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S EP T EM B E R 20 , 2 0 1 2

A NI T A E L B E R S E

T OM D Y E

Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

Para un jugador —y para cualquier ser humano—no hay nada mejor que oír que le digan ‘bien hecho’. Esas
son las dos mejores palabras que jamás que han inventado en los deportes. No hace falta usar superlativos.

— Sir Alex Ferguson

En julio de 2012, Sir Alex Ferguson, el má s exitoso gerente en la historia del fú tbol britá nico, salió
de su oficina en el campo de entrenamiento Carrington del Manchester United. Era el primer día de
entrenamiento de su equipo para la temporada 2012-2013, cuando fijaba el récord de mantenerse por
26 temporadas consecutivas como gerente de uno de los clubes de fú tbol profesional má s
prestigiosos del mundo (véase el anexo 1) y una de las mayores franquicias deportivas.

Durante su tiempo como gerente del Manchester United, Ferguson casi había ganado todos los
honores en el juego de los clubes. Había recibido al Manchester United cuando el club estaba quizá s
en su punto má s bajo tras haber experimentado una caída sorprendente y no haber ganado un título
de la liga inglesa en casi 20 añ os. Al priorizar el desarrollo de jugadores jó venes, la reconstrucció n
del equipo, ser inteligente en el mercado de transferencias, enfatizar el fú tbol de ataque y sacar lo
mejor de sus jugadores, Ferguson cambió la suerte del Manchester United. Ahora United era el club
má s exitoso en el fú tbol inglés con 19 títulos de la liga y había recuperado su lugar entre los clubes de
élite de Europa con dos trofeos de la Champions League. Millones de faná ticos en todo el mundo
adoraban a los jugadores antiguos y actuales del United tales como Eric Cantona, Cristiano Ronaldo
y Ryan Giggs. Los ingresos también se habían disparado y segú n algunas estimaciones el United se
había vuelto el club má s valioso del fú tbol del mundo en 2012 (véase el anexo 2).

A lo largo de los añ os, Ferguson había superado varios grandes retos para el United: destronar a
su rival cercano Liverpool FC como el club que tenía el mayor nú mero de títulos de la Liga Inglesa,
combatir exitosamente el estilo fluido de juego que había llevado al Arsenal FC de Londres a
obtener tres títulos a finales de los 90 y principio de los 2000 y triunfar sobre los cientos de
millones de dó lares que el multimillonario ruso Roman Abramovich había invertido como
propietario del Chelsea FC. El retador má s reciente podía estar muy cerca. Desde que el
Manchester City, el rival de la misma ciudad que Ferguson una vez llamó el “vecino ruidoso” del
United, había cambiado de propietario, el club había invertido cantidades sin precedentes de dinero
en nuevos jugadores. La carrera por el título de 2011 y 2012 había sido má s cerrada que nunca y el
City había obtenido el título en los ú ltimos dos minutos de la temporada, al vencer al United por un
gol de diferencia. “Fue solo otro capítulo en la historia del Manchester United,” dijo Ferguson.

El caso de LACC nú mero 518-S02 es la versió n en españ ol del caso de HBS nú mero 513-051. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente para su
discusió n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o
deficiente.

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

Al llegar Ferguson al Carrington aquella mañ ana, en torno a él se estaba desarrollando un trabajo
de renovació n y expansió n. United estaba mejorando y expandiendo sus modernas instalaciones
médicas, de ciencias de los deportes y otros servicios, e incluso instalando un á rea especial para que
los faná ticos minusvá lidos pudieran ver el juego. “Ellos tendrá n las mejores vistas de la cancha” dijo
Ferguson, obviamente complacido con los planes de construcció n. El gerente, que ahora tenía 70
añ os, abordaba el nuevo reto con la misma determinació n que había mostrado a lo largo de su
carrera. ¿Có mo podría Ferguson llevar a su equipo a otra victoria y llevar el pró ximo capítulo en la
historia del United a un fin exitoso?

El juego y el negocio del fútbol

El fú tbol1 era el deporte má s popular del mundo. La Federació n Internacional de Fú tbol (FIFA),
el cuerpo gobernante del juego a nivel global, estimaba que una de cada 25 personas del planeta
jugaba fú tbol regularmente. El nú mero de espectadores era aú n mayor, y se estimaba que 2.200
millones de personas sintonizaron al menos una parte de la Copa Mundial de 2010 y 620 millones
vieron la final del campeonato2. El fú tbol era tambié n un gran negocio. El mercado europeo de
fú tbol registró ingresos de casi $23.000 millones durante la temporada 2010-20113. Los clubes
derivaban sus ingresos de tres amplias fuentes: ingresos basados en el estadio, ingresos de
transmisió n y otros medios4 e ingresos comerciales. Tambié n podían ganar (o perder) dinero
mediante la compra y venta de jugadores.

La English Premier League

La divisió n má s alta de Inglaterra, la English Premier League (EPL) consistía en 20 equipos.
Durante una temporada, cada equipo se enfrentaba dos veces a otro de la misma liga: una en casa y
otra como visitante. Una victoria generaba tres puntos y un empate un punto. Al final de la
temporada, el equipo que tuviera el mayor nú mero de puntos ganaría la liga (o en el caso de un
empate, el equipo que tuviera la diferencia má s favorable entre goles anotados y goles recibidos)
mientras que los tres equipos que tuvieran el total má s bajo de puntos se relegaban a la divisió n
menor (y se reemplazaban con los tres equipos promovidos de esa divisió n). Los clubes de la EPL y
de la divisió n menor tambié n competían anualmente, en un sistema de eliminatoria, por la Football
League Cup (comú nmente llamada la ‘League Cup’) y la má s prestigiosa Football Association
Challenge Cup (o ‘FA Cup’).

La EPL había sido la primera liga en capitalizar la globalizació n del fú tbol y continuaba
generando los ingresos má s altos de todas las ligas europeas. Había experimentado un enorme
crecimiento, fomentado por los ingresos de transmisió n, que crecían cada vez má s. El acuerdo para
transmitir las temporadas 2010-2013 valía $5.400 millones, un enorme incremento respecto al trato de
$480 millones por cinco añ os alcanzado casi dos décadas atrá s. Este crecimiento les había permitido
a los clubes EPL importar algunos de los mejores jugadores del mundo y mejorar la experiencia en el
estadio. Para 2012, la EPL era el producto má s popular del fú tbol y tenía una cifra estimada en 1.500
millones de faná ticos5.

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La Champions League
Aunque Inglaterra era la liga má s popular del mundo, la Champions League de la Union of
European Football Associations (UEFA) era el campeonato má s lucrativo del juego. A pesar de su
nombre, la Champions League era un campeonato de eliminatorias para los clubes de élite de
Europa que cada añ o podían calificar para la Liga terminando en uno de los puestos má s altos de su
liga nacional6. Al principio del campeonato se utilizaba una fase de enfrentamientos entre equipos
preseleccionados para determinar cuá les equipos pasarían a la etapa de eliminatorias de la
competencia.

La Champions League era extremadamente popular: a finales de 2012, fue sintonizada por 300
millones de personas, casi el triple del pú blico que vio el Super Bowl de fú tbol americano7. Los
ingresos de la venta de derechos de transmisió n y patrocinio hacían el campeonato extremadamente
lucrativo para sus participantes. Por ejemplo, terminar como subcampeó n en la Champions League
durante la temporada 2010-2011 le aportó al Manchester United $72 millones solo en premios 8, sin
contar los sustanciales ingresos adicionales tanto comerciales como por el estadio. Sin límites sobre
el gasto de transferencia, los rendimientos financieros de la Champions League les daban a los
principales clubes de Europa una enorme ventaja en atraer los mejores jugadores del mundo, lo que
a su vez les ayudaba a mantener su desempeñ o en la cancha.

“Es difícil unir las dos competencias en una sola temporada”, dijo Ferguson. “Estamos en un
país donde abunda el tribalismo. Existe una fuerte competencia entre las regiones y los clubes má s
importantes y tenemos en Londres al Arsenal, el Chelsea y el Tottenham, dos clubes aquí en
Manchester y el Liverpool. Eso pone una enorme presió n sobre uno para que gane su liga. Pero la
Copa Europea es el trofeo má s grande”.

Papel del gerente de fútbol

Aunque el papel y las responsabilidades exactas del gerente (tambié n llamado “entrenador”
fuera de Inglaterra) de un club de fú tbol podían variar mucho de un club a otro, por lo general un
gerente era responsable de manejar el equipo principal, que consistía en al menos dos decenas de
jugadores elegibles para jugar en los partidos, y supervisar a los entrenadores asistentes, los
mé dicos, los fisioterapeutas y otros miembros del personal de apoyo. Diariamente, el gerente
determinaba có mo debía entrenarse el equipo, escogía qué jugadores empezarían el siguiente
partido y cuá les serían los sustitutos, decidía sobre la tá ctica que se emplearía en ese partido y daría
al equipo una charla antes del juego, a medio juego y despué s del juego.

Má s generalmente, los gerentes de fú tbol a menudo tenían la tarea de configurar la organizació n

en torno al equipo principal, desde el personal de entrenamiento hasta el desarrollo de jó venes y la
estructura de buscadores de talentos. Debido a su largo tiempo en el puesto y a sus logros, Ferguson
tenía un alcance má s amplio de control que cualquier otro gerente de la EPL. Era el tomador final de
decisiones en casi todos los aspectos relacionados con el fú tbol en United. “Steve Jobs era Apple. Sir
Alex Ferguson es Manchester United,” decía el jefe ejecutivo David Gill, que había estado en el club
desde 1997, primero como director financiero y desde 2003 en su puesto actual. Ferguson estaba en
estrecho contacto diario con Gill. “Mi mejor relació n en este club es con David”, dijo. “A veces no
estamos de acuerdo, pero nos respetamos y sabemos que las discusiones son solo discusiones. É l es
muy razonable”. “Olvida pronto. Podemos hablar media hora después y es como si el problema

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nunca hubiera existido”, dijo Gill, quien tambié n le reconocía a Ferguson el tiempo y la dedicació n
que le mostraba a su personal. Lyn Laffin, su secretaria por mucho tiempo, agregó : “Si alguien toca a
la puerta de é l y tiene un problema, lo primero que hace es girar en su silla y decirle: ‘Sié ntese,
hablemos’”. “Es un hombre increíble, sabe có mo cuidar de la gente”, agregó el encargado de
uniformes, Albert Morgan9.

