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Monitorear los Riesgos
© Instituto Europeo de Posgrado
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Índice
1 Introducción, Propósito y Objetivos .......................................................................................................... 3

2 Factores Críticos de Éxito ............................................................................................................................... 7
2.1 Integrar el control de riesgos con el control del proyecto. ........................................... 7
2.2 Revisar continuamente los disparadores de riesgo ........................................................... 7
2.3 Mantener conciencia sobre los riesgos del proyecto. ..................................................... 8
3 Estructura del Proceso .................................................................................................................................... 8
3.1 Entradas al proceso. ............................................................................................................................ 9
3.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................. 10
3.2.1 Reuniones .................................................................................................................................. 10
3.2.2 Auditorías sobre los Riesgos............................................................................................ 11
3.2.3 Análisis del Desempeño Técnico .................................................................................. 12
3.2.4 Análisis de las reservas ....................................................................................................... 13
3.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................. 14
3.3.1 Actualización del Registro de Riesgos. ...................................................................... 14
4 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 15
5 Bibliografia ............................................................................................................................................................ 16
5.1 Solución al cuadro mostrado en el ejemplo ....................................................................... 16
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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Objetivos
 Asegurar el cumplimiento de las políticas.
 Gestionar las reservas de contingencias y de gestión.
 Identificar nuevos riesgos, analizarlos y planificar una respuesta.
 Reestimar el proyecto, si fuera necesario.
 Mantener informados a los interesados sobre el estado de los riesgos del proyecto.
1 Introducción, Propósito y Objetivos
El proceso consiste en monitorear la implementación de los planes acordados de

Según avanza el proyecto pueden identificarse
respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar
nuevos riesgos mientras que otros quedarán
obsoletos. nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos a través del
proyecto.
El beneficio clave es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las respuestas a
los riesgos.
Mientras, el Practice Standard for Project Risk Management (2009) lo define como el
proceso mediante el cual se hace seguimiento de los riesgos identificados, se
monitorizan los riesgos residuales, se identifican riesgos nuevos, se asegura l a
implementación de los planes de respuesta en el momento adecuado y se evalúa su
efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Durante este proceso se utiliza información de desempeño generada durante la
ejecución del proyecto para determinar las siguientes consideraciones:
* Si las respuestas implementadas son efectivas o no lo son.
* Si el nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado.
* Si el estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado.
* Si se han identificado nuevos riesgos individuales.
* Si algunos riesgos individuales han quedado obsoletos.
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* Si el enfoque de gestión de riesgos sigue siendo adecuado.
* Si los supuestos del proyecto siguen siendo válidos.
* Si se respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos.
* Si deben modificarse las reservas de costos o tiempo del proyecto.
* Si la estrategia del proyecto sigue siendo válida.
Al identificar y analizar un riesgo, además de determinar su probabilidad de ocurrencia

Si un riesgo ya no aplica, se considera e impacto, debería identificarse el periodo temporal en el que el riesgo puede suceder,
obsoleto y no se dedica más esfuerzo de
lo que se denomina la “proximidad del riesgo”. Un riesgo debe ser específico, es d ecir,
gestión para ese riesgo.
asociado a un trabajo concreto dentro del proyecto. De hecho, un riesgo debería estar
asociado al trabajo de un paquete de trabajo de la estructura de desglose del trabajo. Si
el trabajo en cuestión ha sido completado y el riesgo no ha sucedido, ya no va a
suceder puesto que sólo podía ocurrir durante el desarrollo de un trabajo específico.
Por tanto, es un riesgo que ya no aplica, se considera un riesgo obsoleto.
Una vez completado el proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos, todas las
acciones concretas para responder a los riesgos que han sido aprobadas deberían
incluirse y definirse en el plan para la dirección del proyecto. La primera acción
relacionada con el seguimiento y control de riesgos consiste en revisar si es apropiado
implementar una respuesta y comprobar si fuera necesario acudir al proceso de Control
Integrado de Cambios. Este supuesto asegura que las respuestas acordadas se están
implementando dentro del marco de referencia normal de la ejecución del proyecto.
Este proceso implica seleccionar estrategias alternativas, ejecutar un plan de

