Gerencia

Manejo de
crisis sucesivas
Lecciones de tres compañías latinoamericanas de alimentos
John Ickis, Profesor Pleno de INCAE
Héctor Martínez, Investigador INCAE

C onforme el resto del mundo luchaba contra los efectos de la crisis financiera mundial, la industria alimen-
taria se enfrentaba con su segunda crisis en menos de un año: la primera la habían constituido los espec-
taculares aumentos de precio de los productos agrícolas frescos, después de décadas de constante descenso;

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 Gerencia

la segunda fue la repentina caída en la demanda
de alimentos procesados, a pesar de que el precio
de los alimentos se iba reduciendo. En el presente
artículo, examinaremos cómo respondieron a estos
cambios abruptos tres empresas latinoamericanas
multinacionales de alimentos que operan en Cen-
troamérica y analizaremos los factores que influye-
ron en sus respuestas. Basados en estas experien-
cias, derivaremos algunas lecciones y plantearemos
preguntas que sean temas de investigaciones ulte-
riores por parte de la comunidad académica.
Crisis 1: El final de los alimentos baratos
Durante los veinte años previos al inicio del si-
glo XXI, el precio de los alimentos en el mercado
de productos básicos había disminuido de manera
consistente según se aprecia en el gráfico 1. Este de-
caimiento de largo plazo, como lo puede atestiguar
cualquier consumidor, cambió de dirección en los
últimos ocho años y culminó en el alza repentina
de precios de mediados de 2008. El precio interna-
cional del maíz, que históricamente había fluctuado
alrededor de los US$2,50 el bushel, subió a más de
US$7,00 en mayo de 2008.
Los consumidores reaccionaron de formas varia-
das, aunque previsibles: comprar menos cantidades,
reemplazar con productos más baratos, ahorrar en
artículos que no fueran de alimentos o sencillamen-
te prescindir de algunos artículos. Sin embargo, para
más de veinte años en 14 centavos la libra. Para sep-
tiembre de 2007, el precio de la harina comenzó a
subir constantemente hasta alcanzar un máximo de
más de 60 centavos la libra en marzo 2008. Hoy, el
precio de la harina es de 40 centavos. ¿Qué significa
esto para una pequeña panadería? Si hace un año
pagaba US$7.000 por semana (o sea, US$364.000 al
año) por la harina, hoy esa cifra subió a US$20.000
por semana (US$1.040.000 al año)”.
En las economías emergentes de América Cen-
tral, igual que en otras partes del mundo, las repercu-
siones para las familias urbanas de escasos recursos
fueron particularmente severas. Durante la primera
mitad de 2008, los precios de algunos productos bá-
sicos que conforman su canasta básica exhibieron
aumentos espectaculares: la harina aumentó 87%,
los huevos 73%, los aceites y grasas 49%, el queso
27%, el arroz blanco 25% y la leche 20%. Estos agu-
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los gerentes de compañías alimentarias que depen-


den de la adquisición de productos agrícolas básicos,
las repercusiones de las subidas de precio no eran 

tan previsibles y presentaban desafíos intimidantes.


Para las panaderías, en particular, los aumentos de
costos fueron abrumadores. En Estados Unidos, tal 
como se documentó en una audiencia del Comi-
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té de la Cámara sobre la Pequeña Empresa el 8 de

mayo de 2008:“El precio de la harina para panadería
había permanecido muy estable durante bastante Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.

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volumen 1 / Número 11 / MAYO-AGOSTO 2010 31
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Gerencia

dos aumentos ocurrían además de las tasas de incre- 46)'-37()463(9'837&°7-'37

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mento de dos dígitos ocurridos durante el 2007.

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Crisis 2: La recesión mundial 4VIGMSQIRWYEP
El precio de los productos básicos continuó en
alza hasta julio de 2008, cuando se vio claro que los 

mercados financieros del mundo estaban en proble-


mas. Esta segunda crisis comenzó en Estados Uni-
dos, a medida que los bancos procuraban reciclar el 

exceso de liquidez proveniente del elevado precio


del petróleo y otros productos básicos mediante la
creación de instrumentos financieros nuevos. 
Ahora el cuento es de sobra conocido: se exten-

dían créditos hipotecarios de inferior calidad para
vivienda a consumidores de alto riesgo, luego se 
empaquetaban y se negociaban por todo el mun-
do como títulos valores respaldados por hipotecas. 

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Una vez que se empezó a intensificar la morosidad

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en estos préstamos de inferior calidad, los inver-
sionistas se dieron cuenta de que su exposición al
riesgo era mucho mayor de la que les habían hecho
creer. Cuando reventó la burbuja de activos inmo-
biliarios, se desplomó el valor de estos instrumen-
tos y, en consecuencia, hubo quiebras de bancos
en Estados Unidos y Europa. El crédito se secó y la
crisis financiera se difundió a la economía real. Se
perdieron miles de puestos de trabajo, la demanda
de consumo se vino al suelo y el precio de los pro-
ductos básicos respondió como correspondía: para
diciembre de 2008, el índice de precios de produc-
tos básicos se encontraba en un nivel nunca visto
desde 2005, pues perdió más del 55% de su valor
(véase el gráfico 2).
Las economías centroamericanas, que dependen
muchísimo del mercado de exportación a Estados
Unidos, pronto sintieron todo el impacto de la rece-
sión mundial más grande desde la Gran Depresión.
Para la industria alimentaria, esta fue una píl-
dora agridulce de tragar. En vista de que el precio
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Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.
de los productos agrícolas básicos había vuelto a
sus niveles anteriores, las compañías de alimen-
tos ya no tendrían que ajustar sus modelos em-
presariales para tomar en cuenta los mayores
costos de producción; pero este relajamiento de
las restricciones de la oferta vino acompañado
de una aguda contracción del mercado. Las fa-
milias, al contar con menos ingresos y enfrentar
un futuro incierto, empezaron a tomar decisiones
muy diferentes acerca de sus compras. Las dos
crisis, que eran casi exactamente opuestas la una
de la otra y surgieron una inmediatamente des-
pués de que la otra se desvaneciera, no les die-
ron a las compañías de alimentos mucho tiem-
po para ajustarse. Entonces, ¿cómo es que estas
compañías, cuya producción dependía de esas
materias primas esenciales, lidiaron con un alza
desmedida de precios? Además, a fin de cuentas,

