Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

Costos y la cadena de valor

Contenido

1 Objetivo de generación de valor desde las operaciones empresariales

2 Concepto de mantenimiento de capital

3 Cadena de valor y cadena de suministro

4 Factores críticos de gestión: costo-eficiencia, calidad del producto, innovación

5 Necesidades específicas de planeación y control en la toma de decisiones para el

mantenimiento del capital operativo

Palabras clave: generación de valor empresarial, costos, cadena de suministros, capital de trabajo.
1. Objetivo de generación de valor desde las operaciones empresariales
Toda empresa en el desarrollo de sus actividades económicas tiene como objetivo primordial la generación
de la riqueza. Toda la maquinaria que constituye una empresa debe ponerse en marcha involucrado
elementos importantes como lo es el uso adecuado de las materias primas, realizar su transformación de
forma adecuada y eficiente, también está la administración de los recursos humanos o la gerencia del talento
humano que permita la transformación de la materia prima creando un nuevo producto que sea susceptible
de venderse o comercializarse en el mercado, generando de esta forma un valor agregado o económico para
el crecimiento del ente económico a través de su venta.

Con el fin de determinar si la empresa ha generado capital o no hay que medir su incremento
patrimonial, pero también se puede observar la capacidad que ha tenido la organización en la
generación de utilidades o rendimientos para los accionistas o socios.

¿Sabía que...?
Para determinar el precio de venta es necesario utilizar la forma:

PV = CT+U
Precio de venta es igual al costo total más la utilidad. Donde los costos
son fundamentales para determinar los ingresos de la compañía y la
generación de valor.

Hay que tener en cuenta que la generación de valor no solo se debe medir en términos económicos,
también hay que mirar aspectos ambientales o de contaminación en el desarrollo de las actividades
ordinarias, como la responsabilidad social y empresarial que pueda tener para ayudar también al
progreso de la zona en que se desempeña. Por tanto, no hay que dejar de lado otras formas de
generación de valor por encima de lo netamente económico.

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La generación de valor entonces, se puede catalogar en la capacidad que tiene la empresa para crear
nuevos recursos financieros para los socios o accionistas, pero también en los esfuerzos empleados
por el adecuado manejo del medio ambiente, el desarrollo y apoyo que le puedan prestar a la
comunidad en que se desenvuelven y la calidad de vida que le pueden dar a sus trabajadores.

Dentro del concepto de generación de valor no se puede dejar de lado el tratamiento que se le deben
de dar a los costos si se consideran que son fundamentales para la determinación el precio de venta
de los productos, siendo el costo uno de los objetivos primordiales en la determinación del ingreso de
las compañías.

2. Concepto de mantenimiento de capital

Acorde a los conceptos manejados en las normas internacionales en la presentación de la información
financiera (NIIF), se pueden observar los conceptos del mantenimiento del capital en el siguiente gráfico:

Dineros invertidos
Capital financiero
en el activo
Capital y mantenimiento
de capital

Capital operativo Capacidad productiva

Figura 1. Capital y mantenimiento de capital

Fuente: elaboración propia

Teniendo en cuenta la forma de invertir el capital dentro de la compañía se puede determinar de la

siguiente manera si se ha mantenido el capital o por el contrario la empresa ha perdido valor.

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La producción por su parte, adicional al uso de los activos debe ser eficiente en la administración de
los recursos que posteriormente se medirán en los diferentes sistemas de costeo.

Mantenimiento
del capital

Cuando la capacidad operativa de

Cuando el activo neto al inicio del
periodo es menor que el activo neto
al final del periodo se puede decir
que se ha mantenido el capital
(Capital financiero)
la empresa es mayor al final del
periodo que la capacidad operativa al
inicio del periodo descontando los
aportes de los socios, se ha
mantenido el capital
(Capacidad productiva)

Figura 2. Mantenimiento de capital

Fuente: elaboración propia

Las empresas deben observar en todo momento la maximización del patrimonio y la consecución de
recursos líquidos, por tanto, la eficiencia y eficacia en los procesos productivos son relevantes en el
cumplimiento de estos objetivos estratégicos.

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3. Cadena de valor y cadena de suministro
Es un tema importante para el desarrollo operacional de las organizaciones y hacer más eficiente el
sistema de costos.

3.1. Cadena de valor

La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter en la década de los 80, para
determinar las ventajas competitivas que puedan tener las empresas en el desarrollo de su proceso
productivo. De esta manera, hacer más eficiente todo el conjunto de actividades principales que
realiza la empresa con el fin de generar beneficios económicos. Por tanto, cada vez que el producto
pasa por estas actividades se le va añadiendo un valor especifico.

