
tud que evite los conflictos.
• Respetar las diferencias culturales. Estas diferencias pueden ser culturales, idiomá-
ticas, de raza, género, entre otros. Los directores de proyecto deben tomar acciones
que disminuyan o eliminen completamente los impactos negativos y aumenten las
ventajas de las diferencias culturales entre todos los participantes en el proyecto
(desde su equipo hasta subcontratistas, e incluyendo a las partes afectadas).
• Fomentar negociaciones de buena fe (ganar-ganar).
• Ser directo en la gestión de conflictos. Aunque se trató abundantemente sobre este

tema en la unidad dedicada a recursos humanos, pero forma parte también de la
ética correcta en cualquier fase del proyecto.
• No usar la posición o el poder para influir a otros, en beneficio propio.
3.14.1.2. Justicia: objetividad e imparcialidad en la toma de decisiones

• Actuar imparcialmente y no admitir sobornos y/ o chantajes. A este respecto ade-
más de las consideraciones de buena práctica y ética que puedan presentarse aquí
hay que recordar que estas prácticas se consideran delitos en la mayoría de los paí-
ses del planeta (y castigados severamente), y por otro lado que las empresas tienen
políticas y procedimientos estrictos sobre este tipo de prácticas.
• Buscar activamente conflictos de intereses y resolverlos. Los conflictos de intere-

ses serán todas aquellas decisiones que una vez tomadas pueden perjudicar los
intereses de una persona u organización.
• La búsqueda de estos conflictos debe ser todo lo activa que sea posible, es decir, se
espera una búsqueda planificada donde se revisen todas las situaciones de conflic-
to durante el proyecto.
249
• No hacer discriminaciones. En ciertos ambientes o culturas distintas discrimina-

ciones pueden estar presentes en el día a día, pero es necesario que el director de
proyecto sea beligerante con éstas en cualquier ambiente.
• No usar el puesto en beneficio propio. Este beneficio también puede incluir la em-
presa para la que uno trabaja (siempre que se abuse de la posición de la que se
disfruta).
3.14.1.3. Honestidad
• Tratar de entender la verdad. La búsqueda de la verdad no es un tema simple. Mu-
chas partes involucradas en el proyecto pueden tener visiones o percepciones so-
bre lo que es la verdad, pero el director del proyecto ha de tener una visión lo más
amplia posible sobre la realidad de manera objetiva (verdad).
• Ser honesto en todas las comunicaciones y crear un entorno donde se diga la ver-
dad. El paso más importante para alcanzar un conocimiento más profundo sobre la
verdad, es hacer que la mayor cantidad de información imparcial circule. Para ello
jamás se deben erradicar actitudes como las de “matar al mensajero”, o castigar la
sinceridad.
El director del proyecto debe entender qué significa ser ético en la práctica en el mundo
real de un proyecto. Debe profundizar en qué significa este concepto desde el punto de
vista práctico.
250
Bibliografía
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Practices for Business and Professions”, USA; McGraw-Hill Higher Education.
• ADRIAN, G. Y CHESTER E.; (2011),”Buenos equipos proyectos imbatibles: equipos

capaces de transformar toda una empresa”; España: Conecta.
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Appled Sciences Vienna. Documento recuperado el 19 febrero 2015 en: www.fh-vie.
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• GIDO J Y CLEMENTS J. (2012); “Administración exitosa de proyectos”; 5ª Edición;

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Proyectos”; PMI.
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We Doing?”; USA: Project Management Journal.
• VESEY, J. T.; (1992); “Time -to-Market: put speed in Product Development”; USA:
Industrial Marketing Management No. 21.
251
Glosario
• Actividad: es la ejecución real de una tarea, es decir son las actividades específicas
del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
• Entregable: es cualquier producto medible, verificable y tangible con el cual se

completa un proyecto, los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto
• Estructura Desglosada del Trabajo (EDT): La EDT (Work Breakdown Structure

