ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
Julio Faenz Ruiz

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/240148429
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

La administración estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

La administración de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Planeación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Formulación de estrategias corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Planeación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Programa general de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Planeación estratégica de la capacidad de producción . . . . . . . . . . . . . . 10

Tipos de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Decisiones de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Planificación de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Localización y diseño de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Distribución de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Pronósticos o previsiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

La demanda y sus componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
ÍNDICE
 Introducción

En el eje 1, se dio a conocer, interpretar y profundizar en algunos temas específicos

de la administración de operaciones, en este eje se pretende que el estudiante se
adentre un poco más en temas que el administrador de empresas debe conocer,
analizar y aplicar en el entorno en el que se desenvuelven las empresas normalmente.

El objetivo de esta cartilla es brindar las herramientas teórico prácticas amplias

y suficientes para que el administrador de empresas pueda utilizarlas en la toma de
INTRODUCCIÓN

decisiones de tipo estratégico, participando de manera activa en la apropiación del

conocimiento de una manera sencilla mas no por eso menos profunda o superficial,
generando valor agregado a través de la investigación y aplicación de los temas
aprendidos. Para facilidad del estudiante, el material se desglosa en el siguiente
orden:

• Administración estratégica.

• Planeación estratégica.

• Formulación de estrategias.

• Sistemas de producción.

• Procesos.

• Capacidad.
Decisiones estratégicas
 En la época moderna se habla acerca de la globalización,
de cómo esta pasó de ser un sistema que afectaba la eco- La política
Se genera a nivel de la alta dirección,
nomía dada la libertad de intercambio de productos a nivel
es una directriz que traza y divulga a
internacional a relacionarse en todos los ámbitos como lo son todos los miembros de la organiza-
lo social, político, económico, cultural, religioso, étnico y de ción, su cumplimiento es de carácter
obligatorio para facilitar la ejecución
justicia, pasando del comercio exterior, al flujo de capitales,
de las estrategias y el logro de los
nuevos intercambios de técnicas, tecnologías, nuevas for- objetivos.
mas de comunicación, nuevos medios de transporte y llegar
a afectar la economía global con claras y marcadas sinergias
Estrategias
en este proceso que avanza a pasos agigantados. Es el mecanismo o proceso utilizado
para lograr el cumplimiento de los
Lo anterior ha hecho que las organizaciones se modernicen objetivos organizacionales, es de
carácter subjetivo y obedece a las
para ser competitivas, deben crear políticas y estrategias a habilidades, el conocimiento y com-
fin de obtener más recursos, ampliar sus mercados, fidelizar petencias específicas de quien las
los clientes, contratar la mejor mano de obra e incrementar diseña.

su imagen corporativa.

Para lograrlo, una de las herramientas de diagnóstico organizacio-

nal más poderosa y utilizada es la administración estratégica, ella
nos permite identificar el rol que juega la organización tanto interna
como externamente de manera sistemática y continua a partir de la
definición de la misión, la visión y los objetivos organizacionales, los
cuales permiten plantear objetivos a corto, mediano y largo plazo así
como las estrategias a implementar para alcanzarlos y los recursos
necesarios para llevar a cabo las estrategias en la unidad de tiempo
definida, retornando la inversión a sus socios por encima de la tasa
esperada.

Formulación de la
Factores internos
estrategia Resultados:
Unidades
Misión superiores
a las esperadas
Implementación
Factores externos de la estrategia

Figura 1. Proceso de administración estratégica

Fuente: propia

En la anterior figura se observa que existe una fuerte relación entre la administración
estratégica y la administración de operaciones, las decisiones se toman en tres momentos:

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 5

 Tipo de decisión Objetivos – alcance
Estratégica Largo plazo
Táctica Mediano plazo
Proceso administrativo: planeación,
Operativa
organización, dirección y control
Tabla 1. Momentos para la toma de decisiones
Fuente: propia

La administración estratégica

Es responsabilidad de la alta dirección, abarca los principios filosóficos, la misión,

visión y valores corporativos, reflejados en la estrategia de operaciones, la estrategia de
mercadotecnia y la estrategia financiera fundamentalmente.

La administración de operaciones

Es responsable de lo operativo y de la implementación de las estrategias adopta-

das por la organización, ella diseña sus propias estrategias que van direccionadas a
la conformación del sistema en el que interactúan personas, máquinas, instalaciones,
procesos, programación y control, cuyo objetivo es el incremento de la productividad y
competitividad de la empresa.

La estrategia de la administración de operaciones debe hacer frente y optimizar como

mínimo las siguientes variables:

• Organización de recursos humanos.

• Localización de instalaciones.

• Diseño de bienes y servicios.

• Programación de mantenimiento.

• Procesos de producción.

