Frederick Winslow Taylor

1. Biografía
(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ideó la organización
científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios
universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en
una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Según Antonio Siera Monra,2 Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista; además, su cuerpo era
de complexión débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis.
“Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el
rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los
instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y de ahí, sacar provecho de manera
que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo
califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de críquet
representaba para él una fuente de estudio y de análisis”

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria,
donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de
esa observación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo a los trabajadores la
realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los
tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y
establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario
que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así
sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los
directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los
estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo
método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la
Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos,
completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte
rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue
Principios y métodos de gestión científica, 1911).

2. Aportes a la Administración
2.1. Principios de Taylor
En su libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 mencionaba los principios que
sustentaban la perspectiva científica de la administración y le daban un nuevo giro a la manera de
cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción
deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según Taylor, la gerencia:

 Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo modelo empírico.
 Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, enseñan y forman, mientras
que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como
podía mejorar.4
  Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
 El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros. La
gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitada
que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
 Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado. El estudio del trabajo no
se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.
2.2. El Principio de Excepción
El Principio de Excepción planteado por Taylor, en el campo de la administración, representa un filtro de
información en el que, según sus palabras: “el administrador debería recibir informes condensados,
resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos que son de
interés para la administración. Esos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados por un ayudante
antes de que lleguen al administrador, y poseer, además, todas las excepciones buenas como de las
excepciones malas; se obtiene en pocos minutos, una visión global de los progresos realizados de los
reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política, y estudiar el carácter y
el ajuste de los hombres importantes bajo su mando”.

Lo que sugiere Taylor, es una autonomía relativa a los diferentes departamentos operativos de la empresa
y una red de comunicación Algedónica que indique el momento en que la jerarquía debe entrar a
funcionar. Este es el Principio de Excepción en el campo de la Administración de Empresas.

De esta forma la Algedonía o el Principio de Excepción representa el mecanismo que une e integra los
conceptos de autonomía de un subsistema con los de jerarquía entre subsistemas. A través de dicho
mecanismo la libertad de los subsistemas se hace efectiva y real. El subsistema poseerá total autonomía
hasta los límites de su capacidad para controlar su conducta. Pasado ese límite, la Algedonía lo hace
dependiente de su subsistema jerárquicamente superior a este, dentro de su propia autonomía, resuelva
el problema y restituya la autonomía perdida del subsistema subordinado. Así este continuará gozando de
"libertad".

Evidentemente, si el sistema jerárquico inmediatamente superior se ve incapacitado de resolver el

problema de ese subsistema, entonces deberá acudir, a su vez, a su nivel superior, perdiendo así también
su autonomía, en relación con ese problema en particular
 Henri Fayol
1. Biografía
Fayol nació en 1841 en un suburbio de Constantinopla. (actual Estambul). Nació en el seno de una familia
francesa de la clase media. Su padre (un ingeniero) estaba en el ejército en ese momento y fue nombrado
superintendente de obras para construir el Puente de Galata, que tendió un puente sobre el Cuerno de
Oro.1 La familia regresó a Francia en 1847. Asistió al Liceo de Lyon de 1856 a 1858, y de 1858 a 1860 se
graduó en la academia de minería "École Nationale Supérieure des Mines" en Saint-Étienne en 1860.

En 1860, a la edad de diecinueve años, Fayol comenzó a trabajar en la compañía minera llamada
"Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville" en Commentry como ingeniero de minas.2 Fue
contratado por Stéphane Mony, que había decidido contratar a los mejores ingenieros de la Escuela de
Minas de Saint-Étienne. Fayol se unió a la empresa como ingeniero y aprendiz de gerente. Mony hizo de
Fayol su protegido, y Fayol le sucedió como gerente de la Mina Commentry y finalmente como director
gerente de Commentry-Fourchambault y Decazeville.3 En 1872 fue administrador general del Grupo de
Minas de Commentry, Montirco y Berry. Durante su estancia en la mina, estudió las causas de los incendios
subterráneos, cómo prevenirlos, cómo combatirlos, cómo recuperar las zonas mineras que se habían
quemado, y desarrolló un conocimiento de la estructura de la cuenca.2 En 1888 fue ascendido a director
general de la Compañía Commentry-Fourchambault. Durante su tiempo como director, hizo cambios para
mejorar las situaciones de trabajo en las minas, como permitir a los empleados trabajar en equipo, y
cambiar la división del trabajo.2 Más tarde, se añadieron más minas a sus tareas. Su éxito fue tal que logró
adquirir para la compañía Commentry-Fourchambautl, las minas de Bressac, las de Decazeville, así como las
de Joudreville, en los campos carboníferos del este de Francia.

En 1900 Fayol se convirtió en miembro del Comité Central des Houillères de France, miembro del consejo
del Comité des forges y administrador de la Société de Commentry, Fourchambault et Decazeville.4
Finalmente, la junta decidió abandonar su negocio de hierro y acero y las minas de carbón. Eligieron a Henri
Fayol para supervisar el negocio como el nuevo director general. Al recibir el puesto, Fayol presentó al
consejo un plan para restaurar la empresa. La junta aceptó la propuesta.2 Cuando se retiró en 1918, la
compañía era financieramente fuerte y una de las mayores cosechadoras industriales de Europa.

Basándose en gran medida en su propia experiencia de gestión, desarrolló su concepto de administración.

En 1916 publicó estas experiencias en el libro Administration Industrielle et Générale, más o menos al
mismo tiempo que Frederick Winslow Taylor publicaba su libro Los Principios de la Administración
Científica.

En 1918 se retiró como jefe ejecutivo de la Commentry, pero siguió siendo su director.