Los gerentes de fú tbol también servían como representantes de sus clubes ante el mundo exterior
en asuntos relacionados con el fú tbol (en contraposició n a los asuntos relacionados con negocios) y
daban conferencias de prensa e interactuaban de otras formas con los medios. “No hay forma de que
se enteren de las tá cticas de mi equipo cuando voy a una conferencia de prensa antes de un juego”,
decía Ferguson sonriendo. Refiriéndose a las entrevistas por televisió n después de los partidos,
agregó : “¿Por qué le rebelaría yo a la prensa lo que pienso cuando viene otro juego el miércoles?”
“Sé que hay un factor de tiempo en estas entrevistas, de modo que mi respuesta es larga y no les da
nada que sea crítico. Y nunca hablo de un jugador individual. Los jugadores saben eso. Eso es
interno”.

En la mayoría de los clubes, el gerente podía dar recomendaciones sobre la compra y venta de
jugadores, pero las decisiones finales respecto a esas transferencias usualmente estaban sujetas a la
aprobació n de un jefe ejecutivo o un presidente de junta, los miembros de la junta o uno o má s
propietarios. Muchos clubes empleaban un director de fú tbol que negociaba los tratos con otros
clubes. Incluso en esos casos, el gerente a menudo desempeñ aba un papel ú til en las transferencias,
desde establecer un vínculo con el personal de bú squeda de talentos hasta hablar con los posibles
jugadores. En United los dueñ os del club, la familia Glazer, que vivía en Estados Unidos, tenía la
aprobació n final sobre las transferencias. “Los Glazer deciden. Generalmente han dado mucho
apoyo”, dijo Ferguson y agregó : “Los Glazer son muy modestos. Si yo fuera el dueñ o de United y
ellos ganaran la liga, yo me sentiría sumamente complacido. Recuerdo cuando jugué con los
Rangers, cuando los directores estaban bajo la ducha con la ropa puesta y bailando. Pero los Glazers
le dieron la mano a unas cuantas personas, se tomaron unas cuantas fotografías y eso fue todo”.

Manejar un club europeo de alto rango era un trabajo de alta presió n. Si los resultados en la
cancha eran desalentadores, a los gerentes generalmente se les atribuía la mayor de la culpa y
podían enfrentar el despido por parte de los líderes del club. Para los entrenadores en Europa el
período promedio en el puesto era relativamente breve, lo que hacía mucho má s notable el ré cord
de Ferguson (véase el anexo 3). “Algunos clubes ingleses han cambiado los gerentes en tantas
ocasiones que eso les da poder a los jugadores en el camerino. Es muy peligroso”, observó . “La
gestió n de fú tbol”, agregó filosó ficamente, “a fin de cuentas tiene que ver con los jugadores. Usted
piensa que es mejor jugador que ellos y ellos piensan que son mejores gerentes que usted”.

Sir Alex Ferguson: el gerente más exitoso del fútbol británico

Primeros años y carrera como jugador

Alex Ferguson nació el 31 de diciembre de 1941 en Govan, un á rea difícil de clase trabajadora de
Glasgow, la ciudad má s grande y el centro industrial de Escocia. El padre de Ferguson trabajaba en
construcció n naval, una industria que dominaba la vida econó mica y social del á rea. El joven
Ferguson mostró amor y talento para el fú tbol desde una corta edad. Siempre era posible hallarlo a

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él y a su hermano Martin jugando fú tbol en las calles, y a menudo acompañ aba a su padre a ver
juegos del Celtic FC, uno de los dos grandes equipos de Glasgow. Su padre tenía un profundo
interés en el desarrollo de los talentos de fú tbol de sus hijos y tanto durante como después de los
juegos les hablaba sobre có mo podían mejorar. Incluso a corta edad, la profunda determinació n de
Ferguson de ganar se hizo evidente.

Ferguson debutó en el Queen’s Park, un club escocés de segunda divisió n, a los 16 añ os. Pronto
pasó al club de primera divisió n St. Johnstone. Pese a mantener un excelente historial de goles
(véase el anexo 4), inicialmente su carrera no despegó y tuvo varias disputas con los gerentes del
equipo. Nombrado como uno de los jugadores que comenzaban el partido, debido a una crisis
resultante de una lesió n, Ferguson marcó tres goles en un partido victorioso contra los Rangers FC
de Glasgow, el club que había apoyado al iniciarse y que ocupaba la primera posició n entre los
equipos de Escocia en ese momento. Este desempeñ ó le ganó a Ferguson una trasferencia al
Dunfermline Athletic, donde se convirtió en goleador rompedor de récords, lo que ganó una
transferencia soñ ada a los Rangers. Su tiempo allí le mostraría ser má s difícil de lo que él había
esperado. Cayó en desgracia ante un nuevo gerente que se había unido al club poco después de su
llegada, y dejó a los Rangers tres añ os después con solo una medalla de subcampeó n de la Copa
Final escocesa. “La adversidad me dio sentido de determinació n que ha moldeado mi vida”, dijo él.
“Decidí que nunca má s cedería”. Ferguson terminó su carrera como jugador en dos pequeñ os
clubes, Falkirk y Ayr United.

Pese a que nunca llegó a los escalones má s altos del juego, durante su carrera como futbolista fue
un prolífico goleador. Cuando se le preguntó si su desempeñ o como goleador fue ú til para su tarea
posterior como gerente, Ferguson respondió : “¿Piensa usted [que al goleador estrella Wayne]
Rooney le importa? É l se reirá de mí y dirá : ‘Jefe, eso fue hace mucho y en Escocia. ¿Todavía juegan
allá a medio tiempo?’” Y agregó : “Pero si usted ha estado en un gran club —y yo estuve en el Rangers
— eso le muestra a uno lo que significa tener altos estándares. Cuando jugué con Rangers, teníamos un
uniforme nuevo para cada juego, en un paquete de celofá n. Y la ropa para el entrenamiento se
calentaba todas las mañ anas, cuando afuera estaba totalmente frío. Brillante”.

Primeros años como gerente de fútbol

Ferguson inició su carrera gerencial en 1974, cuando tenía solo 32 añ os, en el East Stirlingshire FC,
un pequeñ o club en Falkirk, Escocia, con un salario semanal de $95. Estuvo ahí 117 días antes de
aceptar una oferta de un club má s grande, St. Mirren FC, donde estaría por cuatro añ os y asumiría
un alto nivel de control sobre todas las funciones administrativas y futbolísticas del club. En su
tercer añ o, logró un ascenso a la primera divisió n de Escocia con un equipo sumamente joven en el
que había puesto su confianza. “Se trataba de crear un club, no solo un equipo”, dijo Ferguson. Sin
embargo, un choque con el nuevo presidente de la junta del club hizo que despidieran a Ferguson.
“Eso me enseñ ó una gran lecció n. Antes de eso, yo no creía que me pudieran despedir”, dijo. É l no
permitiría que esa misma situació n se volviera a presentar.

Aberdeen FC, un club má s fuerte del noreste de Escocia, actuó de inmediato para instalar a
Ferguson como su nuevo gerente. É l formaría un enlace muy fuerte con el presidente de la junta del
club, Dick Donald. El tiempo de Ferguson en Aberdeen no solo sería el má s exitoso en la historia del
club, sino tambié n notable en la historia del fú tbol de Escocia. Con Ferguson en el timó n, Aberdeen
ganó tres títulos de primera divisió n, cuatro copas de la FA de Escocia, una copa de la Liga Escocesa
y la Copa Europea Winners y de paso superó a gigantes europeos tales como el Bayern Munich y el

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Real Madrid. Por sus logros, la Reina de Inglaterra nombró a Ferguson miembro de la Order of the
British Empire (OBE).

Manchester United antes de Ferguson

Fundado en 1878, el United ganó su primer título de la liga inglesa en 1908 y la principal
competencia de la copa local de Inglaterra, la Football Association (FA) Cup, un añ o despué s. Tras
este é xito, en 1910, el club pasó a un nuevo estadio con capacidad para 80.000 personas,
oficialmente llamado Old Trafford, pero ahora comú nmente apodado ‘The Theatre of Dreams.’
United tuvo dificultades por mantener su é xito inicial: el club no ganó otro título durante má s de
cuarenta añ os.

Después de la Segunda Guerra Mundial, el club nombró a Matt Busby como su nuevo gerente.
Busby negoció un grado mucho mayor de control que el que se había dado tradicionalmente a los
gerentes: se le garantizó que en gran medida no tendría interferencia en los asuntos relativos al
equipo principal y tuvo el control exclusivo para escoger y entrenar el equipo y para la transferencia
de jugadores. Como resultado Busby logró que United recuperara el título en 1952 e introdujo
gradualmente en el equipo principal una fuerte generació n de jugadores jó venes desarrollados en el
club, conocidos como los ‘Busby Babes’. Sin embargo, el club sufrió un desastre poco después de
ganar dos títulos má s de la liga en rá pida sucesió n, cuando un avió n que llevaba jugadores del
United se estrelló en el aeropuerto de Munich. Murieron siete jugadores, incluyendo al talentoso
Duncan Edwards, el jugador internacional má s joven que jamá s haya tenido Inglaterra. Busby, quien
quedó mal herido, pero se recuperó totalmente, se dedicó a reconstruir al equipo del United y llevó a
su coronació n en 1968, cuando se convirtió en el primer club en ganar la Copa Europea.

Cuando Busby se marchó un añ o despué s, United cayó en un período de decadencia y solo

recuperó la respetabilidad en la dé cada de los 80. Pero cuando United se encontró de nuevo en la
zona de los relegados cuatro meses despué s de empezar la temporada 1986-87, el entonces gerente
Ron Atkinson fue despedido rá pidamente. La situació n para un nuevo gerente que llegara al club no
parecía prometedora.