• Abastecimiento de materias primas.

• Gestión del inventario.

• Gestión de la calidad.

• Pronóstico de la demanda.

Factores estos que conforman básicamente el sistema productivo y cuyos resultados

serán evaluados con indicadores de desempeño.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 6

 Planeación estratégica

Según Chiavenato (2011) , “La planeación estratégica es el proceso que sirve para
formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según
su misión, en el contexto en que se encuentra”, la estrategia es aquella que marca la
diferencia en la toma de decisiones, son los procesos o procedimientos que se adelantan
para llevar a cabo una tarea, su naturaleza es de tipo intelectual lo cual implica auto-
dirección y autocontrol, es decir, que se pueden evaluar, controlar y adecuar cuando las
circunstancias así lo requieran.

Por lo general, todo gira alrededor de la visión, del plan y de los objetivos estratégicos,
los cuales guardan relación directa con su entorno y se enfrenta a situaciones como
aumento de competidores o nuevas habilidades que estos desarrollan.

Ejemplo
En economías como la nuestra, la empresa debe dirigir sus
esfuerzos a obtener una mayor ventaja competitiva, definir si
su liderazgo será en costos o por diferenciación y a que nicho
de mercado va dirigido su producto.

Formulación de estrategias corporativas

El diagnóstico estratégico busca identificar las oportunidades de desarrollo y creci-

miento o la consolidación de la imagen corporativa. Hay empresas que les interesa el
crecimiento de las ventas y lo logran con la diversidad de nuevos productos o ampliando
sus nichos de mercado, mientras que otras implementan estrategias de consolidación
porque estas van más dirigidas a la maximización de las utilidades aprovechando las
áreas que tienen más ventajas competitivas.

Las empresas, establecen sus planes y programas acordes a la investigación de mer-

cados y la elaboración de presupuestos de ventas, de acuerdo con estas proyecciones se
establecen los planes de producción y estos a su vez se calculan a partir de su capacidad.

Estrategias de crecimiento

Se diseñan para satisfacer mercados actuales o según las proyecciones que se hagan
a corto, mediano o largo plazo. Estas pueden ser:

Para mercados actuales:

• Penetración de mercados: para ello, utiliza al máximo su capacidad instalada,

ofrece precios bajos o invierte en publicidad para llegar al mercado.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 7

 • Integración: se puede dar la adqui-
sición de otras empresas, creando su
propio sistema de distribución o in-
vertir en otras empresas de esta na-
turaleza.
• Desarrollo de productos: tienen en
cuenta el ciclo de vida del producto,
para que en un momento determi-
nado se haga rediseño del produc-
to satisfaciendo las necesidades del
mercado, o dar respuesta a la com-
petencia cuando ésta lanza un nue-
vo producto. Aquí es muy importan-
te la creatividad e innovación para
estar a la vanguardia de los cambios
que se presenten en el gusto de los
consumidores.
Para nuevos mercados:
• Alianzas estratégicas: se busca la
fusión con otras empresas que tie-
nen ventajas competitivas en áreas
como distribución, tecnología, infor-
mación y capacidad productiva o el
intercambio de recursos con estas
para el incremento de la productivi-
dad y competitividad.
• Desarrollo de mercado: se da cuan-
do la investigación de mercados nos
evidencia que hay saturación o se
desea incursionar en otros con pla-
nes de expansión.
• Diversificación: es necesaria cuan-
do las expectativas de los productos
actuales no satisfacen las expecta-
tivas de crecimiento o cuando hay
bastante incertidumbre, se deben
desarrollar nuevos productos o in-
cursionar en mercados diferentes.
Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación
Estrategias de consolidación:
• Contracción del negocio: se da
cuando hay productos que no dan
los rendimientos esperados, enton-
ces se vende parte de la empresa
para poder seguir en el mercado.
• Atrincheramiento: es contraer el
mercado actual, es decir, dejar de
comercializar en aquellas regiones
que no nos generan los beneficios
económicos y mercantiles deseados.
• Contracción de productos: es re-
ducir el número de productos oferta-
dos, debido a que no se es competiti-
vo con estos porque la competencia
oferta mejores precios, mejor cali-
dad, tiempos de entrega y condicio-
nes comerciales a los cuales no po-
demos hacerle frente.
Planeación de la producción
A partir de los pronósticos de ventas, las
empresas fabriles deben decidir si darán
cubrimiento total a las exigencias de estos
o no, sea cual fuere la decisión, es respon-
sabilidad del administrador de operacio-
nes elaborar el diseño del producto que
satisfaga las necesidades del consumidor
haciendo uso óptimo de los recursos, la
optimización de los costos y el adecuado
flujo del proceso productivo.
Programa general de producción
Su objetivo es la satisfacción al menor
costo, pronósticos de ventas para el periodo
a ejecutar.
8
 El programa general de producción es el resultado de la planeación global de esta, en la
cual se analizaron y evaluaron los recursos humanos, materiales y financieros necesarios,
estos a su vez están sujetos a restricciones externas e internas y de estas se derivan las
políticas de la empresa en lo concerniente a mano de obra, horas suplementarias, nivel
de servicio a clientes, inventarios, condiciones tecnológicas relacionadas directamente
con la capacidad de producción y la competencia, cómo se puede observar en la figura.

