UNIDAD III

FACTOR HUMANO

Naturaleza de las personas

Diferencias individuales: hacen que cada persona posea características propias de personalidad,
aspiraciones, valores, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno
MULTIDIMESIONAL sujeto a las influencias de muchas variables.
Percepción: constituye los modos de cómo cada uno de nosotros vemos o interpretamos los
fenómenos analizados. Cuanto más diferentes sean por nuestra formación o los grupos con los que
nos relacionamos mayores serán las diferencias de percepción.
Integralidad del individuo: se refiere a que la persona es una sola y hay que considerarla teniendo en
cuenta todos los ámbitos en los que actúa, no solo en el trabajo. Debemos distinguir los
comportamientos que están causados por el trabajo en sí o por los elementos del exterior.
Conducta motivada: las personas actúan según motivaciones, según lo que entendemos van a
satisfacer necesidades. Algunos estímulos pueden ser motivadores para unos y para otros no o no
afectarlos con la misma intensidad. También varían para la persona en distintos momentos.
Deseo de involucramiento: por la naturaleza social del hombre todas las personas desean estar
involucradas en un grupo. Hay que prestar atención en que quiere involucrarse y si eso sirve para la
organización.
Valor especialísimo: las organizaciones existen para servir a la sociedad y ésta última ésta compuesta
por personas por eso debe interesarnos estudiar el factor humano en la organización.

Naturaleza de las organizaciones

Sistemas sociales: son sistemas abiertos creados por el hombre, que interactúan en función de un
determinado contexto y tiende hacia determinados fines.
Intereses mutuos: hay grupos formales e informales que se reúnen según intereses compartidos. Los
conflictos se presentan cuando hay obstáculos para la obtención de ellos.
Trato ético: se deben considerar pautas de conducta que deben estar en función de los valores que
adopte la organización.

Vínculos entre individuos y organizaciones

Los individuos se vinculan con las organizaciones por un sinnúmero de motivos: desde la necesidad de tener
un empleo que les proporcione un salario y poder adquirir alimentos, vestimenta, vivienda, etc., pasando por el
deseo de participar en organizaciones con las que comparten sus objetivos y se sienten, de una u otra forma,
identificados, hasta formas no voluntarias de vinculación, como puede ser el caso de un detenido o enfermo
mental.

Tipos de participación o implicancia: según Etzioni existen tres tipos de vinculación o participación:

 Vinculación calculada: se establece un intercambio en el cual los individuos aportan trabajo u otra
prestación a cambio de un salario o una compensación determinada.
 Vinculación moral: los individuos comparten los objetivos y el sistema de valores y creencias de la
organización. Se sienten identificados con ella.

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  Vinculación alienante: los individuos no eligen estar, sino que deben hacerlo como consecuencia del
orden o del sistema de normas vigentes. Esta referido al uso de los medios de control que la
organización puede ejercer sobre los individuos.

Vinculación entre individuos y organizaciones: tipos de poder.

Cada uno de los tipos de participación o vinculación, se identifica, con un tipo de poder:

 Poder coercitivo (vinculación alienante): es el poder de obligar por la fuerza, se da cuando una persona
tiene los medios para castigar a otra si desobedece.
 Poder utilitario (vinculación calculada): es el poder que se ejerce cuando una persona tiene un bien
que satisface la necesidad que para otro es prioridad. Por ejemplo: el dinero.
 Poder normativo (vinculación moral): mediante este poder se prescribe como debe actuarse (lo que se
debe hacer, lo que no, como debe hacerse, etc.). Las personas cumplen con lo que se les indica.

Comportamiento organizacional; fuerzas claves.

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en cuatro
áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un negocio.

Personas: en una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está formado por
individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como
también formales y oficiales. Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran;
las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización
para lograr sus objetivos. Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos, talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben
estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de
trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.

Estructura: define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y la empresa. Se
requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa. En una empresa
todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine
efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de
cooperación, negociación y toma de decisiones.

Tecnología: aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con
su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, etc. La tecnología también afecta de manera
significativa las relaciones laborales, siendo así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se
relacionan de la misma manera que los de un restaurante. El gran beneficio de la tecnología es permitir que
las personas trabajen más y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos
como beneficios.

Entorno: todas las empresas funcionan con el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna
empresa existe aislada, es parte de unos sistemas más grande que abarca muchos otros elementos, como el
gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente
externo. Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar
competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones.

Comportamiento organizacional; la metáfora del témpano.

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Divide los aspectos de la organización en visible y ocultos. La mayor parte se encuentra debajo del nivel del
agua, que representa los aspectos informales de la organización.

Aspectos visibles: ellos se conocen o pueden conocerse sin dificultades:

 Estrategias (orientaciones a largo plazo de como la dirección pretende lograr los objetivos, por lo
menos en el interior de la organización).
 Objetivos
 Políticas y procedimientos (es necesario que se conozcan para que los que las llevan a cabo lo hagan
bien).
 Estructura
 Tecnología
 Autoridad formal.
 Líneas de mando.

Aspectos ocultos: no se pueden conocer o es muy difícil conocerlos:

 Aptitudes: pueden ser objeto de disimulo.

 Percepciones.
 Normas de grupos.
 Interacciones informales (comunicaciones informales).
 Conflictos interpersonales e intergrupales.

Comportamiento organizacional; contrato psicológico y económico.

Contrato psicológico: cuando se eligen mutuamente, el empleador espera que el empleado cumpla
determinadas expectativas y el empleado también las tiene de la organización. Expectativa que el individuo y
la organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación. Se refiere a la expectativa reciproca del
individuo y la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el
trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. En un acuerdo tácito entre individuo y organización para
que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones
consagrados por la costumbre. Es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el
comportamiento de las partes. Es esencial, tanto para la organización como para el individuo, que las partes
exploren los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.

Contrato económico: acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido del trabajo, el
horario, el salario, etc. Comprende las implicancias legales, derechos y obligaciones de cada una de las
partes.

Empleado

 Ganancias esperadas
 Contribuciones propuestas

Si las expectativas se cumplen:

 Alta satisfacción laboral

 Alto desempeño
 Permanencia en la organización

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Si las expectativas no se cumplen:

 Baja satisfacción laboral

 Bajo desempeño
 Posible abandono

Empleador

 Ganancias esperadas
 Retribuciones ofrecidas

Si las expectativas se cumplen:

 Retención del empleado

 Posible ascenso

Si las expectativas no se cumplen:

 Acción correctiva; disciplina

 Posible abandono

Comportamiento organizacional; supuesto sobre la naturaleza del hombre

Mc Gregor, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: por un lado, un estilo basado en
la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (a la que dio el nombre de teoría X) y por otro,
un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (a la que denominó teoría
Y).

