UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO

TRABAJO:
Informe: “La Organización en la Empresa”
NOMBRE DEL CATEDRATICO:
Lic. Himelda Guerrero Amaya
Coordinador: Braulio Nahúm Ramírez Torres

Integrantes: Nº de Cuenta:
1. Yaleny Beatriz Corrales Yanes 20121900643
2. Carlos Roberto Mejía Chavarría 20131008205
3. Angily Mariela Hernández Cardona 20171930005
4. Braulio Nahúm Ramírez Torres 20171930347
5. Rafael Alejandro Chavarría Martínez 20171930137
6. Henry Edgardo Velásquez Colindrez 20171930138
7. Gabriela Nicolle Amaya Rodríguez 20181900040
8. Ludim Mavet Reyes Ortega 20181900344
9. Rikar Ariel Enamorado Sánchez 20131900579
10. Narda Alejandra Guevara Núñez 20151902250

CLASE:
Auditoria Empresarial
SECCIÓN:
1500
LUGAR Y FECHA:
Comayagua, Lunes 26 de Septiembre de 2021
Contenido
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................1
OBJETIVOS..............................................................................................................................................2
OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................................................2
LA ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA.............................................................................................3
I. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL...................................................................3
a. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................3
b. ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS.................................................................7
c. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES...................................................................8
II. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS............................................................11
a. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.....................11
b. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS COMPETENTES......................13
c. CÓMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES
NECESARIAS.................................................................................................................................16
d. CÓMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEÑO
17
e. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN..........................................19
DE RECURSOS HUMANOS.........................................................................................................19
III. MANEJO DE EQUIPOS.........................................................................................................21
a. GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS..........................................................................21
b. DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN DE UN GRUPO DETRABAJO..................................22
c. CÓMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ..........................................24
d. DESAFÍOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS.....................................................27
IV. MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN..................................................................29
a. EL PROCESO DE CAMBIO..................................................................................................29
b. MANEJO DE CAMBIO Y DE INNOVACIÓN....................................................................30
c. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.................................................................31
d. TEMAS CONTEMPORANEOS SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO...........................32
e. ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN............................................................................33
CONCLUSIONES...................................................................................................................................35
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................36
 INTRODUCCIÓN

Según Agustín Reyes Ponce dice que la Organización es la estructuración de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.
Organizar es una tarea importante de todos los gerentes que no siempre se entiende o aprecia. Sin
embargo, una vez establecidos los objetivos y los planes de la empresa, la función de organizar
pone en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se lleven a cabo. Cuando los
gerentes organizan, definen qué trabajo necesita realizarse y crean una estructura que permite
que esas actividades laborales se completen eficiente y eficazmente. Cuando la estructura
organizacional está definida, es el momento de encontrar a la gente que ocupe los puestos que se
han creado para un manejo eficiente y eficaz de la empresa, y es aquí en donde entra la
administración de recursos humanos. Se trata de una importante tarea que tiene que ver con
conseguir el número correcto de personas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento
oportuno.

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 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL  

1. Conocer el diseño de la estructura organizacional para un mejor manejo de las funciones en

la empresa y cómo funciona la administración de Recursos Humanos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Describir cuales son los elementos clave del diseño organizacional y como funcionan.
2. Describir por qué es importante el proceso de la administración de recursos humanos y
describirlas influencias importantes sobre dicho proceso.
3. Explicar los diferentes tipos de orientación y capacitación.

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 LA ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
I. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
a. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el sistema jerárquico escogido para organizar a los trabajadores
en un organigrama de una empresa. Gracias a ella, se abordan las formas de organización interna
y administrativa. El reparto del trabajo en áreas o departamentos se ramifica en un árbol.

Se podría decir que la estructura de la organización es el modo de planificar su trabajo y repartir

formalmente sus responsabilidades, es el esqueleto que la sostiene.[ CITATION BIZ21 \l 18442 ]

Pocos temas de administración han experimentado tantos cambios en los últimos años como la
estructura organizacional y el cómo organizar. Los gerentes están reevaluando los métodos
tradicionales para encontrar nuevos diseños estructurales que ayuden y facilite en el trabajo de
los empleados en la organización. Éste es un proceso importante durante el cual los gerentes
diseñan la estructura de una organización.

Estructura la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos

propósitos, por ejemplo:

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.

• Coordinar diversas tareas organizacionales.

• Agrupar puestos en unidades.

• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

• Establecer líneas formales de autoridad.

• Asignar y utilizar recursos de la organización.

Departamentalización

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas

comunes de departamentalización:

1. Departamentalización funcional, esta agrupa los puestos de acuerdo con sus funciones.

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2. Departamentalización geográfica, agrupa los puestos de acuerdo a la región geográfica

3. Departamentalización por productos, agrupa los puestos por línea de productos

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4. Departamentalización por procesos, agrupa los puestos con base en el flujo de productos o
clientes

5. Departamentalización por clientes, agrupa los puestos con base en clientes específicos y
exclusivos con necesidades comunes

Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de la

departamentalización por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes es esencial para
lograr el éxito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la respuesta a los
cambios de las necesidades del cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos
internacionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias
especialidades funcionales. [ CITATION ROU10 \l 18442 ]

Cadena de mando

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben
considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como
"¿a quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un problema?".