Así, el valor de un producto está definido como la cantidad de dinero que está dispuesto a pagar
un comprador por un determinado producto o servicio, pero el producto o servicio vendido solo
es rentable cuando el costo de producirlo es menor que el precio de venta, entonces, las ventajas
competitivas se pueden conseguir de dos maneras:

• Producir a bajo coste

• Realizar actividades de valor

Las actividades de valor están definidas en 9 partes, según Porter:

1. Infraestructura: Capacidad de la empresa en el desarrollo de sus actividades, manejo de las

finanzas, contabilidad, la calidad del servicio o producto, aspectos legales, entre otras.

2. Recurso humano: Administración del personal

3. Tecnología: Investigación y desarrollo

4. Abastecimiento actividades de soporte: Manejo de proveedores y autoabastecimientos

5. Logística interior: Control y manejo de los inventarios

6. Operaciones: Transformación del producto incluyendo el manejo de la maquinaria,

mantenimientos, empaques entre otros.

7. Logística exterior: Distribución del producto y su bodegaje

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 8. Mercadotécnica y ventas: Publicidad, ventas y todos los sistemas y canales de distribución

9. Abastecimiento actividades primarias: Manejo de proveedores, mantenimientos,

reparaciones y respuestas.

Cada una de las actividades anteriormente mencionadas, sin importar la infraestructura de la

empresa, le permiten generar valor a esta cadena de actividades, originando así, una ventaja
competitiva. De esta manera, la cadena de valor puede estar compuesta por una lista extensa de
actividades, que se le denomina sistema de valor como se evidencia en el ejemplo de la figura 3.

Valor de cadena del Valor de cadena por

Valor de cadena de
proceso de transformación canales de distribución
proveedores
del producto del producto

Figura 3. Sistema de valor

Fuente: elaboración propia

3.2. Cadena de suministro

Son todas aquellas actividades realizadas por los participantes hasta la entrega final de los productos
o prestación de los servicios, y que dicha entrega cumpla estándares mínimos de calidad, eficiencia,
oportunidad y confiabilidad a un bajo costo. Corresponde también a las actividades de coordinación
de proveedores, materias primas y administración de clientes finales. Se deben tener en cuenta los
proveedores, la producción y la distribución.

Una adecuada administración o gestión en la cadena de suministros ocasiona una disminución en

la cadena de inventarios proporcionando así, un adecuado manejo de los costos por bodegaje o
mantenimiento de los mismos.

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Proporciona una ventaja competitiva por:

• Integrar la participación de los proveedores

• Proporciona una calidad de los procesos en el entorno

• Mejora el desempeño operacional

Logística interior

Valor de cadena del

Proveedorers Procesos de
Valor del
de cadena de proceso de transformación Distribución
Flujo producto manufactura
proveedores del producto

Valor de cadena del

Minoristas Clientes
Valor de cadena de proceso de transformación
Distribución física Distribución física
proveedores del producto

Logística exterior

Figura 4. Proceso de la cadena de suministros

Fuente: Elaboración propia (2018)

Según la figura 4, se pueden observar todos los actores involucrados en el procedo de suministros de
productos o servicios, pudiendo existir en una empresa un proceso diferente en el abastecimiento de
suministros a nivel interno y externo, siendo así, diferente para cada negocio o tipo de empresa, todo
depende en la manera como se realicen estos procesos y siempre buscando la reducción de costos y
generando valor a cada una de las actividades desarrolladas en la cadena de suministros.

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4. Factores críticos de gestión: costo-eficiencia, calidad del producto,
innovación
La gestión por factores críticos de éxito se basa en determinar las diferentes relaciones de causa y
efecto en la administración de los recursos económicos de las empresas y si se han cumplido o no los
objetivos estratégicos deseados.

Este proceso de gestión no solo es aplicable a los procesos de producción, sino también son usados en:

• La gestión financiera.

• Valoración de empresas.

• Formulación de procesos estratégicos.

• Al proceso de Benchmarking.

Los factores críticos de gestión son todos aquellos aspectos administrativos, tanto internos como
externos, que se deben identificar, ya que están involucrados directamente en el desarrollo y
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, incluso tienen que ver con la continuidad
del negocio. Los factores críticos pueden ser positivos o negativos en su impacto en el desempeño
eficiente de la organización.

Estos factores son una serie de variables en los que la administración puede influenciar
significativamente a través de sus decisiones, pudiendo afectar así la posición competitiva general de
la organización.

Costo-eficiencia: Es uno de los principales factores competitivos y se puede determinar con la

eficiencia y eficacia en los diferentes procesos de manufacturación de los productos. Todas las
variables inherentes al proceso de producción deben ser observadas por la gestión y determinar
cuándo es posible producir y cuándo no, acorde a la generación de utilidades en cada una de las líneas
de producción.

Calidad del producto: Para la empresa puede ser posible obtener utilidades debido a la venta por
volumen, pero en ocasiones hay productos que requieren obligatoriamente una calidad óptima, como
es el caso de los medicamentos o alimentos, por tanto, el precio del producto puede elevarse acorde
a los procesos de calidad aplicados, pero cuando estos procesos de calidad se realizan y sin embargo el
producto es económico o de bajo precio, pueden ocasionar unos ingresos considerables ocasionados
por el aumento en el volumen de ventas.