Previsiones

Inventario de producto Planificación global

terminado
Planificación
Capacidad y control Planificación detallada

Costos Planificación del producto

Restricciones

Figura 2. Programa general de producción

Fuente: propia

Para elaborar el programa general de producción se pueden utilizar varios métodos los
cuales hacen parte de la programación lineal (método gráfico, método simplex, método
del transporte, redes), programación dinámica (teoría de juegos y cadenas de markov,
entre otros) y métodos heurísticos (basados en el conocimiento, la experiencia, la práctica
y la observación).

Planeación estratégica de la capacidad de producción

Según Chase (2000):

””
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es proveer cri-
terios para determinar el mejor nivel de capacidad general de los recur-
sos, con utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuer-
za laboral, para respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 9

 Ya se tiene claro que es un proceso y el diseño del mismo, ahora a partir
de estos conceptos, vamos a determinar la capacidad de un sistema de
producción que es sin duda definitivo para cualquier industria, porque
en el determinamos el volumen de producción (throughput) o las uni-
dades que podemos producir, recibir y/o almacenar en un determinado
tiempo.

Capacidad de producción-Factores relevantes

Horizonte de Modificar la
Utilización de capacidad Observaciones
tiempo capacidad
Ampliación de instalaciones. Está sujeta a las
Largo plazo adquisiciones
Adquisición de máquinas y equipos. hechas.
  Según sea el hori-
Mediano plazo • Subcontratar. zonte de tiempo
• Maquila.   que defina la
técnica de
• Incrementar turnos de trabajo. dirección, el tipo
planeación  
• Adquirir equipo. de capacidad se
agregada
  verá afectada
por las políticas
• Programación de producción. Por lo general se adoptadas.
• Programación de personal. trabaja con lo
Corto plazo que se dispone.
• Asignación de equipos y maqui-
naria.   
Tabla 2.
Fuente: propia

Como se puede observar la toma de decisiones presenta una situación crítica para el
analista, porque la capacidad depende de múltiples factores, básicamente su tamaño
depende de la demanda, si la instalación es grande se incurre en mayores costos origi-
nados por la subutilización de los recursos y este será cargado a la producción existente,
pero si es pequeña, corremos el riesgo de perder clientes e incluso mercados ya cautivos.

Para solucionar el problema anterior, la administración de operaciones suministra

algunas técnicas que ayudan a la toma de decisiones que minimice el costo sin que
afecte negativamente a la organización como tal. Hasta épocas recientes se hablaba
de las llamadas economías de escala, que dicen que en la medida que la capacidad sea
mayor y la producción también los costos bajan porque hay una mayor y mejor utilización
de los insumos, pero al analizar un poco esta teoría y cruzándose con la evolución de la
administración de operaciones, se puede concluir que hoy día está perdiendo vigencia,
porque la tendencia de los mercados es la producción individualizada, es decir, que ya
no se produce para vender sino que hay que vender para producir, visto de esta manera
la toma de decisiones en el área de producción cada vez es más compleja.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 10

 Existen otros factores que se deben tener en cuenta cuando se va a determinar la
capacidad:

• Costo: está directamente asociado con el precio, dependiendo el producto, si la

demanda es muy alta es porque los precios son bajos, entonces hay que pensar
en economías de escala, a mayor volumen de ventas se puede sacrificar parte de
la utilidad por unidad. Aquí también se abordan los términos de eficiencia técni-
ca (mayor aprovechamiento de los insumos en unidades de medida) y eficiencia
económica (valor agregado de los insumos expresado en unidades monetarias).

• Cumplimiento en los acuerdos comerciales: en este apartado se habla de dos

aspectos:

-- Confiabilidad de entrega: capacidad de respuesta, para entregar o recibir el

volumen requerido en la fecha y lugar indicado.

-- Velocidad de entrega: relacionada con la capacidad de respuesta de la empre-

sa frente a los competidores.

• La calidad: es el grado de cumplimiento de los requerimientos del cliente y de las

especificaciones del producto, y hay dos aspectos a considerar:

-- Calidad del proceso: nos da la confiabilidad del producto respecto al cumpli-

miento de las características de diseño, respetando sus componentes y tole-
rancias.