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Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad
y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial
para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen
la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando los
gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar
cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como
responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios
jefes pueden crear problemas.[ CITATION ROU10 \l 18442 ]

Tramo de control

¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo
de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar
directamente a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante
debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa. Mientras
todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta.

Centralización y descentralización

La centralización en una organización implica la capacidad de toma de decisiones en manos de la

alta dirección. Implica que todo poder, autoridad se mantiene en el nivel más alto. La
descentralización en una organización implica la capacidad de toma de decisiones a través de la
gerencia media o baja.

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Formalización

La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y
hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales
y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son
poco discretos con respecto a lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Sin embargo,
cuando la formalización es baja, los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

b. ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados
no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no
necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no
funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión
depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. [ CITATION ROU10 \l 18442 ]

Modelos de Diseño Organizacional

1. Estructura organizacional mecanicista

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen

e n gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata
de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas
características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna

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organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas
características mecanicistas.

2. Estructura organizacional mecánica

Po otra parte está la organización orgánica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible.
Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están
estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en
torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para
manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión
directa. [ CITATION ROU10 \l 18442 ]

Factores de contingencia

1. Estrategia y estructura: La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.

Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es
lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
2. Tamaño y estructura: Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su
estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2,000
empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y
reglas y normas que las organizaciones pequeñas.
3. Tecnología y estructuras: Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para
convertir sus insumos en productos.
4. Incertidumbre del entorno y estructura: Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos
y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y
complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre
del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización.[ CITATION ROU10 \l 18442 ]

c. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

1. Estructuras simples: La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas
emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una
departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría
de las compañías no siguen con estructuras simples.

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2. Estructura funcional: Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura
como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
3. Estructura divisional: La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene
autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeño.[ CITATION ROU10 \l 18442 ]

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el e
torno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas, Entonces, los gerentes
están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo, como ser:

Estructuras de equipo

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de
traba o que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba
hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que
creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en
sus respectivas áreas.

Estructuras matricial y de proyectos

En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos

funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único
de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos
gerentes; el gerente del área funcional y el gerente d producto o de proyecto, quienes comparten
la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que
forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto.

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Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan
continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de
proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un
proyecto.

La organización sin límites.

Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites, el cual representa

a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales
o externos, impuestos por una estructura predefinida.

Una organización virtual consiste e n un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y

especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos.

Otra opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites
organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios
empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para
proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo.

Desafíos actuales del diseño organizacional

Los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a
desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Éstos incluyen
mantener a los empleados comunicados, constituir una organización que aprenda y manejar
problemas estructurales globales.

Comunicación con los empleados

Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de
mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos.

Construcción de una organización que aprende

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.
En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las

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especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir
información y colaborar en actividades laborales.

[ CITATION Rob101 \l 18442 ]

II. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una vez definida la estructura de una organización, es hora de encontrar a la gente que ocupará
los puestos que se crearon. Aquí es donde entra la administración de recursos humanos. Se trata
de una importante tarea que tiene que ver con conseguir el número correcto de personas
adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno.

a. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?

La administración de recursos humanos es importante por tres razones.

 Primera, puede ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en
varios estudios.
 Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de
la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa que los gerentes
deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven
la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compañeros, no
solamente como costos a eliminar o reducir.
 Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente afecta
en gran manera su desempeño.

El denominador común entre estas prácticas parece ser un compromiso para mejorar el
conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una organización;
incrementar su motivación; disminuir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de
los empleados de calidad, así como promover que los de bajo desempeño se vayan.

Factores externos que afectan al proceso de la administración de recursos humanos

Todo el proceso de administración de RR.HH. está influenciado por el entorno externo. Entre los
factores que más influyen están los sindicatos, las leyes y regulaciones gubernamentales, y las
tendencias demográficas.

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Sindicatos: Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y busca proteger
sus intereses a través de la negociación colectiva. En las organizaciones sindicalizadas, muchas
decisiones de la administración de RR.HH. las dictan las negociaciones colectivas, las cuales por
lo general definen asuntos como las fuentes de reclutamiento, los criterios de contratación, las
promociones y despidos, la elegibilidad de capacitación y las prácticas disciplinarias.

Leyes gubernamentales: Las prácticas de la administración de RR.HH. de una organización se

ven afectadas por las leyes de un país. Por ejemplo, las decisiones sobre quién será contratado o
cuáles empleados serán seleccionados para el programa de capacitación o cuál será la
compensación del empleado sin importar raza, sexo, religión, edad, color, nacionalidad de origen
o discapacidad. Pueden ocurrir excepciones sólo en circunstancias especiales. Por ejemplo, el
departamento de bomberos de una comunidad puede negar el empleo a un candidato a bombero
que está confinado a una silla de ruedas; pero si el mismo individuo aplica para un trabajo de
escritorio, como una posición de despachador, la discapacidad no se puede utilizar como una
razón para negar el empleo.

