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Lectura Obligatoria 2 Fase Estratégica para Sectores
Lectura Obligatoria 2 Fase Estratégica para Sectores
Estratégica
para
Sectores
Guía Metodológica
Documento de Trabajo
28 de junio 2016
1
Índice
ÍNDICE .................................................................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE GRÁFICAS .............................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................................................................. 4
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................ 6
1. ASPECTOS GENERALES DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................... 8
1.1 ¿QUÉ ES LA FASE ESTRATÉGICA? ................................................................................................................ 8
a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo? ............................................. 8
b. ¿Qué son políticas públicas? ....................................................................................................................... 8
El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera lograr en las
condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de la reducción de delitos y
faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores operaciones policiales para reducir delitos,
producto de procesos de planificación del patrullaje. .................................................................................... 9
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública? ............................................. 10
e. ¿Qué es estrategia? .................................................................................................................................. 13
f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público? ................................................................................ 14
g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados? ..................................................................................... 15
1.2 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA FASE ESTRATÉGICA PARA SECTORES? ................................................... 16
1.3 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA LA FASE ESTRATÉGICA? ........................................................................................ 16
1.4 ¿QUIÉNES REALIZAN LA FASE ESTRATÉGICA, QUÉ DOCUMENTOS DESARROLLAN Y CON QUÉ HORIZONTE DE
TIEMPO? 16
3
ANEXO 4: MÉTODO DE PROCESOS ANALÍTICOS JERÁRQUICOS AHP ............................................................... 57
Criterios de priorización ............................................................................................................................................ 57
La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación. .............................. 57
El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los proyectos con los ejes
estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas generales del gobierno. ............................. 57
Árbol de Jerarquía del AHP ....................................................................................................................................... 59
Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional ............................................................................................................... 59
Índice de gráficas
Gráfica 1 Instrumentalización de las políticas................................................................................................ 8
Gráfica 2 Cadena de Valor Público .................................................................................................................... 9
Gráfica 3 La producción publica y la politica pública descrito por la CVP........................................ 10
Gráfica 4 Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto ........................ 11
Gráfica 5 Elementos claves para implementar una estrategia ............................................................. 13
Gráfica 6 Proceso de construcción de la estrategia .................................................................................. 15
Gráfica 10 Combinación y secuencia de variables en un modelo causal .......................................... 15
Gráfica 7 Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico 16
Gráfica 8 Etapas de la fase estratégica .......................................................................................................... 19
Gráfica 9 Del escenario apuesta al estado actual...................................................................................... 20
Gráfica 10 Estructura básica del escenario apuesta ................................................................................. 23
Gráfica 11 Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial ........... 33
Gráfica 17 Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico ......................... 43
Gráfica 18 Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem .............. 45
Gráfica 12 Redacción del indicador ................................................................................................................ 48
Gráfica 13 Clasificación de las variables ....................................................................................................... 51
Gráfica 14 Ejemplo de meta asociada al indicador.................................................................................... 61
Gráfica 15 Meta necesaria y meta posible ................................................................................................... 62
Índice de cuadros
Cuadro 1 Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica ......... 17
Cuadro 2 Proceso para la fase estratégica de sectores .......................................................................... 19
Cuadro 3 Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas .. 22
Cuadro 4 Matriz de riesgos y oportunidades ............................................................................................. 25
Cuadro 5 Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales................ 27
Cuadro 6 Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos .................................... 29
Cuadro 7 Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial............................... 30
4
Cuadro 13 Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP ....................................................... 57
Cuadro 14 Porcentaje del TIR y prioridad asociada ................................................................................. 58
Cuadro 17 Ponderación de criterios .............................................................................................................. 59
Cuadro 20 Pilares del Índice de Competitividad Regional .................................................................... 60
5
Presentación
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), como ente rector del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico (Sinaplan), tiene la función de establecer los
lineamientos, procedimientos y metodologías para implementar el nuevo enfoque de
planeamiento estratégico en el sector público.
Esta guía desarrolla la fase estratégica en la cual el ministerio a cargo del sector toma las
principales decisiones que van a implementar la política pública1 que se encuentra bajo su
rectoría. Cabe mencionar que la formulación y aprobación de la política sectorial tiene sus
propios tiempos, por lo que el planeamiento estratégico sectorial debe incorporar dichas
decisiones políticas una vez aprobadas. Los instrumentos donde se reflejan estas decisiones
son las políticas nacionales, programas nacionales, programas presupuestales, estrategias,
planes temáticos y otros instrumentos de política, previamente aprobados. Todos estos
instrumentos de política se articulan con los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN).
1
Numeral 22.2 del artículo 22 de la Ley 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
6
de análisis prospectivo sobre la base que el planeamiento del presente incorpora el análisis
del futuro.