contingencia o de reserva, implementar acciones correctivas y modificar el plan para la
dirección del proyecto, si fuera necesario. El propietario de la respuesta a los riesgos
informa periódicamente al director del proyecto sobre la eficacia del plan, sobre
cualquier efecto no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el
riesgo adecuadamente. Por ello, los propietarios del riesgo y los propietarios de las
respuestas a los riegos necesitan ser informados de cualquier cambio que pudiera
afectar a sus responsabilidades. Resulta completamente necesario que la comunicación
entre ellos y el director del proyecto sea abierta y efectiva.
Según avanza el proyecto, se dispone de información adicional y el entorno del

La comunicación abierta entre los involucrados
en la gestión de riesgos resulta esencial. proyecto puede cambiar debido a que alguno de los riesgos finalmente ha sucedido, ya
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sean conocidos o desconocidos. La planificación debe mantenerse actualizada y el

director del proyecto debe asegurarse de realizar una reevaluación periódica de los
riesgos, que incluya: identificar nuevos riesgos, analizarlos y planificar una respuesta.
Algunas razones por las que debe realizarse la reevaluación de riesgos son las
siguientes:
* De manera periódica, según lo planificado
* Si ocurre un problema no identificado
* En el análisis de una solicitud de cambio compleja
* En la revisión de fin de fase
* Si se decidiera replanificar el proyecto
* Si se realiza una revisión para asegurar la validez de la información
Además de las revisiones periódicas de estado de riesgos, también deberían realizarse

auditorías para determinar las fortalezas y debilidades en la gestión de riesgos, las
cuales consistirían en identificar cualquier elemento o factor que suponga una barrera
para la efectividad o éxito de la gestión de riesgos mientras que, por otro lado, se
pueden reconocer mejoras para el proyecto actual o proyectos futuros de la
organización.
Al final del proyecto, el director del proyecto debe asegurar una descripción correcta
Al final del proyecto, deben cerrarse los
riesgos del registro de riesgos, identificando
del cierre de cada riesgo en el registro de riesgos, como por ejemplo:
su estado.
 No ocurrió.
 Ocurrió y se implementó la respuesta acordada.
 Ocurrió y tuvo un impacto en el alcance del proyecto (alcance, tiempo, coste y/o
calidad).
El resultado de las auditorías de riesgos debería consolidarse incluyendo información

que haga referencia a la experiencia del proyecto en cuanto a riesgos, cualquier
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directriz general que pueda aplicarse a otros proyectos de la organización y acciones

propuestas para ello. Probablemente, sea necesario actualizar los activos de procesos
de la organización correspondientes.
Ni los riesgos si el proyecto son estáticos, si no dinámicos.
100
90
80 Probabilidad
Impacto
70
SEVERIDAD
60
50
40
30
20
10
0
Lanzamiento Planificación Ejecución Cierre
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El gráfico anterior muestra cómo la probabilidad de ocurrencia habitualmente es mayor en

La probabilidad e impacto de un riesgo no
es estático, evolucionan a lo largo del las etapas iniciales del proyecto, mientras que va disminuyendo a medida que el proyecto
proyecto. Por ello, es necesario proceder a avanza. Esto sucede porque, en el inicio del proyecto, la incertidumbre es mayor debido a la
la reevaluación de los mismos. falta de conocimiento, la ausencia de datos suficientes y la definición deficiente del alcance
del proyecto; pero a medida que el proyecto avanza, el alcance está más definido, existe
más información disponible, la incertidumbre se reduce.
Por otro lado, el impacto en caso de ocurrencia de un riesgo habitualmente es menor en