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Tendencias demográficas: Las estadísticas son claras: para 2010, más de la mitad de los
trabajadores en Estados Unidos tendrán una edad superior a 40 años; en 2014, aproximadamente
78 millones de los baby boomers estarán e n el rango de edades de 50 a 68 años; para el final de
esta década, más de 40 por ciento de la fuerza laboral de Estados unidos alcanzará la edad
promedio de retiro, aunque muchos de los elegibles para el retiro no lo harán; los hispanos son el
grupo étnico más grande en Estados Unidos, y la generación Y es el segmento con más rápido
crecimiento e n la fuerza laboral, entre 14 y 21 por ciento. Éstas y otras tendencias demográficas
son importantes debido al efecto que tienen e n las prácticas presentes y futuras de la
administración de RR.HH.

b. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS COMPETENTES

La primera fase del proceso de la administración de RR.HH. tiene que ver con tres tareas:
planeación de recursos humanos, reclutamiento y reducción de personal, y selección

Planeación de recursos humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de

contar con el número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los
momentos oportunos. A través de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o
abundancia repentina de personal
La planeación de RR.HH. supone dos pasos:

1. La evaluación de los recursos humanos actuales y

2. El cumplimiento de las futuras necesidades de RR.HH.

Evaluación actual: Los gerentes comienzan la planeación de RR.HH con un inventario de los
empleados actuales. Por lo general, el inventario incluye información sobre los empleados como
nombre, educación, capacitación, empleo anterior, idiomas que hablan, habilidades especiales y
capacidades especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el
mantenimiento de esta información sean muy sencillo. Una parte importante de la evaluación
actual es el análisis de puestos, una evaluación que define el puesto y el comportamiento
necesario para realizarlo.
La información para un análisis de puestos se obtiene directamente al observar a los individuos
en el trabajo, por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los empleados que respondan un

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cuestionario o registrar sus actividades diarias; o bien, hacer que "expertos" en dicho puesto. Por
medio de la información del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción
y las especificaciones del puesto. Una descripción de puestos es un documento escrito que
delinea el puesto, por lo general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La
especificación de puestos establece las cualidades mínimas que debe poseer una persona para
realizar el trabajo con éxito. Identifica el conocimiento, las habilidades y las aptitudes necesarias
para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la descripción como la especificación de
puestos son documentos importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan empleados.

Cumplimiento de necesidades futuras de RR.HH.: Las necesidades futuras de RR.HH. se

determinan mediante la misión y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados
resulta de la demanda de productos o servicios de la organización. Por ejemplo, la expansión de
Corning hacia países en desarrollo se hizo más lenta debido a la falta de empleados calificados.
Para continuar con su estrategia de crecimiento, tenía que planear la forma de encontrar
empleados calificados luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, los
gerentes pueden estimar e n qué áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal. Es
cuando están listos para proceder al siguiente paso e n el proceso de la administración de
RR.HH.

Reclutamiento y reducción de personal

Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la información obtenida durante el análisis
de puestos para que los guíe durante el reclutamiento; es decir, localizar, identificar y atraer a los
candidatos más capaces. Por otro lado, si la planeación de RR.HH. muestra un excedente de
empleados, es posible que los gerentes deseen reducir la fuerza de trabajo o de la organización a
través de la reducción de personal.

Selección

Una vez que tenga un grupo de candidatos, el siguiente paso en el proceso de la administración
de RR.HH. es la selección, la exposición de los candidatos al puesto para determinar quién es el

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más calificado para el trabajo. Los gerentes necesitan seleccionar cuidadosamente, ya que los
errores de selección pueden tener importantes implicaciones.

¿Qué es la selección? La selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si
son contratados. Por ejemplo, en la contratación para un puesto de ventas, el proceso de
selección debiera predecir cuáles candidatos generarán un alto volumen de ventas.

Una decisión es correcta cuando se predice que el candidato va a tener éxito y se prueba que tuvo
éxito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendrá éxito y no fue contratado.

Los problemas aparecen cuando se come ten errores al rechazar candidatos que hubiese tenido un
desempeño exitoso en el puesto (errores de rechazo), o al aceptar a aquellos que finalmente
tienen un pobre desempeño (errores de aceptación). Estos problemas pueden ser importantes.
Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre RR.HH., los errores de rechazo pueden ser más
costosos que las evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. ¿Por
qué? Porque pueden exponer a la organización a cargos de discriminación, especialmente si se
rechaza de manera desproporcionada a candidatos procedentes de grupos protegidos. Po r otra
parte, los costos de errores de aceptación incluyen el costo de capacitación del empleado, las
utilidades perdidas debido a la in competencia de los empleados, el costo de la ruptura y los
costos subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores.

El énfasis principal en cualquier actividad de selección debe ser reducir la probabilidad de

cometer errores de rechazo o de aceptación, y aumentar la probabilidad de tomar decisiones
correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de selección que son válidos y confiables.

Validez y confiabilidad: Para

que un mecanismo de selección sea válido de be existir una relación probada entre el mecanismo

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de selección y algunos criterios relevantes. Un mecanismo de selección válido mide lo mismo de
manera consistente.