Ferguson en el Manchester United

1986 – 1994. “United era el tipo de club al que yo debería haber ido. Mi antiguo presidente de
junta en Aberdeen me dijo exactamente lo mismo”, dijo Ferguson respecto a su llegada al Manchester
el 6 de noviembre de 1986. Pronto se dio cuenta de que enfrentaba un enorme reto. Descubrió un
equipo sin buena condició n física, jugadores estrella con un rendimiento que no justificaba su
reputació n y una cultura generalizada de consumo de bebidas alcohó licas. Ferguson vendió a varios
jugadores, incluyendo a los favoritos Paul McGrath y Norman Whiteside, e invirtió en jugadores má s
jó venes. “Dejé claro que iba a poner fin a la reputació n de United de ser casi tanto un club social
como un club de fú tbol”, dijo Ferguson 10. También cambió la forma en que se manejaba el equipo
principal e introdujo sesiones intensivas de entrenamiento físico, entrenamiento detallado de
posiciones y un nuevo có digo de disciplina. Ademá s, hizo esfuerzos por establecer una “atmó sfera
familiar” donde todos, desde el jugador estrella hasta el que lavaba los uniformes se consideraran
parte valiosa de la organizació n de United.

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Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

El nuevo gerente se dedicó de inmediato a revolucionar el programa juvenil de United, que é l

pensaba que era una sombra de lo que requería la reputació n de un club como United. Por ejemplo,
United solo tenía cuatro encargados de identificar talentos jó venes en el á rea, en comparació n con
13 en Aberdeen. Ferguson estableció dos nuevos ‘centros de excelencia’, reclutó nuevos buscadores
de talentos y los instó a traer el mejor talento joven. Uno de los primeros jugadores jó venes
identificados y reclutados fue un esbelto muchacho de 13 añ os llamado Ryan Giggs, que llegaría a ser
uno de los mayores futbolistas britá nicos de todos los tiempos, y que jugó durante toda su carrera
bajo la gestió n de Ferguson. Ferguson tambié n hizo visible el programa de jó venes de United en la
organizació n: por ejemplo, se cercioró de que los jugadores en formació n calentaran junto con los
jugadores senior todos los días a fin de fomentar una actitud de ‘un solo club’.

Pareció que los mé todos de Ferguson estaban dando los resultados que los faná ticos tanto
anhelaban cuando, en su segundo añ o a cargo, United terminó como subcampeó n de la liga, tras un
dominante Liverpool FC. Sin embargo, United volvió de nuevo en la siguiente temporada y acabó
solo a mediados de la tabla. A continuació n, una serie de seis derrotas en ocho juegos hizo que tanto
los faná ticos como las autoridades pidieran el despido de Ferguson. Pero Ferguson tenía el apoyo de
los directores de United, incluyendo el antiguo jugador estrella Sir Bobby Charlton, y pagó su
confianza llevando al United a una victoria de la English FA Cup en el té rmino de unos meses y, una
temporada despué s, a ganar la Copa Europea Winners Cup sobre el campeó n españ ol Barcelona.

Ferguson se arriesgó cuando pagó $2,1 millones por el goleador francé s Eric Cantona en 1993,
quien tenía reputació n de ser indisciplinado y problemá tico. Ferguson pensó que el goleador
prosperaría con una fuerte dosis de estímulo. Cuando Cantona fue suspendido por muchos meses
como castigo por atacar a un faná tico, Ferguson lo visitó en París para tranquilizarlo y decirle que
seguía siendo parte valiosa de los planes del club. El enfoque de Ferguson tuvo el efecto buscado:
desde el primer día Cantona llegó a tiempo para las actividades del club y se quedaba hasta tarde
entrenando para perfeccionar su té cnica. Generalmente se volvió un ejemplo para otros en el club lo
que impulsó a Ferguson a nombrarlo capitá n del equipo. En la temporada 1992-1993, Cantona
ayudó a United a capturar el título de la liga que había estado buscando desde 1967. Al añ o
siguiente, Ferguson’s United irrumpió en otro campeonato de la EPL y obtuvo otra copa FA.

1995 – 2001. En el verano de 1995, para desconcierto de muchos seguidores, Ferguson firmó la
salida de tres jugadores senior que eran favoritos de los faná ticos, y no hizo ninguna adquisició n
importante para reemplazarlos. En vez de eso, el día de apertura de la nueva temporada, seis de los
trece jugadores del partido provinieron del programa de desarrollo de jó venes de United,
incluyendo a David Beckham, Gary Neville y Paul Scholes. Pareció el principio de un desastre total ya
que el United perdió 3-1 ante el Aston Villa. Esa noche un respetado comentarista de televisió n le
dijo al país: “No se puede ganar nada con niñ os”. Pero los jó venes del United mantuvieron sus
puestos, ganaron los pró ximos cinco partidos uno tras otro y consiguieron el título de la EPL dos
veces seguidas. Al tratar de fortalecer má s su equipo al añ o siguiente en medio de una competencia
má s intensa tanto localmente (el Arsenal capturó el título de la EPL en 1998) como en Europa,
Ferguson gastó $46 millones en tres jugadores, incluyendo al defensor holandé s Jaap Stam y al
delantero de Trinidad & Tobag Dwight Yorke, quienes pasaron a formar una alianza letal con Andy
Cole, el jugador internacional de Inglaterra11. Sus goles ayudaron a impulsar al United a ganar otro
título de la EPL y a obtener la Copa FA. Entre 1995 y 2001, United ganó campeonatos de la EPL en
cinco de seis posibles ocasiones.

Ferguson, entre tanto había puesto la mirada en un premio aú n mayor. En 1999, por primera vez
en ocho intentos, United había logrado la final de la Champions League12. El club enfrentaba una
ardua tarea contra los campeones alemanes Bayern Munich, que tomaron la delantera después de seis

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

minutos. Viendo que el preciado trofeo se les iba ante sus ojos, Ferguson les recordó a los jugadores
en el medio tiempo qué era lo que estaba en juego y les dijo: “Cuando esa copa se entregue recuerden
que ustedes no podrá n ni siquiera tocarla si son los perdedores, pasará n junto a ella a recibir su
medalla de perdedores sabiendo que alguien detrá s de ustedes la va a levantar”. Posteriormente, un
jugador recordó las palabras de Ferguson como “uno de esos discursos de inspiració n que convierten
a hombres temerosos en campeones del mundo”. Al transcurrir la segunda mitad del juego,
Ferguson introdujo a dos goleadores má s como sustitutos, pero United seguía atrá s al entrar el
partido en su tiempo de reposició n. Con muchos seguidores del Bayern ya celebrando, un tiro de
esquina de David Beckham produjo un alboroto ante la portería y Teddy Sheringham, uno de los
sustitutos de Ferguson, metió el baló n suelto para anotar el gol de empate. Increíblemente, un
minuto después, otro sustituto, Ole Gunnar Solskjaer, anotó el gol de la victoria después de recibir el
ú ltimo tiro de esquina de Beckham. En el término de los 107 segundos United había arrebatado la
victoria. “¡No puedo creerlo, no puedo creerlo! ¡Fú tbol!”, fue todo lo que Ferguson les dijo las
cá maras en ese momento.

En forma dramá tica, el United se convirtió en el primer equipo de una importante liga europea en
ganar la Copa Europea, la liga nacional y la copa nacional en una sola temporada. Como
reconocimiento de su papel en el logro del United, Ferguson fue nombrado caballero y se convirtió en
Sir Alex Ferguson.

2002 – 2009. Tras ese espectacular éxito, Ferguson anunció su intenció n de retirarse después de
la temporada de 2001-2002. Cuando habló de su jubilació n con su familia durante una Navidad que
pasó en casa, pronto se dio cuenta de que había cometido un error. “Esa decisió n fue un absoluto
desastre. Yo no estaba listo para jubilarme”, dijo Ferguson. Así que con entusiasmo asumió la tarea
de renovar su equipo.

Ferguson ya había vendido a Stam en 2001. Fue una decisió n que Ferguson reconoció
posteriormente como quizá s el error má s grande de su tiempo en el United. “En la temporada
anterior, él tuvo una operació n del taló n de Aquiles e inicialmente no parecía el mismo. Eso puede
ocurrir con una operació n de esas. Entonces vino el Lazio vino con una oferta de cerca de $24
millones, así que la vendí. Resultó ser un gran error porque él jugó de una manera excelente otros
seis añ os”, explicó Ferguson. En 2003, también vendió a Beckham. Ferguson había fomentado la
carrera de Beckham y lo había guiado desde las filas de los jó venes de United para convertirse en un
miembro clave del equipo principal. Sin embargo, después de otra temporada en la que United
capturó el título, Ferguson sintió que era hora de dejar que Beckham siguiera su carrera en otra parte.
El Real Madrid adquirió a Beckham en $46 millones.

Ferguson empleó bien los ingresos de las ventas de esos dos jugadores. Invirtió cerca de $68
millones en dos jó venes prometedores, pero que no habían demostrado su capacidad: Cristiano
Ronaldo de Portugal en 2003 y Wayne Rooney de Inglaterra en 2004 y de paso hizo a Rooney el
adolescente má s costoso del mundo. Los dos se convirtieron en una fuerza dominante en la EPL,
pero les tomó algunos añ os hacerlo. United pasó tres temporadas sin ganar el título de la liga (esos
honores los tomaron el Arsenal y el Chelsea) lo que hizo que algunos expertos sugirieron que los
mejores días de Ferguson ya habían pasado. Luego hubo má s ventas de jugadores. Cuando Roy
Keane, el capitá n del United, criticó pú blicamente a sus compañ eros Ferguson rá pidamente accedió a
terminar su contrato. En el siguiente período fuera de temporada Ruud van Nistelrooy, el principal
goleador del United, dejó claro que esperaba salir y rá pidamente fue vendido al Real Madrid.

Esas salidas habrían devastado a cualquier otro club, pero United volvió a levantarse para seguir
ganando y capturó el título de la liga por primera vez en tres añ os, solo para repetir esa proeza el
añ o

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siguiente. Incluso má s impresionante, en el ú ltimo juego de la temporada United derrotó al Chelsea

en penales para ganar la Champions League, el segundo de esos trofeos bajo la gestió n de Ferguson,
lo que solidificó su posició n como uno de los gerentes má s prominentes en Europa de todos los
tiempos. Ronaldo ganó el ‘Baló n de Oro’ de la FIFA, el premio que se daba al mejor jugador del
mundo. En la siguiente temporada, United se convirtió en el primer equipo en la historia en ganar
tres títulos consecutivos en Inglaterra en dos ocasiones.