Teoría X

Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el

comportamiento humano:

 El hombre es indolente (flojo) y perezoso por naturaleza, evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a
cambio de recompensas salariales o materiales;
 Al hombre le falta ambición, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro en esa dependencia;
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los
objetivos de la organización;
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir
riesgos que lo pongan en peligro;
 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina, necesita ser dirigido y controlado
por la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana. La teoría X refleja un estilo
de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de
producción, limitándose a hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización. La administración, según
la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
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  La administración es responsable por la organización de los recursos de las empresas (dinero,
materiales, etc.), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos;
 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa;
 Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían totalmente pasivas en
relación con las necesidades de la empresa, o aún más, se resistirían a ellas. Por lo tanto las personas
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas, sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa;
 Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (salarios),
la empresa debe utilizar la remuneración como medio de recompensa o de castigo.

La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la
teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber, en diferentes estadios de la teoría
administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la
reducción d la actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. Siempre que
el administrador imponga arbitrariamente y de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y pase a controlar
externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de
imponer autocrática o suavemente no establece diferencias según Mc Gregor; ambas son formas diferentes
de aplicar la teoría X.

Teoría Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se

basa en ideas y premisas actuales:

 El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones

controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa, o una fuente de castigo. El
esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar;
 Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa, esta actitud se origina en su experiencia profesional negativa en otras empresas;
 Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el
autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa;
 El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad sino también
a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la
seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y
no una característica humana inherente a todas las personas;
 La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales
está ampliamente distribuida entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las
potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un
estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar
es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, renovar obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según teoría Y, se
caracteriza por los siguientes aspectos:

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  La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y de dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos
para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios
esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores

humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos
impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que realza la iniciativa individual.
Estas dos teorías se oponen entre sí.

Supuestos teoría X

 Las personas son perezosas e indolentes.

 Evitan el trabajo.
 Evitan las responsabilidades para sentirse más seguras.
 Necesitan ser controladas y dirigidas.
 Son ingenuas y no poseen iniciativa.

Supuestos teoría Y

 Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer.

 El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
 Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
 Pueden auto motivarse y auto dirigirse.
 Son creativas y competentes.

Las necesidades y la motivación.

MOTIVACION es la voluntad de esforzarse para alcanzar las metas organizacionales generada por la
percepción de su capacidad para satisfacer alguna necesidad individual o grupal., que requiere mayor
atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, e imposible comprender el
comportamiento de las personas.

Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina
una propensión hacia un comportamiento especifico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo. La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras traducida por
palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima. La motivación establece una meta determinada, cuya consecución representa un
gasto de energía para el ser humano. En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las
necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas
diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento son más o menos semejantes en todas las personas.
En este sentido existen tres premisas que explican el comportamiento humano:

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 a. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el
ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estímulos internos o externos.
b. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un
deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad:
siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.

La satisfacción general en la organización se produce cuando los objetivos personales son compatibles con
los objetivos organizacionales.

El ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza dinámica y persistente que
origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende, descargara la
tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio
anterior, su manera de adaptarse al ambiente. La figura (ver filmina), muestra el esquema del ciclo
motivacional.

En el ciclo motivacional descrito, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el
aprendizaje y la repetición (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad puede
satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación
(transferencia hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el
ciclo motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo
que impide su liberación; alno hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, etc.) o bien
mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas, etc.). En otras ocasiones,
aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse.
Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad
que no puede satisfacerse. Un ejemplo de comprensión puede representarse cuando, en vez del ascenso a
un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de trabajo. La satisfacción de
algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el
comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a
medida que van apareciendo.

La teoría de la jerarquía de las necesidades; según Maslow

Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento
humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que
existen en su interior. El individuo es consciente de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teoría
motivacional más conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de necesidades humanas. Según
7
Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e
influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más
elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las más
sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias). La figura de la filmina ejemplifica esa distribución
jerárquica.

Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades
innatas, como la necesidad de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra el frio
y el calor), o el deseo sexual (reproducción de la especie). También se denominan necesidades biológicas o
básicas, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. La vida
humana es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas necesidades elementales. Son las
necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los
individuos, requieren diferentes grados de satisfacción individual. Su principal característica es la premura;
cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.

Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la
persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente
a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible, son
manifestaciones típicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades
fisiológicas están relativamente satisfechas. Están estrechamente ligadas con la supervivencia de las
personas. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las
personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones
inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
permanencia en el trabajo.

Necesidades sociales: están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son
las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales (fisiológicas y de seguridad) se hallan
relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona
se torna reacia, antagónica, hostil con las personas que la rodean. La frustración de estas necesidades
conduce generalmente a la desadaptación social y a la soledad.

Necesidades de autoestima: están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona. Incluyen la
seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de
estatus, prestigio, reputación y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos
de confianza en sí mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al
desánimo o a ejecutar actividades compensatorias.

Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas; se hallan en la cima de la
jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como
criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada
vez más y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealización se
relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada
persona, de los talentos individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse
mediante recompensas externas (extrínsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta (dinero,
alimentos, amistades, elogios de otras personas) las necesidades de autorrealización solo pueden
satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a si misma (por ejemplo, sentimiento
de realización), y que no son observables y controlables por lo demás. Las demás necesidades no motivan el
8
comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las necesidades de autorrealización pueden ser
insaciables, puesto que cuanto más recompensas obtenga la persona, más importante se vuelven y deseara
satisfacer dichas necesidades cada vez más.

La teoría de la jerarquía de las necesidades; enunciados

En general, la teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:

1. Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; solo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas innatas o hereditarias. Al principio, su
comportamiento gira en torno a la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, etc.).
3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidad.
Surge la necesidad seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y
contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias del individuo, y se relacionan con su conservación personal.
4. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen de
manera lenta y gradual necesidades más elevadas: sociales, de autoestima y de autorrealización.
Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de
autorrealización; esto significa que las necesidades de autoestima son complementarias de las
necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización complementan las de autoestima. Los
niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando el individuo controla relativamente los
niveles más bajos. No todos los individuos consiguen llegar al nivel de las necesidades de
autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de autoestima.
5. Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas, pues
estas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades.
6. Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido,
en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más
bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las
más elevadas. Las energías de un individuo se dirigen a luchar por satisfacer una necesidad más baja,
cuando esta existe.