Tipos de herramientas de selección: Las herramientas de selección más conocidas incluyen los
formatos de solicitud, pruebas escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones
de empleos anteriores y, en algunos casos, exámenes físicos.

Proyección realista del puesto: Una cosa que los gerentes deben observar cuidadosamente es la
forma en que retratan a su organización y el trabajo que hará el candidato. Si sólo les dicen a los
candidatos las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y
propensa a una alta rotación.

Para aumentar la satisfacción del empleado y reducir la rotación de personal, los gerentes deben
considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual incluye tanto la información
positiva como la negativa del puesto y de la compañía.

c. CÓMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS

HABILIDADES NECESARIAS
Capacitación de los empleados

La capacitación de los empleados es una importante actividad de la administración de RR.HH. Si

el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambia, por supuesto, los
gerentes son responsables de la decisión del tipo de capacitación que requieren los empleados,
cuándo lo necesitan, y qué forma debe tomar la capacitación.

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Tipos de capacitación

Métodos de capacitación

d.
C

ÓMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO

DESEMPEÑO
Dos actividades de la administración de RH que juegan un papel importante en la retención de
estos empleados son el manejo del desempeño del empleado y el desarrollo de un programa
apropiado de compensación y beneficios.

Manejo del desempeño de los empleados

Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o
si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: establece
los estándares de desempeño utilizados para evaluar el desempeño del empleado. ¿De qué

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manera evalúan los gerentes el desempeño de los empleados? Aquí es donde entran los diferentes
métodos de evaluación del desempeño.

Compensación y beneficios

Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación que refleje la naturaleza cambiante
del puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la
organización puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base,
sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios.

La figura 10-11 resume estos factores, los cuales se basan en el puesto, el negocio o en la
industria. Sin embargo, muchas organizaciones utilizan métodos alternativos para determinar la
compensación, que comprenden el pago basado en las habilidades y el pago variable. Los
sistemas de pago basados en las habilidades recompensan a los empleados por las habilidades
laborales y las competencias que demuestran. Bajo este sistema de pago, el título del puesto de
un empleado no define su categoría de pago; lo hacen las habilidades.

32
e. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS

MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL

El recorte de personal (downsizing) es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una
organización. Cuando una organización tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder
cuando una organización enfrenta la reducción del segmento de mercado, ha crecido demasiado
agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opción para aumentar los
ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.

MANEJO DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

Reclutamiento: Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su
red de reclutamiento. Por ejemplo, la popular práctica de apoyarse en la referencia laboral de los
empleados como una fuente de empleados tiende a producir candidatos similares a los empleados
actualmente.

Selección: Cuando existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben asegurarse de
que el proceso de selección no sea discriminatorio. Más aún, los candidatos necesitan sentirse
cómodos con la cultura organizacional y deben estar conscientes del deseo de la gerencia pal-a
ajustarse a sus necesidades.

Orientación y capacitación: Con frecuencia, la transición de afuera hacia adentro es más

desafiante para las mujeres y las minorías, que para los hombres blancos estadounidenses.
Muchas organizaciones ofrecen talleres para generar conciencia en la diversidad laboral.

MANEJO DEL ACOSO SEXUAL

El acoso sexual es un sedo problema tanto en las organizaciones del sector público como del

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sector privado. Durante 2007 se presentaron más de 12,500 quejas ante la Equal Employment
Opportunity Commission (EEOC). Aunque la mayoría de las quejas son presentadas por
mujeres, en 2007 el porcentaje de cargos presentados por hombres alcanzó el nivel más alto de
16 por ciento. Los costos del acoso sexual son altos.
El acoso sexual se define como cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta
explícita o implícitamente el empleo de un individuo, su desempeño o su entorno de trabajo. Esto
puede suceder entre empleados del sexo opuesto o del mismo sexo.

Romances en el lugar de trabajo: ¿Alguna vez a invitado a salir a alguien de su trabajo? Si no es

así, ¿alguna vez se ha sentido atraído hacia alguien en su lugar de trabajo y pensado en buscar
una relación? Esas situaciones son más comunes de lo que usted pudiera pensar: 40 por ciento de
los empleados entrevistados por el Wali Slreet Joun/al dijeron haber tenido un romance de
oficina.

MANEJO DEL EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA

Los gerentes reconocen que los empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas personales
cuando llegan a trabajar. Aunque los gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la
vida familiar de los empleados, las organizaciones se compenetran más con el hecho de que los
empleados tienen hijos enfermos, padres de edad avanzada que necesitan cuidados especiales, y
otros problemas familiares que pudieran requerir acuerdos especiales. En respuesta, muchas
organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia, los cuales se ajustan a los
requerimientos para el equilibrio trabajo-vida. Han introducido programas como el cuidado
infantil en sitio, campamentos de verano, horarios flexibles, trabajo compartido, tiempo libre
para actividades escolares, telecomunicaciones, y empleos de tiempo parcial. Los conflictos
trabajo-vida son tan relevantes para trabajadores hombres con niños y mujeres sin niños como lo
son para empleadas mujeres con niños. Las pesadas cargas de trabajo y las necesidades cada vez
mayores para viajar han hecho difícil a empleados satisfacer con malabarismos tanto las
responsabilidades del trabajo como las familiares.
CONTROL DE COSTOS DE RR. HH.