32 INCAE BUSINESS REVIEW


¿se podrían aplicar algunas de las lecciones apren-
didas y las destrezas adquiridas en la crisis de los
precios alimentarios al nuevo mercado mundial
menguante?
Factores críticos del éxito
En junio de 2008, cuando la primera crisis se
encontraba en su punto culminante, los directores
ejecutivos de tres compañías latinoamericanas de
alimentos que funcionan en Centroamérica Galle-
tas Noel, Bimbo y Florida Bebidas, compartieron sus
“factores críticos de éxito” para sobrevivir al costo
creciente de los productos agrícolas básicos en una
discusión de mesa redonda organizada por la Cáma-
ra Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA),
en conmemoración de su décimo aniversario.
Galletas Noel —filial del Grupo Nacional de
Chocolates, domiciliado en Medellín, Colombia—
fabrica y distribuye una amplia línea de bizcochos
y galletas bajo la marca Noel. En 2004, compró las
operaciones de Nestlé en Costa Rica, junto con una
galletería local muy conocida: Pozuelo. “Comenza-
mos a exportar a Centroamérica en los 90”, recor-
daba Alberto Hoyos, director ejecutivo de Galletas
Noel, “pero se necesita la manufactura local para
realmente penetrar en el mercado”. Galletas Noel,
una vez establecida en tres plantas, introdujo su
propia marca; pero también conservó la marca Po-
zuelo. “Era una marca de primera, una tradición en
Costa Rica”, observaba Hoyos. Esta expansión ge-
neró un aumento del 62% de las ventas y del 38%
en las utilidades brutas entre 2006 y 2007.
Bimbo es un productor mexicano de pan y otros
artículos de panadería con más de cincuenta años
de experiencia en el mercado mexicano. En 1991, la
compañía emprendió una campaña de expansión
por la que ahora cuenta con más de ochenta plan-
tas y ochocientos centros de distribución en 18 paí-
ses de América, Europa y Asia, incluida una planta
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manufacturera en Guatemala. Después de la ex-
periencia en Guatemala, Bimbo estableció la OLA
(Organización Latinoamérica), la cual consolidaba
la expansión de la compañía en la región mediante
la construcción de plantas nuevas, la adquisición de
competidores y la formación de alianzas. Para 2007,
bajo el liderazgo de Fortino Reyes, el mercado cen-
troamericano y el sudamericano representaban el
10,5% de las ventas totales de la compañía, un au-
mento del 21% con respecto al año anterior.
Florida Bebidas, la única compañía centroameri-
cana de las tres, fue fundada hace un siglo en Costa
Rica como productora agrícola con una planta para
fabricar hielo (de donde viene el nombre de la casa
matriz, Florida Ice & Farm). En 1912, la compañía
compró una cervecería y ahora es más conocida
por producir y vender la cerveza Imperial, junto
con otras prominentes marcas costarricenses de
cerveza. La compañía se ha expandido para incluir
una amplia gama de bebidas gaseosas, jugos, aguas
embotelladas e incluso algunos productos alimen-
tarios. Su diversificación empezó con la compra de
Kern’s, empresa guatemalteca conocida en toda
Centroamérica por sus néctares, jugos, salsa de to-
mate y alimentos enlatados. En apenas dos años,
Florida Bebidas duplicó sus ventas, impulsada por
las ambiciosas metas de crecimiento y eficiencia
de su director ejecutivo, Ramón Mendiola. Sólo en
2007, cuando otras compañías tenían que lidiar con
utilidades menguantes, Florida Bebidas adquirió la
franquicia de Pepsi en Costa Rica e incrementó sus
ventas un 67%, lo cual incluye un aumento del 9%
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en el mercado cervecero ya maduro. El ingreso neto
subió un 73%.
En la discusión, acerca de los factores críticos del
éxito que explicaban el crecimiento y la rentabilidad
continuada de estas tres compañías, sobresalieron
varios puntos:
1. Innovar en productos y procesos: Los tres
directores ejecutivos citaron ejemplos de innova-
ción que aplicaron en dos frentes: productos y pro-
cesos. Las innovaciones en los atributos de produc-
tos permitieron a las compañías subir los precios
por encima del aumento de los costos o reforzar
las ventas o, en algunos casos, ambas cosas. Bimbo
no subió los precios, pero simplificó sus recetas. El
segundo tipo de innovación fue en los procesos de
producción que permitieron a las compañías redu-
cir el desperdicio, alcanzar eficiencias y disminuir
los costos de manufactura.
2. Comprender los gustos de los consumido-
res y prever sus preferencias: Nada sorpren-
dente para empresas especializadas en el mercadeo
masivo de productos de consumo, las tres compa-
ñías están cerca de sus clientes. Al conocer los hábi-
tos y gustos de sus consumidores, estas compañías
pueden no sólo responder, sino prever los productos
que preferirán esos consumidores. Ramón Mendio-
la y su equipo gerencial introdujeron una cerveza
con sabor a limón que fue un éxito instantáneo en
el mercado, a pesar de las reservas iniciales expresa-
das por algunos miembros de la junta directiva.
3. Estabilizar la cadena de suministro: Los
34 INCAE BUSINESS REVIEW
directores ejecutivos de las tres compañías mani-
festaron que habían hecho esfuerzos especiales por
establecer relaciones de largo plazo con sus provee-
dores. Estas relaciones no eran sólo en el ámbito de
transacciones. Con el objeto de reducir el costo del
empaque, trabajaron con los proveedores para en-
contrar los materiales que fueran más económicos
y utilizaran las tecnologías más eficientes. Una de
las compañías, que usualmente había recibido co-
tizaciones de los proveedores, se pasó a un sistema
de “libro abierto”, en el cual, los precios se calcula-
ban tomando el precio mundial del producto básico
(por ejemplo, del aluminio o del PET) y agregándo-
le los costos de embarque y transformación, más un
margen de utilidad.
4. Definir y comunicar una visión clara: Los
directores ejecutivos de las tres compañías tenían
una visión clara de hacia dónde se tenían que di-
rigir sus organizaciones y pudieron comunicar esta
visión a los empleados de todos los niveles de la
organización. Aunque las visiones de las compañías
individuales diferían, todas coincidían en alcanzar
la competitividad global, al mismo tiempo que
atendían a sus clientes y sus comunidades.
5. Captar, conservar y potenciar el talento
humano: Era esencial desarrollar y conservar el
talento humano porque, sin el elemento humano,
el aprendizaje organizacional que generaban es-
tas empresas nunca se habría cosechado. Ninguna
de las tres compañías habría podido seguir siendo
competitiva si hubiera simplemente operado las
mismas rutinas todos los años.
6. Practicar la responsabilidad social cor-
porativa: Hoy en día, muchas compañías tienen
políticas relacionadas con la salud y la seguridad,
las prestaciones de los trabajadores y la protección