las etapas iniciales pero, a medida que el proyecto se acerca a su finalización, aumenta
significativamente. Es debido a que en las etapas iniciales, si un riesgo sucede todavía
hay mucho margen de maniobra hasta el final del proyecto para absorber el impacto
pero si, por el contrario, el riesgo sucede en las etapas finales del proyecto, existe muy
poco margen de maniobra para gestionar el impacto.
Como consecuencia, la prioridad de un riesgo individual (también conocido como

severidad del riesgo) cambia a lo largo del proyecto y, por extensión, el nivel de riesgo
general también puede sufrir modificaciones.
2 Factores Críticos de Éxito
2.1 Integrar el control de riesgos con el control del proyecto.
Desde el inicio, el plan para la dirección del proyecto debería incluir las acciones requeridas
El control de riesgos no resultaría exitoso
se no se integrara junto con el control del
para realizar el seguimiento y control de los riesgos del proyecto. Deben ser preparadas en
resto del proyecto. las etapas iniciales de la planificación y, posteriormente, ajustarse dependiendo de las
respuestas a los riesgos acordadas.
Una vez se ha llevado a cabo la planificación de las respuestas a los riesgos, el

cronograma y el presupuesto del proyecto deben incluir todas las acciones de respuesta
acordadas para que, de esta forma, formen parte de la ejecución del proyecto y puedan
ser controladas adecuadamente.
2.2 Revisar continuamente los disparadores de riesgo
La planificación de la respuesta a los riesgos tendrá que definir un conjunto de acciones

Un disparador del riesgo es una condición
que deberán ejecutarse como parte del cronograma del proyecto así como un conjunto
que anticipa el riesgo, es decir: síntoma de
que un riesgo puede ocurrir de acciones cuya ejecución depende de la ocurrencia de disparadores de riesgo
definidos previamente.
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Revisar los riesgos definidos para identificar algún disparador del mismo que requiera
implementar la respuesta planificada es responsabilidad del dueño del riesgo.
2.3 Mantener conciencia sobre los riesgos del proyecto.
Los informes sobre la gestión de riesgos deberían ser un asunto a tratar en cada reunión de
estado del proyecto y, de este modo, asegurar que todos los miembros del equipo son
conscientes de los riesgos y son tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones.
El patrocinador y los interesados de alto nivel deben requerir informes sobre riesgos
regularmente para asegurar que el resto de interesados sigue manteniendo el foco en
La información periódica sobre los riesgos
los riesgos del proyecto. La retroalimentación del patrocinador es un elemento esencial
del proyecto mantiene la alerta sobre los
para la motivación del equipo del proyecto, ya que demuestra el interés de la alta
riesgos por parte de los interesados.
dirección en la gestión de riesgos el proyecto.
La percepción que tienen los interesados sobre la efectividad de la gestión de riesgos

está condicionada en parte por la forma en la que se hayan gestionado los riesgos
cuando hayan sucedido. Resulta, así mismo, crucial que cuando un riego suceda, la
información sobre el mismo y la efectividad de las respuestas al riesgo se comuniquen
regularmente de forma abierta y honesta, siempre adaptada a la necesidad de cada
interesado. Para ello, será necesario apoyarse en un buen plan de gestión de las
comunicaciones
3 Estructura del Proceso
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3.1 Entradas al proceso.
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
* Plan de gestión de riesgos: proporciona orientación sobre cómo y cuándo se deben revisar
los riesgos, qué políticas y procedimientos deben cumplirse, los roles y las
responsabilidades en relación al control de riesgos y los formatos para los informes
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
* Registro de incidentes: se revisa para saber si alguno de los incidentes pendientes ha sido
actualizado y se necesita una actualización del registro de riesgos.
* Registro de lecciones aprendidas: las lecciones aprendidas en las etapas iniciales del
proyecto sobre los riesgos pueden ser de utilidad en etapas posteriores.
* Registro de riesgos: incluye entradas clave al proceso como los riesgos individuales
identificados; dueños de los riesgos; respuesta acordadas; acciones específicas que deben
ser implementadas; riesgos residuales y secundarios y disparadores del riesgo.
* Informe de riesgos: incluye una evaluación de la exposición general de riesgo del proyecto
actualizada.
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A. DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
* Contienen datos sobre el estado del proyecto como, por ejemplo: respuestas a los riesgos
que se hayan implementado, riesgos que se han producido, riesgos que siguen activos y
otros que han sido cerrados por considerarse obsoletos.
B. INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
* Estos informes suministran datos de las mediciones del desempeño y pueden analizarse
para proporcionar información del desempeño del trabajo del proyecto.
3.2 Herramientas y técnicas.
3.2.1 Reuniones
 El objetivo principal es llevar a cabo una revisión de riesgos, en ocasiones