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Los costos de RR.HH. aumentan con gran rapidez, especialmente los costos de los servicios
médicos y las pensiones de los empleados. Las organizaciones están en busca de formas de
control para estos costos.
Costo de los servicios médicos de los empleados: Los empleadores en Aetna pueden ganar
incentivos financieros por hasta 345 dólares anuales gracias a su participación en el control de
peso y clases de fittnes. Alrededor de 80 por ciento de los empleados en Fairview Heahh
Services en Minneapolis participan en un programa integral de manejo de salud.

Costos de plan de pensiones de los empleados: Además de los servicios médicos, otra área en la
que las organizaciones buscan controlar los costos es en el plan de pensiones de los empleados.

III.MANEJO DE EQUIPOS
a. GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS
Aunque la mayoría de los grupos no se forman con propósitos deshonestos como los anteriores,
el éxito de este grupo en su tarea fue impresionante. Los gerentes querrían que también sus
grupos fueran exitosos en sus tareas. El primer paso es comprender qué es un grupo y cómo se
desarrollan:

 Grupos de mando. Grupos determinados por el organigrama de la organización y formados

por individuos que le reportan directamente a un gerente determinado.
 Grupos de tarea. Grupos formados por individuos que se juntan para realizar una tarea de
trabajo especifica; con frecuencia su existencia es temporal, debido a que, una vez que se
completa la tarea, el grupo se desintegra.
 Equipos multifuncionales. Grupos que juntan el conocimiento y las habilidades de individuos
de diversas áreas de trabajo o grupos cuyos miembros han sido capacitados para realizar el
trabajo de otros.
 Equipos autodirigidos. Grupos que son básicamente independientes y que, además de sus
propias tareas, se encargan de tareas gerenciales como contratación, planeación y
programación, y de la evaluación del desempeño.

¿QUÉ ES UN GRUPO?

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Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr
objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de
una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los
objetivos organizacionales.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS

Los grupos se desarrollan en cinco etapas.

 La etapa de formación tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas al
grupo. En un grupo formal, las personas se unen por una asignación de trabajo. Después de
que se juntan, comienza la segunda fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el
liderazgo.
 La etapa de tormenta tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al
decidir quién controlará al grupo y lo que éste tiene que hacer. Cuando se completa esta
etapa, hay una jerarquía de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del
grupo.
 La etapa de normalización es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo
demuestra cohesión. Ahora existe un fuerte sentido de grupo y camaradería. Esta etapa se
completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de
expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comportamiento de sus miembros.
 La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeño. La estructura del grupo está
definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y
entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Ésta es la última etapa de desarrollo de
grupos de trabajo permanentes.
 La etapa final es la de terminación. En esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse. La
atención se centra en concluir las tareas, más que en el desempeño. Los miembros del grupo
reaccionan de distintas maneras.

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b. DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN DE UN GRUPO DETRABAJO
¿Por qué algunos grupos son más exitosos que otros? ¿Por qué algunos grupos logran altos
niveles de desempeño y grandes niveles de satisfacción en sus miembros, y otros no? Las
respuestas son complejas, pero incluyen variables como las habilidades de los miembros del
grupo, el tamaño del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miembros para
formar las normas del grupo.

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Éstas incluyen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y

normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de
administración del desempeño y cultura, y la distribución física general del espacio de trabajo del
grupo. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos modernos y de alta
calidad para hacer su trabajo, mientras que otros no.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

El potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada
individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de
personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qué tan eficazmente
pueden desempeñarse en un grupo.

ESTRUCTURA DE GRUPO

Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que
define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeño del grupo. La estructura
define roles, normas, aceptación, sistemas de estatus, tamaño del grupo, cohesión y liderazgo.
Veamos los seis primeros:

 Roles: Se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una
posición dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas
cosas por su posición (rol) en el grupo.
 Normas: Son estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un
grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo,
puntualidad y grado de socialización en el trabajo.

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 Aceptación: Las personas tienden a encontrar más agradable coincidir que estar en contra,
incluso si esto último pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero
la conformidad puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinión de un individuo
difiere significativamente de las del resto del grupo.
 Sistema de Estatus: El estatus es un grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo.
 Tamaño del grupo: El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto
depende de lo que se supone que el grupo debe hacer.
 Cohesión del grupo: Grado en el que los miembros de un grupo se aceptan entre si y
comparten los objetivos del grupo.

PROCESOS DE GRUPO

Además de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que determina
el desempeño y satisfacción grupal tiene que ver con los procesos que suceden dentro de un
grupo de trabajo, como la comunicación, la toma de decisiones y el manejo de conflictos.

Toma de decisiones en grupo las decisiones deben tomarlas individuos que equipo.

Manejo de conflictos: Cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen
desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como
resultado cierta forma de interferencia u oposición.

TAREAS DE GRUPO

Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas
suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto más compleja es una tarea, el grupo se
beneficia más de los debates sobre métodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no
necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los
procedimientos de operación estándar. Del mismo modo, si hay un alto grado de
interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarán mayor
interacción.