ambiental. Lo que diferencia a estas tres compañías
alimentarias de los competidores locales es que
practican activamente la responsabilidad social cor-
porativa, en formas que van mucho más allá de los
requisitos legales. La casa matriz de Galletas Noel
tiene programas educacionales que benefician a
140.000 jóvenes en Colombia. Florida Bebidas tiene
campañas que fomentan el uso responsable del al-
cohol y el empleo de “choferes designados”.
Los cuatro primeros de estos seis factores críti-
cos del éxito no nos sorprendieron. En una indus-
tria cuyos costos se están yendo por las nubes, la
cercanía del consumidor
y una mejor ejecución Las innovaciones en los atributos mática para hacerlo: esto
separan los éxitos de los
de productos permitieron a las
fracasos. Sin embargo,
compañías subir los precios por
nos intrigaron los dos úl-
timos factores críticos del
encima del aumento
éxito; indudablemente, el
captar y potenciar el talento humano es un requisito
para competir cuando los márgenes se vuelven cada
vez más reducidos; pero nos interesaba saber cómo
cada una de las compañías de alimentos administra-
ba la función de Recursos Humanos en las épocas de
crecimiento económico y mercados laborales restrin-
gidos que acompañaban la crisis de precios de ali-
mentos, cuando la competencia por el escaso talento
es intensa. Además, aunque la responsabilidad social
corporativa es ciertamente encomiable, según nues-
tra experiencia, las iniciativas sociales y ambientales
suelen practicarse más en épocas de prosperidad que
durante tiempos de crisis. Nuestras indagaciones re-
velaron que cada compañía tuvo un abordaje pecu-
liar a la aplicación de los factores críticos del éxito.
Galletas Noel: trasplantar las buenas prácticas
“Cuando adquirimos una compañía, respeta-
mos su cultura”, dijo Alberto Hoyos, de Galletas
Noel. En la adquisición de Pozuelo en Costa Rica,
Gerencia
el acople cultural era fuerte: ambas compañías po-
nían al cliente en primer lugar, prestaban atención
al desarrollo y motivación de sus empleados, se fo-
calizaban en una marca fuerte y se comprometían
a desarrollar la empresa.“Fue fácil sincronizar estas
culturas”, explicaba Hoyos.
No obstante, no era coincidencia que las cul-
turas se acoplaran. Cuando la Compañía de Cho-
colates condujo la debida diligencia con respecto
a Pozuelo, en su análisis no se conformó sólo con
las cifras; sino que dio la misma importancia a los
valores de la empresa que a sus utilidades. Había
razones de índole prag-
le permitía a Galletas
Noel minimizar su in-
versión en el proceso de
de costos integración. De las 1.700
personas que la compa-
ñía emplea en Centroamérica, únicamente cinco
son de Colombia. “No trasplantamos a la gente”,
observó Hoyos. La organización de Pozuelo perma-
neció intacta.
Si no fue la gente, entonces, ¿qué transfirió Ga-
lletas Noel a Pozuelo? “Nuestra filosofía, nuestros
sistemas y algunas de nuestras prácticas”, fue la
respuesta.“Ellos medían el clima organizacional en
Pozuelo, pero no de la forma en que lo hacemos
en Noel. Por eso, trasladamos nuestro método para
estar al tanto de los cambios en el clima organiza-
cional de año en año”. La compañía colombiana
también transplantó una práctica de Noel, llamada
“éxitos innovadores”, mediante la cual los emplea-
dos eran recompensados por su inventiva.
Sin embargo, los conocimientos fluían en ambas
direcciones. Una de las innovaciones de Pozuelo
que atrajo un interés particular de Noel fue la prác-
tica conocida como “el consumidor del futuro”, en
la cual miles de niños escolares visitaban la planta
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Gerencia
y así aprendían sobre nutrición y el respeto por el
ambiente. Galletas Noel quedó tan impresionada
con esta práctica que la compañía la instituyó en
Colombia.
La principal materia prima para los productos de
Galletas Noel es el trigo, cuyo precio en el mercado
mundial permaneció entre US$3 y US$5 el bushel
durante años. Cuando el precio mundial se disparó
hasta US$13 en 2008, se pusieron a prueba las bue-
nas prácticas de la compañía. “La única arma que
teníamos para combatir este aumento era la pro-
ductividad, la cual provenía directamente de nues-
tros empleados”, dijo Hoyos. De este modo, cuando
se triplicaron los precios de las materias primas, el
precio al detalle de los productos de la empresa au-
mentó apenas un 15%-16%.
Florida Bebidas: construir una máquina
de innovaciones
Florida Bebidas casi no tiene competencia en el
mercado cervecero de Costa Rica; pero esto no se
debe a una protección monopolista. Las principales
cervecerías del mundo, tales como la Miller Brewing
Co. de Estados Unidos y posteriormente la AmBev
de Brasil, trataron de retar a la compañía en el mer-
cado relativamente pequeño de Costa Rica; pero no
han podido quitarle participación de mercado a este
ágil participante local. La posición inexpugnable de
Florida Bebidas en el mercado local se debe, en par-
te, al grado de preparación de la compañía, aunque
también es consecuencia de su continua búsqueda
de innovación.
Para el director ejecutivo, Ramón Mendiola,
36 INCAE BUSINESS REVIEW
crear una compañía innovadora era parte de su es-