2010 – 2012. En el verano de 2009, uno de los atacantes má s devastadores de United dejó el
club. El Real Madrid hizo todo lo posible para atraer a Ronaldo, a quien Ferguson finalmente vendió
por un ré cord mundial de $125 millones. Posteriormente, el club luchó por igualar al
experimentado equipo goleador del Chelsea, que ademá s podía gastar en grande, y terminó solo
como subcampeó n de la liga. La falta de gasto de United en nuevos jugadores hizo que algunos
seguidores cuestionaran el impacto de la estructura de capital del club sobre sus perspectivas
futuras. United había sido sacada del mercado accionario en 2005 por los Glazers, una familia de
inversionistas estadounidenses, como parte de una compra apalancada que puso má s de $900
millones de deuda en el balance general de United. El pago de intereses de $70 millones que se
debía hacer anualmente por esa deuda consumió una significativa porció n del flujo de caja neto de
United13. Los preocupados faná ticos manifestaron su descontento durante los juegos en el Old
Trafford, pero tanto Ferguson como Gill pú blicamente respaldaron a los propietarios.

En la temporada 2010-2011Ferguson se convirtió en el gerente que ha servido por má s tiempo en

el United, en el que ganaría otro título de liga. Celebró sus 25 añ os en el club durante la siguiente
temporada, una ocasió n que, para su sorpresa, fue distinguida por el hecho de que los ejecutivos del
club le pusieron su nombre a una de las secciones de asientos del Old Trafford, algo que ocurrió por
primera vez en la historia del club de 134 añ os.

La fórmula de Ferguson

Gestionar el juego
Para un juego típico de un domingo por la tarde, Ferguson seleccionaba su equipo el mié rcoles.
“Pero nunca les revelemos a los jugadores có mo va a estar integrado el equipo sino hasta el día del
juego”, dijo é l. “Pensamos en los medios de comunicació n y en los agentes de los jugadores. Mi
tarea es tratar de lograr la má xima oportunidad de ganar el partido, de modo de ¿por qué
deberíamos alertar a nuestros oponentes respecto a quié n formará nuestro equipo? Para un juego
de las 3 p.m., se lo decimos a los jugadores a la 1 p.m.”.

En los días anteriores al juego, el personal de entrenamiento generaba un plan tá ctico. “La tá ctica
puede cambiar dependiendo de con quién jugamos”, dijo Ferguson. “Tiendo a concentrarme en uno
o dos jugadores de mis oponentes, los má s influyentes. ¿Quién es el que recibe todos los tiros
libres?” “¿Quién tiene la bola todo el tiempo? ¿Quién es el que alienta a todos los demá s? En el
resto del tiempo me concentro en nuestro equipo”. Y agregó : “El viernes les damos a nuestros
jugadores un aná lisis del video de nuestros oponentes: sus fortalezas, sus debilidades, sus
movimientos planeados, có mo será probablemente el equipo, etc. El sá bado podríamos darle otra
versió n má s corta, solo una recapitulació n del día anterior”.

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

La noche anterior al partido los jugadores se alojaban en un hotel y almorzaban juntos tres horas
antes de iniciar el partido. “Es interesante ver a todos extranjeros sentados juntos y los jugadores
britá nicos sentados en otra mesa. No es porque haya una divisió n, es solo que los jugadores tienden
má s a buscar lo conocido. Es fantá stico verlos divertirse”, dijo Ferguson. Despué s del almuerzo, el
gerente hablaba con los jugadores que no empezarían el partido pero que podrían tener la
expectativa de hacerlo. “Lo hago en privado. No es fá cil, pero lo hago yo mismo. Es importante. Yo
fui descartado como jugador de una final de la copa en Escocia a las 2:10, de modo que sé lo que se
siente”, admitió . “Nunca estoy seguro de lo que está n pensando, pero tiendo a decirles: ‘Miren, yo
podría estar cometiendo un error en este caso’, siempre lo digo, ‘pero creo que este es el mejor
equipo para hoy’. Trato de darles un poco de confianza, decirles que es solo tá ctica y que hay juegos
má s importantes en el futuro”. El día de un partido dado Ferguson podría tener de cuatro a seis de
esas charlas.

A continuació n, hablaba a todo el equipo. A Ferguson le gustaba cambiar los temas de sus
charlas: “Una vez oyó a un entrenador decir: ‘Esta debe ser la charla nú mero mil que he tenido con
ustedes’ y vio a un jugador que respondió rá pidamente: ‘Y yo he dormido durante la mitad de ellas’.
Así que me gusta contarles diferentes historias y usar mi imaginació n. Pero generalmente se trata
de nuestras expectativas, de su creencia en sí mismos y su confianza mutua”. É l dio un ejemplo:
“Recuerdo haber ido a ver a Andrea Bocelli, el cantante de ó pera. Nunca había estado en un
concierto clá sico en toda mi vida. Pero estoy viendo estoy pensando en la combinació n y el trabajo
de equipo, uno empieza y uno se detiene, es fantá stico. Así que les hablé a mis jugadores acerca de
la orquesta, có mo son un equipo perfecto”. Como á vido lector, Ferguson tambié n encontraba
inspiració n en libros sobre la Guerra Civil (una de sus grandes pasiones), biografías de líderes
políticos, de negocios y deportes que incluían a John F. Kennedy y Vince Lombardi, así como otras
obras sobre historia y política. Y dejaba que los jugadores desempeñ aran un papel activo en motivar
a los compañ eros de equipo. “Usted puede recibir ayuda de algunos de los jugadores. Bryan
Robson era un gran capitá n, que hablaba con cada jugador”, dijo Ferguson, “Eso es brillante”.

El receso de 15 minutos entre las dos mitades de 45 minutos del partido daba otra oportunidad
de conectarse con el equipo. “Hay quizá s unos ocho minutos entre el momento en que uno viene por
el tú nel y cuando los á rbitros lo llaman de nuevo a la cancha, de modo que es vital utilizar bien el
tiempo. Todo es má s fá cil cuando usted está ganando: usted habla respecto a concentrarse, no
dormirse en los laureles y cosas pequeñ as que se puede abordar. Pero cuando se está perdiendo,
usted sabe que tiene que tener impacto”. Ferguson pensaba mucho en su enfoque a la charla de
medio tiempo. “En los ú ltimos minutos de la primera mitad siempre estoy pensando en lo que voy a
decir. Estoy un poquito en trance. Me estoy concentrando”. É l no creía en tomar notas: veo a otros
entrenadores hacerlo, pero yo no quiero perderme ninguna parte del juego. Y no puedo imaginar
entrar en el vestidor, ver mis notas y decir: ‘En el minuto 30, ese pase que usted tomó …’ No creo que
eso vaya a impresionar a los jugadores”.

Aunque con mucha frecuencia la prensa relacionaba a Ferguson con feroces charlas de medio
tiempo y posteriores al juego, Ferguson prefería un enfoque má s variado. “Uno no puede siempre
venir a dar gritos”, dijo. “Eso no funciona”. “Si usted pierde y Sir Alex cree que usted dio lo mejor,
no hay problema”, dijo el ex jugador Andy Cole, “Pero si usted pierde por flojera… ¡entonces
prepá rese! No hay grados de ira, no hay escala: cuando se enoja, se enoja”. Cole agregó : “É l dejará
absolutamente claro que no es lo que espera de United y luego y hasta ahí 14”. “A nadie le gusta que
lo critiquen” dijo Ferguson, “pero en el vestidor de fú tbol es necesario señ alar los errores de los
jugadores. Lo hago inmediatamente despué s del juego. No espero hasta el lunes. Lo hago y se
acabó . Me preparo para el siguiente partido. No tiene objeto criticar para siempre a un jugador”.
“Uno nunca puede saber lo que é l va a decir”, dijo Giggs. “Recuerdo que una vez perdimos ante el

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Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

Southampton aunque yo había anotado. Esperá bamos una charla difícil despué s del juego, pero é l
simplemente dijo: ‘El gol de Ryan pudo haberles dado la victoria en la liga por diferencia de goles’”.

Si United se estaba quedando atrá s en la ú ltima parte de un juego, Ferguson a menudo dirigía a
sus hombres hacia el frente y les estimulaba a atacar. “No queremos correr el riesgo demasiado
temprano”, dijo, “pero si estamos en los ú ltimos minutos de un juego, atacamos”. Cuando los
partidos del United entraban en tiempo de reposició n, los faná ticos y los oponentes contaban con lo
que los medios habían llamado el ‘tiempo de Fergie’, minutos extra que aparentemente eran
agregados por á rbitros temerosos para darle a Ferguson una oportunidad de anotar un gol. El
fenó meno surgió de un solo juego contra el humilde Sheffield Wednesday FC, en el que un
asombroso período de ocho minutos de tiempo extra le permitió a United convertir un déficit de 1-0
en una victoria, lo que dejó furioso al gerente opuesto. Un aná lisis del perió dico inglés The Guardian
sugería que United recibía en promedio un minuto má s de tiempo extra cuando estaba retrasado en
el Old Trafford que cuando estaba al frente, pero no se examinaba si esto sucedía también con otros
clubes que jugaban en casa15“. “Todo lo que hablo es señ alar a mi reloj para ayudar al á rbitro a
tomar las decisiones correctas”, dijo Ferguson.

Despué s del juego, Ferguson le hablaba a su equipo y luego daba una breve entrevista a la
televisió n. El colega y amigo Jose Mourinho decía que Ferguson era el maestro del “segundo juego,”
utilizando los medios para motivar a su equipo y, para empezar, tal como é l lo dijo, “a jugar el
pró ximo juego antes de que comience 16”. Despué s de sus obligaciones con los medios Ferguson
generalmente concluía la tarde tomando un vaso de vino con el entrenador del equipo visitante en
su oficina del estadio. “Hay que sacarse rá pidamente el juego del cuerpo para que no se vuelva una
obsesió n”, dijo. “Gane, pierda o empate. Damos la cara y mantenemos la dignidad. Somos el
Manchester United”.

