RETO 8: DIAGNOSTICAR PARTICIPATIVAMENTE, SIN CEGUERAS

1. DIAGNÓSTICO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Con el diseño se anticipa y se ordena la gestión de las políticas públicas teniendo
como primera fase el diagnostico en donde se identifican las necesidades
sociales, que se van a satisfacer y los problemas que se interponen para
cumplirlas, así mismo enumerar, jerarquizar y priorizarlas para darle paso a la
formulación de las posibles alternativas que se proponen; y como segunda fase la
decisión de planes, programas y proyectos (“modelo relacional de las políticas
públicas” José Emilio Graglia,2010). Buscando así un diseño participativo.
Los diagnosticadores deben ser especialistas en la realización de esas consultas
y en la síntesis de las respuestas, estos deben ser expertos en el proceso de
identificación de las necesidades sociales y problemas irresueltos y de formulación
de alternativas posibles.
El diagnóstico de políticas públicas involucra varias fuentes de consulta entre ellos
los actores políticos, actores sociales o las que no pertenecen a ningún sector, y
los dirigentes de organizaciones civiles; junto a ellos se encuentran también los
especialistas en temas específicos como en capital físico, actividad económica,
capital humano o social, con el fin de jerarquizar las necesidades sociales y
priorizar las alternativas para su solución; según la política pública que se
diagnostique estos deben ordenar y facilitar este proceso, estableciendo
inicialmente las fuentes a consultar y sus mecanismos a utilizar seguido deben
realizar y presentar informes de avance y finales con este ejercicio lo que arroja
son las conclusiones del diagnóstico.
En el proceso de diagnóstico se encuentran dos fallas, la primera de ellas es la
imprevisión en donde no se identifican las necesidades a satisfacer, los problemas
a resolver y las causas o cuando estas se identifican pero no se formulan las
alternativas posibles, la segunda falla es la ceguera esta se da porque al momento
de diagnosticar se hace sin describir, interpretar y criticar los planes, programas o
proyectos que faltan o sobran; o también cuando estos últimos se detectan pero
no las fallas en los procesos teniendo que iniciar desde cero.

2. LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y PROBLEMAS

Para poner en marcha esta enumeración de las necesidades a satisfacer se tienen

en cuenta dos puntos; el sujeto que es el responsable de tomar la decisión sobre
la política que se diagnostica en este caso puede ser el gobierno nacional o
subnacional, o puede tratarse también de un ministerio, secretaria, dirección
siempre y cuando estas tengan capacidad para decidir o no dependan de una
instancia superior. El objeto viene siendo el asunto o el tema de la política pública,
ya sea el desarrollo al capital físico, de la actividad económica, del capital humano
y del social.

2.2 URGENCIA Y GRAVEDAD

La urgencia se determina por la percepción de los actores políticos y los sociales,
aquí los diagnosticadores investigan si la necesidad es muy urgente, urgente o
poco. La gravedad indaga si la necesidad ha aumentado, se mantiene o
disminuido comparando periodos anteriores comparando también con lugares
semejantes si es mayor o igual, es decir la gravedad se establece a partir de
indicadores confiables.

2.3 ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS A RESOLVER?