-- Nivel de calidad del producto: relacionado con el nicho de mercado al cual va

dirigido porque de este depende el precio del mismo.

• Flexibilidad: es la capacidad que tiene un proceso productivo (hombres, máqui-

nas, instalaciones, aprovisionamientos) de adaptarse a los cambios que se den
debido al comportamiento de la demanda, bien sea por la incursión de nuevos
productos, por aumento o disminución de la demanda.

• Fuentes externas: es otra forma de incrementar nuestra capacidad y puede ser

por subcontratación o por capacidad compartida.

• Servicio de mantenimiento y garantía del producto.

• Servicio posventa.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 11

 En resumen, se puede observar que son variados los conceptos y las
variables a implementar para definir la capacidad, que estas depen-
den en gran medida de la demanda para la toma de decisiones y por
lo tanto no hay soluciones mágicas, sino que según sea el entorno en
que se desenvuelve la organización, el producto, el mercado y el cliente
se hará una mezcla de alternativas a fin de implementar la que más
se adecue a la necesidad del mercado.

Tipos de capacidad

Teniendo claros los objetivos y la importancia en la determinación de la capacidad, que

es el número de unidades a producir en un lapso de tiempo determinado y de su cálculo
depende la satisfacción de la demanda en cantidad y calidad al menor costo y sin riesgo
de la inversión, existen dos métodos para su cálculo, a saber:

En función de la demanda:

• Capacidad de producción variable: se aplica a empresas pequeñas y medianas

en donde fluctúa la contratación, despido o trabajo extra de la mano de obra.

• Capacidad de acuerdo con la demanda promedio: aquí, la tasa de producción

es constante y equivalente a la tasa promedio de la demanda, implica costos de
almacenamiento o de faltantes, pero se mantiene la nómina de producción.

• Capacidad igual a la demanda mínima: aplica cuando hay gran incertidumbre

de la demanda, la inversión en activos productivos es mínima y se trabaja tiempo
suplementario o contratación de maquila.

En función de la capacidad de los insumos que intervienen en el proceso:

• Capacidad de diseño: es la capacidad teórica en condiciones ideales de los insu-

mos que intervienen en un proceso, esto es, que se asume que todo va a trabajar
al 100 %. Ejemplo: una máquina está diseñada para que elabore 100 piezas por
hora, entonces sobre esta cifra se hacen todos los cálculos.

• Capacidad efectiva: es más objetiva, contempla factores que pueden afectar la

óptima utilización de los recursos, algunos autores proponen que esta capacidad
corresponde al 80 % de la capacidad de diseño, porque hay que descontar los
tiempos de las actividades propias del proceso. Ejemplo: los tiempos muertos de
las máquinas por el mantenimiento preventivo o correctivo, tiempos de descanso
de los operarios, ajustes propios del proceso entre otros.

• Capacidad real: es aquella generada por el sistema productivo y es la producción

que realmente se alcanzó en la unidad de tiempo estimada, por lo general es me-

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 12

 nor que la efectiva, cuando esto sucede es por falta de seguimiento y control al
proceso y a quienes en él intervienen.

• Utilización: es un indicador y nos mide la utilización real de la capacidad de di-

seño.
Utilización = Producción real / Capacidad de diseño

• Eficiencia: es un indicador y nos mide el porcentaje la utilización real de la capa-

cidad efectiva.

Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva

Ejemplo
Una industria produce limpia brisas para automóvil, quiere conocer cuál es su
capacidad de producción, para ello cuenta con la siguiente información.

La semana anterior produjo 124.000 unidades, la capacidad efectiva es de 88.000

unidades. La empresa labora 3 turnos, cada uno de 8 horas /día. La planta fue
diseñada para producir a una tasa de 600 unidades por hora.

¿Cuál es su capacidad de diseño, su utilización y eficiencia?

Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) (600) = 168.600 limpiabrisas.

Utilización = Producción real / Capacidad de diseño

= 124.000/168.600 = 0.7354 = 73.5 % tiene subutilizada la planta en un 26.5 %

Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva

= 124.000/88.000 = 0.7096 = 71 % su eficiencia es del 71 %

Los anteriores resultados, evidencian a la empresa que debe adelantar estudios

para determinar por qué están bajos estos indicadores y tomar las decisiones a
que haya lugar.

Decisiones de capacidad

Hemos visto algunos conceptos importantes que sirven de base para la toma de deci-
siones con el fin de satisfacer la demanda haciendo uso óptimo de los insumos. Ahora
analizaremos más detenidamente estos conceptos acompañados de un ejemplo para
facilidad de su análisis e interpretación. En las organizaciones a este nivel se toman dos
tipos de decisiones básicas, estratégicas y básicas o programadas.