Finalmente, la guía consta de cuatro capítulos. El primero describe los aspectos generales
necesarios para comprender esta fase; el segundo se refiere a la etapa preparatoria; el tercer
capítulo desarrolla el procedimiento metodológico en cinco etapas: el establecimiento del
Escenario Apuesta -momento en que se constituye la posición estratégica del Sector-, la
construcción de la visión, la definición de los objetivos estratégicos sectoriales, las acciones
estratégicas y finalmente la construcción de la ruta estratégica; y el cuarto capítulo la
redacción y difusión del Pesem.
7
1. Aspectos generales de la fase estratégica
Fuente: Ceplan.
8
c. ¿Qué es la cadena de valor público (CVP)?
Es un modelo teórico que permite describir cómo las intervenciones públicas buscan
transformar la sociedad a través una combinación y secuencia causal de variables (insumos,
procesos, productos, resultados e impactos), conforme a la relación siguiente:
Gráfica 2
Cadena de Valor Público
Fuente: Ceplan
Glosario:
Productos. Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la
administración pública.
Resultado. Es el efecto que se desea lograr sobre el comportamiento o el estado de las
personas o de su entorno, como consecuencia, entre otras cosas, de los bienes y servicios
entregados en el proceso de la producción pública.
Impacto. Son los cambios en las condiciones de vida de las personas que se logran por
efecto de los resultados alcanzados.
Un ejemplo que grafica este esquema de cadena de valor público es el siguiente, que se basa
en el programa presupuestal 030 “Reducción de delitos y faltas que afectan a la seguridad
ciudadana”.
Procesos
(Actividad) Producto Resultado Impacto
9
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública?
En los últimos años, en el Perú se han realizado avances importantes en la consolidación de
una lógica de gestión orientada a resultados2. Esta lógica permite que las entidades públicas
identifiquen y prioricen las necesidades de los ciudadanos; además contribuye a mejorar la
coordinación entre las entidades para lograr los resultados esperados.
Se debe tener en cuenta que los ciudadanos esperan la resolución de los problemas o la
satisfacción de sus necesidades (impactos y resultados), sin considerar las condiciones
administrativas y factores que se requieren así como los actores involucrados. Es el campo de
la gestión pública donde se deben identificar los productos, procesos e insumos de la cadena
de valor público necesarios para lograr los resultados e impactos.
Las variables consideradas en la cadena de valor público se despliegan sobre dos campos de
naturaleza diferente: el de la gestión pública (insumos, procesos y productos) y el de las
políticas públicas (resultados e impactos). Ambos campos están relacionados con una lógica
de causalidad y basados en evidencia. El primero se caracteriza por relaciones técnicas
insumo-producto que son predecibles, aun cuando puedan ser complejas. El segundo
campo, se caracteriza por las interacciones sociales de los actores con diversos intereses
donde prevalece la incertidumbre sobre el logro de los resultados e impactos (hipótesis de
política)3.
Gráfica 3
La producción publica y la politica pública descrito por la CVP
2
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. Presidencia del Consejo de Ministros: Aprueba la Politica Nacional de la
Gestion Publica.
3
Esta complejidad se aborda en la Guía de la Fase Institucional del Proceso de Planeamiento Estratégico.
10
Relatividad de los variables de resultado e impacto
Las intervenciones públicas funcionan bajo diferentes cadenas de valor público. Por lo tanto,
la clasificación de las variables, como de impacto o de resultado, depende de la cadena de
valor público diseñada. Esto origina que una variable de impacto para un Sector puede ser
una variable de resultado para otro.
Además, la cadena de valor público por su carácter lineal tiende a vincularse a una entidad
pública. Sin embargo, debido a la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado,
se requiere de la intervención de un conjunto de entidades públicas para lograr los
resultados e impactos que se buscan alcanzar.
Gráfica 4
Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto
11
Un ejemplo de la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado es el caso del
incremento de la seguridad ciudadana. El Ministerio del Interior participa en 8 programas
presupuestales, el más importante de ellos es el programa presupuestal 030: “reducción de
delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana”, que tiene la siguiente relación entre
productos y resultado:
Gráfica 5
Relación de productos y resultados del Programa Presupuestal 030 del Ministerio del Interior
Fuente: Ceplan
Es decir si se cumplen los 5 productos señalados se reducirían los delitos y faltas. A pesar de
ello, el mejoramiento de las capacidades policiales, como buscan los productos, es solo una
pequeña parte de lo que la literatura registra que influye para reducir la criminalidad. Existen
diversas teorías que explican la reducción de la criminalidad o la reducción de delitos y faltas,
la cual se da por múltiples factores como se presenta a continuación, como por ejemplo
factores económicos, penales, de riesgo social, educacionales, entre otros4.