Después de los pasos anteriores de enumerar y jerarquizar las necesidades, se
pasa a enumerar los problemas a resolver para satisfacerlas, mediante la
consulta de los actores políticos mediante el análisis de las políticas que ya
existen y a los actores sociales, con esto lo que se busca son respuestas
específicas para así los diagnosticadores poder estructurara los problemas y
establecer sus causas; las causas de estos problemas son el motivo que justifican
su presencia actual.
2.4 FRECUENCIA E INCIDENCIA
Una vez enumerados los problemas irresueltos y sus causas principales se
priorizan mediante dos criterios, el primero la frecuencia, básicamente es la
percepción de los actores políticos y sociales sobre los problemas, mientras que el
segundo la incidencia es el análisis sobre la influencia de la solución de cada uno
de ellos, se establece a partir de consultas a expertos o de estadísticas
gubernamentales o no gubernamentales.
Con el criterio de la frecuencia se debe investigar si el problema es muy
frecuente, frecuente o poco frecuente para los actores políticos, si el problema es
percibido como muy frecuente por los gobernantes y administradores públicos este
es diagnosticado de alta frecuencia, si es percibido frecuente o poco frecuente se
determina que es de media o baja frecuencia; con los actores privados ya sea
empresariales como civiles y ciudadanos se diagnostica que el problema es de
alta frecuencia social cuando es percibido como muy frecuente por estos, y se
considera que es de media o baja urgencia social si es percibido como frecuente
o poco frecuente.
 para el criterio de la incidencia esta indaga si la solución del problema resuelve
cada uno de los problemas por completo, parcial o no lo resuelve, ya sea a corto,
mediano o largo plazo, es decir se considera de alta incidencia en el corto plazo si
la solución resuelve los otros problemas en menos de cinco años, pero si es
resuelto parcialmente o no en ese mismo plazo se considera de media o de baja
incidencia; y es de alta incidencia en el mediano largo plazo si la solución resuelve
por completo los otros problemas en más de cinco años, si no los resuelve o es
parcialmente resueltos en ese plazo se considera el problema de media o baja
incidencia.
3. LA FORMULACIÓN DE SOLUCIONES POSIBLES
3.1 ¿CUÁLES SON LAS SOLUCIONES?
Una vez identificadas las necesidades sociales y los problemas irresueltos, se
debe enumerar las alternativas, pues sin estas el diagnostico seria incompleto,
luego se formulan los cursos de decisión y acción para remover las causa de los
problemas identificados, para hacer un buen diagnóstico se formulan dos
alternativas como mínimo.
3.2 FORTALEZAS U OPORTUNIDADES
Las causas principales de los problemas irresueltos pueden ser debilidades o
amenazas, Las primeras son fuerzas internas que provienen de la organización
estatal, de los gobiernos o las administraciones públicas, mientras que las
segundas son fuerzas externas, provienen del entorno social, de los sectores
privados, empresariales o civiles, o de la misma ciudadanía.
Las causas de los problemas pueden ser internas o externas. Consecuentemente,
las soluciones alternativas también deben ser internas o externas, Es
indispensable conocer su origen y tener un conocimiento y entendimiento tanto de
la organización estatal como del entorno social. Conocer y entender el Estado y la
sociedad permite aumentar las fortalezas y disminuir las debilidades de la
organización para maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas del
entorno.
3.3 CAPACIDAD DE INTERVENCIÓN, EFECTIVIDAD Y FACTIBILIDAD
POLÍTICA
El modelo relacional propone tres criterios para seleccionar las alternativas
posibles:
 la capacidad real de intervención, los diagnosticadores deben investigar si
la alternativa es realizable, esta depende de la disponibilidad de los
gobiernos y las administraciones publicas de recursos financieros tanto
propios como los de otras jurisdicciones según (Daniel Scandizzo, 2006) y
 los recursos humanos que son los de planta de personal según
(martinez,2006).
 La efectividad, es la unión de la eficiencia que son los recursos y la
eficacia es el cumplimiento de los objetivos (Delgadino, Ali- ppi, & Armesto,
2006).
 Factibilidad política es la sumatoria de la viabilidad social y legal, en donde
la alternativa es viable si es aceptada por la opinión pública, y es viable
legalmente si es aprobada por el poder ejecutivo o legislativo, se
establecen las posibilidades de aceptación ciudadana y de aprobación por
decreto, ley u ordenanza.
3.4 TODAS LAS ALTERNATIVAS TIENEN VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Las alternativas sobresalen por sus beneficios, pero se deben denotar sus
perjuicios, pues así se puede trabajar sobre los puntos fuertes pero a su vez sobre
lo puntos débiles, y tener el conocimiento que las desventajas de una no se
superan mediante la integración de las ventajas de otra, es decir En el diagnóstico
hay que trabajar sobre las desventajas de cada alternativa y, sobre esa base,
plantear las cuestiones a considerar en el planeamiento para superarlas o, por lo
menos, minimizarlas.