• Estratégicas, son a largo plazo y requiere de altas inversiones, son no programadas

y se centran en:

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 13

 -- Localización de planta.

-- Adquisición de nueva tecnología.

-- Distribución.

-- Innovación.

-- Desarrollo de nuevos productos y métodos de fabricación.

• Tácticas o programadas, son a corto plazo y tienen que ver con el día a día, no
requieren de grandes inversiones y aplican a:

-- Control de inventarios.

-- Control de producción.

-- Control de calidad.

-- Programación de producción.

-- Control del recurso humano.

-- Control de costos.

Hemos hecho todo un recorrido desde la definición del proceso, del sistema de produc-
ción, la planeación y la capacidad de producción, ahora es importante saber que para
lograr lo anterior hay que seguir un proceso para la toma de decisiones. “Casi todos los
especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en 6 fases,
existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión” (Rodrí-
guez, 1998). Estos factores se pueden dar por el estilo y las habilidades directivas, por
comportamiento de la organización, por el impacto que genere a quien toma la decisión
y a los involucrados en esta, y también cómo pueda afectar la situación financiera de la
organización.

En general podríamos citar los siguientes pasos:

1. Planteamiento del problema.

2. Análisis del problema.

3. Identificación de las variables de decisión.

4. Levantamiento de datos respecto a las variables decisión.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 14

 5. Planteamiento del modelo matemático.

6. Solución al modelo matemático.

7. Análisis de la solución.

8. Toma de decisiones.

Lectura recomendada

Introducción a la investigación de operaciones – Capítulo 2

Frederick S. Hillier y Gerald J. Lieberman

Instrucción

Puedes repasar estos pasos en el recurso “infografía”.

Habiendo seguido el proceso anterior, se concluye, que para encon-

trar la solución de problemas debemos aplicar técnicas cualitativas o
cuantitativas, para nuestro caso, nos centraremos en técnicas cuan-
titativas, a saber:

Técnicas cuantitativas relativas al riesgo

• Teoría de colas: se aplica a las líneas de espera originadas en un proceso produc-

tivo o en la prestación de un servicio. Ejemplo: una fila en un banco, se aplican
técnicas estadísticas y probabilísticas para hallar la solución más adecuada al sis-
tema en estudio.

• Árbol de decisión: se aplica en situaciones de riesgo e incertidumbre, su presen-

tación es gráfica y se busca encontrar el mayor ingreso esperado en un caso en
particular.

Técnicas basadas en la certeza

• Valor Presente Neto (VPN): permite hallar el valor del dinero en el tiempo, a partir
de este poder hacer una evaluación financiera sobre la inversión y el retorno de la
misma, así como proyectar un flujo de caja para determinar el cumplimiento de
los compromisos financieros adquiridos o por adquirir.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 15

 • Punto de equilibrio: es una representación gráfica que muestra cómo la empresa
a través de sus ingresos totales recupera sus costos y a partir de este punto em-
pieza a percibir utilidades.

• Programación lineal: se aplica cuando los recursos son escasos y compartidos, es

decir que con los mismos insumos se fabrican diferentes productos, la diferencia se
da en la cantidad de insumo requerido para la elaboración de cada producto. En
este modelo se plantea una función objetivo que es la que dará solución a nuestro
problema, sujeta a una serie de restricciones o limitantes para alcanzarla.

En el uso y aplicación de estas técnicas cuantitativas se han citado

algunas de las muchas existentes, a este respecto, Schroeder (1988),
expone de manera clara y sencilla los diferentes modelos y técnicas
matemáticas cuantitativas de tipo determinístico y probabilístico para
la solución de problemas que sirven de herramienta para la toma de
decisiones.

Planificación de producción

En el primer eje se estudiaron los conceptos generales de los sistemas de producción

desde la base conceptual, en esta oportunidad se complementa con otras variables que
inciden de manera práctica y objetiva en cualquiera de los sistemas y que es determi-
nante para la optimización de los costos, para el cumplimiento en la entrega y para la
obtención de la calidad deseada.

Localización y diseño de planta

Es determinante en el éxito de una empresa manufacturera, se debe tener en cuenta

aspectos como: vías de acceso, proximidad a entidades financieras, cercanía a proveedo-
res y clientes, situación económica de la región, disponibilidad de mano de obra calificada
o no calificada, demanda efectiva, disponibilidad de servicios públicos, la legislación
ambiental, entre otros.

La toma de decisiones en este aspecto está sujeta a factores como:

• Nuevos mercados: dada la globalización las empresas se ven forzadas a estar

innovando constantemente porque los gustos de los consumidores están varian-
do, la técnica y tecnología constantemente se está actualizando y por lo tanto se
imponen nuevos retos que le permitan abarcar otros mercados.