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Innovación: Las empresas que se han mantenido en el mercado después de muchos años, es porque
se han adaptado a los cambios rápida y eficientemente, de esta manera, la innovación es algo de
obligatorio cumplimiento cuando se realizan productos manufacturados y que quieran tener clientes
fieles y conseguir nuevos mercados.

5. Necesidades específicas de planeación y control en la toma de

decisiones para el mantenimiento del capital operativo
Existen múltiples factores que pueden afectar el mantenimiento del capital operativo, con incidencia
directa sobre las utilidades del negocio. Uno de esos factores adicionales a la inflación, a los impuestos, la
depreciación o el deterioro de los activos, son la planeación y el control del proceso productivo.

Según las IASB (International Accounting Standards Board), expresa los lineamientos a tener en
cuenta a la hora del cálculo del mantenimiento del capital operativo, en donde el capital se mantiene
solo si la capacidad productiva de una empresa, al final del periodo, excede la capacidad productiva
al inicio del periodo, descontando los aportes de los socios. Los términos del capital operativos están
expresados en términos de capacidad productiva física.

Tabla 1. Cálculo del capital operativo

2.018 2.019
Total activo corriente 1.000 1.200
- Total Pasivo Corriente 120 80
= Capital de trabajo 880 1.120
+ Propiedad planta y equipo 3.500 4.000
= Capital operativo 4.380 5.120

Fuente: elaboración propia

En la Tabla 1 se realiza el cálculo del capital operativo y, para determinar si se ha mantenido, hay
que hallar la variación entre el periodo 1 al periodo 2 como se enseña en la Tabla 2, si es positiva, el
mantenimiento del capital operativo es favorable, por tanto, se ha generado valor o se ha mantenido
el capital operativo.

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 Tabla 2. Variación del capital operativo

P1 P2 Variación
Total capital operativo 4.380 5.120 740

Fuente: Elaboración propia

Dado el caso anterior y las variables que intervienen en su cálculo en la planeación y control de los
activos corrientes, es importante que tengan una concentración adecuada de recursos, con el fin de
que tanto el capital operativo como la variación entre un año a otro sea positiva. No es conveniente
para la empresa que el pasivo corriente sea mayor que el activo corriente o que el P1 sea mayor que el
P2, generando así una destrucción de valor para la compañía.

Dado lo anterior, se deben administrar los recursos de corto plazo o los activos corrientes de forma
adecuada, pero que encontramos en los activos corrientes; si nos referimos a costos, se tienen en primera
instancia los Inventarios, y acorde a los apartados anteriores de esta Lectura, su abastecimiento y control
son fundamentales con el fin de no tener recursos ociosos o sobre estimar su valor o volumen y con esto no
incurrir en sobre costos innecesarios en administración y bodegaje. El inventario, por otra parte, debe ser
perfectamente controlado y monitoreado para evitar pérdidas, mermas o desperdicios y que este rubro se
vea afectado significativamente aumentando los costos de producción.

En síntesis...
La administración y gestión de los costos es de vital importancia para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas, con el fin de
generar valor y conseguir recursos líquidos y poder desarrollar el objeto
social de forma adecuada.

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Referencias
Duque, M.; Osorio, J.; Agudelo, D. (2010). Los inventarios en las empresas manufactureras, su
tratamiento y su valoración. Una mirada desde la contabilidad de costos. Contaduría Universidad de
Antioquia, 56, 61 – 79.

Gómez, C. Costos en entidades prestadoras de servicios. Innovar: Revista de ciencias administrativas y

sociales, 14, 152 -158.

Gómez, O. (2010) Contabilidad de costos. Editorial Mc Graw Hill, Bogotá.

Horngren, C.; Datar, S.; Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Editorial
Prentice Hall, Bogotá.

Pineda, E. (2008) Diseño de un sistema de costos para PYMES. Panorama, 2(4).

Polo, B. (2013) Contabilidad de Costos para la alta gerencia. Editorial Nueva Legislación. Bogotá.

Presidencia de la República de Colombia (2015). Decreto 2420 de diciembre de 2015

Presidencia de la República de Colombia (2015). Decreto 2496 de diciembre de 2015

Ramírez, D. (2010) Contabilidad administrativa. Editorial Mc Graw Hill, Bogotá.

Torres, A. (2010) Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones, Editorial Mc Graw
Hill, Bogotá.

Zapata, Pedro. (2015). Contabilidad de Costos Herramientas para la Toma de Decisiones. Alfaomega.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Costos por órdenes y por procesos

Unidad 1: Generación de valor y costos
Escenario 1: Generación de valor y costos

Autor: César Augusto Hernández Ocampo

Asesor Pedagógico: Carlos Andrés Marín Rodríguez

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Ginna Paola Quiroga Espinosa

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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