La teoría de los dos factores

Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior). Según él, la motivación de las personas depende de dos factores:

Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo
de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Sin embargo, los
factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores. La expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo profiláctico, y muestra
que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera.
Cuando son precarios producen insatisfacción y se denominan
factores de insatisfacción. Ellos incluyen:
- Condiciones de trabajo y comodidad

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 - Políticas de la organización y la administración
- Relaciones con el supervisor
- Competencia técnica del supervisor
- Salarios
- Estabilidad en el cargo
- Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexto del cargo.

Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes
relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. Él
termino motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y constituyen un gran desafío y
tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la perdida de satisfacción. Por estas
razones, se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en si e incluyen:
- delegación de la responsabilidad
- libertad de decidir cómo realizar el trabajo
- ascensos
- utilización plena de las habilidades personales
- formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
- simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña)
- ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis la teoría de los dos factores afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo;
estos son los llamados factores motivadores.

La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general
del cargo; estos son los llamados factores higiénicos.

Herzberg llego a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están
desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la
satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la no satisfacción profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfacción profesional es la no insatisfacción profesional, y no la satisfacción.

Para introducir mayor motivación al cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que consiste en
aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. En cierta
medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow en que los niveles más bajos de
necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado.

La actividad del trabajador (Drucker)

Trabajar es la actividad del trabajador; es una actividad del ser humano, y una parte esencial de su
humanidad. No tiene una lógica. Tiene dinámica dimensiones.

El acto de trabajar tiene por lo menos cinco dimensiones. En todo el trabajador necesita realizar para ser
productivo.

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Fisiológica: el ser humano no es una máquina, y no trabaja como tal. El ser humano está organizado de modo
muy distinto. Se adapta mal a una sola tarea y una sola operación. Carece de fuerza. No tiene fibra. Se fatiga.
En general, es una máquina-herramienta muy mal diseñada. Sin embargo, la coordinación es un aspecto
sobresaliente del ser humano. Se destaca cuando es necesario relacionar la percepción con la acción.
Trabaja mejor si el trabajo compromete a todo el ser humano – músculos, sentido y mente. Si se lo limita a un
movimiento u operación individual, el ser humano se fatiga muy pronto. Esta fatiga no solo es una condición
psicológica; es también autentica fatiga fisiológica. El ser humano es más eficaz si afronta una configuración
de operaciones más que una sola operación. Pero también, el ser humano está mal equiparado para trabajar
con una velocidad constante y un ritmo estándar. Trabaja mejor si puede variar con relativa frecuencia tanto
la velocidad como el ritmo. Si quiere ser productivo, el individuo debe ejercer un control esencial de la
velocidad, el ritmo y los alcances de la atención con los cuales trabaja. El acto de trabajar exige libertad para
modificar la velocidad, el ritmo y el alcance de la atención con relativa frecuencia. Exige también cambios más
o menos frecuentes de las rutinas operativas.

Psicológica: sabemos que el trabajo es tanto una carga como una necesidad. Cuando un ser humano ha
llegado a los cuatro o cinco años de edad, ya está condicionado para trabajar. El aprendizaje de los
fundamentos de una personalidad, y sobre todo el acto de aprender a hablar implica trabajo y crea el hábito
de trabajo. El desempleo provoca graves perturbaciones psicológicas, no por obra de la privación económica,
sino principalmente porque socaba el respeto por uno mismo. El trabajo es una extensión de la personalidad.
Es realización. Es uno de los modos en que una persona se define, mide su valía y su humanidad.

Social: el trabajo es un vínculo social y comunitario. En la sociedad de empleados y trabajadores se convierte

en forma principal de acceso a la sociedad y la comunidad. Es el principal determinante de la jerarquía social.
Lo que es quizás más importante, el trabajo desde tiempo inmemorial ha sido el medio de satisfacer la
necesidad del hombre de pertenecer a un grupo y mantener una relación significativa con otros seres
humanos de su clase. En realidad, son pocas las personas cuyas funciones sociales y comunitarias están
determinadas pura y exclusivamente por y a través del grupo de trabajo al que pertenecen. La mayoría de las
personas tiene otras sociedades y comunidades. Para la mayoría de la gente el trabajo es el vínculo fuera de
su familia propiamente dicha – y a menudo más importante que la familia, sobre todo en el caso de los
jóvenes solteros, y de las personas de más edad cuyos hijos ya son adultos. La relación de trabajo tiene un
objetivo, un eje externo que es el trabajo mismo. En efecto, posibilita firmes vínculos sociales y comunitarios
que son tan personales o impersonales como uno desea.

Económica: el trabajo es una forma de ganarse la vida. Tiene un componente económico tan pronto una
sociedad adopta incluso la más rudimentaria división de trabajo. Apenas la gente abandona el estado de
insuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo, éste crea un nexo económico, y también un
conflicto económico. Este conflicto no tiene solución. Es necesario soportarlo. El trabajo es el fundamento de
su existencia económica. Pero también el trabajo produce capital para la economía. Produce los medios
mediante los cuales una economía se perpetua, contempla los riesgos de la actividad económica y crea los
recursos futuros, y sobre todo los que se necesitan para crear los empleos futuros, y con ellos los medios de
vida de los trabajadores futuros. Hay un conflicto fundamental entre el salario como medio de vida y el salario
como costo. Como medio de vida es necesario que el salario sea previsible, permanente y ajustado a los
gastos de una familia, sus aspiraciones y su posición en la sociedad y la comunidad. Como costo, el salario
debe ajustarse a la productividad de un empleo dado o una industria. Tiene que ser flexible y adaptarse con
facilidad incluso a cambios poco importantes de la oferta y la demanda de mercado. Necesita lograr que un
producto o servicio sean competitivos.

Poder: siempre hay una relación de poder implícita en la actividad de trabajo dentro de un grupo,
especialmente cuando se ejecuta el trabajo en el seno de una organización. En cualquier organización, por
11
pequeña que sea, debe existir una autoridad personal. En una organización es necesario diseñar, estructurar
y asignar cargos. El trabajo debe ejecutarse de acuerdo con un programa y en una secuencia
preestablecida.se asciende o no a la gente. En suma alguien debe ejercer autoridad. La sociedad moderna es
una sociedad de empleados y trabajadores, y conservara ese carácter. Ello significa relaciones de poder que
afectan directamente a cada individuo y su condición de trabajador. La autoridad es una dimensión esencial
del trabajo.