también denominada: reevaluación de riesgos.
 Como consecuencia del control de riesgos, normalmente se identifican nuevos

Por muy bien que se gestionen los
riesgos, siempre aparecerán otros
riesgos, se reevalúan los riesgos existentes (a medida que el proyecto avanza, la
nuevos debido a cambios aprobados en probabilidad de ocurrencia y el impacto cambian) y hay que eliminar o cerrar
el proyecto. aquéllos obsoletos. La reevaluación debe ser planificada para realizarse de forma
periódica, que dependerá de la manera en la que avance el propio proyecto.
 Durante el proyecto, existen momentos importantes donde resulta necesario

realizar la revisión de riesgos:
1. Cuando se identifican nuevos riesgos.
2. Cuando cambia la prioridad de los riesgos.
3. Cuando sea necesario acomodar tiempo y coste derivado de las

soluciones eventuales.
4. Cuando se modifique el plan de respuesta a los riesgos.
5. Cuando las reservas sean utilizadas de forma más rápida de la prevista.
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6. Cuando el proyecto está sujeto a muchos cambios.
7. Cuando el tipo de proyecto nunca se ha realizado antes dentro de la

organización.
8. Cuando un nuevo director se hace cargo del proyecto.
9. Cuando suceden muchos riesgos desconocidos.
 Es responsabilidad del director del proyecto programar sesiones de identificación

de nuevos riesgos, donde puedan participar otros miembros del equipo, en base
a las necesidades del proyecto.
 Aunque la gestión de riesgos haya sido completada correctamente, a lo largo del

proyecto existe una elevada probabilidad de aparición de riesgos nuevos y
cambios en el proyecto. Por ello, hay que buscar potenciales nuevos riesgos que
pudieran aparecer como consecuencia de los cambios aprobados para,
posteriormente, realizar el análisis cualitativo y cuantitativo y, si fuera necesario,
planificar una respuesta, todo ello actualizando como corresponde el registro de
riesgos.
3.2.2 Auditorías sobre los Riesgos
 Examinan y documentan la eficacia de las respuestas a los riesgos identificados y

Además de implementar una respuesta,
sus causas, así como la eficacia del proceso de gestión de riesgos. Hay que tener
resulta importante confirmar que la
respuesta es eficaz, es decir, si se
en cuenta los siguientes aspectos:
consiguen los resultados esperados.
 El director del proyecto es el responsable de que las auditorías se realicen de forma
periódica.
 Pueden celebrarse en reuniones de estado del proyecto o en sesiones específicas.
 La auditoría de riesgos incluye, entre otras, las siguientes cuestiones:
1. Revisar si se han designado los propietarios del riesgo adecuados.
2. Determinar si los dueños del riesgo son eficientes.
3. Examinar y documentar la efectividad de los planes de contingencia y de

respaldo.
 Las auditorías comúnmente se realizan durante la ejecución del proyecto y

pueden concluir con solicitudes de cambio que conlleven acciones correctivas:
cambiar a los propietarios del riesgo, el plan de contingencia y/o el plan de
respaldo.
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 Las auditorías pueden ser realizadas por el director del proyecto, por el director y
el equipo del proyecto, por expertos externos o dentro de una auditoría general
del proyecto. Una vez que se ha completado, se toman las acciones correctivas
correspondientes y se mide su eficacia. El resultado de la auditoría se utiliza para
el resto del proyecto y, posteriormente, como información histórica.
 A modo de resumen:
* Examinan la eficacia de las respuestas