4
CEA, Macarena; RUIZ, Paulina; MATUS, Jean Pierre. “Determinantes de la criminalidad: revisión bibliográfica”.
Polit. crim. nº 2. D4, p. 1-34
12
Gráfica 6
Influencia de productos de otras entidades en el Programa Presupuesta 030 a cargo de Ministerio de
Interior
Fuente: Ceplan
e. ¿Qué es estrategia?
El concepto de estrategia es ampliamente utilizado en todos los campos del conocimiento
donde el ser humano intenta conseguir un propósito a través un continuo ejercicio de
priorización. Aplicado al sector público, la estrategia se define como el uso sistemático de los
recursos públicos para alcanzar objetivos de interés común (Mulgan; 2009).
Fuente: Ceplan
13
Definir los impactos o propósitos de cambio;
Alinear e involucrar a las entidades públicas y a los actores hacia el logro de los
objetivos;
Generar consensos y compromisos con las entidades públicas y los principales
stakeholders o actores;
La participación activa de la alta dirección como el actor decisional;
Estrategia de Gobierno: Todo gobierno enfrenta una gran cantidad de retos y demandas
sociales que debe superar o satisfacer con los escasos recursos que cuenta. Esta situación
obliga a los tomadores de decisión a una priorización constante, debiendo de contar con la
capacidad de articular lo inmediato con el largo plazo.
- La primera instancia es cuando el gobierno nacional, al más alto nivel, toma decisiones,
priorizando impactos y resultados, brindando direccionalidad estratégica para uno o
varios sectores o territorios. Esta instancia de decisión conlleva un proceso de priorización
política debido a la diversidad de actores e intereses involucrados.
14
Gráfica 8
Proceso de construcción de la estrategia
Fuente: Ceplan
15
Importante: Toda modelación es una simplificación de la realidad que conlleva un elevado
grado de dificultad. El reto de los Sectores, es identificar la combinación óptima de
secuencia de variables que contribuya al sector a identificar la cadena estratégica que le
asegure el logro de sus objetivos de política.
Gráfica 10
Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico
Fase de seguimiento
Fuente: Ceplan.
Participación de actores
La fase estratégica, al igual que la fase de análisis prospectivo, es un proceso participativo,
por lo que requiere recoger la visión de otros actores involucrados en la implementación de
los objetivos sectoriales. Para identificar a los actores y conocer en qué etapas resulta más
estratégica su participación se sugiere revisar el anexo 1: Participación en los procesos de
formulación de los Pesem.
Productos
La Comisión de Planeamiento, con el apoyo del Equipo Técnico y del Órgano de
Planeamiento Estratégico, que realiza labor de secretaria técnica, debe validar los siguientes
productos:
1. Escenario apuesta
2. Visión
17
3. Objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores y metas
4. Acciones estratégicas
5. Ruta estratégica
Con estos productos y con una síntesis de la fase de análisis prospectivo, el equipo técnico
redacta el Pesem de acuerdo a la estructura establecida en la directiva y en el capítulo 3.3 de
esta guía.
18
3. Fase estratégica
La fase estratégica se desarrolla a través de cinco etapas de manera consecutiva. Inicia con la
definición de un escenario apuesta que se construye sobre el análisis desarrollado durante la
fase de análisis prospectivo y de la situación de cambio que se desea alcanzar. Esta situación
de cambio se resume de manera concisa en una visión inspiradora; continúa con la
identificación de los objetivos que se proponen alcanzar en el período del plan, medidos por
indicadores y metas. Para alcanzar dichos objetivos se establecen acciones estratégicas que
se ordenan secuencialmente en una ruta estratégica a seguir.
Gráfica 11
Etapas de la fase estratégica
Fase estratégica
Etapa 3: Etapa 4:
Etapa 2: Etapa 5:
Etapa 1: Objetivos Acciones
Visión Identificación de la
Escenario apuesta estratégicos estratégicas
ruta estratégica
sectoriales sectoriales
Fuente: Ceplan
Cada etapa implica la realización de un conjunto de pasos y finaliza con la entrega de uno o
más productos. A continuación se detalla las etapas, los pasos y los productos en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Proceso para la fase estratégica de sectores
Etapas Pasos Productos
1. Determinar la situación futura de cada
variable estratégica
2. Definir cómo lograr la situación futura de
las variables estratégicas
1 Escenario apuesta a. Escenario apuesta
3. Redactar el escenario apuesta
19
4. Formulación de indicadores
1. Priorizar objetivos estratégicos a. Ruta estratégica
2. Ordenar la secuencia lógica de acciones b. Metas de los
5 Ruta estratégica
Objetivos y Acciones
3. Formulación de metas
Estratégicas
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
De construir un relato de Se parte de la situación Un escenario apuesta sobre
futuro coherente, preciso, tendencial y se apuesta a una la base de la posición de
creíble y factible de alcanzar situación de cambio cambio de las variables
para el sector. orientada a una situación estratégicas.