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c. CÓMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ
Las organizaciones están utilizando estructuras basadas en equipos, debido a que han descubierto
que los equipos son más flexibles y sensibles ante eventos cambiantes que los departamentos
tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. Los equipos tienen la capacidad de
integrarse rápidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse. En esta sección
explicaremos lo que es un equipo de u-abajo, los distintos tipos de equipos que las
organizaciones podría utilizar, y cómo desarrollar y manejar equipos de trabajo.

QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común
y específico, y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus
habilidades complementarias.

TIPOS DE EQUIPOS DETRABAJO

Los cuatro tipos más comunes de equipos de trabajo son:

Equipos de solución de problemas: Equipo del mismo departamento o área funcional que está
involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o en resolver problemas
específicos.

Equipos de trabajo autodirigidos: Tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y es
responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento.

Equipos multifuncionales: Equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades.

Equipos virtuales: Tipo de equipo de trabajo que utiliza la tecnología para vincular físicamente a
miembros dispersos, para lograr un objetivo común.

TRES CARACTERISTICAS PRINCIPALES OE LOS EQUIPOS EFICACES:

 Filosofía del "nosotros"; permite que todos dependan de todos.

 Tienen autoridad V los respalda la administración.
 Comunicación continua.

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FORMACIÓN DE EQUIPOS DETRABAJO EFICACES

Los equipos no siempre son eficaces. No siempre logran altos niveles de desempeño. Sin
embargo, investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre las características típicamente
asociadas con equipos eficaces.

Objetivos claros.

Un equipo con alto desempeño tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr. Los
miembros están comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera que logren y
comprenden cómo trabajarán juntos para conseguirlo.

Habilidades importantes.

Los equipos eficaces están formados por individuos competentes que tienen las habilidades
técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos.
Este último punto es importante debido a que no todo el que es técnicamente competente tiene
las habilidades interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo.

Confianza mutua.

Los equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Es decir,
los miembros creen en la capacidad, el carácter y la integridad de los demás. Pero como
probablemente sepa de las relaciones personales, la confianza es frágil. Para conservar la
confianza, los gerentes necesitan prestar mucha atención.

Compromiso unificado. El compromiso unificado se caracteriza por la dedicación a los objetivos

del equipo y por la disposición a dedicar enormes cantidades de energía para conseguirlos. Los
miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicación al equipo, y están
dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a que su equipo tenga éxito.

Buena comunicación.

No sorprende que los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicación. Los
miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre sí de formas que son
comprendidas rápida y claramente. Además, la retroalimentación ayuda a guiar a los miembros
del equipo y a corregir malentendidos. Como una pareja que ha estado junta por muchos años,

32
los miembros de equipos de alto desempeño son capaces de compartir ideas y sentimientos de
manera rápida y eficaz.

[CITATION MarcadorDePosición1 \l 18442 ]

Habilidades de negociación

Los equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quién hace qué. Esta flexibilidad requiere
que los miembros del equipo posean habilidades de negociación. Como los problemas y las
relaciones cambian con regularidad en los equipos, los miembros deben ser capaces de
confrontar y reconciliar sus diferencias.

Liderazgo adecuado

Los líderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a través de las situaciones
más difíciles. ¿Cómo? Mediante objetivos claros, la demostración de que el cambio es posible si
se supera la inercia, al aumentar la autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a
darse cuenta de todo su potencial.

Apoyo interno y externo

La condición final necesaria para un equipo eficaz es un clima de apoyo. Internamente, el equipo
debe contar con una infraestructura sólida, lo que significa capacitación adecuada, un sistema de
medición clara y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su
desempeño global, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del
equipo y un sistema de recursos humanos de apoyo.

d. DESAFÍOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS

Pocas tendencias han influido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de los
equipos de trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los
empleados cooperen entre sí, compartan información, confronten diferencias y dejen a un lado
intereses personales por el bien del equipo.

MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES

Dos características de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con más
frecuencia el trabajo se hace en equipo. Esto significa que es probable que los gerentes tengan

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que lidiar con equipos globales. Con nuestro modelo de grupo como marco de trabajo, podemos
ver algunos de los problemas asociados con el manejo de los equipos globales.

Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales

En las organizaciones globales, la comprensión de las relaciones entre el desempeño del grupo y
los recursos de los miembros es en especial desafiante dadas las características culturales únicas
representadas por los miembros de un equipo global. Además de reconocer el conocimiento,
habilidades, destrezas y personalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar
familiarizados y comprender claramente las características culturales de los grupos y de los
miembros de los grupos que manejan.

Estructura del grupo

Algunas de las áreas estructurales donde vemos diferencias en el manejo de equipos globales
incluyen la conformidad, el está tus, la holgazanería social y la cohesión.

Los gerentes deben entender quién y qué tiene estatus al interactuar con personas de una cultura
diferente de la propia. Un gerente que no entiende que el tamaño de la oficina no es una medida
de la posición de un ejecutivo, o que falla al no comprender la importancia que los británicos le
dan a la genealogía familiar y a la clase social, tiene más probabilidades de ofender a otros aun
cuando ésta no sea su intención y reducir su eficacia interpersonal.