¿Para qué sirven?
* Examinan el cumplimiento de los procesos
¿Cuándo se realizan? * Con la frecuencia establecida en el plan de gestión de riesgos
* Director del proyecto
¿Quién las realiza? * Equipo del proyecto (participan)
* Miembros externos al proyecto (para evitar sesgos y prejuicios)
* Reuniones: periódicas o específicas

¿Cómo se realizan?
* Conversaciones con los dueños del riesgo
¿Resultado? * Se toman acciones correctivas, si fueran necesarias
3.2.3 Análisis del Desempeño Técnico
 Todos los proyectos incluyen requisitos técnicos que deben cumplirse, para lo
que se requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables del
desempeño para comparar los resultados reales con los planificados. Estas
mediciones pueden incluir pesos, tiempos de transacción, número de piezas
defectuosas, resistencia al viento de un edificio, etc.
 Cuando los resultados actuales derivados de la medición del desempeño técnico

se desvían de la línea base del proyecto, deben actualizarse los procesos de
gestión de riesgos mientras se soluciona el problema. Estas desviaciones implican
un riesgo para cumplir con éxito el alcance del proyecto.
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 Siempre es necesario tener presentes las restricciones del proyecto, ya que un

cambio en el desempeño del coste podría impactar potencialmente en la
calidad, en la satisfacción del cliente o en el cronograma del proyecto.
3.2.4 Análisis de las reservas
 Puesto que el riesgo no es estático si no dinámico, a lo largo de la ejecución del

¿Es suficiente la reserva restante para los
proyecto alguno de los riesgos identificados puede, finalmente, suceder,
riesgos remanentes?
ocasionando impactos negativos o positivos sobre las reservas de contingencia
tanto del cronograma como del presupuesto.
 Mediante este análisis, se compara, en un punto determinado, la cantidad

restante para contingencias con la cantidad de riesgo remanente, con la finalidad
de determinar si la reserva restante es suficiente.
 La reserva de contingencia está destinada a responder a algunos riesgos

conocidos (known unknowns) del proyecto, lo cual significa que SÓLO debe ser
utilizada para los riesgos identificados que finalmente hayan sucedido. Mientras,
la reserva de gestión está destinada a responder a los riesgos desconocidos
(unknown unknown) que no han sido identificados y para los cuales es necesario
implementar una respuesta provisional/solución temporal.
 Respecto a las reservas, el director del proyecto debe asegurarse de que los
El director del proyecto debe explicar a
interesados las entienden correctamente, ya que cuando el proyecto se está
los interesados que las reservas no
suponen un colchón de tiempo o coste
desarrollando no es momento adecuado para describir a los interesados el
para el proyecto. concepto de reserva, cómo serán calculadas y para qué se utilizan. Este esfuerzo
debe realizarse previamente al seguimiento y control. Las explicaciones deben
dejar claro que las reservas no son un colchón ni de tiempo ni de coste y su
utilización está condicionada exclusivamente al suceso de riesgos identificados.
 Si las reservas de contingencia de tiempo y costos se agotan a lo largo del

proyecto, sería recomendable recalcular una cantidad de tiempo y dinero
suficiente para poder acometer el trabajo restante, con sus riesgos asociados,
Las reservas se utilizan si fuera que sirviera de respuesta.
necesario, para ello existen unos
parámetros de utilización. Si no fuera  Si el proyecto finaliza y la reserva de contingencia no ha sido utilizada o, siendo
necesario, no se utilizan. utilizada, existe un remanente, el dinero sobrante revierte de nuevo en la
organización (podría decirse que como un beneficio inesperado) y el proyecto
podría finalizar antes (puesto que “ha sobrado” tiempo de la reserva).
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3.3 Salidas del proceso
3.3.1 Actualización del Registro de Riesgos.
 Como resultado del esfuerzo de control de riesgos, el registro de riesgos se