trategia empresarial y no el resultado de esfuerzos
aislados emprendidos en diferentes departamen-
tos funcionales, tales como operaciones y merca-
deo. Está convencido de que la innovación se crea
en un ambiente que apoye, exija y recompense a
las personas dispuestas a correr riesgos. El 10%
de los ingresos de Florida Bebidas debe provenir
de productos nuevos, los que después de un año
se vuelven productos “viejos”. Cuando tales metas
exigentes de innovación se vuelven la norma, la
solución de problemas cotidianos de operación no
debe requerir esfuerzo alguno, para que no absorba
energía creativa. La ambiciosa meta de crecimiento
posteriormente fijada por Mendiola —duplicar las
ventas y las utilidades en apenas dos años— fue
percibida como sumamente riesgosa, en vista de
que a la empresa le había tomado siete años dupli-
car su tamaño. Antes de anunciar dicha meta, él y
su equipo gerencial tenían que empezar por poner
las cosas en orden.
Cuando llegó a ser director ejecutivo, Mendiola
heredó una cervecería que tenía una tradición cen-
tenaria de crear marcas fuertes, pero que necesitaba
volverse más compacta y ágil para enfrentar a los
gigantes cerveceros del mundo, tales como Ambev
y SAB-Miller. Reorganizó la compañía en unidades
empresariales estratégicas, con miras a quebrar el
molde tradicional de unidades funcionales y esti-
mular la innovación de productos. Esto significó fil-
trar algunos de los gerentes y empleados de la vieja
guardia, quienes, a pesar de recibir entrenamiento
individual, fueron incapaces de adaptarse. Una vez
que la organización estuvo en orden, y después de
conducir la planificación estratégica con la junta di-
rectiva y los consultores, le asignó a su nuevo equi-
po gerencial su primera tarea: reducir los costos un
18% en un año. Con la instauración de los incenti-
vos adecuados, el equipo creó una innovación tras
Gerencia
otra, con lo que alcanzaron y sobrepasaron la meta
de reducción de costos.
Después de simplificar la estructura, empezó
a transformar la compañía buscando las mejores
prácticas en todo el mundo y adaptándolas a las
realidades de Costa Rica. Esto implicó viajar a Brasil
para añadir talento y que su equipo gerencial cono-
ciera los adelantos tecnológicos de la industria en
otras partes del mundo. Uno de los cambios más
radicales efectuados en Florida Bebidas fue el de
trastocar la estructura de paga para el personal de
ventas, pasándola del 60% en sueldo básico y 40%
variable exactamente al revés. Cuando este cambio
encontró resistencia, estuvo de acuerdo en que se
mantuviera la estructura 60-40 durante tres meses;
pero a los empleados de ventas les dio datos que les
permitían saber cuánto hubieran podido ganar con
la nueva estructura de paga y les permitió que esco-
gieran el sistema que preferían. Después del primer
mes, todos escogieron la nueva estructura. Como
ya habían visto los resultados, ya no le temían al
cambio y lo adoptaron.
Tras dos años de reorganizar y mejorar la efi-
ciencia de las operaciones, Mendiola empezó a
concentrarse en las ventas. Fue entonces cuando
desafió a su organización a duplicar las ventas en
un período de dos años, al mismo tiempo que se
mantenían los márgenes de utilidad. Esto implicó
hacer adquisiciones; pero también significó acelerar
el crecimiento de la empresa desde dentro. Gracias
38 INCAE BUSINESS REVIEW
a las buenas prácticas implantadas, la innovación de
productos y el mercadeo para consumidores, Flo-
rida Bebidas logró aumentar las ventas nacionales
de cerveza 11% y 9,5% en 2007 y los tres primeros
trimestres de 2008, en comparación con las tasas
previas de crecimiento del 1% al 2%. Esto se logró
en medio del ambiente difícil en el que estaba la
industria de alimentos y bebidas. En septiembre de
2008, se anunció que las ventas para el año fiscal lle-
garían a los US$457 millones, en comparación con
los US$220 millones en 2006; pero incluso mientras
se alcanzaba esta meta, Mendiola se empezaba a
preguntar una vez más: ¿qué viene ahora?, como
parte de su constante proceso de innovación.
Bimbo: crear valor a partir de los valores
Para Bimbo, afirma Fortino Reyes, vicepresiden-
te regional sénior para Centroamérica, “la respon-
sabilidad social corporativa no es una moda pasa-
jera; Bimbo ha incorporado este concepto en nues-
tra estrategia desde el principio”. Hace cincuenta
años, los fundadores de Bimbo también fundaron
un grupo empresarial de responsabilidad social que
siempre se ha focalizado en la gente, empezando
por los empleados de la compañía y sus familias.
En Bimbo, tratar a los empleados con dignidad y
anteponer sus intereses son los valores medulares
y esto le ha generado beneficios sorprendentes en
épocas difíciles. Los ejecutivos de Bimbo creen que
si los empleados se sienten parte de una compañía
que los respeta y cuya estrategia incorpora sus me-
jores intereses, responden en especie. Rechazan el
abordaje de las compañías que obtienen su ventaja
de negocios pagando menores salarios a los em-
pleados o reduciendo la fuerza laboral a la primera
señal de problemas, porque estos enfoques, según
Reyes, crean culturas corporativas dominadas por
el temor, que pierden conocimientos y, en general,
pierden valor en épocas difíciles.

