Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

C28-13-016

En 1990 Gabriela Hernández era la única mujer con el cargo de gerente en la red de
distribución de autos marca Senzei en México, conformada por 65 distribuidoras en el país
(alrededor de 10 en el estado de Jalisco donde se ubicaba la gerencia). A un año de
operaciones, la compañía reconoció la labor de 20 gerentes generales de la República
Mexicana premiándolos con un viaje a Japón, entre ellos a Gabriela. Semanas previas al
viaje, el director y dueño de la distribuidora Autojal le comunicó que “se decidió” que sólo
acudirían hombres; la razón, dijo el director, era la “mentalidad oriental”. Ella le expresó
que “pelearía” ese lugar, sobre todo por considerarlo un acto discriminatorio que había que
denunciar. Él le pidió que “dejara las cosas como estaban” para evitar problemas a la
distribuidora. “No deseo crearle conflictos a mi empresa, le guardo un genuino sentimiento
de lealtad, pero también es importante luchar por el respeto a mi posición y el premio
merecido, por mí y por mi género. ¿Qué debo hacer? ¿A qué debo dar prioridad?” se
preguntaba Gabriela.

Autos Senzei
En 1950, Senzei era una fábrica de motores. Con la matriz en Japón, distribuía sus
productos alrededor del mundo. Quince años después, en 1965, decidió ir más allá de la
maquila, crear sus propios vehículos y distribuirlos, para empezar, en Europa. A partir de
1980 se comenzaron a vender los autos Senzei en América Latina, y en 1988 se estableció
en México una planta de producción de vehículos. En 1989 inició una red de distribuidores
en la República Mexicana con aproximadamente 65 el primer año. Inicialmente la empresa
ofrecía sólo un modelo fabricado en el país y otros más de importación. De esa manera la
marca se fue posicionando en el mercado mexicano.

La planta en México la conformaban aproximadamente 300 empleados. En la Dirección

General estaba un líder japonés, y japoneses también ocupaban algunos de los puestos

Este caso fue escrito por la profesora Ma. Eugenia Nieto Caraveo con el propósito de servir como material
de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones
involucradas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 24 septiembre, 2008

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 06 enero, 2009
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

ejecutivos más importantes, como el de Gerencia de Producción. Sin embargo, también

había cargos administrativos a nivel gerencial ocupados por líderes mexicanos y a nivel
coordinación todos eran de origen mexicano.

Por otra parte, de 20 puestos ejecutivos sólo uno de ellos estaba ocupado por una mujer (en
el área de Refacciones). La proporción coincidía con el promedio de ocupación de este tipo
de puestos en la iniciativa privada de México (Zabludovsky, 2007).

Distribuidora Autojal
El Sr. Francisco Aguirre (padre del director de Autojal) tenía dos hijos varones, de 17 y 15
años, cuando en 1970 abrió su empresa distribuidora de maquinaria para el campo en la
ciudad de Guadalajara, Jalisco. Diez años después decidió incursionar en la venta de
automóviles de una marca americana. Un par de años después comenzó a distribuir una
marca europea. Para entonces sus hijos habían concluido una carrera administrativa, le
pidió a Raúl, su hijo mayor, que se hiciera cargo de la marca europea y a Alejandro, de la
americana. La empresa conformada por este último recibió el nombre de Autojal,
constituida en 1983.

Alejandro, según sus compañeros de trabajo, era un joven empresario que modernizó la
empresa familiar con un organigrama formal, manuales de procedimientos, descripciones
de puestos, delegación de tareas y sistematización de operaciones. Si bien no había códigos
de ética o reglamentos que señalasen los valores y principios a seguir por el personal, para
Gabriela era claro el fomento de la responsabilidad, la confianza, el respeto y la honestidad.
Apenas cinco años después de formar parte del gremio de distribuidores de la marca, fue
invitado a presidir la asociación de distribuidores dado su profesionalismo y su carácter
afable, según lo manifestaban algunos colegas suyos. En 1985 se hizo cargo de la
distribuidora de maquinaria que había formado su padre años atrás, lo cual fue el primer
paso para ir conformando un grupo empresarial. En 1986 expandió la distribución a dos
municipios más, uno en el mismo estado de Jalisco y otro en Michoacán. A su vez, el
negocio de su hermano Raúl también crecía, incorporando nuevas distribuciones, como la
de motocicletas.