actualiza con la siguiente información:
- Resultados de las auditorías y reevaluaciones de riesgo.
- Identificación de riesgos nuevos.
- Cierre de aquellos riesgos que sean obsoletos.
- Detalles de lo sucedido cuando un riesgo se ha materializado.
Actividades de monitorización y control de riesgos
 Gestionar el plan de riesgos y el plan de respuestas a los riesgos.
 Revisar los disparadores del riesgo.
 Rastrear los riesgos identificados existentes.
 Gestionar las reservas.
 Asegurar la ejecución del plan de gestión de riesgos y de respuesta.
 Gestionar los riesgos que no fueron identificados.
 Desarrollar respuestas temporales para los riesgos que no fueron identificados.
 Realizar auditorías de riesgos.
 Realizar revisiones de los riesgos.
 Fomentar la aparición de nuevas respuestas para los riesgos.
 Tomar las acciones correctivas pertinentes para ajustar la severidad de los

riesgos actuales.
 Recopilar y comunicar el estado de los riesgos.
 Comunicar a los interesados sobre los riesgos periódicamente y cuando resulte

necesario.
 Determinar si las asunciones todavía son válidas.
 Buscar por efectos inesperados de los riesgos que se han materializado.
 Revisar los riesgos residuales.
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Ejemplo
Solicitud de cambio Reserva de

SITUACIÓN Reserva de Gestión
fuera del alcance Contingencia
El proyecto ha identificado un riesgo que hará que

un entregable se retrase, causando un sobre coste
de 20.000€. El riesgo finalmente sucede
En la mitad del proyecto, la alta dirección determina

que el proyecto debe completarse 3 semanas antes
de lo planificado
La alta dirección quiere añadir trabajo adicional al

alcance planificado
Se identificó un riesgo pero no pudo determinarse la

probabilidad y el impacto. El riesgo finalmente se
materializó
Con las situaciones identificadas en el cuadro anterior, elige la opción más adecuada
que haga frente a cada una de ellas.
4 Conclusiones
 El objetivo de la monitorización y control de riesgos es gestionar el proyecto de

acuerdo al plan de gestión de riesgos y al plan de respuesta recogido en el registro
de riesgos.
 Las reservas de contingencia y de gestión deben ser controladas adecuadamente,

sin que puedan utilizarse para cualquier otra necesidad que surja en el proyecto.
 No hay que asumir que todos los riesgos han sido identificados durante el proceso
de Identificar los Riesgos.
 Las soluciones temporales deben ser menos frecuentes que la implementación de

las respuestas del plan de respuesta.
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 Cuanta más comunicación exista sobre los riesgos, menores son las probabilidades
de que ocurran.
 La comunicación con los interesados es un punto clave de la gestión de riesgos.
 Demuestra la efectividad de las respuestas frente a los riesgos mostrando los

resultados de las auditorías y revisiones.
5 Bibliografia
Th
 Project Management Body of Knowledge Guide 6 Edition (2017).
 PMI Practice Standard for Project Risk Management (2009).
 Rita Mulcahy’s Risk Management, 2 nd Edition (2010).
 Rita Mulcahy’s Preparación para el Examen PMP 8ª Edición (2013).
5.1 Solución al cuadro mostrado en el ejemplo
 Situación 1: Reserva de contingencia. Se trata de un riesgo identificado previamente

que, durante el desarrollo del proyecto, sucede.
 Situación 2:
- Reserva de contingencia: si este evento fue identificado como un riesgo.
- Reserva de gestión: si este evento no fue identificado como un riesgo.
 Situación 3: Solicitud de cambio al alcance, ya que solicitan añadir alcance

adicional al inicialmente planificado.
 Situación 4: Reserva de gestión, puede hacer referencia a un riesgo emergente

que, aunque fuera identificado, el resto de elementos que cualifica un riesgo
(probabilidad e impacto) fueron desconocidos.
®

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Monitorear los Riesgos

© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción, Propósito y Objetivos .......................................................................................................... 3

 Gestionar las reservas de contingencias y de gestión.