Gestionar una temporada

Si el United avanzaba por las primeras rondas de sus competencias de copa local e internacional,
podía fá cilmente jugar hasta 65 juegos en una temporada. Mantener un alto nivel de uniformidad
era un desafío para todos los clubes (vé ase el anexo 5). “No empezamos el entrenamiento de
pretemporada a 100 millas por hora” dijo Ferguson respecto a su enfoque. “Vamos aumentando en
forma gradual. Y normalmente no somos los má s fuertes en la primera parte de la temporada, sino
que octubre usualmente es un mes en que nos recuperamos. Siempre les digo a los jugadores, en
todas las temporadas, que si estamos a tres puntos de la cima el pró ximo Añ o Nuevo, tenemos una
gran posibilidad de lograr el título”.

Las demandas de competir por mú ltiples trofeos significaban en que Ferguson tenía que escoger
entre dos opciones. “A veces trabajo con dos juegos de antelació n, podría dejar descansar a los
jugadores clave en un juego que puede ser menos importante. Al hacer eso existe cierto elemento de
riesgo y las cosas pueden salir mal, pero hay que aceptarlo. Uno tiene que confiar en su equipo”.
Uno de esos contratiempos se produjo en la temporada 2011-2012, cuando Ferguson confió en los
jugadores má s jó venes en la etapa de grupos de la Champions League a fin de mantener a sus
jugadores frescos para lo que é l preveía que iba a ser una difícil segunda mitad de temporada, lo que
hizo que United saliera de la competencia al perder contra el insignificante FC Basel de Suiza.
“Cometí un error”, dijo Ferguson. “Estaba utilizando a muchos jugadores jó venes. Aunque eso
había funcionado en el pasado nos descuidamos en nuestros juegos este añ o. Fue un choque porque
fue solo la tercera vez que no he calificado para la etapa de eliminatorias”.

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

A lo largo del añ o, las sesiones de entrenamiento se concentraban en repetició n de destrezas y

tá cticas. Algunos gerentes son “complacientes”. Dejan que los jugadores jueguen en formaciones de
ocho o de diez que son juego que ellos disfrutan. Pero aquí vemos las sesiones de entrenamiento
como oportunidades para aprender y mejorar. A veces los jugadores pueden pensar: ‘Aquí vamos
de nuevo’, pero eso ayuda a ganar. El mensaje es simple no podemos sentarnos con las manos
cruzadas en este club”. En vez de dejarlo al azar, a los jugadores del United se les hacía practicar la
forma en que debían jugar si se requería un gol en 10, 5 o 3 minutos que quedaban. “Practicamos
para cuando las cosas se ponen difíciles, de modo que sabemos lo que hace falta para lograr el é xito
en esas situaciones”, dijo el entrenador asistente Rene Meulensteen (véase tambié n el anexo 5).

Ferguson había delegado un mayor nú mero de sesiones de capacitació n a sus asistentes a lo

largo de los añ os. Explicó que separarse un poco le permitía observar mejor a los jugadores y su
desempeñ o: “Como entrenador en el campo uno no ve nada”. En la mayoría de las sesiones de
entrenamiento, é l iba a la cancha al menos durante una parte de la sesió n. “Uno nota cuando el
gerente entra en el campo. Todos está n un poco má s listos”, dijo Giggs. Durante las sesiones de
entrenamiento, Ferguson y los entrenadores asistentes enfatizaban lo positivo que veían. “No hay
lugar para críticas en el campo de entrenamiento”, dijo. “Para un jugador, y para cualquier ser
humano, no hay nada mejor que le digan: ‘bien hecho’. Esas son las mejores dos palabras que se han
inventado en los deportes. No hacen falta superlativos”.

En el transcurso de una temporada, Ferguson tenía numerosas reuniones y conversaciones breves

con sus jugadores en su oficina de Carrington -donde ellos al pasar veían docenas de fotos de los
capitanes de Ferguson a lo largo de los añ os- hasta llegar a la puerta, en los pasillos, en el comedor,
en el campo de entrenamiento o dondequiera que hubiera oportunidad. “A algunos jugadores les
gusta contar con el hombro del entrenador”, dijo él. La naturaleza de manejar un club de fú tbol
significaba que podían surgir docenas de asuntos cualquier día. Ferguson se enorgullecía de su
capacidad de tomar decisiones rá pidas y seguir adelante con sus asuntos: “¿Por qué debo irme a
dormir con una duda?”

Esos asuntos implicaban los relacionados con la disciplina dentro o fuera de la cancha. Ferguson
explicó : “Cuando los jugadores se meten en problemas los multamos, pero mantenemos el asunto a
nivel interno17”. Era conocido por responder con fuerza cuando los jugadores violaban los
está ndares que él trataba de mantener en el club. Eso hablaba de una de las creencias de Ferguson
respecto a lo que hacía falta para gestionar eficazmente su equipo. É l explicó : “Uno no puede perder
el control, no puede hacerlo cuando está lidiando con treinta de los mejores profesionales que
ademá s son millonarios. Y si alguien se sale de control, está fuera18”.

Gestionar un club
Al considerar sus temporadas con United, Ferguson se sentía sumamente orgulloso de sus
esfuerzos por restablecer el programa juvenil del club. “Lo primero que piensa el 99% de los
gerentes recié n nombrados es cerciorarse de ganar, sobrevivir. Traen jugadores experimentados, a
menudo de sus clubes anteriores. Pero creo que es importante crear una estructura para un club de
fú tbol, no solo para un equipo de fú tbol. Se requiere un fundamento, y no hay nada mejor que ver a
un jugador joven llegar al equipo principal”.

Lograr el balance correcto en el equipo entre jó venes y jugadores má s experimentados era un

énfasis constante. Ferguson distinguía tres estratos de jugadores, segú n explicó : “Los jugadores de

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Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

30 añ os y má s, los jugadores entre 23 y 30 añ os y los má s jó venes que vienen entrando (véase en el

anexo 6 el gasto de transferencia de United por grupos etarios en comparació n con el de otros
clubes). La idea es que los jugadores má s jó venes se está n desarrollando y cumpliendo con los
está ndares que los jugadores má s viejos han establecido”. Manejar el proceso inevitablemente
implicaba quitar jugadores. “Lo má s difícil es despedir a un jugador que ha sido una excelente
persona. Pero toda la evidencia se encuentra en la cancha. Si usted ve el cambio, el deterioro, tiene
que empezar a preguntarse có mo va a ser eso dentro de dos añ os”.

En la opinió n de Ferguson, los jugadores habían cambiado a lo largo de los añ os. “Han vivido
vidas má s protegidas, de modo que son mucho má s frá giles ahora que hace 25 añ os”. É l sentía que
él también había cambiado: “Fui muy agresivo durante todos esos muchos añ os. Soy apasionado y
quiero ganar todo el tiempo. Pero ahora soy má s suave. Eso viene con la edad. Y ahora puedo
manejar mejor a esos jugadores frá giles”. Desde luego no todos los jugadores eran frá giles y
Ferguson también había aprendido a lidiar con jugadores que, tal como él lo decía, “tenían un
poquito de maldad”: “Uno de mis jugadores ha sido suspendido varias veces. É l hará algo si tiene
oportunidad, incluso en el entrenamiento. ¿Puedo quitarle eso? No. ¿Querría quitá rselo? No. Si
uno le quitara lo agresivo ya no sería el mismo. Así que hay que aceptar que hay cierta falla que se
compensa con todas las cosas magníficas que él puede hacer”.

Durante su tiempo en United, Ferguson había trabajado con las mayores estrellas del mundo.
“Les digo que trabajar arduamente tambié n es un talento”, dijo Ferguson. “Ellos deben trabajar má s
arduamente que cualquier otro. Y si ya no pueden traer la disciplina que pedimos aquí en United,
está n fuera”. Ademá s agregó : “Solo estoy interesado en jugadores que realmente quieran jugar para
United, y que como yo sean ‘malos perdedores’”.

Má s generalmente, en sus 25 añ os en United, el mundo del fú tbol había cambiado drá sticamente
desde los intereses financieros involucrados (con todas sus consecuencias negativas y positivas)
hasta la ciencia que mejora a los jugadores. Ferguson había expandido enormemente su personal de
respaldo y había nombrado un equipo de científicos del deporte para apoyar al personal de
entrenamiento. También podía hablar con entusiasmo sobre la nueva máquina de vitamina D (que
quizá s se parecía má s que nada a una cabina de bronceado) ubicada en el camerino de los jugadores
en Carrington, puesta allí para ayudarles a contrarrestar la falta de luz solar en Manchester, o su plan
para la nueva temporada de darles a los jugadores vacaciones escalonadas de una semana en los
meses de invierno para recuperar su vitamina D. Ademá s, adoptaba el descubrimiento de la ciencia
de los deportes de que los jugadores debían evitar correr largas distancias antes de una nueva
temporada (como se hacía tradicionalmente) y má s bien concentrarse en la velocidad y había
promovido el uso de chalecos para los jugadores los cuales tenían sistemas de GPS que permitían
analizar el desempeñ o físico de un jugador apenas 20 minutos después de un entrenamiento”. É l ha
demostrado una enorme capacidad de adaptarse conforme cambia el juego”, concluyó el jefe
ejecutivo Gill.

Mirando hacia el futuro

Con una victoria en la temporada de 2010-2011, el United obtuvo su título nú mero 19 de la liga y
se convirtió en el club má s ganador de la historia del fú tbol inglés, una proeza notable, dado que
cuando el club ganó su primer título de la EPL con Ferguson en 1993, el conteo de títulos de todos los
tiempos estaba en 18-8 a favor del Liverpool (véase el anexo 7). Para 2012, el United tenía también

13
518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

iba a la cabeza en todas las victorias de la copa FA Cup. Fuera del campo, el United se había
fortalecido cada vez má s. Constantemente había estado entre los equipos de fú tbol que tenían las
má ximas entradas brutas del mundo en añ os recientes (véase el anexo 8). El club también estaba
entre las marcas má s reconocibles del mundo y reportaba 660 millones de ‘seguidores’ 19 en todo el
planeta.

