Competencias

Organizacionales

Administración de Talento Humano

Maestra: Carina Contreras

Instituto Especializado de Estudios Superiores Loyola
San Cristóbal, Rep. Dom

Administración de Talento Humano

Competencias Organizacionales

Integrantes

Nicole Michelle Carvajal Dipré 20-01-0068

Randy Mateo Sánchez Vidal 20-01-0099
Kevin Ernesto Reyes Guzmán 17-02-0031
Génesis Pérez Mora 16-02-0037

Maestra

Carina Contreras

4 de Octubre 2021
 Introducción

En el presente trabajo se realiza una investigación sobre las competencias organizacionales,

las cuales son un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas

al capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a

sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas

con desempeños exitosos a una organización, en correspondencia con determinada cultura

organizacional.

Actualmente la modernidad de los tiempos, la economía, la evolución tecnológica y organizacional

generan un alto impacto en los recursos humanos y las competencias en cada uno de los marcos

laborales en donde el desarrollo organizacional es un proceso de mejora continua que debe ser

sostenido en el tiempo. Por lo cual es imprescindible la Gestión por competencias, puesto que

esta permite identificar las capacidades de los individuos para que ocupen diversos

puestos de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible de manera objetiva.

El siguiente trabajo estará compuesto para una mejor comprensión de introducción, en el

desarrollo desde la definición, importancia, clasificaciones de las competencias, entre

otras propias de las competencias organizacionales.

 Competencias Organizacionales

1.1 Concepto de Competencia

Las competencias son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene
para cumplir eficientemente determinada tarea.
Las competencias son características que capacitan a alguien en un determinado campo. No solo
incluyen aptitudes teóricas, sino también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el
buen manejo de las situaciones problemáticas.

Las competencias son adquiridas mediante el aprendizaje y la formación de las personas y

combinan las destrezas y la capacidad en desempeñar una función de forma efectiva y
transversal en el tiempo, generalmente definida en el ámbito profesional o de producción.

1.2 Competencias Organizacionales

Las Competencias Organizacionales se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada
miembro de la entidad. Usualmente están relacionadas con la Core Competence, es decir esa
competencia central de la que se deriva o apoya una posición competitiva.
La competencia Organizacional engloba y caracterizan a todas personas de la organización,
basados fundamentalmente en elementos de ser.
Entre las competencias organizacionales pueden estar incluidos:
Trabajo en Equipo: Capacidad para construir relaciones de cooperación y confianza con las
personas con que interactúa en el trabajo, para favorecer el logro de los objetivos de la
organización.

 Trabaja en cooperación con las personas para buscar el beneficio común.

 Trabaja las actividades requeridas para contribuir el logro de objetivos comunes.
 Concilia y promueve acuerdos en situaciones de conflicto.
 Asume como propios los desaciertos del equipo.
 Solicita retroalimentación o la ofrece cuando lo estima conveniente.
 Reconoce y valora el aporte de los demás.
 Comparte su conocimiento e información con las personas con las que interactúa en el
trabajo.

Figura 1
Orientación al Logro: Capacidad para ejecutar acciones, emplear eficientemente los recursos y
tomar decisiones oportunas para obtener los resultados esperados.

 Define y acuerda prioridades que permiten el logro de los objetivos.

 Hace uso eficiente de los recursos para realizar su trabajo.
 Entrega los resultados con calidad dentro de los límites de tiempo establecido.
 Busca alternativas de solución a las situaciones que dificultan el logro de los resultados
esperados.
 Decide los asuntos propios de su trabajo en el momento oportuno.
 Busca y adquiere conocimientos relacionados con las actividades propias de su área de
trabajo.
 Identifica aspectos personales y laborales a mejorar y trabaja por desarrollarlos.
 Propone cambios y mejoras en los procesos sobre los que actúa.

Figura 2

Disposición al Cambio: Capacidad para proponer cambios y adecuar las actuaciones laborales
ante las nuevas realidades que presenta organización y su entorno.
 Modifica sus actuaciones para responder a los cambios organizacionales.
 Promueve el cambio desde la responsabilidad de su cargo.
 Propone cambios ante las realidades del entorno y de la organización.
 Toma las decisiones necesarias para facilitar el cambio.
 Se adapta a distintas situaciones y personas.
 Reconoce e integra los puntos de vista de otros.

Figura 3
Orientación al servicio: Capacidad para identificar y comprender las necesidades y expectativas
de las personas en relación con la empresa y atenderlas con la calidad requerida.