En su historia de cincuenta años, Bimbo ha pa-
sado por muchos problemas en México y nunca ha
recortado su fuerza laboral.“Si nuestros empleados
invirtieron en Bimbo al principio, cuando la com-
pañía se enfrentaba a grandes dificultades”, dice
Reyes, haciendo eco de las palabras de uno de sus
primeros jefes, “¿cómo podemos darles la espalda
ahora, cuando encaran dificultades?”. De hecho,
una de las líneas de productos de Bimbo, Tía Rosita,
surgió de tales épocas. En vez de despedir a la gen-
te, la compañía los ponía a trabajar en un proyec-
to nuevo. Este enfoque crea un nivel diferente de
compromiso entre los empleados y genera buena
voluntad, la cual se puede potenciar para alcanzar
el éxito en las duras y en las maduras.
Sin embargo, para contar con empleados que
compartan estos valores y que puedan responder
con creatividad en momentos de adversidad, una
compañía debe invertir en encontrar la gente ade-
cuada. Los empleados no adquieren los valores de
la declaración de misión de una empresa; tienen
verdaderamente que creer en ellos, razón por la
cual la contratación y el despido de colaboradores
en Bimbo se caracterizan por el involucramiento
personal. Los nuevos contratados deben ser apro-
bados por su supervisor inmediato y si se tiene que
despedir a alguien porque no rinde, el supervisor
inmediato debe hacerlo en persona. Ese nivel de
involucramiento personal e identificación con los
valores de la compañía exige invertir en el desarro-
llo de los empleados. La opinión tradicional es que
la responsabilidad social corporativa refuerza estos
valores, mientras que la experiencia de Bimbo su-
giere que la responsabilidad social corporativa real-
mente los crea.
Lecciones de la primera crisis
Las experiencias de las tres compañías antes y
durante la crisis alimentaria difieren entre sí; pero
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de ellas podemos derivar algunas lecciones que se
pueden generalizar. Primero, cada compañía tiene
un conjunto de elementos bien comprendidos por
todos los miembros de la organización: la adapta-
ción cultural y el trasplante de buenas prácticas en
Galletas Noel, la búsqueda de innovación en Flo-
rida Bebidas y la creación de un sistema de valores
fuertes en Bimbo. Estos elementos no fueron esta-
blecidos como parte de un plan grandioso, sino que
evolucionaron dentro de la cultura peculiar de cada
compañía.
Segundo, cada compañía ha instaurado un con-
junto de políticas y prácticas de recursos humanos,
al contratar, recompensar, ascender y despedir em-
pleados, que refuerza los elementos centrales arriba
La industria alimentaria no estuvo
entre las más afectadas de la
crisis porque las empresas han
tenido tiempo de planificación
descritos. La transferencia de buenas prácticas por
parte de Galletas Noel se refuerza aprendiendo de
los empleados de las compañías que adquiere, de
manera que los gerentes costarricenses conserva-
ron sus puestos, en vez de ser reemplazados por
colombianos. La innovación y la disposición a co-
rrer riesgos en Florida Bebidas se fortaleció gracias
a un sistema de remuneración que hacía hincapié
en la paga variable. El sistema de valores de Bimbo
se reforzó con la confianza depositada en los ge-
rentes de línea para que tomaran las decisiones de
contratar y despedir.
Tercero, la claridad de las expectativas que surge
de la congruencia entre los elementos clave de la
estrategia de la empresa y las políticas de recursos
humanos confiere una ventaja de ejecución a estas
compañías, permitiéndoles responder con rapidez
volumen 1 / Número 11 / MAYO-AGOSTO 2010 39
Gerencia
a los desafíos externos. Esta ventaja no tardó en
ponerse a prueba, cuando la crisis financiera gol-
peó a Estados Unidos y pronto se propagó a las
economías reales de los países desarrollados y las
economías emergentes. Costa Rica, cuya economía
abierta depende mucho del turismo, las exportacio-
nes de productos con valor agregado y la inversión
externa, fue particularmente afectada. ¿Cómo ha
afectado esta segunda crisis a las tres compañías de
alimentos y cómo han respondido? Ahora, proce-
deremos a examinar estos interrogantes.
Impacto de la segunda crisis
Ni Alberto Hoyos, de Galletas Noel, ni Fortino Re-
yes, de Bimbo, utilizan para nada la palabra “crisis”.
Aunque las ventas de estas dos compañías se han
visto perjudicadas por la caída en el gasto de consu-
mo, ambos ejecutivos coinciden en que la industria
alimentaria no ha sido la primera en ser afectada, por
lo que las empresas de alimentos han contado con
más tiempo para planificar su respuesta.“En Colom-
bia y Centroamérica, los consumidores están gastan-
do menos”, afirma Hoyos; pero eso no significa ne-
cesariamente que estén comprando productos más
baratos: “Puede que compren paquetes más peque-
ños debido al menor costo unitario o quizá compren
paquetes más grandes para que el dinero les rinda
más”. Según él, la situación actual no es una crisis,
sino una “época difícil” que también ha aumentado
la intensidad de la competencia en la región, ya que
las compañías extranjeras procuran compensar las
ventas que han perdido en sus mercados tradicio-
nales. No obstante, observa que también obliga a los
40 INCAE BUSINESS REVIEW
competidores existentes a sentirse menos tranquilos
y les da el incentivo para innovar.
Fortino Reyes manifiesta que la actual situación
económica es un “ambiente complejo”. La venta de
los productos de pan de Bimbo ha sufrido más en
Guatemala, El Salvador y Honduras, en donde se ha
reducido drásticamente la entrada de remesas pro-
venientes del extranjero, el efectivo es insuficiente y
las familias de escasos recursos están reemplazando
las barras de pan con tortillas hechas en casa. La si-
tuación se complicó aún más en El Salvador, debido
a la incertidumbre política por las elecciones presi-
denciales, y en Honduras por el posible aumento del
salario mínimo que afectaría el ambiente de las em-
presas . Las ventas de la compañía también han caído
en Costa Rica; pero Reyes le atribuye este descenso a
la inflación, pues las familias adaptan sus compras al
menor poder adquisitivo de la moneda local. En Pa-
namá, que aún se encuentra en un auge económico
impulsado por el proyecto de expansión del canal, y
en Nicaragua, cuya economía ya había tocado fondo,
los niveles de ventas se han mantenido e incluso ha
habido cierto crecimiento.
Mientras tanto, para Ramón Mendiola, de Flori-
da Bebidas, el impacto de la crisis financiera mun-
dial ha palidecido en comparación con la baja en las
ventas ocasionada por una ley de tránsito, descrita
en la prensa como “draconiana, pero necesaria”,
que se promulgó a finales de noviembre de 2008.
La ley de tránsito impone fuertes multas a cualquier
conductor cuya prueba de alcoholemia sobrepase
los 0,5 gramos de alcohol por litro de sangre y pe-
nas de cárcel a los que excedan los 0,75 gramos, sin
darles una segunda oportunidad. La compañía ha
apoyado la ley e intensificado su propia campaña
en pro del uso responsable del alcohol y de choferes
designados; pero lo repentino de su promulgación
y la magnitud de su impacto tomó por sorpresa a
los ejecutivos de la empresa. “Regresé de mis vaca-
Gerencia