Un ir y venir de rivales
Durante los 25 añ os en que Ferguson ha estado a cargo del club, varios equipos rivales han
desafiado la hegemonía de United pero ninguno logró ponerse a la altura de Ferguson y sus hombres
por mucho tiempo. Algo revelador es que en el tiempo de Ferguson en United, sus cuatro rivales
principales en Inglaterra habían tenido en total 48 gerentes20.

Liverpool FC. Cuando Ferguson se unió a United en 1986 Liverpool FC era la mayor potencia
del fú tbol al levantar la copa europea en cuatro ocasiones y ganado la liga europea ocho veces en los
11 añ os anteriores. Ferguson experimentó directamente la capacidad del Liverpool mientras era
gerente del Aberdeen, ya que su equipo fue vencido 5-0 en conjunto en la copa europea de 1980 y
tuvo como su principal azote a Kenny Dalglish, el diestro delantero del Liverpool. Dalglish continuó
su éxito como gerente del Liverpool a finales de los 80 y llevó el equipo a otros dos títulos de la liga.
Pero desde principios de los 90, Liverpool no había ganado ni una sola vez la liga inglesa. “Mi mayor
desafío fue bajar al Liverpool de su [palabrota] percha”, segú n la famosa frase de Ferguson en la
prensa en 2002, y agregó : “Y pueden imprimirlo”. Liverpool recibió dos trofeos europeos en la
dé cada de 2000, pero no pudo convertir esas victorias en é xitos sustanciales. El club fue adquirido
en una compra apalancada en 2007, y tuvo que ser rescatado de sus deudores en 2010 despué s de
algunas medidas desafortunadas en el mercado de transferencia y de no haber calificado para la
Champions League.

Arsenal FC. A finales de la dé cada de 2000, Arsenal parecía ser el club que había que vencer en
el nuevo siglo. El francé s Arsè ne Wenger había introducido tá cticas concentradas en la posesió n del
baló n y logró moldear un equipo a partir de jugadores extranjeros jó venes tales como Dennis
Bergkamp y Thierry Henry y la base de ingleses má s vieja y experimentada del equipo. El Arsenal
ganó la liga en 1998 y nuevamente en 2002, pero su equipo alcanzó su má ximo potencial en 2004
cuando el Arsenal obtuvo el título de la EPL mientras seguía invicto. En este período, la rivalidad
entre Ferguson y Wenger, y entre ambos equipos de jugadores, era intensa y a veces se salía de
control. Pero al partir varios jugadores fundamentales del Arsenal para obtener salarios má s altos
en otros lugares, y apegarse Wenger a su filosofía de desarrollar talento joven internamente y solo
gastar lo que permitían los medios del club, el Arsenal no había logrado ganar la liga. La relació n
entre Ferguson y Wenger parecía haberse suavizado con los añ os, y ambos gerentes se defendían
mutuamente en pú blico antes de las críticas de la prensa.

Chelsea FC. Aunque no era tradicionalmente una gran fuerza en el fú tbol inglés, su suerte varió
drá sticamente cuando el multimillonario ruso Roman Abramovich compró el club en 2003, y mostró
una anuencia sin precedentes a financiar las actividades del Chelsea de su propio bolsillo. Entre 2003
y 2011, Chelsea reportó gastos en nuevos jugadores por la asombrosa cifra de $1.000 millones. El club
también reclutó al talentoso gerente Jose Mourinho. El gasto tuvo su efecto deseado y el Chelsea
dominó el fú tbol inglés entre 2005 y 2007, ganó dos títulos de la liga y una copa FA y no perdió un
solo juego en casa durante má s de cuatro añ os.

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Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

Pero precisamente cuando parecía que el Chelsea estaría a la cabeza del fú tbol inglés por añ os,
Mourinho fue despedido en septiembre de 2007 tras una disputa aparente con el dueñ o del club sobre
el estilo del juego del equipo y su incapacidad de ganar la Champions League, un trofeo que
Abramovich codiciaba sobre todas las cosas. En los pró ximos cuatro añ os el club empleó cinco
nuevos gerentes. Aunque el Chelsea recapturó el título de la liga en 2009 no pudo repetir su
desempeñ o, a pesar de los intentos por ‘introducir’ un programa juvenil con algunos de los mejores
jugadores jó venes de Europa, un proyecto en el que se gastaron $110 millones pero que no ha
generado ni un solo jugador regular para el equipo principal. En 2012, el experimentado equipo del
Chelsea finalmente capturó su primer título de la Champions League tras recuperaciones milagrosas
al principio del campeonato. Sin embargo, en la liga el club terminó 25 puntos por debajo del United.
Chelsea ahora había actuado otra vez en forma agresiva en el mercado de transferencias y había
gastado $100 millones en tres jó venes talentos.

Manchester City. United siempre había tenido claros derechos de jactancia sobre su amargo
rival local City, que hasta 2009-2010 nunca había terminado por encima del puesto nú mero nueve
en la EPL, y de hecho había estado jugando en el tercer escaló n del fú tbol inglé s incluso en 1998. Sin
embargo, la llegada de un nuevo propietario, el multimillonario de Abu Dhabi Sheik Mansour, había
inaugurado una nueva era. Tras la llegada de Mansour el City gastó má s de $235 millones en nuevos
talentos en la primera temporada entre juegos. Luego reclutó al talentoso joven gerente Roberto
Mancini, ganador de tres títulos de la liga italiana con el Inter Milá n, para que dirigiera su bú squeda
de supremacía local y continental. En su primera temporada completa de estar a cargo, Mancini
gastó otros $240 millones en una mezcla de jugadores jó venes y otros má s experimentados. El
desempeñ o del City mejoró constantemente y el club logró calificar para la Champions League por
primera vez en 2011.

En la temporada 2011-2012, el City capturó el título de la liga por diferencia de goles en los
ú ltimos minutos del juego final, sin duda el fin má s dramá tico de una temporada que la EPL hubiera
visto jamá s. Los faná ticos del City se sentían extá ticos con su primer título en 44 añ os. “Otro día en
la historia del Manchester United, eso fue todo”, dijo Ferguson calmadamente. “Creó el drama que
solo United puede producir. ¿Quié n habría pensado que el Blackburn, que estaba en el lugar má s
bajo la liga, nos ganara 3-2 en el Old Trafford? ¿O que el Everton nos empatara cuando está bamos 4-
2 con siete minutos para terminar el partido?”. É l sabía que la diná mica de la ‘carrera de Manchester’
se había intensificado, sin embargo, en su ú ltimo desafío no podía haberlo afectado má s
profundamente. “Todavía tengo un poco de rabia, pensando en có mo perdimos la liga la ú ltima
temporada. Mi motivació n para los jugadores será que no podemos dejar que el City nos gane dos
veces seguidas”.

Real Madrid CF y FC Barcelona Fuera de la EPL, los mayores rivales de United eran los
gigantescos equipos españ oles Real Madrid y Barcelona. La estrategia de los “galá cticos” de Madrid,
llamados así por el calibre estelar de los jugadores que el club había reclutado, le había dado al
Madrid un fuerte crecimiento comercial. Con Mourinho ahora a cargo del Real Madrid y Cristiano
Ronaldo como su principal estrella, el Real era ahora un fuerte competidor por los títulos locales y
europeos. Ferguson reflexionó sobre el estilo de Mourinho como sigue: “Es muy inteligente, tiene
carisma, sus jugadores juegan para é l y tiene buen aspecto. Yo creo que tambié n tengo la mayoría de
esas cosas, excepto el buen aspecto. Tiene confianza en sí mismo y dice: ‘Vamos a ganar é ste’ y ‘Soy
el especial’. Yo nunca pude salir y decir que íbamos a ganar este juego. ¿Quizá s será un poco por ser
escocé s?”.

Barcelona, impulsado por su famosa academia La Masía que había producido jugadores de clase
mundial como Lionel Messi, Andres Iniesta y Xavi, era conocido por su atractivo fú tbol y tenía una

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

impresionante serie de éxitos tanto localmente como en Europa, incluyendo tres títulos de la
Champions League entre 2006 y 2011, este ú ltimo superando de manera convincente al United en la
final. Pero el club ahora estaba luchando bajo la carga de la deuda y con la renuncia del entrenador
Josep “Pep” Guardiola, y no estaba claro si podía sostener su éxito. “Guardiola es un tipo
impresionante. É l produjo el cambio en el Barcelona y estimuló al equipo siempre a trabajar
arduamente para recuperar la bola segundos después de perderla. Son dotados pero trabajan
arduamente. Fue un logro fantá stico. É l elevó el estatus de sus jugadores”, dijo Ferguson.

El siguiente capítulo del Manchester United

Al avanzar Ferguson en el campo el primer día de entrenamiento para la temporada 2012-2013,
saludando a los jugadores y a los entrenadores al pasar, todo Carrington parecía lleno de actividad.
Ferguson confiaba en que el equipo que había creado a lo largo de los añ os era capaz de presentar un
fuerte desafío al competir por los trofeos, pero también estaba deseoso de agregar uno o dos nuevos
jugadores antes del inicio de la temporada.

Ryan Giggs, que regresó para su temporada ré cord nú mero 23 con el club, dijo: “La situació n con
el City es similar a lo que hemos enfrentado con el Chelsea hace unos cuantos añ os. Vencimos eso y
ganamos la EPL tres temporadas seguidas. Nuestro gerente siempre planea con antelació n”. El jefe
ejecutivo Gill dijo: “Lo tenemos encima, de modo que el desafío del City parece má s inmediato.
zPero Barcelona es igualmente un desafío porque Europa es parte clave de nuestras metas
comerciales y futbolísticas” y agregó : “Siempre hay desafíos, eso es lo bonito del deporte de alto
nivel”.

Un optimista Ferguson estaba decidido a hacer todo lo que pudiera por ganar el título de la liga
inglesa y hacer una incursió n exitosa en el fú tbol europeo. Al referirse a los desafíos que les
esperaban, Ferguson reflexionó : “Nunca digo que ganaremos la liga, pero me sentiría muy
decepcionado si no luchá ramos seriamente por ella”. “Y no voy a correr los riesgos que corrí en
Europa el añ o pasado”. Si el pasado servía como indicador, é l buscaría alguna manera de superar los
desafíos má s recientes y escribir un glorioso final en el siguiente capítulo de United. ¿Có mo podía
Ferguson llevar nuevamente a su equipo a la victoria?