• Ampliación de la capacidad: cuando la demanda está en crecimiento y la empre-

sa ve una oportunidad de desarrollo y crecimiento, entonces requiere de ampliar
sus instalaciones.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 16

 • Legislación vigente: es muy importante, porque cada región tiene sus propias po-
líticas que incentivan la inversión, creación de empresas o generación de empleo.

• Creación de nuevos productos: la localización de la planta, favorece la consecu-

ción de recurso humano, el suministro de materias primas, el diseño de la red de
distribución, el transporte, que le permitan reducir sus costos frente a otras opcio-
nes de inversión.

En el país vemos como cada día en la legislación ambiental y el plan de ordenamiento

territorial se ha dispuesto el cierre o traslado de las industrias que se encuentran en la
ciudad, lo que ha generado altos costos de reubicación que van a afectar el margen de
utilidad o los precios hacia los consumidores haciendo en muchas ocasiones que se baje
la demanda afectando el sistema productivo de la organización.

Para la evaluación de la localización, se pueden aplicar diversas técnicas bien sean cua-
litativas, difíciles de evaluar porque obedece a aspectos sociales y del entorno, entonces se
podría ponderar las diferentes variables de acuerdo con el analista y toma de decisiones;
o cuantitativas, en donde si podemos cuantificar los factores en términos de costo, horas
hombre, KW/hora, $/m2, etc.

Ejemplo

La empresa “arepas la mejor”, quiere determinar cuál es la ciudad donde le

conviene más abrir su planta de producción, una vez hechos los estudios en
varias ciudades, los resultados obtenidos son:

Costo variable Precio de

Ciudad Costo fijo Cantidad
unitario venta unitario

Manizales 5.500 8.500 30.000

70.000.000

Tunja 7.500 8.500 30.000

45.000.000

Santa marta 6.500 8.500 30.000

60.000.000
Tabla 3.
Fuente: propia

Solución matemática

Costo total = Costo fijo + Costo total

Costo variable total = Costo variable * Número de unidades

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 17

 Costo variable Costo variable
Ciudad Costo fijo Cantidad
unitario total

Manizales 5.500 30.000 235.000.000

70.000.000

Tunja 7.500 30.000 270.000.000

45.000.000

Santa Marta 6.500 30.000 255.000.000

60.000.000
Tabla 4.
Fuente: propia
Utilidad = Ingresos – Costo total

Precio de venta Ecuación de

Ciudad Cantidad
unitario utilidad

Manizales 8.500 20.000.000

30.000

Tunja 8.500 - 15.000.000

30.000

Santa Marta 8.500

30.000
Tabla 5.
Fuente: propia

Según los resultados obtenidos podemos decir que si tomáramos la decisión en función
de los costos elegimos Santa Marta para la instalación de la planta, pero si lo hacemos
por la utilidad sería Manizales; con el fin de tener argumentos más confiables podríamos
hacer el cálculo en función de las unidades a producir en cada ciudad de estas para
determinar el punto de equilibrio, así:

a. Santa Marta vs. Tunja

Quiere decir que siempre será mejor elegir Tunja para fabricar máximo 15.000 uni-
dades, en caso contrario nos favorece más Santa Marta.

b. Manizales vs. Tunja

El costo menor hasta la obtención de 12.500 unidades será para Tunja; si la cantidad
es mayor se selecciona Manizales.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 18

 c. Manizales vs. Santa Marta

La mejor opción es la ciudad de Santa Marta.

Ahora, la información es más confiable porque hemos realizado una relación entre
ciudades con sus respectivos costos para hallar el mínimo de producción con el fin de
obtener el punto de equilibrio. En este orden de ideas, la ciudad de Manizales es quien
nos favorece más porque la cantidad esperada de producción y ventas es de 30.000
unidades, si la cantidad a vender es menor, se debe evaluar de nuevo las alternativas
para la toma de decisiones.

De igual manera existen otros métodos que se pueden aplicar y que podrá ampliar
consultando a (Lieberman, 2015).

Ya se ha hablado de la localización, ahora veremos en detalle el diseño, los tipos, los

factores y las técnicas utilizadas para su distribución. La distribución física del sistema
de producción, define los espacios para el manejo de los materiales los almacenamien-
tos, el desplazamiento de los trabajadores, la distribución de las máquinas, los equipos
y herramientas, los servicios públicos necesarios etc.

Distribución de planta

Origen del diseño de planta

• Ajustes al diseño actual: son las mejoras que se hacen al actual diseño y que han
sido fruto de la experiencia y de las exigencias del mismo proceso.

• Una planta nueva: cuando por razones legales o de políticas de crecimiento, se

trasladan las instalaciones, entonces hay que elaborar un nuevo diseño acorde al
área donde va a operar o porque se incursiona en la fabricación de nuevos pro-
ductos.