ciones el 11 de enero para encontrarme conque las En algunos casos, la reducción

ventas para el año nuevo bajaron un 20%, con res-
voluntaria de la semana laboral
pecto a las del año anterior”, recordaba Mendiola.
permitió disminuir la cantidad de
En un país donde el 75% del consumo de alcohol
se lleva a cabo durante los fines de semana, recono-
despidos durante la crisis
ció que tomaría tiempo educar a los consumidores. veamos, una vez más, si existen lecciones comunes
Cuando se le preguntó si el efecto sobre las ganan- que se puedan derivar.
cias se había mitigado con el costo decreciente de Galletas Noel:
las materias primas, respondió que la política de co-
más agilidadgracias a los equipos de trabajo
bertura contra la volatilidad de precios de productos
Los mismos factores críticos de éxito que le
agrícolas en los mercados de futuros, les causó un
permitieron a la compañía sortear la crisis alimen-
efecto adverso en un mercado decreciente, mientras
taria le han funcionado bien en la actual recesión
que les había estabilizado la cadena de suministro
económica, informa Alberto Hoyos: innovación y
durante la crisis alimentaria. Los mayores ahorros
productividad, fundamentadas en recursos huma-
los habían logrado en combustible y aluminio.
nos sólidos y una política de transferir las buenas
Las tres compañías habían sido afectadas en
prácticas de una nación y de una cultura a otra.“Lo
formas muy diferentes por la crisis financiera mun-
que hemos hecho es volvernos incluso más ágiles
dial. Para Galletas Noel, ha traído una competencia
en la toma de decisiones y en la puesta en práctica
más intensa por la participación en el mercado de
de proyectos nuevos”, informa Hoyos. Esto se ha
consumidores de clase media, quienes están recor-
logrado mediante la formación de “equipos trans-
tando sus gastos. Para Bimbo, el impacto en paí-
versales” compuestos de individuos de cada uno de
ses de ingreso medio, como Costa Rica y Panamá,
los procesos, quienes son los que llevan a cabo los
ha sido menor; pero las remesas menguantes han
proyectos, de principio a fin. El resultado ha sido
causado reducciones más serias de las ventas entre
una eficiencia interna mucho mayor, una produc-
las poblaciones de escasos recursos de Guatemala,
ción más flexible y decisiones más rápidas. Esto se
El Salvador y Honduras. Para Florida Bebidas, que
puede ver en la introducción de dos productos:
opera principalmente en Costa Rica, la crisis finan-
Tosh: para responder al mayor interés de los
ciera fue responsable de “quizá la mitad” de la caída
consumidores en el valor, después de la recesión
del 20% de las ventas; el resto se le puede atribuir
económica se lanzó en Centroamérica esta línea
a la nueva ley de tránsito. Cada situación económi-
de productos para la salud que había triunfado en
ca es singular y parecería exigir una respuesta sin-
Colombia. En vez de debatir si se mantenía o no la
gular. Examinemos ahora cómo han respondido y
marca paraguas de Noel, utilizada en Colombia, se
adoptó inmediatamente la decisión de usar la mar-
ca Pozuelo en Costa Rica, pues su reconocimiento
sería mayor.
Ducales Tentación: en este caso, los ejecutivos
de la empresa detectaron la oportunidad de intro-
ducir en el mercado colombiano un producto que
había tenido éxito en Centroamérica. De nuevo, el