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Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

Anexo 1a Gerentes de fú tbol má s decorados de Europaa

Trofeos de Otras Títulos de Copas

Lugar Club País a Champions copas la liga localesb Total
League europeas local

1 Sir Alex Ferguson Escocia 2 2 15 9 28

2 Jose Mourinho Portugal 2 1 7 4 14
3 Ottmar Hitzfeld Alemania 2 -- 7 3 12
4 Pep Guardiola España 2 -- 3 2 7
5 Carlo Ancelotti Italia 2 -- 2 2 6
6 Vicente Del Bosque España 2 -- 2 -- 4
7 Arrigo Sacchi Italia 2 -- 1 -- 3
8 Giovanni Trappaton Italia 1 3 9 3 16
9 Fabio Capello Italia 1 -- 9 -- 10
10 Louis van Gaal Holanda 1 1 7 3 12
11 Guus Hiddink Holanda 1 -- 6 5 12
12 Marcello Lippi Italia 1 -- 5 1 7
13 Raymond Goethals Bélgica 1 -- 3 -- 4
14 Rafael Benitez España 1 1 2 1 5
15 Frank Rijkaard Holanda 1 -- 2 -- 3
16 Roberto Di Matteo Italia 1 -- -- 1 2
17 Roberto Mancini Italia -- -- 4 5 9
18 Arsène Wenger Francia -- -- 4 5 9
19 Kenny Dalglish Escocia -- -- 4 2 6
20 Graeme Souness Escocia -- -- 4 1 5
21 Gérard Houllier Francia -- 1 3 1 5
22 George Graham Escocia -- 1 2 1 4

Fuente: Aná lisis del escritor del caso, UEFA.com, sitios web de las ligas

aSolo incluye gerentes que desde 1992 ganaron la Champions League o la Premier League Inglesa. Incluye todos los
trofeos y títulos pertinentes ganados por cada gerente en el transcurso de toda su carrera en Inglaterra, Francia, Alemania,
Holanda, Italia, Portugal, Escocia y Españ a. Clasificada por victorias de la Champions League, luego victorias de la liga
local, luego victorias de otras copas europeas, luego victorias de la copa local.

bPara comparabilidad, bajo copas locales solo se incluye la copa local má s prestigiosa.

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518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

Anexo 1b Clubes de fú tbol má s decorados de Europaa

Trofeos de la ítulos de la liga Copas Total
Lugar Club País Champions local localesb
League

1 Real Madrid España 9 32 18 59

2 AC Milán Italia 7 18 5 30
3 Liverpool Inglaterra 5 18 7 30
4 Ajax Holanda 4 31 18 53
5 Bayern Munich Alemania 4 22 15 41
6 Barcelona España 4 21 26 51
7 Manchester United Inglaterra 3 19 11 33
8 Inter Milán Italia 3 18 7 28
9 Benfica Portugal 2 32 24 58
10 Juventus Italia 2 28 9 39
11 Porto Portugal 2 26 16 44
12 Nottingham Forest Inglaterra 2 1 2 5
13 Celtic Escocia 1 43 35 79
14 PSV Eindhoven Holanda 1 21 9 31
15 Feyenoord Holanda 1 14 11 26
16 Marseille Francia 1 10 10 21
17 Aston Villa Inglaterra 1 7 7 15
18 Borussia Dortmund Alemania 1 5 3 9
19 Chelsea Inglaterra 1 4 7 12
20 Hamburg Alemania 1 3 3 7

Fuente: Aná lisis del escritor del caso, UEFA.com, sitios web de las ligas

aSolo incluye clubes que compiten en las principales ligas europeas y han ganado la Champions League. Clasificada por
victoria de Champions League, luego victorias de la liga local, luego victorias de la copa local.

bPara comparabilidad, solo incluye la FA Cup inglesa bajo copas locales.

18
 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

Anexo 2 Clubes de fú tbol de má s alto ingreso bruto del mundo (abril de 2012)

Valor Ingresos Ingresos Ingresos de Ingresos

Club País estimado totales del día del transmisión comerciales
de marca (M €) partido (%) (%)
(M $) (%)

1 Manchester United Inglaterra 2.235 367 33 36 31

2 Real Madrid España 1.877 480 26 38 36
3 FC Barcelona España 1.307 451 25 41 34
4 Arsenal Inglaterra 1.292 251 41 39 20
5 Bayern Munich Alemania 1.235 321 22 22 56
6 AC Milán Italia 989 235 15 46 39
7 Chelsea Inglaterra 761 250 30 45 25
8 Liverpool Inglaterra 619 203 22 36 42
9 Juventus Italia 591 154 8 57 35
10 Schalke 04 Alemania 587 202 18 37 45
11 Tottenham Hotspur Inglaterra 564 181 26 51 23
12 Internazionale Italia 490 211 16 58 26
13 Manchester City Inglaterra 443 170 17 45 38
14 Borussia Dortmund Alemania 394 139 20 23 57
15 Olympique Lyonnais Francia 385 133 15 52 33
16 Hamburger SV Alemania 355 129 32 21 47
17 AS Roma Italia 354 144 12 64 24
18 Olympique Marseille Francia 349 150 17 52 31
19 Valencia España 288 117 23 57 20
20 Napoli Italia 283 115 19 51 30

Fuente: Adaptado de “The World’s Most Valuable Soccer Teams” por Forbes (abril de 2012), “Football Money League”
por Deloitte (febrero de 2012), reportes anuales.

19
 518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

Anexo 3a Período en el puesto de los gerentes de fú tbol de Europa (al 1 de agosto de 2011)a

Puesto Nombre Club País Edad Años de servicio

1 Sir Alex Ferguson Manchester United Inglaterra 69 25

2 Arsène Wenger Arsenal FC Inglaterra 61 15
3 David Jeffrey Linfield FC Irlanda del 48 15
4 Thomas Schaaf Werder Bremen Alemania 50 12
5 Vitali Kvartsiany Volyn Lutsk Ucrania 58 10
6 Manolo Preciado Sporting Gijon España 53 10
7 Kurban Berdyev Rubin Kazan Rusia 58 10
8 David Moyes Everton FC Inglaterra 48 9
9 Pekka Lyyski IFK Mariehamm Finlandia 58 9
10 Nanne Bergstrand Kalmar FF Suecia 55 9

Fuente: Adaptado de UEFA, “The European Club Football Landscape, Benchmarking Report FY10,” pá gina 50.

aGuy Roux tiene el ré cord como el gerente que ha servido por má s tiempo en la historia del fú tbol profesional moderno,
pues ha entrenado al club francé s AJ Auxerre de 1961 a 2000.

Anexo 3b Período en el puesto de los gerentes de fú tbol en Europa (al 1 de agosto de 2011)a

Fuente: Adaptado de UEFA, “The European Club Football Landscape, Benchmarking Report FY10,” pá gina 50.

a El promedio cubre 525 entrenadores principales de primera divisió n de un conjunto má s amplio de países europeos.

20
Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United 518-S02

Anexo 4a Carrera de Sir Alex Ferguson

Goles
Club Ciudad, País Período Presentaciones anotados

Queen’s Park FC Glasgow, Escocia 1957-1960 31 15

St. Johnstone FC Perth, Escocia 1960-1964 37 19
Dunfermline Athletic FC Dunfermline, Escocia 1964-1967 89 66
Rangers FC Glasgow, Escocia 1967-1969 41 25
Falkirk FC Falkirk, Escocia 1969-1973 95 36
Ayr United FC Ayr, Escocia 1973-1974 24 9

Total 317 170

Fuente: Aná lisis del escritor del caso.

Anexo 4b Honores gerenciales de Sir Alex Ferguson

Club Título/trofeo Veces que ganó Años

St. Mirren Scottish First Division 1 1976-77

Aberdeen Scottish Premier Division 3 1979-80, 1983-84, 1984-85

Scottish Cup 4 1981-82, 1982-83, 1983-84, 1985-86
Scottish League Cup 1 1985-86
UEFA Cup Winners’ Cup 1 1982-83
UEFA Super Cup 1 1983

Manchester English Premier League 12 1992-93, 1993-94, 1995-96, 1996-97,

United 1998-99, 1999-2000, 2000-01, 2002-03,
2006-07, 2007-08, 2008-09, 2010-11
FA Cup 5 1989-90, 1993-94, 1995-96, 1998-99,
2003-04
League Cup 4 1991-92, 2005-06, 2008-09, 2009-10
FA Charity/Community Shield 10 1990, 1993, 1994, 1996, 1997, 2003, 2007,
2008, 2010, 2011
UEFA Champions League 2 1998-99, 2007-08
UEFA Cup Winners’ Cup 1 1990-91
UEFA Super Cup 1 1991
Intercontinental Cup 1 1999
FIFA Club World Cup 1 2008

Fuente: Aná lisis del escritor del caso, sitios web de los clubes.

21
518-S02 Sir Alex Ferguson: gestión del Manchester United

Anexo 5a Desempeñ o en la cancha del United: ´Tasas de mejora´ de clubes selectos de la EPLa

Tasa de mejorab …Después de 45 minutos …Y después de 75 minutos

Fuente: Compilado de datos de la English Premier League de ESPN (ESPN.com), aná lisis de los escritores del caso.

aCon base en juegos de la English Premier League jugados en las 10 temporadas de 2001-2002 y 2010-2011.

bLa ‘tasa de mejora’ refleja si un club cambia un puntaje de pé rdida despué s de 45 minutos (izquierda) o despué s de 75
minutos (derecha) en una victoria o un empate o cambia un empate despué s de 45 minutos (izquierda) o 75 minutos (derecha)
en una victoria.