Características del modo actual de crear riqueza

 Factor conocimiento
 Valores intangibles
 Desmasificación productiva
 El trabajo indirecto
 Reducción de escalas
 Innovación para competir
 Organizaciones flexibles
 Integración de sistemas
 Infraestructura electrónica
 Aceleración de operaciones

Cambios en los modos de generar compromiso laboral

Algunas formas de incrementar el compromiso en la organización:

 Enriquecimiento del puesto: se propone otorgar a los subordinados mayor autonomía y

responsabilidad sobre las tareas que tienen que realizar, así como sobre aspectos relacionados con la
extensión del trabajo. Existen en el individuo tres estados psicológicos que tienen un efecto clave
sobre la motivación y la satisfacción de los individuos:
- La valorización del trabajo
- El sentirse responsable del trabajo que realiza
- El sentirse responsable de los resultados de la tarea lo que le permite saber si cumplió de
manera correcta con su trabajo.

La satisfacción del individuo estará dada de acuerdo con el grado de experimentación, de estos tres
estados. Se cree conveniente analizar las características del trabajo y las necesidades, expectativas y
aptitudes de los individuos, ya que un trabajo enriquecido puede producir satisfacción en aquellas personas
que manifiesten una marcada necesidad de logro o éxito en su trabajo mientras que, a otros individuos, el
mismo tipo de trabajo les puede generar reacciones negativas (ausentismo, desmotivación, etc.).

 Atención a la calidad de vida laboral: diversas investigaciones dieron lugar a que muchas
organizaciones comenzaran a implantar programas de calidad de vida para favorecer el incremento de
la productividad y otorgar mayor participación a sus trabajadores. Este modelo implica aspectos muy
importantes de democratización en el trabajo, ya que incorpora en los comités o consejos de mejora y
estudio de los diferentes componentes de la organización a los empleados, quienes juntamente con
directivos y la ayuda o colaboración de un consultor o experto en calidad de vida en el trabajo, tratan
de encontrar nuevas formas de organización de trabajo. Estas formas de organización del trabajo
puede incluir aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en las comunicaciones,
rediseño de puestos de trabajo, revisión y cambios en el planeamiento, entre otros.

12
  Trabajo en equipo: es un paradigma en la actualidad. Puesto que favorece la comunicación, amplia la
racionalidad limitada, y promueve la búsqueda de alternativas. Los grupos de control de calidad son
grupos formados por trabajadores con el fin de estudiar y resolver problemáticas que guardan relación
con su puesto de trabajo. Se entiende que quienes más conocen sobre el trabajo son aquellos que lo
ejecutan, seguramente, estarán en mejores condiciones de encontrar las soluciones a los problemas
que dificultan la obtención de un producto de calidad. Se pueden lograr mejoras de variada índole en la
entrega a tiempo, en la calidad del producto, en la reducción de costos, mayor productividad, personas
más motivadas, entre otras. Los círculos de calidad no son grupos para la mejora de las condiciones
de trabajo, sino que su objetivo es estudiar los problemas para no repetir errores en la ejecución de la
tarea, y buscan, además, aumentar la responsabilidad y participación de los trabajadores.
 Trabajo a distancia: con la informatización que vivimos a nivel mundial el trabajador puede no sólo
trabajar en su organización sino que también puede hacerlo en su propia casa si por alguna razón de
cualquier índole no puede concurrir.
 Énfasis en la empleabilidad: tiene que ver con la responsabilidad social de la organización, ellas deben
lograr mediante cursos, capacitaciones, lograr mantener la empleabilidad de sus miembros.
 La gente y el compromiso: la concepción de las motivaciones humanas adopta diversas perspectivas.
Los diferentes y acelerados cambios que se están sucediendo en el mundo impiden la aplicación en
estado puro de las teorías descriptas y obligan a su adecuación en función de la especificidad y la
naturaleza organizacional, y de las expectativas, deseos e intereses de las personas involucradas.
Consideramos que es cada vez más importante la generación de un elevado compromiso de la gente
en su lugar de trabajo, teniendo en cuenta que constituyen uno de los factores clave en la mejora de la
gestión de las , organizaciones. Si las organizaciones descuidan los aspectos relacionados con la
gente, están condenadas al fracaso o a la mediocridad.

El mercado laboral actual

Los cambios económicos y sociales producidos en la última década han sido de un ritmo vertiginoso. Uno de
los ámbitos que más ha afectado esta modificación brusca de las reglas del juego ha sido el pre ocupacional.
Hasta no hace mucho, en las llamadas sociedades de pleno empleo el trabajo tenía tres atributos
característicos: era abundante, relativamente permanente y el salario en general crecía año tras año.
Pareciera que esa sociedad hubiese desaparecido como consecuencia del pasaje del trabajo para las masas,
característico de la era industrial al trabajo para las elites, que es lo que privilegia la era de la información. Se
abre un gran interrogante sobre el futuro del trabajo, ya que la exclusión es el rasgo dominante de estas
nuevas sociedades tecnológicas y la incertidumbre domina la escena social. Dentro de este marco de
incertidumbre se percibe entre la gente una sensación de gran confusión, de temor permanente, de
inseguridad laboral, ante la posibilidad de nuevos cambios que afecten su situación actual. Este proceso ha
producido efectos importantes, en primer lugar, ha originado una fragmentación del conocimiento, motivando,
a su vez, la fragmentación de la realidad social; y, en segundo lugar, una fuerte saturación informativa. Este
orden de cosas hace necesario, entonces, reconstruir la sociedad de manera tal que responda al contexto
actual. Esta situación, caracterizada porque lo cambiante se ha convertido en lo único estable, redefine una
importante variable: el liderazgo. El liderazgo tradicional ha perdido fuerza y vigencia. En cierta manera se
vuelve al origen de este concepto. Se está volviendo a ver al líder como ejemplo, como valor fundamental, y
se están redefiniendo sus capacidades gerenciales, en respuesta al nuevo enfoque de empleo donde este ya
no es más un seguro de por vida, sino que es un juego de responsabilidades conjuntas entre empleados,
gerentes y líderes. Se requiere material humano profesional, con características distintivas que el mismo
proceso de cambio le exige, flexible para adecuarse a las circunstancias cambiantes y con rapidez de
respuesta para ajustarse a su ritmo. Algunas de las cualidades que debería contemplar el perfil de un gerente
en este nuevo orden de cosas serían: la flexibilidad para las relaciones internas y externas, la disposición para
13
afrontar la innovación como oportunidad y no como una amenaza, la visión del futuro, etc., pero
fundamentalmente tener predisposición para aprender continuamente. El conocimiento que se necesita no es
solamente técnico, sino conocimiento generalizado que hace a las relaciones e interrelaciones entre la
empresa, el consumidor, el proveedor y la comunidad. Su éxito dependerá en gran medida de la capacidad
que tenga para manejar esas relaciones. En el campo de la administración de personal, es importante que se
efectué la selección correcta, evaluando candidatos con el potencial requerido para la empresa, considerando
para ello no solamente las características técnicas sino también, y por sobre todo, las de personalidad. No
basta con analizar la educación, las habilidades y la experiencia del postulante sino, si la persona tiene la
calidad humana necesaria.