En 1988 ambos hermanos tuvieron noticia de que la marca Senzei entraría a México. A
ambos les interesaba la marca, así que decidieron colocar cada uno su propia distribuidora.
Una vez realizadas las gestiones necesarias, en marzo de 1989 se inauguraron las dos
empresas con apenas unos días de diferencia. Para la administración de este negocio del
grupo empresarial Autojal, Alejandro Aguirre propuso el puesto de gerente General a su
entonces coordinadora administrativa, Gabriela Hernández. Luego se enteraría en una
reunión de distribuidores que esto resultó ser sorpresivo para los directivos que
conformaban la red de distribución de Senzei, ya que dentro de las 65 empresas de
distribución que se abrieron inicialmente, ella era la única mujer en ese puesto. Sin
embargo, para los casi 200 empleados de Autojal esto no resultó ser tan sorpresivo pues los
departamentos de Personal, Contabilidad y Compras habían estado a cargo de mujeres
desde que Alejandro tomó la dirección de la empresa. El género no parecía ser una razón de
peso en la asignación de puestos, recordaba Gabriela. El resto de los departamentos como
Ventas, Refacciones y Servicio, así como el negocio de maquinaria y las sucursales,
estaban a cargo de hombres.

2
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

Desarrollo profesional de Gabriela Hernández

El primer trabajo de Gabriela fue el de suplente de una profesora de Historia a la edad de 14
años, en una secundaria de Rioverde, San Luis Potosí. Concluido el semestre de suplencia,
mismo en que cursó el primero de su preparatoria (enseñanza media superior), continuó
trabajando como auxiliar contable en el despacho de su hermano mayor hasta recién
cumplidos los 17 años en que terminó su formación en ese nivel con 98.6 puntos de
calificación final. Vivía con su familia y ocupaba el sexto lugar entre los nueve hijos. No
les había faltado nada hasta entonces. Sus hermanos mayores se habían mudado a la capital
del estado a realizar sus estudios profesionales ya que no había centros universitarios en el
lugar.

Sin embargo, ese año su papá le comunicó que si deseaba seguir estudiando tendría que
arreglárselas sola, ya que no podría costear sus estudios. Así pues, Gabriela realizó esta
mudanza pero no para continuar estudiando sino para incorporarse en julio de 1982 al
Departamento de Personal de la casa matriz de un banco, a pesar de ser todavía menor de
edad. Durante un año desempeñó el cargo de “operador de nóminas” a la vez que vivía la
transformación de la banca mexicana, ya que el 1º de septiembre del mismo año el gobierno
de México decidió estatizarla.

Esta experiencia dejó huella en Gabriela según expresaba. Había elegido un banco como
espacio laboral por el prestigio que éstos tenían en cuanto al estilo de trabajo. Ella decía
que no era fácil conseguir un empleo bancario; la demanda era grande. Sólo el día en que
presentó su examen de admisión acudieron unas 25 personas a esa institución. Al interior
del departamento en que laboraba Gabriela notó cómo, desde su percepción, el ritmo de
exigencia disminuyó poco a poco tras la estatización. Si bien no hubo cambios sustanciales
en la estructura ni en el personal, la inercia de trabajo que era sistematizada y constante,
pasó a ser irregular más tarde, reduciendo la productividad. Según sus observaciones, la
merma se daba más en los hombres, quienes ocupaban los puestos directivos en el
departamento. Gabriela se preguntaba si esa misma disminución del ritmo de trabajo
hubiera sido igual si estos cargos hubieran sido ocupados por mujeres.