22
Th
is 518-S02 -23-
do
cu
me Anexo 5b Desempeñ o de United en la cancha: Desempeñ o de clubes selectos de la EPL por mesa
nt
is
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ho
riz
ed
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in
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tra
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Or
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es
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at
Un
ive
rsi
da
d
Te Fuente: Compilado de datos de la English Premier League de ESPN (ESPN.com) y aná lisis de los escritores del caso.
cn
ol a Con base en los juegos de la English Premier League jugados en las diez temporadas de 2001-2002 a 2010-2011.
og
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20
20
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Th
is 518-S02 -24-
do
cu
me Anexo 6 United y otros clubes selectos de la EPL, transferencias de entrada y salida
nt
is
aut
ho Transferencias de entrada
riz
ed Número de transferencias, por grupo etario Gastos (en millones de €) por grupo etario
for
us
e Club 14-18 19-24 25-28 29-32 33+ Total 14-18 19-24 25-28 29-32 33+ Total
on
ly
in Arsenal 13 17 8 2 1 41 40 147 86 7 4 284
Di Chelsea 6 24 17 6 -- 53 19 354 3 1 -- 811
eg
o
Liverpool 5 29 20 4 -- 58 6 306 2 14 -- 526
Ch Manchester City -- 23 19 9 3 54 -- 305 2 45 5 646
ac
on'
Manchester United 7 24 9 1 1 42 30 270 1 2 4 504
s Tottenham Hotspur 9 35 24 6 2 76 29 275 1 27 4 513
Ad 7
mi
nis
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cio
n
Or Transferencias de salida
ga
niz
aci Número de transferencias, por grupo etario Gastos (en millones de €) por grupo etario
on
es
M Club 14-18 19-24 25-28 29-32 33+ Total 14-18 19-24 25-28 29-32 33+ Total
od
er
na
Arsenal 1 20 7 8 1 37 3 47 89 56 0 195
s Chelsea -- 16 11 4 3 34 -- 89 98 15 8 210
at
Un Liverpool -- 25 22 5 1 53 -- 74 246 25 1 346
ive Manchester City -- 23 11 5 3 42 -- 89 60 10 3 163
rsi
da Manchester United -- 26 10 8 1 45 -- 153 101 74 2 330
d Tottenham Hotspur -- 23 17 9 -- 49 -- 58 148 34 -- 240
Te
cn
ol
og
Fuente: Compilado de www.transferleague.co.uk
ica aCubre datos de las diez temporadas de 2001-2002 a 2010-2011. Solo incluye transferencias de equipo principal por los cuales se pagó o se recibió una comisió n (por tanto excluye transferencias gratuitas o
de Bosman).
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20
20
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Th
is 518-S02 -25-
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me Anexo 7 Posiciones de la liga final de los clubes de la EPL: Reseñ a de veinte añ os
nt
is
aut
ho
riz ’92- ’93- ’94- ’95- ’96- ’97- ’98- ’99- ’00- ’01- ’02- ’03- ’04- ’05- ’06- ’07- ’08- ’09- ’10- ’11-
ed Club 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 1
for
us
e 1 Manchester City 9 16 17 18 – – – – 18 – 9 16 8 15 14 9 10 5 3 1
on 2 Manchester United 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 1 3 3 2 1 1 1 2 1 2
ly
in 3 Arsenal 10 4 12 5 3 1 2 2 2 1 2 1 2 4 4 3 4 3 4 3
Di 4 Tottenham Hotspur 8 15 7 8 10 14 11 10 12 9 10 14 9 5 5 11 8 4 5 4
eg
o 5 Newcastle United – 3 6 2 2 13 13 11 11 4 3 5 14 7 13 12 18 – 12 5
Ch 6 Chelsea 11 14 11 11 6 4 3 5 6 6 4 2 1 1 2 2 3 1 2 6
ac
on' 7 Everton 13 17 15 6 15 17 14 13 16 15 7 17 4 11 6 5 5 8 7 7
s 8 Liverpool 6 8 4 3 4 3 7 4 3 2 5 4 5 3 3 4 2 7 6 8
Ad
mi 9 Fulham – – – – – – – – – 13 14 9 13 12 16 17 7 12 8 9
nis 10 West Bromwich Albion – – – – – – – – – – 19 – 17 19 – – 20 – 11 10
tra
cio 11 Swansea City – – – – – – – – – – – – – – – – – – – 11
n 12 Norwich City 3 12 20 – – – – – – – – – 19 – – – – – – 12
Or
ga 13 Sunderland – – – – 18 – – 7 7 17 20 – – 20 – 15 16 13 10 13
niz 14 Stoke City – – – – – – – – – – – – – – – – 12 11 13 14
aci
on 15 Wigan Athletic – – – – – – – – – – – – – 10 17 14 11 16 16 15
es 16 Aston Villa 2 10 18 4 5 7 6 6 8 8 16 6 10 16 11 6 6 6 9 16
M
od 17 Queens Park Rangers 5 9 8 19 – – – – – – – – – – – – – – – 17
er 18 Bolton Wanderers – – – 20 – 18 – – – 16 17 8 6 8 7 16 13 14 14 18
na
s
19 Blackburn Rovers 4 2 1 7 13 6 19 – – 10 6 15 15 6 10 7 15 10 15 19
at 20 Wolverhampton Wanderers – – – – – – – – – – – 20 – – – – – 15 17 20
Un
ive
rsi
da Fuente: Compilado de datos de la English Premier League de ESPN, aná lisis de los escritores del caso.
d
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Th
is 518-S02 -26-
do
cu
me Anexo 8 Liga monetaria de fú tbola
nt
is 2005
aut
ho 2006
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for 2007
us
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on 2008
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in 2009
Di
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o 2010
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s
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nis 1 Real Madrid
tra 2 FC Barcelona
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n 3 Manchester
Or 4 Bayern Munic
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niz 5 Arsenal
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on 6 Chelsea
es 7 AC Milán
M
od 8 Internazionale
er 9 Liverpool
na
s 10 Schalke 04
at
Un 11 Tottenham Ho
ive 12 Manchester Ci
rsi
da 13 Juventus
d
Te
14 Olympique de
cn 15 AS Roma
ol
og 16 Borussia Dortm
ica 17 Olympique Ly
de
Ho 18 Hamburger SV
nd
ur 19 Valencia
as 20 Napoli
(U
T
H)
fro Fuente:
m Compilado de
Fe reportes de
b
20
“Football Money
20 League” de
to Deloitte.
Au
g aLos clubes se
clasifican por sus
ingresos en 2010-2011.
 Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United 518-S02

Notas finales

1 El fú tbol, un deporte jugado entre dos equipos de 11 jugadores que compiten para introducir el baló n en el
marco opuesto sin usar sus manos o sus brazos, se conoce má s comú nmente como ‘soccer’ en Estados Unidos.

2 “Almost half the world tuned in at home to watch 2010 FIFA World Cup South Africa”, Fifa.com, 11 de julio de
2011, www.fifa.com/worldcup/archive/southafrica2010/organisation/media/ newsid=1473143/index.html.

3 “Annual Review of Football Finance 2012”, Sports Business Group, Deloitte, 2012

4 Algunas ligas que incluyen la English Premier League, negociaban un acuerdo colectivo para todos los
equipos. Otras, incluyendo La Liga de Españ a, permitían a los clubes negociar individualmente acuerdos de
transmisió n. Los clubes que participaban en las competencias europeas podían obtener ingresos adicionales de
derechos de los medios en forma de un premio monetario.

5 “What we do—a growing fan base”, Premierleague.com, 17 de noviembre de 2011,

www.premierleague.com/en-gb/about/a-growing-fan-base.html.

6 El nú mero de lugares disponibles para la liga de cada país variaba segú n una clasificació n de la fortaleza de la
liga. En 2011-2012, los equipos de Inglaterra, Españ a y Alemania compitieron por cuatro lugares del torneo.

7 George Ankers, “The most watched club game in the world?,” Goal.com, 16 de mayo de 2012.
www.goal.com/en/news/1717/editorial/2012/05/16/3106275/the-most-watched-club-game-in-the-world-
how-chelsea-v-bayern.

8 “UEFA Champions League: Distribution to Clubs 2010/11”, UEFA, 16 de agosto de 2011,

www.uefa.com/uefa/management/finance/news/newsid=1661038.html.

9 Sir Alex Ferguson: 25 Years at Manchester United, grabació n privada de un evento.

10 Sir Alex Ferguson, “Managing My Life: My Autobiography,” 2000, Hodder &s Stoughton.

11 Todas las estimaciones de comisiones de transferencia en este documento fueron compiladas a partir de
www.transferleague.co.uk, y convertidas a montos en dó lares utilizando el tipo de cambio promedio del añ o (o
de los añ os) a los que se refiere la cifra.

12 Incluyendo su presentació n anterior como simplemente ‘la Copa Europea’.

13 “Manchester United—Tuning In To Capital Radio”, The Swiss Ramble, 9 de julio de 2012,

swissramble.blogspot. co.uk.

14 Andy Cole, “Fergie’s ferocious temper, City’s spend and Coyle’s class,” Sporting Intelligence, 7 de enero de
2010, www.sportingintelligence.com/2010/01/07/fergies-ferocious-temper-citys-spend-coyles-class/.

15D. Taylor, “Revealed: Manchester United get more injury time when they need it”, The Guardian, 22
de septiembre de 2009, www.guardian.co.uk/football/2009/sep/22/manchester-united-goals-stoppage-time

16 Andy Mitten, “Mourinho: I owe it all to Fergie!” Manchester Evening News, 11 de octubre de 2010.

17 Multar a los jugadores era una prá ctica está ndar de la industria en el fú tbol europeo.

18 Sir Alex Ferguson, discurso en Trinity College Dublín, 2009.

19 El United definía a los "seguidores" como personas para quienes “Manchester United era su equipo favorito
de fú tbol en el mundo o un equipo de fú tbol que disfrutaban de seguir ademá s de su equipo favorito de fú tbol”.
Un “seguidor” debe ver “los partidos en vivo del Manchester United, destacar la cobertura o leer o hablar sobre

27

This document is authorized for use only in Diego Chacon's Administracion Organizaciones Modernas at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Feb 2020 to Aug 2020.
518-S02 Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United

el Manchester United regularmente”. Fuente: “Amendment to Form F1, Manchester United LTD”, presentada a
la SEC, 30 de julio de 2012.

20 Sir Alex Ferguson: 25 Years at Manchester United, grabació n privada de un evento.

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