De lo expuesto se deducen dos consideraciones importantes. Desde el punto de vista del trabajador, entender
que la única condición de empleabilidad, es el escenario actual, que le puede dar cierta chance es su
habilidad, su destreza en el campo de acción en el que se lo necesita, su capacidad para moverse en tiempos
turbulentos, complementada con calidad humana. Desde el punto de vista de la empresa; entender que una
herramienta tan drástica como el achique representa una baja de costos momentánea y no es garantía de
éxito futuro, y por otra parte, comprender que la única manera de generar lealtad en la gente es contribuyendo
a su formación, capacitándola y entrenándola de manera continua, preparándola para manejar la complejidad
del mundo de los negocios de hoy.

Empleabilidad; factores que la componen

Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas son más o menos empleables,
tienen una empleabilidad alta o baja y esta podrá medirse en meses u otra unidad de tiempo.

La empleabilidad se sostiene en cuatro grandes pilares. Tres de ellos pueden de algún modo ser modificados
por el individuo: las competencias duras o derivadas del conocimiento, las competencias blandas que pueden
ser sujeto de entrenamiento y la actitud para la búsqueda de empleo. El cuarto elemento, el mercado, es un
factor sobre el cual un individuo en forma aislada no puede actuar, está fuera de su ámbito de acción. La clave
es mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, y esto es responsabilidad del que busca
empleo. Ello implica actualización permanente de sus capacidades, compromiso y disponibilidad para el
trabajo.

El administrador

Un administrador es quien interviene activamente en la conducción de una organización o de un sector de

ella, con el propósito de que en ese ámbito se logre el desempeño más eficaz posible.

El trabajo del administrador; características generales

Los administradores son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas, y el que más se desprecia
rápidamente y requiere posición más constante. Se necesitan años para crear un equipo administrador, pero
puede agotarse en un breve periodo de desgobierno. El número de gerentes así como la inversión de capital
que cada gerente representa tiende a aumentar constantemente. De la mano con este proceso se observa un
aumento de las exigencias de la empresa a la capacidad de sus gerentes. La eficacia con que los gerentes
administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las metas de la empresa. También
determina en medida considerable con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo. Pues la actitud
del trabajador refleja, ante todo, la de su administración. Refleja directamente la competencia y la estructura
de la administración. La efectividad del trabajador está determinada sobre todo por el modo en que se lo
dirige. Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa. El hombre de quien
no se espera que asuma esa responsabilidad no es un gerente. Estos problemas de relaciones con los
14
superiores que inquietan al administrador, la relación con su propio jefe, sus dudas acerca de lo que se espera
de él, la dificultad que debe vencer para aclarar.

¿Cuáles son las características de un gerente? ¿Y que lo define?

En los primeros tiempos de la historia de la administración el manager o gerente era la persona responsable
del trabajo de otros. En su momento esa definición cumplió un propósito útil. La definición concentraba la
atención en la organización esencialmente nueva, amplia y permanente que comenzaba a crearse para
cumplir las tareas económicas de la sociedad. Sin embargo, la definición de ningún modo es satisfactoria. Y,
en realidad, nunca lo fue. Desde el principio en la empresa había personas, a menudo en cargos de
responsabilidad, que sin duda pertenecían a la administración pero no se dirigían a nadie. El tesorero de una
empresa, el hombre responsable del suministro y del uso del dinero en el negocio, puede tener subordinados
y en ese sentido ser un administrador por referencia a la definición tradicional. Pero es evidente que el propio
tesorero ejecuta la mayor parte de la tarea pertinente. Trabaja con los inversores de la empresa, con la
comunidad financiera, etc. Es un colaborador individual, más que un administrador. Pese a todo es miembro
de la alta dirección. La definición tradicional es cada vez menos apropiada y constituye un impedimento para
la administración efectiva, la organización efectiva y el auténtico rendimiento. El grupo de crecimiento más
dinámico de cualquier organización, sobre todo en la actual empresa comercial e industrial, es el de las
personas que forman la dirección, en el sentido de que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y
de los resultados que ella obtiene. Está formado por profesionales individuales de todo tipo, que trabajan con
cierta autonomía y que sin embargo influyen sobre la capacidad de producción de riqueza de la empresa, la
dirección de su autoridad y su desempeño. Estas personas aparecen no solo en el trabajo de investigación
técnica, si bien en esa área fue donde por primera vez constituyeron un grupo diferenciado. El jefe del
laboratorio de química afronta una importante responsabilidad y adopta decisiones fundamentales, y por su
influencia muchas de ellas son irreversibles. Pero lo mismo puede decirse del hombre que prepara y elabora
la realización de la empresa y diseña los cargos administrativos, al margen de que su título sea el de
planeador de organización o director de desarrollo administrativo. También pertenece a este grupo el jefe
contador de costos, que determina la definición y la distribución de costos. Los administradores en el sentido
tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones en la que ellos mismos no son los
superiores.

Particularidades de la administración como profesión

Describir una profesión implica establecer que se espera de quien se dedica profesionalmente a una disciplina
científica (rol) y, en consecuencia, establecer cuáles serán los conocimientos y habilidades requeridos
(formación). Implica, también, explicar desde que posición aplica sus conocimientos y habilidades en las
organizaciones y cuáles son los mecanismos en una sociedad dada que regulan el ejercicio de ella, si es que
existen. Por otra parte, en una sociedad determinada, las características de las organizaciones determinan el
tipo de conocimientos requeridos para los profesionales de la administración y, por lo tanto, las
especializaciones necesarias. Formación del administrador profesional: para cumplir con las funciones, el
administrador debe poseer determinadas condiciones, que pueden diferenciarse en:

 Conocimientos (saber-saber): sobre la naturaleza de las organizaciones, de las personas que las
integran y que interactúan con ellas, sobre los conceptos que explican la dinámica del hacer humano a
través de las organizaciones.
 Habilidades (saber hacer): aplicar técnicas específicas para la definición y solución de problemas
dentro de las organizaciones, con relación a todos los recursos que la integran y fundamentalmente
para comunicarse e influir sobre las personas.