óptima, tomando en cuenta
las opciones de futuro
construidas en la fase de
análisis prospectivo. El relato
debe incluir la forma de
cómo alcanzar dicho futuro.
Construir el escenario apuesta permite pensar el futuro como consecuencia de las decisiones
de los actores, tomando en cuenta las tendencias y eventos de futuro. Además, ofrece un
camino lógico en el tiempo para hacer realidad el futuro elegido (Mojica: 2008).
Gráfica 12
Del escenario apuesta al estado actual
20
Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de decidir la A partir de la revisión del Una posición estratégica
posición y la magnitud comportamiento de las variables para cada variable
de cambio de cada una estratégicas analizadas en la fase estratégica así como una
de las variables de análisis prospectivo, se elige magnitud de cambio.
estratégicas. entre una posición innovadora,
moderada o conservadora. Con
esta posición se determina su valor
de cambio. El valor de cambio
estará determinado por la fuerza
de la tendencia de cada variable
estratégica y la decisión de los
actores para modificar su
comportamiento.
Las posiciones que a continuación de describen están relacionadas a la actitud que se tomará
frente al nivel de cambio de las variables estratégicas. Para determinar la posición estratégica
de cada variable estratégica, se recomienda considerar los siguientes criterios5:
5
Adaptado de Boyne and Walker. Strategy Content and Public Service Organizations. Journal of Public
Administration Research and Theory · April 2004
21
aprovechar oportunidades o asumir riesgos; Esta opción, te permite alinear los recursos
escasos a los impactos esperados y buscar alianzas para sostener estos cambios. Cabe
mencionar que adoptar esta posición suele generar resistencias al cambio.
Importante:
A pesar de ser la posición estratégica más atractiva, no es posible tener una posición
innovadora para todas las variables estratégicas ya que no es una propuesta sostenible.
Cuadro 3
Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas
Indicador Valor Tendencia Escenario Posición estratégica Situación futura de
Variable actual 2030 optimo Valor de la las variables
estratégica Posición
posición estratégicas
%
Al 2030 se propone
estudiantes
mejorar la calidad
2° grado de
Nivel de de los aprendizajes
primaria con
1 aprendizaje de 30% 40% 80% Conservadora 45% considerando las
nivel
estudiantes particularidades
satisfactorio
socioculturales de la
en
población.
matemática
% población Al 2030 las ciudades
Sostenibilidad urbana que presentarán mejores
2 45% 19% 3% Innovadora 10%
de las ciudades vive en condiciones de
tugurios habitabilidad.
Fuente: Ceplan
22
Se identifican los medios que se deben realizar para alcanzar los cambios esperados en cada
variable estratégica. Los medios pueden corresponder a reformas, acciones específicas y
grandes proyectos o inversiones.
Este proceso requiere tener presente los instrumentos de política aprobados y la búsqueda
de consensos y compromisos de los actores involucrados en el sector. Para identificar la
estructura básica del escenario apuesta se sigue un proceso similar a la formulación de
escenarios desarrollado en la guía de la fase de análisis prospectivo6.
Gráfica 13
Estructura básica del escenario apuesta
Fuente: Ceplan
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
De redactar una historia Se redacta una historia plausible en Una redacción que sitúa
plausible que describa tiempo presente ubicando al lector en al lector en el año 2030,
de manera detallada la el año 2030, tomando en cuenta la describiendo los logros
situación futura y cómo situación futura de las variables obtenidos en el sector
se alcanzará para el estratégicas, e integrándolas en una así como también lo que
sector al 2030. sola narración junto con los principales se hizo y aconteció para
lineamientos estratégicos. lograrlos.
Estos lineamientos se ordenarán en una
6
Ver paso 2 de la etapa 5 de la Guía Metodológica Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 64.
23
secuencia lógica, especificando hitos en
el tiempo según los resultados que se
prevean, las tendencias que
condicionan al sector y los eventos de
futuro. Se incluye la acción de los
actores involucrados sea porque
contribuyeron a generar el cambio o
porque son afectados por los cambios
alcanzados.
Para facilitar este paso, se recomienda que la redacción inicie con la situación futura de cada
una de las variables estratégicas y la descripción de los medios para alcanzarla.
Posteriormente se agrega el rol que cumplen los principales actores para llevar a cabo los
cambios. Por último, se deben considerar las tendencias del entorno y su influencia en el
escenario apuesta.
Importante. Cabe mencionar que la construcción del escenario apuesta suele requerir la
redacción de 4 o más borradores antes de obtener una versión final del mismo.