La holgazanería social es de o rigen occidental. Es consistente con las culturas individualistas,

como la de Estados Unidos y Canadá, las cuales están d ominadas por intereses individuales.

La cohesión es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden enfrentar
desafíos especiales. En un grupo con cohesión, los miembros están unidos y "actúan como uno
solo”.

Procesos de grupo

Los procesos que utilizan los equipos globales para realizar su trabajo pueden ser en particular
desafiantes para los gerentes. Por alguna razón, los problemas de comunicación suelen surgir ya
que no todos los miembros del equipo tienen un dominio fluido del lenguaje de trabajo. Esto
puede originar imprecisiones, malos entendidos

32
e ineficiencias. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que un equipo global
multicultural es más capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza una
amplia gama de información.

El rol del gerente

A pesar de los desafíos asociados con el manejo de equipos globales, hay cosas que los gerentes
pueden hacer para proveer a un grupo con un entorno en el cual la eficiencia y la eficacia sean
mayores. Primero, debido a que las habilidades de comunicación son vitales, los gerentes se
deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades. Además, como mencionamos
anteriormente, los gerentes deben considerar las diferencias culturales al momento de decidir qué
tipo de equipo global utilizar. Por último, es vital que los gerentes sean sensibles ame las
diferencias únicas de cada miembro de un equipo global. Pero también es importante que los
miembros del equipo sean sensibles entre sí.

COMPRENSIÓN DE LAS REDES SOCIALES

Éstas incluyen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y

normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de
administración del desempeño y cultura, y la distribución física general del espacio de trabajo del
grupo. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos modernos y de alta
calidad para hacer su trabajo, mientras que otros no.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

Los gerentes necesitan comprender las redes sociales y las relaciones sociales de los grupos de
trabajo. ¿Por qué? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pueden ayudar u
obstaculizar su eficacia. Porque las relaciones sociales informales de un grupo pueden ayudar u
obstaculizar su eficacia.

IV. MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

El cambio es una constante para las organizaciones y. por lo tanto, para los gerentes. Como el
cambio no puede ser eliminado, los gerentes deben aprender cómo manejarlo exitosamente.

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Debido a que la innovación suele estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio. Los
gerentes también deben saber cómo manejarla bien.

Las grandes empresas y los pequeños negocios, colegios y universidades, gobiernos estatales y
municipales, e incluso la milicia, están obligados a ser innovadores. Aunque la innovación
siempre ha sido parte del trabajo de los gerentes, en los últimos años se ha vuelto especialmente
importante.

a. EL PROCESO DE CAMBIO
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación
sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño
organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría
necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería drásticamente
racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con precisión
determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad organizacional.

DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio

Metáfora de las aguas tranquilas

Hasta fina les de la década de 1980, la metáfora de las aguas tranquilas describía bastante bien la
situación que enfrentaban los gerentes. El proceso de cambio de tres etapas de Kun Lewin puede
ser planeado y requiere descongelar el status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el
status quo para que el cambio sea permanente.

[CITATION MarcadorDePosición2 \l 18442 ]

b. MANEJO DE CAMBIO Y DE INNOVACIÓN

El proceso de cambio, Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente
sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema
de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que e! entorno no sería incierto y
no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería
drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con

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precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad organizacional.
Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan las
necesidades.

¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán que cambiar algunas cosas en sus
centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es
cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales
suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el
proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente d
entro de la organización o algún Centros empleado; por ejemplo, un especialista en cambios
perteneciente al departamento de RR.HH. o incluso un consultor externo. Para cambios
importantes, por lo general una organización contrata consultores externos que les brinden
consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las
personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una
comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos de operación y del personal de la
organización.

TIPOS DE CAMBIO

Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias
Puede dar como resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una
Organización está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena De
mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización; los gerentes
Pueden modificar uno o más de estos componentes estructúrales. Por ejemplo, las
responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse,
o hacer Más grande el tramo del control para volver más delgada y menos burocrática a la
organización. Podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la
estandarización. Qué podría aumentarse la estandarización para que la toma de decisiones fuera
más rápida.

Cambios en la tecnología. Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir
insumos en productos. Casi todos los primeros estudios sobre administración abordaron los

32
cambios en tecnología. La administración científica implementó cambios que aumentarían la
eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo general significan la
introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización.

Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas,

percepciones y comportamientos, p ero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional
(DO) es e l término utilizado p ara d escribir métodos de cambio que se centra en la gente y en la
naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.

c. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier tipo de cambio que no
suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien documentada ¿Por qué la gente se
resiste al cambio? Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos inquietudes sobre
perdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la organización.

d. TEMAS CONTEMPORANEOS SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO

ESTRÉS EN LOS EMPLEADOS

¿Qué es el estrés? El estrés es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a
exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. El estrés no siempre es malo. Aunque
frecuentemente se plan tea e n un contexto negativo, éste puede ser positivo, en especial cuando
representa un beneficio potencial. Por ejemplo, el estrés funcional ayuda a un atleta, a un actor o
a un empleado a desempeñarse a su más alto nivel en momentos cruciales.