15
  Actitudes (saber ser): en relación a sus principios éticos sobre los valores fundamentales del hombre y
de la responsabilidad de las organizaciones respecto de los efectos de las decisiones sobre la calidad
de la vida humana.

La sociedad demanda conocimiento, habilidades y actitudes que contribuyan a la satisfacción de sus

necesidades, en el aquí y ahora. Adherimos a la idea de que un administrador puede formarse, peor como
profesión requiere en el individuo la existencia de aptitudes básicas que permitan el desarrollo de las
habilidades requeridas. También no necesariamente pueden formarse administradores solo en las
instituciones educativas, sino que se requiere el aporte de cada uno de los elementos de la trilogía
mencionada. Es decir, la experiencia solamente no es aceptable en un mundo complejo como el actual, pero
la formación académica sin un adecuado apoyo en la investigación y la experiencia tampoco resulta eficiente.

Posición: el administrador profesional puede desempeñar su profesión integrando la estructura de una

organización (interna) o como profesional independiente (externa).

Cuando su actuación se desarrolla sin integrar la estructura, en general, lo hace como asesor independiente
respecto de algunos de los niveles de la organización o en relación a un tema específico.

 Nivel superior: en el primer caso podrá desempeñarse en los distintos niveles de conducción, su
función será la de un generalista con capacidad de comprensión de la totalidad del fenómeno
organizacional y de definición de las estrategias generales. Además deberá estar en condiciones de
evaluar permanentemente la relación entre la organización y su ambiente y establecer las líneas de
acción más eficientes para el logro de los propósitos. Es responsable de la dirección global de la
organización. Establece las políticas de operación y guía la interacción con el ambiente. Se compone
de un grupo relativamente reducido de ejecutivos.
 Nivel medio: en los niveles intermedios se requieren las mismas capacidades en relación a la
conducción de personas y a la aplicación de herramientas, pero para el logro de objetivos específicos
vinculados siempre a los propósitos generales. Dirigen las actividades de otros administradores y,
algunas veces, también las de los empleados de operación. Sus principales responsabilidades son
dirigir las actividades que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar las exigencias de
sus superiores con las capacidades de los empleados.
 Nivel primario: en los niveles operativos sus funciones se orientan a la asignación de recursos y a la
conducción y el control permanente de la marcha de las actividades. Los individuos son responsables
del trabajo de otros. Dirigen a los empleados de operación solamente, no supervisan a otros colegas.
Por ejemplo el capataz o supervisor de producción en una planta industrial.

Regulación: la actividad profesional se encuentra sometida a la regulación respecto de la posibilidad de su

ejercicio, de la habilitación para el ejercicio de la profesión y de las normas éticas vinculadas con la práctica
profesional. En la Argentina, existen leyes de incumbencias profesionales.

 Estatal: Estas leyes, nacionales y provinciales, marcan para que actividades se encuentran habilitados
distintos profesionales.
 Asociaciones: el estado ha delegado en las asociaciones profesionales (colegios y consejos
profesionales de ciencias económicas) el control del ejercicio de la profesión. La habilitación para el
ejercicio concreto de la profesión es realizada entonces por las asociaciones profesionales. Merece
destacarse que la habilitación consiste en el control del cumplimiento de los requisitos formales
respecto de la formación lograda por el profesional y el pago de la matriculación correspondiente. El
control ético también ha sido delegado a las asociaciones profesionales, que lo ejercen a través de
comisiones o comités de ética, que aplican las normas previstas en tal sentido en sus estatutos.
16
Especialización: la comprensión integral del objeto de estudio de la administración es un requisito básico para
la formación profesional de los administradores.

 Funcional: es responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o

finanzas. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto común de actividades.
 Generalista: supervisa una unidad compleja (una compañía, una división independiente). Es el
responsable de todas las actividades de dicha unidad. Una pequeña empresa puede tener un solo
administrador general (su presidente o vicepresidente ejecutivo), pero una gran organización a veces
tiene varios, cada uno a la cabeza de una división más o menos independiente.

Habilidades del administrador

El éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones,
según sus características de personalidad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este
desempeño es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la
capacidad de transformar conocimiento en acción que resulta en un desempeño esperado. Según Katz,
existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.

Habilidades Técnicas: incluye el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir,
con el trabajo con objetos, ya sean físicos, concretos o procesos materiales.

Habilidades humanas: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal.

Habilidades conceptuales: implican la visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la

facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades
conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí,
para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de
ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el
diagnostico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. Representan las
capacidades cognoscitivas más sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la
misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un
administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades
conceptuales para no limitar su empleabilidad.

La combinación de esas habilidades es importante para el administrador. A medida que un individuo asciende
en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades
conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización. Estas tres destrezas son
imprescindibles para una buena administración, pero su importancia relativa para un administrador en
particular depende del nivel que ocupe en la organización. La destreza técnica es muy importante en los
niveles inferiores pero disminuye a medida que se asciende en los niveles, pues en los niveles más altos no
precisan conocer en detalle las tareas ejecutadas en el nivel operacional, en contraste, la capacidad humana
es importante en todos los niveles de la organización. Por último la capacidad conceptual aumenta conforme
una persona asciende en un sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la
responsabilidad.

Los roles del administrador

17
Un rol es una conducta esperada de alguien dentro de la unidad funcional. Por lo tanto los roles son
inherentes a las funciones.

Mintberg llegó a la conclusión de que todos los administradores poseen autoridad formal sobre las unidades
de su organización, y que la autoridad les confiere un status. Este status hace que se desenvuelvan en
aspectos diferentes de su trabajo asumiendo diferentes funciones.

Funciones interpersonales: representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades
humanas. Muestran como el administrador interactúa con las personas e influye en los subordinados. Ellos
son:

 Figura directiva: asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, establece

relaciones, firma documentos legales.
 Líder: dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y se comunica con los subordinados.
 Enlace: mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización, instituye canales formales
de comunicación.