Murió a los 84 años, habiendo escrito solamente dos obras principales: la más notable, editada en 1916,
fue Administración Industrial y General, la que desafortunadamente no fue traducida al inglés, y por ello
poco conocida en Estados Unidos sino 30 años más tarde. En 1921 escribió, el libro La Incapacidad
Industrial del Estado y el Despertar del Espíritu Público.

2. Aportes a la Administración
2.1. Ingeniería Minera
A partir de la década de 1870, Fayol escribió una serie de artículos sobre temas mineros, como el
calentamiento espontáneo del carbón (1879), la formación de los yacimientos de carbón (1887), la
sedimentación de la Commentry, y sobre fósiles vegetales (1890).
 Sus primeros artículos se publicaron en un Bulletin de la Société de l'Industrie minérale' francés, y a
partir de principios de los años 1880 en los Comptes rendus de l'Académie des sciences, las actas de la
Academia Francesa de Ciencias

2.2. Teoría clásica de la administración

El trabajo de Fayol fue una de las primeras declaraciones completas de una teoría general de la
administración.7 Propone que hay cinco funciones primarias de gestión y catorce principios de gestión
Fayol comienza por establecer que la administración de una empresa comprende las operaciones
fundamentales:
 Áreas técnicas (producción, fabricación, transformación).
 Áreas comerciales (compras, ventas, permutas).
 Áreas financieras (búsqueda y administración de capitales).
 Área de seguridad (protección de bienes y de personas).
 Áreas contables (inventario balance, precio de costo, estadística, etc.).
2.3. Funciones de la Administración
En su trabajo original, Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation,
commandement, coordination, controle, se identificaron cinco funciones primarias:8
 Planeación
 Organización
 Comando
 Coordinación
 Control
La función de control, del francés contrôler, se utiliza en el sentido de que un gerente debe recibir
información sobre un proceso para hacer los ajustes necesarios y debe analizar las desviaciones.
Últimamente los estudiosos de la gestión combinaron la función de mando y coordinación en una
función de dirección.
Por cuanto, a estas últimas, que son las que se analizan en su libro Administración General e Industrial,
señala que la administración consiste en "prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". La sección
más importante de su libro establece que entiende por cada una de estas actividades, sus normas y por
qué son importantes. Al respecto cabe hacer dos aclaraciones:
 En la primera de estas operaciones, la previsión -pre, antes, y visión, lo que se ve-, Fayol señala
que consiste en "escrutar el futuro y hacer los planes de acción". Con aquellos que separan-como
lo hacemos nosotros-la previsión del planeamiento, hay que tomar en cuenta que en la época de
Fayol ya estaban señaladas estas dos divisiones en la misma definición, como ya se explicó.
 Igualmente, es necesario hacer énfasis en que la cuarta función que el pone (coordinación) es en
realidad la esencia de la administración; la previsión es coordinación de los hechos que se logran
investigar con los medios con que cuentan. Así, la planificación, es una coordinación de las
distintas actividades que se van a realizar, por lo que se ha preferido cambiarla por dirección,
que comprende ya en la práctica la coordinación final y concreta que tiene que realizarse
siempre al ajustar los planes a los casos concretos.
2.4. Principios de Gestión

1. División del trabajo - En la práctica, los empleados están especializados en diferentes áreas y tienen
diferentes habilidades. Se pueden distinguir diferentes niveles de especialización dentro de las áreas
de conocimiento (de generalista a especialista). Los desarrollos personales y profesionales apoyan
esto. Según Henri Fayol la especialización promueve la eficiencia de la fuerza de trabajo y aumenta la
productividad. Además, la especialización de la fuerza de trabajo aumenta su precisión y velocidad.
Este principio de gestión de los 14 principios de gestión es aplicable tanto a las actividades técnicas
como a las de gestión.
2. Autoridad y responsabilidad - Según Henri Fayol, el poder o la autoridad que lo acompaña da a la
dirección el derecho de dar órdenes a los subordinados.
3. Disciplina - Este principio se refiere a la obediencia. A menudo forma parte de los valores centrales de
una misión y visión en forma de buena conducta e interacciones respetuosas.
4. Unidad de mando - Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior o en nombre del
superior.
5. Unidad de dirección - Cada grupo de actividades organizativas que tengan el mismo objetivo debe ser
dirigido por un gerente usando un plan para el logro de un objetivo común.
6. Subordinación del interés individual al interés general - Los intereses de cualquier empleado o
grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización en su
conjunto.
7. Remuneración - Todos los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios. Los
salarios pagados deben ser de acuerdo a un cierto nivel de vida para el empleado al mismo
tiempo que está dentro de la capacidad de pago de la empresa.
8. Centralización y Descentralización - Esto se refiere al grado en que los subordinados están
involucrados en la toma de decisiones.
9. Cadena escalar - La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos más bajos
representa la cadena escalar. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si
alguien necesita comunicarse con otra persona en caso de emergencia, puede usar "Gang Plank".
10. Orden - este principio se refiere a la disposición sistemática de hombres, máquinas, material, etc.
Debe haber un lugar específico para cada empleado de una organización. Eso es "un lugar para
todo (personas) y todo tiene un lugar".
11. Equidad - Todos los empleados de la organización deben ser tratados por igual con respecto a la
justicia y la bondad.
12. Estabilidad de la permanencia del personal - La alta rotación de los empleados es ineficiente. La
dirección debe proporcionar una planificación ordenada del personal y asegurar que los
reemplazos estén disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa - Los empleados a los que se les permita originar y llevar a cabo planes ejercerán altos
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo/equipo - Promover el espíritu de equipo construirá la armonía y la unidad
dentro de la organización.