Gabriela pensaba que la experiencia anterior le había dejado dos aprendizajes: “Para no
estancarme en mi vida profesional, debo renovarme y actualizarme, constantemente. Por
otra parte, es importante que las mujeres demostremos nuestra capacidad directiva”. Este
aprendizaje, aunado a una conversación que sostuvo con su madre cuando faltaba poco para
cumplir los 18 años, la llevó a tomar la decisión de retomar sus estudios. Gabriela se había
distinguido como alumna durante toda su trayectoria académica y le parecía un desperdicio
interrumpirla. Su madre le insistió en que continuara pues, decía, ese progreso que Gabriela
iba teniendo, encontraría su punto de estancamiento si no continuaba su preparación.

Así pues, ingresó a la carrera de Administración de Empresas y la concluyó a los cuatro

años y medio con el mejor resultado académico de toda la institución educativa (que
entonces contaba con nueve carreras). Durante esos años trabajó en una plaza laboral de
“medio tiempo” en una universidad del estado, como auxiliar administrativo y se fue a vivir
con su hermana mayor, para ella su más grande apoyo, a quien le ayudaba con el cuidado
de los niños.

3
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

En junio de 1987 se trasladó a Guadalajara a realizar sus prácticas profesionales en una

agencia turística. Ahí ocupó el puesto de supervisor administrativo. Concluidos los dos
meses de práctica requeridos fue invitada a ocupar el cargo formalmente pero no aceptó ya
que se trataba de una empresa muy pequeña. Sin embargo, tomó la decisión de establecerse
en esa ciudad y colocó una solicitud de empleo en una agencia de reclutamiento. En
noviembre recibió la noticia de que había un puesto disponible en una empresa
distribuidora de autos pero, le informaron, era un puesto secretarial (asistente de Dirección)
para el cual parecía estar sobre-preparada. Con la confianza de que este sería el primer
escalón para forjar una carrera profesional en Guadalajara, aceptó asistir a la entrevista con
el director de la empresa, el Sr. Alejandro Aguirre, quien al final de la sesión le dijo: “Creo
que estarás con nosotros más tiempo del que imaginas”. Gabriela tenía planes de no
quedarse mucho tiempo en ese puesto y así fue. Ocupó el puesto de asistente de Dirección
sólo por tres meses.

Se incorporó a la empresa el 4 de enero de 1988. A finales de marzo ocupaba la jefatura del

departamento de Personal, mismo en el que se mantuvo seis meses coordinando las casi
200 plazas laborales del grupo. Luego de este período, el director le pidió se hiciese cargo
de la Coordinación Administrativa, puesto que articulaba todas las gerencias de la empresa
en proyectos conjuntos y separados, seguimiento de objetivos y ajustes administrativos. En
su opinión era un puesto bien remunerado y el clima laboral era agradable aunque,
recordaba, no era fácil resolver la resistencia que algunos gerentes ponían ante la mayor
jerarquía laboral de una mujer. Aun así, no hubo conflicto alguno que afectara el
desempeño del trabajo. En una ocasión asistió a un encuentro de directivos y gerentes
organizado por la empresa fabricante de los autos estadounidenses. Entre unos 80
participantes sólo dos eran mujeres y ella era la persona más joven de todo el grupo. En
febrero de 1989, Alejandro Aguirre le propuso se hiciera cargo de la Gerencia General de
una nueva empresa: la distribución de autos Senzei.

El progreso de Autojal-Senzei
Aunque al interior de Autojal no parecía ser extraordinario que un puesto ejecutivo fuera
ocupado por una mujer, Gabriela era consciente de que sí lo era. Sus amigos y familiares la
felicitaban por este logro y ella se sentía privilegiada y reconocida en su labor con este
nuevo cargo. Con el nombramiento recibió también más prestaciones, un ingreso mejorado
y un auto de la compañía estaba a su servicio. Sobre todo, disfrutaba su trabajo y apreciaba
a la empresa por la que sentía una gran de lealtad.

Al principio Gabriela estaba al frente de 20 personas, incluidos los gerentes de área y

recordaba que el establecimiento de una nueva empresa fue un trabajo arduo, sobre todo
porque la primera misión era posicionarse en el mercado. El inicio fue bueno, ya que en
noviembre de 1989, favorecidos por la época navideña, abrieron dos sucursales. La primera
en un municipio del mismo estado de Jalisco y la segunda en uno de Colima. Los gerentes
de estas sucursales, ambos hombres, eran subordinados de Gabriela.