 Identifica y comprende las necesidades de las personas.

 Demuestra interés por las necesidades o requerimientos de las personas.
 Ofrece respuestas a las personas que lo requieren con calidad y oportunidad.
 Acuerda con las personas las condiciones en las cuales presta el servicio.
 Canaliza las necesidades de las personas hacia las instancias que puedan darle solución.
 Se muestra respetuoso y cordial frente a la persona que solicita el servicio.

Figura 4

Comunicación efectiva: Capacidad para escuchar y expresarse en forma clara, concreta y

oportuna a través de la escritura y el lenguaje verbal y no verbal.

 Escucha y verifica lo que te interpreta con su interlocutor.

 Se comunica con base en hechos concretos.
 Fundamenta sus explicaciones con argumentos que demuestran dominio conceptual y
técnico.
 Adecua su discurso a diferentes públicos y mantiene la calidad de su mensaje.
 Su comunicación escrita es clara, oportuna y respetuosa.
 Es cuidadoso con el impacto de su comunicación verbal y no verbal.
 Facilita las interacciones con su comunicación verbal y no verbal.
 Mantiene comunicación permanente y oportuna que apoye el logro de los objetivos.

Figura 5
1.3 Clasificación de las Competencias Organizacionales
Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles:

 Nivel 1: Competencias Organizacionales:

Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente
están relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central de la que se deriva
o apoya una posición competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo, se
refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, Líderes, Colaboradores.

Figura 7

 Nivel 2: Competencias Técnicas:

Relacionadas con las competencias propias de cada área o proceso, las cuales los distinguen.
Están íntimamente vinculadas con capacidades claves de éxito. Por ello, son propias de cada
una. Algunas competencias es posible que se repitan de área a área o proceso en proceso, pero
cuando se definen las demás, definitivamente estas dan el carácter diferenciador.

Figura 6
  Nivel 3: Competencias Específicas:
Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo o puesto de trabajo
sea superior al promedio o igual al esperado según la antigüedad del funcionario en el mismo.
Ejemplo: competencias específicas críticas de éxito para desempeñar un cargo de Vendedor(a):
habilidades de comunicación, destrezas comerciales (presentaciones, manejo de objeciones,
cierres), actitud de servicio (que también puede ser la competencia organizacional).

Figura 7

1.4 Enfoques sobre las Competencias Organizacionales

 Enfoque conductista: Las competencias se conciben como habilidades que reflejan lo

capacidad de individuos y describen lo que éste puede hacer y no lo que necesariamente
hace. Este enfoque resalta la conducta de os individuos en el desempeño de la tarea y
va a observar resultados específicos en una esfera determinado.

 Enfoque funcionalista: Se crean las competencias a partir de las funciones esenciales

del individuo que apoyan en los resultados deseados. La función del trabajador debe
entenderse en relación con el entorno y con otras funciones.

 Enfoque constructivista: Las competencias forman una relación dialéctica entra la

capacitación de los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la
actividad que realiza. Aquí se trata de dar respuesta a las disfunciones y problemas que
se presentan en una organización paro lograr el cumplimiento de sus objetivos.

1.5 Implementación de un Modelo de Gestión por Competencias en una Organización.

Antes de efectuar la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias dentro de una

Organización, se debe realizar un estudio exhaustivo de la realidad actual de la misma, a fin de
poder detectar las verdaderas necesidades y falencias que limitan e impiden el éxito de dicha
Organización.

Según Rodríguez debemos detenernos a mencionar algunas condiciones necesarias para su

éxito:
 En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección
de la organización en la construcción del modelo.
 Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en materia
de: comunicación, contención y apoyo logístico.
 Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto.
 Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una herramienta
muy conocida como el FODA, esta permitirá analizar los factores externos e internos
que afectan a la empresa.
 Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se está en condiciones de efectuar un
diagnóstico general empezando por las personas y luego por los procesos y equipos.

La Gestión de Recursos Humanos por Competencias identifica seis fases de

implementación del modelo:

a) Identificación de los factores clave de la organización.

Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. El proceso de
definición de la estrategia organizacional, se refiere a los pasos que una
organización realiza para identificar sus metas y factores críticos de éxito, y para
desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas metas.

b) Definición y elaboración del diccionario de competencias. El diccionario de

competencias se define como el conjunto de competencias necesarias para la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo. En esta

instancia, se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y
el grado en el que estas mismas deben presentarse.

d) Evaluación de las competencias personales. Una vez efectuado el diseño de los

perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de requerimiento de cada
competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de las competencias
personales.

e) Identificación de la brecha de competencias. El modelo de competencias permite

evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto,
analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de
desarrollo, y las capacidades requeridas.

f) f) Elaboración de planes de acción. A partir de la identificación de la brecha en el

perfil de competencias, se podrán accionar los distintos procesos de gestión de
Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de competencias), a efectos de
disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su
ocupante.
1.6 La competencia organizacional de Kodak
El concepto fundamental de la planeación de RH en Eastman Kodak es la “competitividad
organizacional”, es decir, la capacidad de actuar y cambiar para obtener una ventaja
competitiva. Mediante un proceso de cuatro etapas, la empresa desarrolla la estrategia de RH
que sostiene su estrategia organizacional, a saber:

 Definir las competencias organizacionales generales

1. Responsabilidad: ayudar a los individuos, equipos y departamentos a responsabilizarse

de su labor.

2. Orientación para cada acción: reducir el ciclo de todas las actividades.

3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera de efectuar el trabajo y

generar ideas nuevas.

4. Centrarse en el cliente: abordar todo desde el punto de vista del cliente (interno y
externo).

5. Diversidad: valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo con los demás.
6. Delegación de autoridad (empowerment): apoyar las decisiones en los niveles adecuados
por los empleados con autonomía y competencia.

7. Globalización: examinar líneas de productos, proveedores y consumidores en un

contexto global.

8. Integración: reconocer cómo trabajan juntas las piezas de la organización.

9. Liderazgo: garantizar que los empleados con un desempeño superior ocupen posiciones
clave

 Definir un conjunto de prácticas de RH para cada competencia

Después de reconocer las competencias, los gerentes de Kodak deben identificar cómo pueden
emplearse las prácticas de RH (integración, atracción, capacitación, evaluación y recompensas)
para habilitar su desarrollo. Los equipos de gerentes de línea y de profesionales de RH se reúnen
para construir una matriz de prácticas y competencias de RH. Los gerentes discuten y debaten
cuáles son las prácticas adecuadas e intentan integrar y consolidar estas prácticas entre las
competencias.

 Integrar las competencias

A fi n de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran eliminar redundancias, defi
nir prioridades entre las prácticas de RH y desarrollar programas basados en los criterios
siguientes:

1. Efectos.

2. Viabilidad.

3. Sinergia con las creencias básicas.

4. “Acoplamiento” con el cliente.

5. Costo/valor del beneficio.

6. Riesgos.

7. Mensurabilidad.

8. Recursos necesarios.

 Diseñar los planes de ejecución

Los planes de acción están diseñados para establecer programas, resultados, funciones y
responsabilidades de los gerentes de línea y de RH. A continuación, se define una estrategia de
ejecución integrada, muy parecida a los indicadores de eficacia. El proceso requiere que los
gerentes de línea y los especialistas de RH colaboren en la planeación de RH
 Conclusión

A fin de concluir podemos decir como datos de suma relevancia para esta investigación
que la gestión por competencias es una herramienta estratégica de gran trascendencia
para impulsar a un nivel de excelencia las competencias que cada persona posee. Además
garantiza el desarrollo y administración del potencial de los empleados y los ayuda a
realizar actividades productivas que les otorgan importantes beneficios a las empresas.

La Gestión por competencias alinea la administración del talento a la estrategia de

negocio de una empresa. Esto aumenta su capacidad de respuesta ante las cambiantes
exigencias del mercado.
 Bibliografías

prezi.com. 2021. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. [online] Available at:

https://prezi.com/tk2v1uuhfwv4/competencias-organizacionales/
Tenshi, D. (2015). COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. Prezi.Com.
https://prezi.com/tk2v1uuhfwv4/competencias-organizacionales/

fabian87. (2010). Competencias organizacionales. Competencias Organizacionales.

https://es.slideshare.net/fabian87/competencias-organizacionales

Definición de Competencias Organizacionales. Niveles. (2013, 26 agosto). Habilidades

Gerenciales Áxon.
https://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/2011/05/21/competencias-
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(2012). EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS Y SUS APORTES EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS.
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116913/Memoria%20MBecerra%20FCampos.
pdf

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano de las

organizaciones (9a ed.--.). México D.F., México: McGraw - Hill.