WBS) define un conjunto de tareas independientes (también llamadas actividades
o paquetes de trabajo) que constituyen el proyecto, a fin de facilitar las estimacio-
nes de tiempo y coste, la asignación de recursos y los sistemas de monitoreo y
control.
• Hito: es una tarea de duración cero lo cual significa haber conseguido un logro im-
portante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto
sin estar familiarizado con el mismo, se consideran un trabajo de duración cero
porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.
• Holgura: es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser
demorada sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora
inmediata dentro del camino de red.
• Método de ruta crítica (CPM, critical path method): Técnica de análisis de la

red del cronograma. Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y de-
terminar el nivel de flexibilidad en la planificación de los caminos lógicos del cro-
nograma.
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge): define técnicas y habilida-

des que pueden ser implementadas en los proyectos, garantizando el éxito de los
mismos.
• Sigma: es un término utilizado en estadística para representar la desviación es-

tándar, un indicador del grado de variación en un conjunto de medidas o en un
proceso. El nivel sigma de un proceso se calcula con base al número de defectos
con relación al número de las oportunidades de que éstos se presenten (valores
máximo y mínimo permisibles), establecidos por lo general en ± 3 ơ (99.73% de las
medidas dentro de los limites).
252
Siglas generalmente utilizadas en Gestión de Proyectos

• ACWP Actual Cost of Work Preformed (Costo Real de Trabajo Realizado)
• AD Activity Description (Descripción de Actividad)
• ADM Arrow Diagram Method (Método de Diagramación con Flechas)
• AF Actual Finish date (Fecha Real de Terminación)
• AOA Activity-On-Arrow (Actividad Sobre La Flecha)
• AON Activity-On-Node (Actividad Sobre Nodo)
• AS Actual Start date (Fecha Real de Comienzo)
• BAC Budget at Completion (Presupuesto al Terminar)
• BCWP Budgeted Cost of Work Performed (Costo Presupuestado de Trabajo Rea-

lizado)
• CCB Change Control Board (Comité de Control de Cambios)
• CPFF Cost Plus Fixed Fee (Costo más Honorarios Fijos)
• CPIF Cost Plus Incentive Fee (Costo más Honorarios de Incentivo)
• CPI Cost Performance index (Indice de Desempeño de Costos)
• CPM Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica)
• CV Cost Variance (Varianza de Costos)
• DD Data Date (Fecha de Corte)
• DU DUration (DUración)
• EAC Estimate At Completion (Estimado al Terminar)
• EF Early Finish date (fecha de Terminación Temprana)
• ES Early Start date (fecha de Comienzo Temprana)
• ETC Estimate (or Estimated) To Complete (or Completion) (Estimado al Terminar)
• EV Earned Value (Valor Ganado u Obtenido)
253
• FF Free Float or Finish-to-Finish (Flotación Libre o Fin-a-Fin)
• FFP Firm Fixed Price (Precio Fijo Firme)
• FPIF Fixed Price Incentive Fee (Honorarios Incentivos de Precio Fijo)
• FS Finish-to-Start (Comienzo–a-Fin)
• GERT Graphical Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evalua-

ción Gráfica)
• IFB Invitation For Bid (Invitación a Licitar)
• LF Late Finish date (fecha de Terminación Tardía)
• LO ELevel Of Effort (Nivel de Esfuerzo)
• LS Late Start date (fecha de Comienzo Tardía)
• MPM Modern Project Management (Administración de Proyectos Moderna)
• OBS Organization(al) Breakdown Structure (Estructura de Desglose Organizacio-

nal)
• PC Percent Complete (Porcentaje Terminado)
• PDM Precedence Diagramming Method (Método de Diagramación de Preceden-

cias)
• PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evalua-

ción de Programas)
• PF Planned Finish date (fecha Planeada de Terminación)
• PM Project Management or Project Manager (Administración o Administrador de

Proyectos)
• PMBOK Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de

la Administración de Proyectos)
• PMP Project Management Professional (Profesional de la Administración de Pro-

yectos)
• PS Planned Start date (fecha Planeada de Comienzo)
• QA Quality Assurance (Aseguranza de la Calidad)
254
• QC Quality Control (Control de la Calidad)
• RAM Responsibility Assignment Matrix (Matriz de Responsabilidad)
• RDU Remaining Duratión (DUración Remanente)
• RFP Request For Proposal (Petición de Propuesta)
• RFQ Request For Quotation (Petición de Presupuesto)
• SF Scheduled Finish date or Start-to-Finish (Fecha Programada de Terminación o

Comienzo-a-Fin)
• SOW Statement Of Work (Declaración de Trabajo)
• SPI Scheduled Performance Index (Índice de Desempeño Programado)
• SS Scheduled Start date or Start-to-Start (Fecha Programada de Comienzo o Co-

mienzo-a-Comienzo)
• SV Schedule Variance (Varianza de Programación)
• TC Target Completion date (fecha de Terminación de la Meta)
• TF Total Float or Target Finish date (Flotación Total o fecha de Terminación de la