Cada mes se llevaban a cabo reuniones generales a las cuales asistía Alejandro Aguirre. Se
reportaban resultados y la proyección para el siguiente ciclo. Prevalecía, en opinión de
Gabriela, un agradable clima laboral e imperaba el compromiso. Durante su labor como
gerente sólo recordaba haber tenido un contratiempo: previendo una temporada baja en los
objetivos del mes, Gabriela diseñó una estrategia a fin de lograr una ambiciosa meta. Esto
implicaba un estímulo económico especial para los gerentes de ventas y vendedores. La
4
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

Dirección aprobó el proyecto. Avanzados los días, en una conversación telefónica Gabriela
informó al Lic. Aguirre que los resultados a ese día indicaban que las metas podrían
lograrse y se percibía un excelente ánimo en las sucursales y en la oficina matriz.

Al día siguiente, el director le llamó para decirle que, haciendo el cálculo de los incentivos
a vendedores, había notado que eran muy altos y sería necesario ajustar el porcentaje
prometido. Gabriela le hizo notar que, aunque ciertamente el margen de utilidad
disminuiría, el beneficio en ventas superaría esa merma en cuanto que habrían salvado una
temporada baja con muy buen resultado y se habría reconocido el esfuerzo de las áreas de
Ventas. Sin embargo, Aguirre insistió en disminuir la compensación a vendedores.

Como cabeza de la empresa Gabriela asumió la responsabilidad de la decisión, habló con

sus gerentes y vendedores y, sin dejar de reconocerles el esfuerzo adicional, les dio a
conocer el ajuste ofreciéndoles, a cambio, mantener el estímulo especial (aunque menor al
original), por dos meses más. Gabriela observó que el desánimo del equipo no disminuyó
en el tiempo en que se llevó a cabo esa estrategia, pero quedó la decepción y se manifestó
cierta desconfianza, según le comentaron sus gerentes de sucursal. Esa fue la única ocasión
en que hubo una fricción con su director General.

En febrero de 1990 la planta Senzei de México obsequió un viaje a Japón, todo pagado, a
las 20 distribuidoras con mejores resultados en el primer año de operaciones. No se trataba
de un concurso, sino de un reconocimiento por parte de la compañía japonesa al trabajo de
algunas de sus distribuidoras y se otorgaba a los gerentes generales. Autojal-Senzei fue uno
de los acreedores y Gabriela Hernández viajaría a Japón en julio del mismo año junto con
otros 19 gerentes y algunos representantes de la planta de producción. El viaje sería
coordinado por la Asociación de Distribuidores Senzei de México de la cual Raúl Aguirre
era presidente.

Después de una relación laboral de dos años y medio (enero de 1988 a mayo de 1990),
Gabriela se consideraba una mujer exitosa que iba forjando camino, junto con otras, para
nuevas generaciones de mujeres ejecutivas. Cuando ella dejó la jefatura del Departamento
de Personal para ocuparse de la Coordinación Administrativa, se alegró de que el perfil más
adecuado al puesto fuera el de una mujer. Gabriela consideraba que debía superarse el
machismo 1 del cual su país tenía fama y hacer lo posible por demostrar la capacidad laboral
femenina en la ejecución y dirección administrativa a fin de abrir cada vez más espacios.

Sorpresiva noticia
Un mes antes de salir a Japón, durante una de las reuniones semanales con el director,
Alejandro Aguirre le dio una noticia:

-Alejandro Aguirre (AA): Gabriela, me han hecho saber que se tomó la decisión de que
no irán mujeres a Japón. En verdad lo lamento; en tu lugar irá tu gerente de Ventas.
Gabriela Hernández (GH): ¿De quién es la resolución? ¿Cuál es la razón?
-AA: Esta resolución me la dio a conocer la Asociación de Distribuidores Senzei de
México y al parecer obedece a la mentalidad japonesa.
-GH: ¿La mentalidad japonesa?
-AA: Bueno, tú sabes que son más “machistas” que los mexicanos.