42 INCAE BUSINESS REVIEW


equipo transversal responsable tomó la decisión de
inmediato. Este producto de bajo precio se vende
bien en un mercado deprimido causado por la crisis
financiera mundial.
Con el fin de seguir innovando en comunicacio-
nes con los clientes y reducir sus costos en publici-
dad, la compañía también ha puesto en práctica la
estrategia de “acercarnos al consumidor a través de
internet. Estas no son sólo medidas de corto pla-
zo”, insiste Hoyos,“son parte del futuro de Noel. En
épocas difíciles, las compañías exitosas descubren
oportunidades… deben salirse de lo acostumbrado
para mejorar sus operaciones”. Una de las imple-
mentaciones más exitosas de esta estrategia fue el
lanzamiento de la marca Festivales en internet. Esta
marca se dirige a un público joven integrado en la
cultura de internet. El sitio web de Festivales tiene
un estilo divertido que calza en las necesidades de
los jóvenes, permitiéndoles descargar“emoticones”,
caracteres que expresan emociones y que captan la
atención de la juventud. Lo anterior ha redundado
directamente en mayores ventas de la marca Festi-
vales, las cuales han sobrepasado las proyecciones
más optimistas de Noel. Esta exitosa campaña fue
resaltada recientemente en una conferencia inter-
nacional sobre mercadeo por internet que tuvo lu-
gar en Suiza, por invitación de Microsoft, la compa-
ñía que trabajó con Galletas Noel en el proyecto.
Florida Bebidas: dinamizar la máquina
Cuando entró en vigor la nueva ley de tránsito,
la máquina de innovaciones de Florida Bebidas se
encontraba a toda marcha: aumentando las ventas
con rapidez, sacando productos nuevos y sobresa-
liendo en distribución, pues ocupó el primer lugar
en indicadores clave de desempeño en el punto de
ventas para Heineken y sus compañías asociadas
en 180 países. Al principio, se creía que la pérdida
de ingresos se podría contrarrestar eliminando los
Gerencia
costos superfluos; pero pronto se le hizo obvio a
Ramón Mendiola que se necesitaban medidas más
drásticas. Llamó a reunión al equipo gerencial y les
pidió que en diez días prepararan un plan para man-
tener en 2009 el mismo ingreso neto de las opera-
ciones que tuvieron en 2008, aunque se proyectaba
que las entradas por ventas fueran 8-9% menores.
Esto significaría reducir en más de US$20 millones
los costos de manufactura y los indirectos, lo cual se
debería lograr en menos de nueve meses.
El plan original exigía despedir a casi cuatro-
cientas personas de la fuerza laboral; pero Men-
diola le pidió a Scarlet Pietri, gerente de recursos
humanos, que buscara la forma de reducir esta cifra.
Ella encontró una cláusula en el código del trabajo
de Costa Rica que permitía la reducción volunta-
ria de la semana laboral en los casos en que todos
los trabajadores estuvieran de acuerdo. Después de
reunirse con los abogados de la empresa y nego-
ciar con los empleados, logró reducir la cantidad de
despidos a 138; es decir, cerca del 5% de la fuerza
laboral total. “La gente entiende y coopera”, dijo la
señora Pietri.
La magnitud de las reducciones necesarias no
se podía alcanzar con recortes en los gastos de
mercadeo y viajes. Todo el personal de las oficinas
centrales convino en dejar de trabajar los viernes al
mediodía y aceptar la correspondiente reducción de
la paga. El equipo gerencial aprobó un recorte del
10% en el sueldo de los ejecutivos y una reducción
del 50% en su remuneración variable. Para quienes
volumen 1 / Número 11 / MAYO-AGOSTO 2010 43
Gerencia
estaban en los puestos más elevados del escalafón
esto significaba una reducción del 40% de su ingre-
so total. “Teníamos que dar el ejemplo”, dijo Men-
diola.“Ahora, contamos con un plan detallado para
los recortes de costo y la gente está dinamizada con
esta nueva meta”.
Bimbo: tratar bien a los clientes
Durante la anterior crisis alimentaria, Bimbo
había mantenido su proposición de valor: calidad,
gusto y la satisfacción de las expectativas del con-
sumidor. A diferencia de algunos competidores, no
había subido los precios, aunque el costo de las ma-
terias primas había aumentado. “Paga el tratar bien
a los clientes”, concluía Fortino Reyes. Sin embargo,
Las mayores eficiencias
alcanzadas permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los
consumidores
la compañía sí enfrentaba problemas en algunos
