Déjenme contar una historia muy común en la selección de perfiles

intermedios, técnicos y gerenciales.

Una determinada Compañia pretende contratar un perfil comercial para

romper con la tendencia de sus ventas y contrabalancear una disminución
en la demanda.

Los directivos se preocupan con los hábitos adquiridos por el sector en un

tiempo de mayor crecimiento del mercado, algo que en su opinión
conllevó a que el área comercial perdiese su agresividad. 

Analizando su entorno, su industria y competidores, los directivos saben

que esta tendencia es transversal a todas las Compañías y reconocen que,
a parte de diferencias entre sus servicios, productos y posicionamiento,
esta tendencia es endémica y obedece quizá a la madurez de la industria,
al entorno económico o a la entrada de nuevos modelos y competidores
innovadores.

Sin embargo, la selección del próximo perfil comercial, sea por un

reemplazo o nueva contratación, se vuelve paradigmática para romper
con esta tendencia.

Los directivos son enfáticos en pasar la importancia de reclutar un perfil

distinto del habitual, innovador, que traiga nueva vida al área y nuevos
modelos de actuación. Esta información es pasada con vehemencia al área
de Recursos Humanos, que recibe un briefing exhaustivo acerca del perfil,
de la necesidad de ser diferente, y de la exposición enorme que tendrá este
reclutamiento y sus resultados ante los directivos de la Compañía.

Consciente de la presión y, al mismo tiempo, de la oportunidad de exceder

expectativas, el reclutador a cargo del proceso sabe que la prudencia es su
mejor aliado y que no puede fallar. No es todos los días que sus procesos
de selección pueden impactar en el cambio organizacional, y tener eco en
la gerencia de la Compañía. Esta oportunidad puede representar un hito
en su carrera.

El tiempo es corto y la excelencia se exige. En esta oportunidad de brillar,

el miedo de presentar candidatos que puedan ser considerados
desajustados al perfil es la pesadilla que tolda este proceso, y jamás el
reclutador arriesgará a que sus horas de fama organizacional puedan
representar un fracaso, no podrá jamás presentar un candidatos que, más
que ser considerado diferente, sea percibido como totalmente al lado de lo
solicitado, poniendo la carrera de este reclutador en el limbo, como un
técnico completamente desfasado de la realidad de la Compañia y del
sector. Además, este reclutador sabe que ante esta infeliz situación, la
gerencia de recursos humanos verá esta oportunidad de contribución al
cambio organizacional como un fracaso, y mas que apoyo del gerente
tendrá dedos apuntados a él.

Que hace el reclutador? Buscar candidatos en el sector, preferencialmente

en la competencia directa, o proveedores, o clientes. De forma de no caer
ante los peligros arriba descritos, él irá solamente evaluar a personas de
empresas conocidas y cuyo cargo tengan el nombre igual o similar al
pedido por su cliente interno. A esto se llama jugar por lo seguro y el
reclutador cree que esta es la jugada inteligente. 

Cuantas veces él ha escuchado historias de sus colegas de la Universidad o

ex-colegas que tuvieron que cambiar de empresa porque ganaron la fama
de no acertar con los perfiles, no entender los requerimientos del cliente
interno y, por ende, la dirección y objetivos de la Compañía!

Cuando presentó sus candidatos a la gerencia de recursos humanos, que

también los discutió con la gerencia, habían perfiles de todos los
competidores pero ninguno que fuera una verdadera contracorriente con
la industria. Todos están a venderse en el mismo mercado, a los mismos
clientes pero con camisetas diferentes y empaques distintos. Sin embargo,
las entrevistas fueron una excelente fuente de información acerca de las
prácticas y proyectos de los competidores para los gerentes del reclutador.
Fueron largas y se entretuvieron entendiendo que nuevos productos e
ideas no habían sido consideradas por la Compañía pero el vecino del lado
las está usando. Y como al Colombiano le gusta seguir la manada… Voilá!
Tenemos candidatos finalistas.

Los candidatos elegidos como finalistas, ni siquiera estaban buscando un

trabajo, Ellos fueron contactados directamente por el reclutador que, con
insistencia, los llevó a una entrevista para una excelente oportunidad de
carrera y para conocer los directivos de su Compañía. Los candidatos
fueron a “escuchar”. Al final, el candidato contratado tendrá un aumento
en su sueldo de, por lo menos, unos 15 a 20 %. Es un riesgo grande
cambiar a un competidor directo, para el mismo cargo. La Compañia lo
sabe y está dispuesta a dirimir este “esfuerzo” que hará el candidato. Por
eso, y para evitar contraofertas, le aumentará el salario en un 25%.

Y así se contrata a una persona que hace lo mismo que los demás
empleados, por mas 25% de lo que ellos ganan, sin innovar absolutamente
en nada. El reclutador no presentó ningún talento disruptivo, el proceso
no trajo nada de nuevo y todos están felices en esta história, menos los
200 candidatos altamente motivados para trabajar en la Compañia, por
menos del 25% del valor, con ideas y prácticas disruptivas, pero
desconocidas.