En el año 2018 las funciones del IIAP se vieron beneficiadas, sobre todo, por las alianzas
estratégicas con socios académicos, privados y gubernamentales del continente asiático, que
fomentan la comparación entre universidades con América Latina en favor de la I+D+i. Estas
alianzas estratégicas generan fondos anuales en torno a los US$50 millones de dólares
24
americanos destinados al I+D+i+e de los productos de la biodiversidad amazónica. Esta
iniciativa continúa fortaleciéndose por el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología
e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) y a esto se suma el interés y respuesta positiva del
sector académico y empresarial.
Importante:
Los pasos 1, 2 y 3 son parte de un proceso de construcción analítica que requiere una
retroalimentación constante para asegurar la consistencia del escenario apuesta que se
construye.
Definición
Riesgo: Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar
negativamente el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para
disminuir o anular su efecto.
Oportunidad: Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede
contribuir al logro del escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su
aprovechamiento.
Cuadro 4
Matriz de riesgos y oportunidades
Escenario Ítem Riesgo Ítem Oportunidades
1 1
2 2
Escenario apuesta 3 3
4 4
5 5
Fuente: Ceplan
25
Etapa 2: Visión
Finalidad: Expresar la principal aspiración de cambio del sector para darle direccionalidad e
impulso a su proceso de desarrollo. Tiene una función comunicativa para el sector porque
contribuye a motivar e inspirar los esfuerzos de todos los actores involucrados para
conseguir un mismo fin durante el proceso de implementación de la estrategia.
Redacción:
Debe representar una imagen futura del sector en forma concisa e inspiradora. Se redacta en
tiempo presente y busca generalizar las condiciones que deseamos tengan en el futuro los
ciudadanos o el entorno en relación a la temática del sector. La visión no debe incluir
funciones, productos o procesos de cómo se alcanzaría la visión.
“Los habitantes del Perú viven en un ambiente saludable y gestionan de manera sostenible
el patrimonio natural, mejorando así su calidad de vida”
Fuente: Pesem 2015-2021, Sector Ambiente.
Importante:
- La construcción de la visión es política y técnica, que debe ser comunicada de forma
constante y permanente a las entidades del sector para que se familiaricen con ella.
- Se debe revisar la visión en las etapas posteriores, a fin de guardar coherencia entre esta y
la propuesta estratégica del plan.
- Se recomienda incluir la visión en los documentos, las presentaciones y las herramientas
producidas por el sector.
26
Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales
Finalidad: Definir los impactos que se esperan alcanzar para el Sector en el período de
tiempo del plan, en coherencia con el escenario apuesta, la visióny la política sectorial. Los
objetivos sectoriales deben contribuir a cumplir los objetivos nacionales u objetivos
nacionales específicos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).
En la selección de los objetivos, a partir de las variables, se pueden presentar los siguientes
casos:
Caso 1: Un objetivo estratégico por cada una de las variables estratégicas.
Caso 2: Un objetivo estratégico para dos o más variables estratégicas.
Cuadro 5
Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales
Situación en el escenario
Casos Variables estratégicas Objetivos estratégicos
apuesta
Caso 1: Intensificación de las Intensificar el nivel de
Un objetivo estratégico Nivel de conectividad
relaciones socio- conectividad entre el
por cada una de las urbano-rural
económicas ámbito urbano-rural.
variables estratégicas.
Transitabilidad de las vías Mejorar la transitabilidad de
terrestres las vías terrestres
Caso 2: Mejor la estado de
Un objetivo estratégico Estado de los vehículos de Mejorar la eficacia del
vehículos de transporte
para dos o más variables transporte terrestre transporte terrestre
terrestre.
estratégicas.
Suficiencia de la señalética Mejorar la señalización de
de las vías terrestres las vías terrestres
Fuente: Ceplan
27
Nota: Para asegurar la efectividad del plan en el período de tiempo del Pesem (cinco años) se
sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor a 6.
28
Cuadro 6
Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos
Verbo Condición de Sujeto Redacción del Objetivo
cambio
Mejorar Nivel de logros Niños y niñas de Mejorar la calidad en los
educativos Educación Básica Regular aprendizajes de niñas y niños
(conjunto de personas) de Educación Básica Regular.
Asegurar Sostenibilidad Diversidad biológica Asegurar la sostenibilidad de la
(Entorno) diversidad biológica.
Mejorar Calidad de Población Mejorar la calidad de vida de la
vida (conjunto de personas) población.
Gobiernos regionales Elevar la competitividad regional
Elevar Competitividad
(Entidad)
Fuente: Ceplan
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
Se trata de formular una La redacción del indicador Medida que verifique los
medida que verifique el debe seguir la siguiente avances o logros de los
avance o logro de los secuencia: Unidad de medida objetivos estratégicos
objetivos estratégicos + Sujeto + Atributo. (Ver sectoriales.
sectoriales. anexo 3).