• Otros factores: pueden obedecer a políticas de expansión, reordenamiento del

sistema actual, etc., lo anterior puede ser originado por el crecimiento de la de-
manda, por el cambio del gusto de consumidores que obliga al rediseño del pro-
ducto o a la innovación de uno nuevo.

Tipo de diseño - Directamente relacionada con el sistema de producción

• Continua: para cuando se fabrican altos volúmenes y pocas referencias de pro-

ductos, este tipo de planta labora las 24 horas del día, requiere de grandes in-
versiones porque utilizan maquinaria de última tecnología y no es aconsejable
laborar una jornada menor por los altos costos que implicaría, ej. metalúrgicas,
petroleras, petroquímicas entre otras.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 19

 • En serie o por lotes: es de la más común, utiliza tecnología estándar, se puede
trabajar por turnos y su inversión es menor. Ejemplo: industrias de calzado, de
confecciones, etc.

• Bajo pedido o intermitente: se fabrica de acuerdo con el proceso mismo y este lo

define el producto a fabricar, utiliza maquinaria estándar, y se elaboran productos
específicos acordes a la necesidad del cliente. Ejemplo: barcos, aviones, tanques
de almacenamiento, edificios, etc.

Como el diseño está relacionado con el sistema productivo, para su análisis se tienen
en cuenta la relación del recurso humano con las materias primas y la maquinaria uti-
lizada, ya que cualquiera de estos factores puede ser el eje bajo el cual fluya el proceso
productivo hasta la obtención del producto final; entonces puede ser el empleo de mano
de obra calificada, el estudio de la manipulación y movimiento de la materia prima, el
desplazamiento o fijación de la maquinaria y/o el movimiento simultáneo de todos o
algunos de ellos.

Factores del diseño de planta

• Los materiales pueden ser diversos, como naturales o artificiales, voluminosos, pe-
sados, de diferentes formas, con variación en su vida útil, y diferencias en el traba-
jo que se ha de realizar sobre ellos.

• La maquinaria, sus características, nivel de exigencia de mantenimiento, de su-

ministro de materia prima, de condiciones especiales de anclaje, su tecnología, su
peso, volumen, etc.

• La edificación, condiciones mínimas bajo las cuales debe operar el sistema pro-
ductivo, la delimitación de áreas productivas, de administración, de recepción de
materias primas, despachos, entre otros.

Instrucción
Con el fin de reforzar los contenidos vistos te invitamos a
realizar la actividad de aprendizaje “Podcast”.

Técnicas para el diseño

Se analizan aspectos como la relación espacial, matriz distancia, matriz tiempo,

matriz costo, diagrama SLP, diagrama de recorridos, método de equilibrio en sistemas
de ensamble, entre otros; otra clasificación es, arreglo físico por puesto fijo, arreglo físico
por procedimiento y arreglo físico por producto, indistintamente del tipo de arreglo que
se quiera implementar todos involucran las variables ya descritas.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 20

 Pronósticos o previsiones

Instrucción
Antes de conocer sobre este tema te invitamos a ver el
recurso “animación”.

Conociendo los pasos para el planteamiento de un problema y su solución vistos en

este eje, vamos a conocer algunas técnicas para pronosticar la demanda y no tener
que hacer uso de la predicción como suele suceder en algunas empresas. La predicción,
está más enfocada en las intuiciones propias de quien las determina, mientras que los
pronósticos están basados en datos cuantitativos a los cuales se les aplican técnicas
científicas, específicamente modelos matemáticos; por lo general, el analista para la
toma de decisiones utiliza las dos herramientas simultáneamente, esto le da un mayor
grado de confiabilidad.

Los pronósticos vistos desde la administración de operaciones son determinantes por-

que a partir de ellos se diseña el sistema de producción, su evaluación y control. En la
planeación aplicamos tres horizontes de tiempo: a largo, mediano y corto plazo, para
nuestro efecto, veremos el concepto de demanda y sus componentes, las previsiones y
los modelos que se utilizan para su respectivo cálculo, de forma tal que a partir de las
previsiones podamos planificar y programar las necesidades de capital de trabajo, de
recursos humanos de materiales y de servicios necesarios para satisfacer la demanda.

Jay (2014), menciona que pronosticar es el “Arte y ciencia de predecir eventos futuros”,
los pronósticos pueden ser económicos, de la demanda y tecnológicos, su importancia
radica en el efecto de este sobre la cadena de suministro, los recursos humanos y la
capacidad.

Existen varios métodos de tipo cualitativo, como son:

• Jurado de opinión ejecutiva.

• Encuesta en el mercado.