Funciones de información: describen las actividades para mantener y desarrollar una red de información. Un
administrador del nivel institucional pasa en promedio, 75 % de su tiempo intercambiando información con
otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran como el administrador intercambia y procesa
información. Ellas son:

 Buscador: elabora y autoriza informes, mantiene contactos personales.

 Divulgador: envía información a los miembros de otras organizaciones, envía memoranda e informes,
organiza y preside reuniones.
 Vocero: transmite información a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda.

Funciones decisorias: incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos
papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran como el administrador utiliza
la información en sus decisiones. Ellas son:

 Emprendedor: inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega autoridad, comparte
responsabilidad con los demás.
 Solucionador: toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflicto, guía al grupo en la
crisis y lo orienta en los cambios.
 Asignador: decide la asignación de recursos. Propone y establece prioridades.
 Negociador: representa los intereses de la organización en negociaciones con sindicatos, en ventas,
compras o financiamientos.

El campo de acción del gerente general

No hay acción empresarial sin actores. Éstos son los funcionarios que cotidianamente toman decisiones que
afectan al futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general desempeña el papel de autor,
compositor y director.

Como autor, el gerente general es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es
decir, de la determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos. Como compositor, el
gerente general marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la empresa conforme a un
plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura. Como director, el gerente general
coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y revisa la estrategia y las estructuras de la
18
empresa en respuesta a imprevistos, que puedan ser externos a la empresa (ejemplo: crisis energética) o
internos (ejemplo: huelgas).

La figura de la filmina esquematiza el campo de acción del gerente general. En el centro: las personas,
actores de la empresa, colaboradores dóciles o reticentes, que el gerente general dirige y con los cuales a
veces tiene que arreglárselas. El trabajo de los actores de la empresa es organizado, codificado y
jerarquizado según una estructura que dicta las reglas del juego, es decir, los límites de responsabilidad y de
autoridad de cada uno. Sin embargo, el gerente general puede ser llevado a modificar las reglas del juego, si
la estrategia de la empresa lo requiere. Él dirige no solamente las personas sino la organización de las
personas, o sea, la estructura de la empresa. Este conjunto (personas/estructura) constituye el medio
ambiente interno de la empresa, que tiene un comportamiento propio (comportamiento organizacional), e
interactúa con el medio ambiente externo. Estrategia de empresa, en el sentido más amplio, significa el
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa. El gerente general,
actor principal de la empresa, es responsable de su estrategia. La triple dimensión- personas, estructura,
estrategia- del campo de acción del gerente general requiere que éste sea a la vez líder, organizador y
planeador estratega.

El gerente como estratega

El gerente general es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la
empresa y su entorno. Las cualidades requeridas por un gerente general estratega son, la virtud y fortuna.

La virtud es la inteligencia política, la habilidad de fijarse objetivos realistas y de alcanzarlos con los medios
más económicos.

 Emprendedor: para Peter Drucker el gerente general es un empresario que no solo se dedica a
resolver problemas del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades.
 Planeador: el gerente general administra el tiempo, planea. Existen tres lógicas o estructuras mentales
que pueden tener:
- Lógica de exclusión: se propone un objetivo determinado y lo persigue incansablemente, sin
importarle las consecuencias. Solo tiene un objetivo invariable en el tiempo. Por ejemplo el
señor x eliminar los costos fijos.
- Lógica de integración: escucha, discute, calcula, pero no toma decisiones, sino que espera a
que el tiempo se lo solucione.
- Lógica de diferenciación: reconoce la diferencia entre los objetivos opuestos. Piensa en
función de varios horizontes. Ordena sus objetivos en el tiempo.

El dirigente de una empresa, estratega y planeador, debe tener una estructura mental derivada de
una lógica de diferenciación. Él maneja el tiempo.

 Manipulador: no solo maneja el tiempo sino que también lo hace con las personas. Esto lo hace para:
- Mantener y de vez en cuando aumentar el poder. El gerente general es un hombre de poder.
Por lo tanto va a tratar de hacer “coincidir los beneficios” suyos con los de la empresa
adoptando estrategias que beneficien a ambos.
- Obtener la cooperación efectiva de los públicos d la empresa: empleados, clientes,
proveedores, accionistas, etc. Esto lo logra mediante un poder informal: el “juego de favores”
acordados con alguien para aumentar su poder de iniciativa en la empresa o para reducirlo
con los favores negados. Para conseguir la cooperación deberá manipular las personas
capaces de bloquear su estrategia.

19
La fortuna es la suerte que les sonríe a los audaces, y que algunas veces sonríe al estratega torpe
permitiéndole lograr éxito donde otro quizás más hábil, pero más infortunado, fracasaría.

El gerente como organizador

Para él la estructura es un dato en el presente pero una variable en el futuro. Le incumbe modificar la
estructura en función de la estrategia de la empresa, de tal modo que exista una congruencia entre los dos y
se valoricen mutuamente. Cada estrategia compleja está formada por la aplicación de varias estrategias de
base y a cada una de ellas le corresponde una estructura diferente que permita a la empresa optimizar la
asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado
futuro. La elección de la estructura es contingente. La estructura es solo una de las variables del conjunto que
maneja el gerente general como organizador. Este conjunto se denomina esquema organizacional, y
comprende:

 La adopción de una estructura

 La definición de tareas
 La administración del personal
 La adopción de un sistema de motivación
 La administración de sistemas de información y decisión.

El desafío que enfrenta el gerente general como organizador es el de ajustar constantemente el esquema
organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, esto implica congruencia entre todas las
variables.

En resumen se puede decir que el gerente general es responsable del desempeño global de la empresa y que
este depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre las dos.

El gerente como conductor

Aunque el gerente general sea un técnico – estratega y organizador – no podrá alcanzar el éxito sin tener la
cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores,
accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y líder. Como comunicador, el
gerente general debe hacer comprender a sus públicos cual es la estrategia de la empresa y por qué esta
requiere de un determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente general influye en el
comportamiento de sus colaboradores con miras a una doble sensibilidad:

Sensibilidad a las personas: el líder es un jefe. La visión de un guía con cualidades innatas e indefinibles; se
olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender los individuos, entender sus aspiraciones, sus
fortalezas y debilidades y la forma de canalizarlas. El líder es un manipulador: utiliza su poder e influencia, que
en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerárquica.

Sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de las metas de la organización.
Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse a las
situaciones, es decir, tolerar momentáneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el
punto de vista de la organización, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor tolerarlos
que sumir la organización en una crisis.