29
Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,
facilitando su seguimiento” (Ceplan: 2014).
En ese sentido, es necesario que exista correspondencia entre el objetivo y el indicador que
lo mide. El indicador debe medir la condición de cambio del objetivo estratégico o al menos
estar vinculado de manera directa.
Cuadro 7
Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial
Es necesario señalar que, si algún objetivo estratégico se deriva de variables del escenario
apuesta, entonces, se tomará el indicador identificado para esa variable en la Fase de Análisis
Prospectivo. Caso contrario, se formularán indicadores para ese objetivo estratégico.
Si el objetivo estratégico sectorial se deriva de una variable asociada a una política nacional,
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, planes estratégicos multisectoriales, programas
presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros instrumentos de
política; entonces, se considerará el indicador de ese instrumento o política, según
corresponda.
Indicador Proxy: “Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener
información en el corto plazo de estos indicadores” (DNPC: 2011).
Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un solo indicador;
entonces, se podrá enunciarse más de uno, que de manera directa o indirecta mida el avance
30
del cumplimiento del objetivo correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los
indicadores propuestos y la condición de cambio del objetivo que se quiere medir.
Indicadores de Impacto: “Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la
entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al
mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente
atribuibles a dichos bienes.” (Armijo: 2011)7.
De acuerdo con el concepto, los indicadores de impacto muestran los efectos a mediano o
largo plazo, generados como consecuencia de los resultados de las intervenciones realizadas
sobre un determinado colectivo de la población.
7
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.
31
Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales
Finalidad: Determinar las estrategias de política sectorial que de manera directa contribuyen
al logro de los objetivos estratégicos sectoriales propuestos.
La elección de las acciones estratégicas sectoriales debe ser sustentada sobre el análisis de
los siguientes factores:
Un diagnóstico de las variables estratégicas;
Las capacidades políticas, técnicas y financieras de los sectores;
Los actores involucrados, sus acciones y reacciones esperadas;
Además, se deben seleccionar acciones que tengan la eficacia suficiente para lograr los
objetivos del sector en un plazo razonable.
8
Toda esta sección está basada en Sotelo (2012).
32
Gráfica 14
Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial
Orden Interno
Fuente: Ceplan
Cuadro 8
Ejemplos de acciones estratégicas
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
De evitar duplicidades o Incoherencias: Se trata de Una estrategia sectorial
conflictos en las revisar si una acción coherente y articulada que
intervenciones que pongan estratégica sectorial puede garantice mayor efectividad
en riesgo el logro de los dificultar, impedir o atrasar la en la intervención para el
objetivos propuestos. ejecución de otra acción logro de los objetivos
33
estratégica. Si esto ocurre propuestos.
esta acción se modifica,
reemplaza o elimina.
Redundancias: Se trata de
encontrar acciones muy
parecidas o que contengan a
otras. En estos casos se debe
optar por la acción
estratégica cuyo espectro
sea más amplio.
Legitimación Para reforzar la aceptación de los resultados que el sector espera lograr en la
social sociedad.
Ejemplo:
- Implementar los lineamientos para la gestión articulada intersectorial e
intergubernamental orientada a promover el desarrollo infantil temprano
- Concertar con los gobiernos regionales el desarrollo de una política de
incremento progresivo de los presupuestos destinados a la educación.
34
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
Se trata de identificar los Se jerarquiza los proyectos de Proyectos de inversión
proyectos de inversión que inversión pública del sector pública priorizados
contribuyen de manera utilizando el Método de
directa a alcanzar los Proceso Analítico Jerárquico
objetivos sectoriales AHP (ver anexo 4).
propuestos.
Ejemplo:
- Construcción y equipamiento de instituciones educativas.
- Acondicionamiento turístico de un complejo arqueológico.
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
Se trata de formular una La redacción del indicador Medida que verifique los
medida que verifique el debe seguir la siguiente avances o logros de las
avance o logro de las secuencia: Unidad de medida acciones estratégicas
acciones estratégicas + Sujeto + Atributo. (Ver sectoriales.
sectoriales. anexo 3).
Cuadro 9
Ejemplo de indicador asociado a acciones estratégicas sectoriales
35
De proyectos Construcción y equipamiento de Número de proyectos de inversión
priorizados instituciones educativas. pública orientados a la construcción y
equipamiento de instituciones
educativas.
De otro lado, si para alguna acción estratégica sectorial no es posible identificar un indicador
trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o
indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos
para reemplazar a los proxy.
9
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.
36
da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos
productos” (Armijo: 2011).
En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que se
entregan o proveen a la población objeto de las intervenciones; es decir, a los sujetos que se
identificaron en las acciones estratégicas.