1
“Actitud de prepotencia de los varones respecto a las mujeres” (RAE, 2008).
5
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

-GH: Me parece que no es justo, Lic. Aguirre ¿usted qué opina?

-AA: También me parece injusto y ya se lo hice saber a Raúl pero es una decisión
tomada fuera de nuestro alcance. No hay un código o reglamento al cual apelar pero,
aunque lo hubiera, lo mejor es asumir la decisión.

Gabriela lo pensó un poco. No podía creer que ese acto discriminatorio tuviera lugar. Para
ella era una evidente arbitrariedad. Entonces propuso:

-GH: Si usted está de acuerdo, quisiera ponerme en contacto con la planta de

producción y la Asociación de Distribuidores para tratar de revocar la decisión. Es un
acto discriminatorio evidente y seguramente lo reconsiderarán o bien, sabremos si hay
otras razones.
-AA: Gabriela, nuestras relaciones con Senzei han sido muy buenas, igualmente con la
asociación. Te pido como un favor que dejes las cosas como están para no generar
conflictos. Es sólo un viaje. No vale la pena tener discusiones que generen
consecuencias a largo plazo.

Pero para Gabriela no sólo era un viaje (aun cuando sabía que era prácticamente imposible
hacerlo por su cuenta), era una injusticia, discriminación de género y una resolución
indignante. Consideraba que correspondía apelar, al menos manifestar la indignación de la
resolución ante los japoneses. Varias ideas se agolpaban en su cabeza “¿Cómo un líder
como Alejandro Aguirre puede admitir semejante resolución? ¿Por qué se me pide dejar las
cosas como están? ¿Qué debo hacer?”, reflexionaba.

Debía dar una respuesta a quien le había brindado la oportunidad y confianza en su

desarrollo profesional. Por una parte, su indignación le impelía a no quedarse callada, a
cuestionar la decisión, a hablar con quien correspondiese, pues para ella no tenía sentido
una determinación así por el hecho de ser mujer. Se sentía ofendida no sólo por ella, sino
también por su género. Además, si bien había tenido escaso contacto con los directivos
japoneses (en congresos u otros encuentros esporádicos), no había notado ningún gesto
discriminatorio hacia la mujer. Senzei sabía que una de las gerencias reconocidas la
ocupaba una mujer ¿Por qué el cambio de decisión? ¿Qué razón podía haber?

Y por otra, le invadía el sentimiento de lealtad y respeto a su compañía y la petición que

ésta le hacía en la voz de su director. Lo primero podía ser dignificante y justo (y acaso se
recuperaría el viaje) aunque también podía dañar la confianza y cordialidad de la relación
laboral. Podía incluso poner en juego su puesto, imaginó. Lo segundo iba en contra de sus
principios y de su valoración como mujer. Consideraba que eso significaba permitir
sumisamente un agravio que contradecía su capacidad de liderazgo y de alguna manera,
alentar el machismo.

No quería causar problemas a su compañía pero deseaba reivindicarse como merecedora

del reconocimiento y sobre todo dignificarse a ella y a su género. Ésta era una oportunidad
de defender la posición laboral evitando la discriminación contra la mujer y defender sus
derechos. Quedaba el silencio después de la petición de Aguirre, “dejar las cosas así”…
“¿A qué debo dar prioridad?” se preguntaba Gabriela para dar una respuesta.

6
C28-13-016 Gabriela y la mentalidad ¿japonesa?

Bibliografía

Zabludovsky, G. (2007). “Las mujeres en los cargos de dirección en México”. Cimacnoticias.

Disponible en:
http://www.cimacnoticias.com/especiales/coinversion2007/mujeresambitolaboral/contexto/contexto
nacional/lasmujeresenloscargosdedireccionenmexico.pdf. Recuperado el 06 de septiembre de 2008.

Diccionario de la Lengua Española (22º ed) de la Real Academia Española disponible en:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=machismo. Recuperado
el 11 de marzo de 2008.