El esquema de la filmina, ofrece las ventajas de una tipología simple, pero tiene el inconveniente de una visión
estática y monolítica de lo que es un líder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos enseña que no existe

20
un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo, cada una de los cuales se adapta a la
situación del momento.

Funciones del licenciado en economía

 Reconocer la naturaleza social de los fenómenos económicos y sus variaciones.

 Comprender los diversos enfoques para encarar el problema económico.
 Considerar al conocimiento económico en constante revisión y cambio.
 Aplicar los métodos e instrumentos del análisis económico en distintos contextos.
 Elaborar criterios para la producción de teorías, modelos y métodos económicos.
 Generar estrategia para el desarrollo económico.
 Participar en el diseño de políticas macroeconómicas y asesorar sobre su legislación.
 Diseñar, dirigir, ejecutar y controlar planes, programas y proyectos.
 Integrar grupos interdisciplinarios para crear e instrumentar estudios y proyectos.
 Investigar científicamente sobre la realidad socioeconómica y la teoría económica.
 Ejecutar las tareas reservadas a su profesión de acuerdo con la legislación vigente.

Funciones del contador publico

 Actuar en el diseño y evaluación del planeamiento, coordinación y control de entidades.

 Preparar, presentar y analizar estados contables históricos proyectados y presupuestos.
 Participar en la implementación de sistemas y procesos administrativos y contables.
 Ser parte en el diseño de sistemas de información y decisión.
 Preparar y evaluar presupuestos, proyectos y estudios de factibilidad financiera.
 Diseñar e implementar sistemas de gestión, control y auditoria operativa.
 Actuar como perito, administrador, interventor o arbitro en ámbito judicial.
 Efectuar tareas de auditoría contable externa y producir dictámenes para terceros.
 Participar en el diseño de políticas tributarias y asesorar sobre la legislación respectiva.
 Intervenir en la creación, modificación y disolución de sociedades y asociaciones.
 Diseñar, implantar y dirigir sistemas de registración e información contable.
 Ejecutar las tareas reservadas a su profesión de acuerdo con la legislación vigente.

Funciones del licenciado en administración

 Diseñar y evaluar el planeamiento, conducción y coordinación en todo tipo de entidades.

 Intervenir en la definición de misiones, objetivos y políticas de las organizaciones.
 Evaluar y asesorar sobre los efectos socioambientales en las decisiones administrativas.
 Diseñar y asesorar en materia de estructuras, sistemas y procesos administrativos.
 Participar en tareas de consultoría y administración de personal.
 Preparar y evaluar presupuestos, proyectos y estudios de factibilidad financiera.
 Elaborar y conducir procesos de logística, producción, y comercialización de toda clase.
 Confeccionar y poner en marcha estructuras orgánicas.
 Diseñar proyectos, programas, planes de negocios y procedimientos administrativos.
 Evaluar en las organizaciones la calidad de vida y al ética de sus decisiones.
 Intervenir en equipos interdisciplinarios y en el desarrollo del saber administrativo.
 Ejecutar las tareas reservadas a su profesión de acuerdo con la legislación vigente.

21
Aspectos comunes a todos

 Interpretar fenómenos socioeconómicos con un razonamiento riguroso.

 Suscitar comportamientos responsables de las organizaciones.
 Asesorar sobre decisiones de inversión, financieras y comerciales.
 Aplicar criterios de efectividad y eficiencia en las organizaciones.
 Emplear eficazmente las tecnologías de la información y de la comunicación.

Incumbencias del administrador, el contador, y el economista (síntesis diferenciadora)

El licenciado en economía, dentro de sus incumbencias legales, centra su actividad en lo concerniente a la

formulación y ejecución de políticas económicas, al análisis y seguimiento de la coyuntura económica y a la
investigación científica y aplicada sobre temas económicos.

El contador público, también dentro de sus competencias formales, focaliza su desempeño en la evaluación,
registración, exposición y análisis de hechos económicos de contenido patrimonial y en estudios financieros,
de costos, tributarios, laborales y previsionales con sus aplicaciones prácticas.

El licenciado en administración, ene le marco de la normativa propia sobre ejercicio profesional, actúa en lo
atinente a la problemática de la conducción efectiva y eficiente de las organizaciones, para lo cual investiga
sobre su composición y funcionamiento y asesora sobre el uso de los instrumentos administrativos en casos
específicos.

El empresario y la ciencia de la administración

Los cuatro puntos siguientes son la clave de la productividad de las ciencias de la administración, todas
suponen que su propósito es contribuir al diagnóstico. Son conceptos y no recetas. Corresponde al
administrador promover el paso de las ciencias de la administración de la posibilidad a la realización.

Comprobación de supuestos: para que las ciencias de la administración hagan sus aportes, los
administradores deben meditar las áreas en las cuales tienen que comprobar los supuestos básicos. Por
ejemplo: el supuesto de minimizar el riesgo o incluso eliminarlo como meta y propósito de cierta literatura
cuando se sabe que el progreso económico es la capacidad de afrontar riesgos.

Identificación de preguntas: la fuerza principal de las ciencias de la administración es su capacidad de

formular preguntas. Los administradores son los que conocen las necesidades, problemas e interrogantes de
sus empresas y deben planearse los adecuados. Como por ejemplo el hospital que no se había apropiada,
que clase de camas necesitaba. El administrador debe reclamarle que identifique los interrogantes
apropiados.

Formulación de alternativas: lo que las ciencias de la administración debe aportar son alternativas que están
al alcance del administrador. No hay soluciones con respecto al futuro solo hay posibilidades de elección entre
cursos de acción (cada uno imperfecto, riesgoso, incierto y que exige diferentes esfuerzos e implica diferentes
costos. Los administradores deben comprender cuales son las alternativas y lo que ella implica.

Foco en la comprensión: esto es lo que una decisión implica realmente. La administración debe trabajar en
determinados problemas y no brindar soluciones que se asemejen a las que necesita el administrador. Pero
para eso, el administrador debe guiar a los científicos de la administración en lugar de hacer reclamos.

La formación gerencial necesaria hoy; conceptos claves.

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- Mentalidad flexible
- Posición itinerante
- Ubicación central
- Actuación heurística
- Comportamiento desestructurado
- Capacidad motivadora
- Análisis contextuado
- Escenarios futuros
- Trabajo cambiante -Concepción sistemática
- Participación efectiva -Delegación responsable

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