37
ordenadas en el tiempo el año de aprobación del
durante el período de plan hasta su horizonte de
ejecución del plan. tiempo, según el orden
lógico de ejecución y la
factibilidad de cada una de
ellas.
Las acciones estratégicas
deberán ordenarse a lo largo
de una línea de tiempo cuya
escala podrá ajustarse según
sea necesario.
Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos
estratégicos” (Ceplan: 2014).
38
Cuadro 10
Ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico:
Objetivo Estratégico Indicador Meta
Mejorar la calidad de vida Índice de desarrollo humano 0.800 de desarrollo
de la población humano al 2018
Elevar la competitividad Índice de competitividad 0.42 de competitividad
regional regional regional al 2019
Fuente: Ceplan
Cuadro 11
Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica
Tipo de acción Acción estratégica Indicador Meta
estratégica
39
Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
De identificar las entidades A partir de la identificación de los Cuadro de entidades
del sector público y actores efectuada en la fase públicas participantes para
privado que intervienen en prospectiva10, se identifican las cada acción estratégica
el logro de los resultados entidades públicas11 y privadas que sectorial. Se identificará al
(acciones estratégicas). intervienen en cada una de las el responsable de su
acciones estratégicas. Así como la cumplimiento.
entidad responsable de la
coordinación necesaria para su
cumplimiento.
Cuadro 12
Matriz resumen de objetivos estratégicos y acciones estratégicas
AE1.1
OE1
AE1.2
AE2.1
OE2
AE2.2
10
Paso 7 de la etapa 4 de la Guía Metodológica de la Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 54.
11
Ministerios, organismos públicos desconcentrados, gobiernos regionales o gobiernos locales, etc.
40
4. Redacción y difusión del Pesem
Finalidad:
Informar a los funcionarios y servidores públicos de los Sectores, Gobiernos Regioales, así
como a los actores que participan del proceso y ciudadanía en general, sobre los objetivos
estratégicos sectoriales propuestos y las acciones estratégicas establecidas para lograr dichos
objetivos.
Redacción:
La redaccion del Pesem debe orientarse a comunicar las prioridades sectoriales y las
estrategias para alcanzarlas. No debe centrarse en los procedimientos técnicos de cómo se
definieron cada una de las etapas.
El Pesem incluye un resumen del documento prospectivo, que se elabora en función a los
documentos de la fase de análisis prospectivo.
La redacción del Pesem se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
I. Síntesis del análisis prospectivo: (máximo 20 hojas)
1. Modelo Conceptual del Sector
2. Tendencias
3. Diagnostico de variables
4. Escenarios con sus respectivos riesgos y oportunidades
II. Escenario Apuesta
III. Visión
IV. Objetivos Estratégicos
V. Acciones Estratégicas
VI. Ruta Estratégica
VII. Matriz de objetivos estratégicos y acciones estratégicas (que incluye los indicadores y
metas).
Anexos
1. Plantilla de articulación
2. Ficha de protocolo de indicadores de los objetivos.
3. Glosario de términos.
4. Matrices utilizadas para sustento.
Difusión
Una vez que se aprueba el Pesem, se inicia un proceso de difusión que tendrán como fin dar
a conocer los principales resultados del análisis prospectivo y los objetivos, indicadores y
metas del plan.
Principalmente son cuatro los públicos a los cuales se deben dirigir los esfuerzos de difusión:
41
2. A los demás gobiernos regionales
Para lograr los objetivos las políticas nacionales, es necesaria la articulación y coordinación
con los Gobiernos Regionales y Locales, sobre todo en el marco de las competencias
compartidas.
3. A los actores involucrados
Particularmente a los actores con quienes se planea acciones estratégicas para el logro de los
objetivos sectoriales a fin de generar apropiación y participación. Esto permitirá aumentar las
probabilidades de efectividad del plan.
4. A la ciudadanía en general
A fin de cumplir con la política de transparencia y contribuir al seguimiento y monitoreo de
los planes.
42
Anexo 1: Participación de actores
Gráfica 15
Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico
Actores Comisión de
Expertos económico-
Planeamiento
productivos
Organizaciones Entidades
de la sociedad adscritas al
civil sector
Gobiernos Sociedad
regionales en Equipo técnico
y locales general
1: Mapeo de actores
43
La identificación de actores puede ser efectuada como un simple listado o directorio, pero es
recomendable construir un Mapa de Actores de manera participativa en un taller, definiendo
su posición respecto e influencia respecto al Pesem.