 Identificar nuevos riesgos, analizarlos y planificar una respuesta.

 Reestimar el proyecto, si fuera necesario.

1 Introducción, Propósito y Objetivos

El proceso consiste en monitorear la implementación de los planes acordados de

* Si las respuestas implementadas son efectivas o no lo son.

* Si el nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado.

* Si el estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado.

* Si se han identificado nuevos riesgos individuales.

* Si algunos riesgos individuales han quedado obsoletos.

* Si el enfoque de gestión de riesgos sigue siendo adecuado.

* Si los supuestos del proyecto siguen siendo válidos.

* Si se respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos.

* Si deben modificarse las reservas de costos o tiempo del proyecto.

* Si la estrategia del proyecto sigue siendo válida.

Al identificar y analizar un riesgo, además de determinar su probabilidad de ocurrencia

Este proceso implica seleccionar estrategias alternativas, ejecutar un plan de

Según avanza el proyecto, se dispone de información adicional y el entorno del

sean conocidos o desconocidos. La planificación debe mantenerse actualizada y el

* De manera periódica, según lo planificado

* Si ocurre un problema no identificado

* En el análisis de una solicitud de cambio compleja

* En la revisión de fin de fase

* Si se decidiera replanificar el proyecto

* Si se realiza una revisión para asegurar la validez de la información

Además de las revisiones periódicas de estado de riesgos, también deberían realizarse

 Ocurrió y se implementó la respuesta acordada.

El resultado de las auditorías de riesgos debería consolidarse incluyendo información

directriz general que pueda aplicarse a otros proyectos de la organización y acciones

Ni los riesgos si el proyecto son estáticos, si no dinámicos.

El gráfico anterior muestra cómo la probabilidad de ocurrencia habitualmente es mayor en

Por otro lado, el impacto en caso de ocurrencia de un riesgo habitualmente es menor en

Como consecuencia, la prioridad de un riesgo individual (también conocido como

2 Factores Críticos de Éxito

2.1 Integrar el control de riesgos con el control del proyecto.

Una vez se ha llevado a cabo la planificación de las respuestas a los riesgos, el

2.2 Revisar continuamente los disparadores de riesgo

La planificación de la respuesta a los riesgos tendrá que definir un conjunto de acciones

2.3 Mantener conciencia sobre los riesgos del proyecto.

La percepción que tienen los interesados sobre la efectividad de la gestión de riesgos

3 Estructura del Proceso

3.1 Entradas al proceso.

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

DOCUMENTOS DEL PROYECTO

A. DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

B. INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

3.2 Herramientas y técnicas.

 El objetivo principal es llevar a cabo una revisión de riesgos, en ocasiones

 Como consecuencia del control de riesgos, normalmente se identifican nuevos

 Durante el proyecto, existen momentos importantes donde resulta necesario

1. Cuando se identifican nuevos riesgos.

2. Cuando cambia la prioridad de los riesgos.

3. Cuando sea necesario acomodar tiempo y coste derivado de las

4. Cuando se modifique el plan de respuesta a los riesgos.

5. Cuando las reservas sean utilizadas de forma más rápida de la prevista.

6. Cuando el proyecto está sujeto a muchos cambios.

7. Cuando el tipo de proyecto nunca se ha realizado antes dentro de la

8. Cuando un nuevo director se hace cargo del proyecto.

9. Cuando suceden muchos riesgos desconocidos.

 Es responsabilidad del director del proyecto programar sesiones de identificación