países donde los gobiernos procuraban imponer
reducciones generalizadas de precio, independien-
temente de que las compañías acabaran de dupli-
car el precio o, como en el caso de Bimbo, hubieran
mantenido los mismos precios.
Bimbo buscó el mejoramiento continuo para re-
ducir las ineficiencias, recortar los costos y conser-
var el efectivo, en respuesta a la recesión mundial.
Las formulaciones de los productos se simplificaron
y se renovaron. Los procesos se modificaron para
que emplearan menos combustible. La compañía
invirtió en camiones más pequeños que se pudie-
ran usar a plena capacidad y que pudieran atender
rutas a las que los vehículos más grandes no podían
acceder, permitiendo que las familias de escasos re-
cursos se beneficiaran de la entrega directa.
44 INCAE BUSINESS REVIEW
Manejo de la segunda crisis
Las consecuencias de ambas crisis difirieron
marcadamente: la primera hizo subir los costos de
operación, la segunda redujo la demanda de con-
sumo. El impacto de la segunda crisis fue parcial-
mente amortiguado por la rigidez de la demanda
alimentaria; pero los productos individuales que
podían ser sustituidos, tales como el pan con la tor-
tilla, o sacrificados, tales como la cerveza, se vieron
muy afectados.
A pesar de este impacto, los factores críticos de
éxito que caracterizaron a las tres multinacionales la-
tinoamericanas durante la primera crisis les sirvieron
mucho durante la segunda. Los elementos centrales
se habían puesto a prueba, afinado e interiorizado
durante el breve período en que las compañías en-
frentaron mayores costos de materias primas. Las
mayores eficiencias alcanzadas, sobre todo en los ca-
sos de Galletas Noel y Bimbo, les permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los consumidores durante
un período de menos gastos familiares en comida.
La capacidad innovadora de Florida Bebidas y su
práctica de fijarse (y alcanzar) metas ambiciosas le
permitió encarar y sobrevivir a una repentina caída
de la demanda, mucho mayor que la causada única-
mente por la recesión económica.
Los hilos comunes que se encuentran en las tres
compañías son sus empleados y el liderazgo. Las
políticas y prácticas de recursos humanos permitie-
ron que estas compañías se desempeñaran mejor
que sus rivales, en lo referente a eficacia de opera-
ción, y los nortes claros fijados por sus directores
ejecutivos garantizaron que las diversas partes de
cada organización colaboraran hacia una visión co-
mún. La lección que se destaca, es la de mantener
en crisis sucesivas, las inversiones esenciales de la
empresa en el talento humano y en las iniciativas
sociales en las que se sustentan los valores corpo-
rativos. Las crisis ponen estos valores a prueba, al
igual que lo hacen con la credibilidad del liderazgo
de la empresa.
Nuestro examen de tres multinacionales latinoa-
mericanas de alimentos durante las crisis sucesivas
ha planteado varias series de preguntas que requie-
ren una investigaciones ulteriores. Primero, ¿cómo
han logrado “migrar” con éxito las mejores prácticas
a través de las fronteras, de una nación y una cultura
a otra? ¿Cuáles son las tareas clave que se deben
desempeñar en este proceso y quiénes son las per-
sonas más apropiadas de la organización para lle-
varlas a cabo?
Segundo, ¿cuál es la relación entre los sistemas
de remuneración, la evaluación del desempeño y la
innovación? ¿Depende una corriente de productos
nuevos de la recompensa y las medidas de desem-
peño o de los elementos más intangibles de una
cultura corporativa? Una tercer área relacionada que
merece una investigación es la relación que existe
entre la capacidad de una empresa para adoptar
ágilmente las decisiones y su forma de estructura
organizacional. ¿El tiempo de respuesta durante
una crisis reduce la incorporación de equipos trans-
versales en la estructura organizacional?
Finalmente, queda la pregunta general acerca
del papel y el impacto que tiene el director ejecutivo
en el éxito de la empresa. Se ha llevado a cabo una
investigación reciente sobre los efectos financieros y
no financieros de las decisiones del director ejecuti-
vo en corporaciones de Estados Unidos y esta línea
de investigación se podría extender a Latinoaméri-
ca, en donde la cultura y la tradición le dan más im-
portancia al liderazgo personalizado.