Síntomas del estrés:

 Físico: Cambios en el metabolismo, Aumento de la frecuencia Cardiaca y respiratoria,

Aumento de la presión Sanguínea, dolores do V potenciales Ataques cardiacos.

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 Sicológico: insatisfacción relacionada con el trabajo, tensión, ansiedad, irritabilidad,
aburrimiento y postergación.
 Conductuales: Cambios en la productividad, ausentismo, Rotación del personal, cambios en
los Hábitos alimenticios, aumento en el consumo De tabaco V alcohol, habla rápida,
inquietud y trastornos del sueño.

CÓMO HACER QUE EL CAMBIO SE DÉ EXITOSAMENTE

El cambio organizacional es un desafió permanente al cual se enfrentan los gerentes en Estados

Unidos y en Lodo el mundo.

El segundo componente para llevar a cabo el cambio exitosamente es que los gerentes
reconozcan su propio importante papel en el proceso. Los gerentes pueden, y lo hacen, actuar
como agentes de cambio. Pero su pape l e n el proceso de cambio incluye más que ser un
catalizador para e l cambio; deben también ser líderes del cambio. Cuan do los miembros de una
organización se resisten al cambio, es responsabilidad de los gerentes dirigir los esfuerzos para el
cambio. Pero incluso cuando no hay resistencia al cambio, alguien tiene que asumir el liderato.
Ese alguien es el gerente. El aspecto final para que el cambio suceda exitosamente gira en torno a
hacer que todos los miembros de la organización se involucren. El cambio organizacional exitoso
no es trabajo de una sola persona. Los empleados individuales son una importante fuente de
recursos para identificar y dirigir los problemas e n el cambio. "Si desarrolla un programa para e
l cambio y simple mente se lo plantea a su gente con u n 'Tomen, implementen esto', es poco
probable que funcione. Pero cuando la gente ayuda a construir algo, lo apoyarán y lo harán
funcionar.

e. ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN
"La forma en que usted prosperará e n este e n torno es mediante la innovación; innovar en
tecnología, innovar en estrategias, innovar en modelos de negocio”. Éste es el mensaje que el
presidente de IBM, Sam Palmisano expresó ante una audiencia de ejecutivos en una conferencia
sobre innovación y liderazgo. IY cuán cierto es El éxito en los negocios de hoy requiera
innovación.

Es muy Probable que una organización innovadora haga lo siguiente:

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• Aceptar la ambigüedad. Mucho énfasis en la objetividad y las restricciones de especificidad en
la creatividad.

• Tolerar lo impráctico. A las personas que ofrecen respuestas imprácticas, incluso tontas, a Las
preguntas qué tal si, no se les reprime. Lo que e n principio parece impráctico podría Originar
soluciones innovadoras.

• Mantener al mínimo los controles externos. Reglas, regulaciones, políticas y controles

organizacionales similares, se mantienen a un mínimo.

• Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar si n miedo a las consecuencias de

fallar. Los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.

• Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. No se asume que la armonía Y los

acuerdos entre individuos o unidades sean prueba de alto desempeño.

• Centrarse en los fines y no en los medios. Las me tas son claras, y se motiva a los individuos a
que consideren rutas alternativas hacia el cumplimiento de las metas. Enfocarse e n las metas
indica que pueden existir distintas respuestas para cualquier problema dado.

• Utilizar un estilo de sistema abierto. Los gerentes dan seguimiento cercano al entorno y
responden a los cambios e n el momento en que oculten. Por ejemplo, en Starbucks, el desarrollo
de producto depende de “viajes de campo inspiradores para revisar a los clientes y sus
tendencias”. Michelle Gass, ahora la vicepresidenta de eSU’ategia global, “llevó a su equipo a
Paris, Düsseldorf y Londres para visitar los Starbuck locales y otros restaurantes para obtener
una mejor idea de las culturas locales, comportamiento y modas”, Comenta, “Uno regresa lleno
de ideas.

• Proporcionar una retroalimentación positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentación

Positiva, apoyo y soporte, de manera que los empleados sien ten que sus ideas creativas reciben
atención, Por ejemplo, en Research in Motion, Mike Lazaridis, presidente y director adjunto
dice, “Creo que aquí tenemos una cultura de innovación, y un Acceso absoluto a mí. Vivo
intentando de promover la innovación.

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 CONCLUSIONES

1. Un buen diseño organizacional permite que un aempresa sea efectiva, eficiente y eficaz,
hacer las cosas bien con el mínimo esfuerzo y recursos, y cumplir con los objetivos previstos,
dando como resultado una organización más competitiva y con mejores resultados.

2. La organización busca compenetrat el recurso humano con el proceso productive d la

empresa, hacienda que éste ultimo sea más eficaz como resultado de la selección y
contatación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente
labor de estos.

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 BIBLIOGRAFÍA

BIZNEO BLOG . (2021). https://www.bizneo.com/. Obtenido de

https://www.bizneo.com/blog/estructura-organizacional/

Coulter, R. (2010). Cómo organizar. En R. Coulter, Administración (págs. 194-205). México :

PEARSON Educación.

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