Meta)
• TS Target Start date (fecha de Comienzo de la Meta)
• TQM Total Quality Management (Administración de Calidad Total)
• WBS Work Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Trabajo)
255
CEUPE
Web
www.ceupe.com
E-mail
info@ceupe.com

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1. Visión general de la gestión de

“Un proyecto es un conjunto bien definido de tareas o actividades

Es importante destacar, en la última década, se han observado cambios significativos en

1 Citado en (Klastorin; 2010: 24)

Actualmente en las organizaciones se llevan a cabo, de manera rutinaria, proyectos com-

Una referencia por excelencia de la gestión profesional de proyectos, la encontramos en

Siguiendo la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK 5 (2013),

1. La realidad del contexto:

• Mayor sensibilización e involucramiento por parte de los interesados (stakehol-

• Disminución drástica del tiempo de mercado4 (Time-to-market).

• Necesidad de transparencia, reputación y sostenibilidad.

• Agilidad en la Gestión de Proyectos: desde el punto de vista de la gestión del cam-

• Madurez y creación de competencias por parte del director de proyectos, la habili-

2. Agilidad en los proyectos:

• Eficiencia en la gestión del cambio.

• Métodos ágiles para la gestión de nuevos productos y proceso.

• Reconocimiento de las instituciones de educación superior y de las empresas del

3. Madurez de las competencias de director de proyectos:

• Reconocimiento de las competencias del director de proyectos.

• Avances en la estandarización del léxico común.

• Desarrollo de habilidades en la gestión multicultural en los proyectos internacio-

Finalmente, respecto a las modificaciones básicas de la Guía del PMBOK 5, se mantienen

1.2. Conceptos de Gestión de Proyectos

1.2.1. Definiciones de proyecto

La Asociación Internacional de Normalización en su norma ISO 215006 define un proyec-

un producto, servicio o resultado único7. En la Guía del PMBOK5 se destaca la naturaleza

La mayoría de las definiciones de proyecto coinciden en tres aspectos: temporalidad, la

Tomemos como ejemplo, el proyecto de diversificación geográfica de una marca italiana

1.2.1.1. Atributos de los proyectos

• Coordinación. La realización de un proyecto exige llevar a cabo labores de coordi-

78 (PMBOK5; 2013: 3)2012: 4)

• Restricciones de recursos. Este aspecto resalta el hecho de que siempre hay un

• Desarrollo temporal. Un proyecto ha de realizarse de una manera progresiva en el

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es

Un proyecto tiene un objetivo claro, un resultado o producto esperado, definido en

• Discontinuidad. Tanto en el ámbito personal como profesional, pueden darse si-

• Complejidad. Un proyecto puede ser complejo porque el fin lo es (descubrir una

• Incertidumbre. Por último, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. El

.2.1.2. Clasificación de los proyectos

En la mayoría de los proyectos de construcción, aunque involucran gran cantidad de fac-

La idea de clasificarlos o jerarquizarlos tiene como objeto facilitar su comprensión. De-

El objetivo de establecer tipologías de proyectos, permite identificar necesidades diferen-

Figura 1. Tipos de proyectos según Taxonomía de Shenhar.

9 Citado en (Klastorin; 2010:29)

En el otro extremo del continuo de la complejidad se definen los proyectos de integra-

1.2.1.3. Medidas del éxito o fracaso de los proyectos

La satisfacción del cliente, es responsabilidad del director de proyectos (Project Mana-

Figura 2. Factores críticos para el éxito de un proyecto.

Parafraseando a Gido y Clements13: el éxito de los proyectos requiere completar el alcance

La realidad de la gestión de proyectos, arroja un número considerable de circunstancias

Además de mantener el equilibro entre el alcance, programa, calidad, presupuesto, recur-

Aunado a lo anterior, es importante distinguir los factores de éxito en la gestión de pro-

• Objetivos claramente definidos

• Gestor de proyectos competente

• Apoyo de la alta administración

• Miembros competentes en los equipos de proyecto

• Asignación de recursos suficientes

• Canales de comunicación adecuados

• Buena respuesta al cliente

13 (Gido y Clements; 2012: 7)

1.2.2. Portafolios, Programas y Proyectos

Un programa implica operaciones en marcha que continúan de manera indefinida y su

Un portafolio es un grupo de programas de proyectos que persiguen alcanzar un objetivo