• Método Delphi.

• Composición de la fuerza de ventas.

• Modelos de series de tiempo (enfoque intuitivo, suavización exponencial, prome-

dios móviles, proyección de tendencias).

• Modelos asociativos (programación lineal).

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 21

 La demanda y sus componentes

La demanda es la cantidad de bienes o servicios que el mercado está dispuesto a

adquirir a un precio, tiempo y lugar determinados, condicionada a factores controlables
o incontrolables, estos pueden ser tecnológicos (nuevos productos o modificaciones de
existentes), políticos (restricciones de tipo legal), técnicos (especificaciones o distribu-
ción), sociológicos (valores culturales, preferencias del consumidor, etc.); para el análisis
de la demanda, se analizarán los factores y componentes de la misma:

Figura 3. Oferta y demanda

Fuente: Shutterstock/214212646

• Demanda promedio: es la sumatoria de la demanda de los diferentes periodos

dividida entre el número de estos.

• Tendencia: se da cuando comparamos dos periodos y vemos si tiende al creci-

miento o a la baja.

• Variaciones estacionales: se dan por estaciones (otoño, verano), por épocas espe-
ciales (día de la madre, amor y amistad).

• Variaciones aleatorias: cuando la demanda fluctúa por razones que son difíciles de
identificar y cuantificar, sino que por un evento en particular esta crece o decrece,
ejemplo: por un desastre natural se incrementa la demanda de productos básicos
de la canasta familiar.

Lectura recomendada

Econometría: modelos y pronósticos – Capítulo 17

Robert Pindick y Daniel Rubinfeld

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 22

Métodos cuantitativos

Media móvil

Consiste en ajustar la demanda a los datos más recientes

Ejemplo
La empresa “La mejor S.A.S.”, desea realizar una previsión para el mes de
agosto, teniendo en cuenta que las ventas de mayo, junio y julio respectiva-
mente fueron: 2.560, 3.205 y 2.830 unidades respectivamente:

Media ponderada

Se aplica cuando se da una importancia relativa a la demanda según sea el periodo

a aplicar.

Análisis de correlación y regresión lineal simple

Se aplica cuando tenemos la relación de dos o más variables y estas se comportan

linealmente a través del tiempo y se desea conocer el pronóstico para un año posterior,
el grado de relación que existe entre las variables objeto de estudio, y se aplican las
siguientes fórmulas:

Y= a + bX

Y = valor a pronosticar.

a = el punto donde la recta corta al eje Y es una constante.

b = pendiente de la recta, es la que nos dice la tendencia de la recta su es positiva o

negativa.

X = variable independiente, es en este punto donde queremos hallar el pronóstico.

Coeficiente de correlación

r: nos mide el grado de relación entre las variables, oscila entre -1 y +1, en la medida
que se acerca a -1 se dice que la relación es débil negativa y cuando se acerca a 1 la rela-
ción es débil positiva, por lo tanto, un buen coeficiente de correlación, es aquel que está
más cercano a cero, bien sea positiva (las variables están directamente relacionadas) o
negativa (las variables están inversamente relacionadas).

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 23

 Figura 4. Ecuación de línea recta
Fuente: propia

Ejemplo: los siguientes son los datos de ventas de la empresa “La mejor S.A.S.”,

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas
400 600 500 700 900 800 1200 1300 1100 1500
unidades
Tabla 6.
Fuente: propia

Desarrollando las fórmulas anteriores obtenemos los siguientes

resultados:

a= 206,

b= 126.17

r = 0.9984

Y=206 + 126.17 X

De acuerdo con los datos anteriores se espera que el pronóstico de

ventas para el año 11 sea: Y=206 + 126.17 (11) = 1593.87 unidades

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 24

 Lectura recomendada

Finalmente se invita a leer el libro “Econometría: modelos y

pronósticos”

Robert Pindick and Daniel Rubinfeld

Instrucción

En este punto te invitamos a realizar la actividad de apren-

dizaje “juego de roles”.

Para finalizar realiza la actividad “memonota”.

Administración de operaciones - eje 2 analicemos la situación 25

 Bibliografía

Heizer, B. (2014). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.

Jay, R. (2014). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.

Chapman, S.  (2006).  Planificación y control de la producción. México: Pearson.

Educación.
BIBLIOGRAFÍA

Chase, R., Jacobs, F. y Aquilano, N. (2009).  Administración de operaciones,

producción y cadena de suministros. México: McGraw-Hill.

Elsayed, E. y Boucher, T. (1994). Analysis and control of production systems. New

Jersey: Prentice Hall.

Vollmann, T. (2005). Planeación y control de la producción, administración de la

cadena de suministros. México: McGraw-Hill.

ISO 9001. (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Colombia: Icontec