Momentos de la participación
En un Pesem es indispensable la participación en todo el proceso de formulación, sin
embargo para que sea efectiva es importante establecer en qué momento participan los
diferentes tipos de actores. Para ello se ha establecido que durante el proceso de
formulación del Pesem por lo general existen dos tipos de procesos (Ceplan – GIZ: 2013) con
diferentes requerimientos de participación:
Procesos netamente técnicos en los que la participación es en razón a la
experiencia y conocimiento respecto a determinados temas, aquí la participación
puede ser a título personal o institucional. La participación en estos espacios obedece
a la necesidad de obtener aportes concretos.
Procesos participativos propiamente dichos, son los espacios destinados a informar,
presentar, validar e incluso trabajar algunos aspectos concretos del plan. Estos
espacios están destinados a una participación ampliada, generalmente en términos
de representación institucional, lo cual no excluye participaciones individuales
siempre y cuando no excedan la participación representativa.
Espacios de participación
Los talleres: espacios con participación amplia de los actores involucrados en el sector
(organizaciones clave, académicos, actores políticos, sociedad en general, etc.)
Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertación, generalmente con
participación de actores clave como gobiernos locales y organizaciones sociales,
económico-productivos, académicos, etc.
Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la MCLCP,
diferentes redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y otros.
44
Gráfica 16
Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem
• Gobierno nacional •Expertos
•Gobiernos locales •Organizaciones
•Direcciones clave
regionales
•Organizaciones Objetivos,
clave Modelo
indicadores y
conceptual
metas
Tendencias
Aciones
estratégicas Variables
estratégicas
Ruta estratégica
Diagnóstico de
Escenario apuesta
variables
Visión
Escenarios
•Organizaciones •Expertos
clave •Direcciones
•Sociedad en regionales
general •Organizaciones
•Actores políticos clave
Cuadro 23
Participación de actores por etapas de la Fase Estratégica
Fase Estratégica
45
con especialistas técnicos para ordenarlas y
sistematizarlas junto con la Comisión de
Planeamiento Estratégico
Identificación Al implicar priorización de los Representantes de órganos de línea y alta
de la ruta objetivos y acciones estratégicas, dirección de entidades que conforman el
estratégica requiere de la participación de los sector.
principales ejecutores. Participantes: entre 8 y 12 personas
46
Anexo 2: Lista de verbos para objetivos
Cuadro 22
Lista de verbos para objetivos
47
Anexo 3: Formulación de indicadores
hectáreas de deforestadas
Porcentaje bosques anualmente
Estos tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, ya que, a
través de un enunciado ordenado se tiene claridad de lo que se mide y cómo se mide. No
obstante, es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en su
enunciado,
Ejemplo:
En el indicador “Índice de Desarrollo Humano” (elaborado por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo - PNUD) aparentemente falta el “sujeto”; sin embargo, está implícito,
pues el desarrollo humano se mide sobre países, regiones o departamentos; entonces, éstos
ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de medición.
48
Otro ejemplo vendría a ser el indicador de la condición de pobreza “Tasa de pobreza”, donde el
sujeto también se encuentra implícito, ya que la medición de la condición de pobreza se suele
medir sobre las personas o sobre los hogares.
49
Recomendación para el uso de la unidad de medida Número en el enunciado del
indicador
Cuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra
“Número”, “Cantidad” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el
uso de otras unidades de medida. Ejemplo:
“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.
Recomendación para el uso de las unidades de medida“Número” y “Porcentaje”
El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida más frecuentemente utilizadas para
la formulación de indicadores. A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de
medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;
donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de
interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos.
Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:
El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se
podría utilizar una tasa.
El universo del denominador no se conozca, no se ha medido o estimado; o no se puede
determinar, estimar o simular.
Se recomienda utilizar un porcentaje cuando:
Se dispone de información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la
información del numerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los
objetivos estratégicos sectoriales o para las acciones estratégicas sectoriales, según sea el caso.
Ejemplo:
Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.
Para identificar el o los atributos, se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil, etc.
Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable “edad” medida
en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puede tomar
valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.
Nota: Es importante tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten
operar la medición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas
en la Fase de Análisis Prospectivo.
50
Gráfica 18
Clasificación de las variables
Variable
Cuantitativa Cualitativa
Se denomina a cualquier fenómeno o Se denomina al fenómeno o evento que
evento susceptible de ser medido en no puede ser expresado en términos
términos numéricos. numéricos.
Discreta
Es aquella que únicamente puede Nominal
tomar un número finito de valores Es aquella en la que sólo se puede
dentro de un intervalo finito o infinito pertenecer a una clase o categoría a la
numerable. vez.
Ejemplo: hijos de una familia, alumnos Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc.
en una clase, etc.
Continua Ordinal
Es aquella que puede tener infinitos Es aquella donde existe una relación
valores dentro del intervalo finito o de orden en el recorrido de la
infinito en el que esté definida. variable.
Ejemplo: la estatura, tiempo de vida Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel
de un foco, el peso, etc. educativo, etc.
12
Adaptado en base a indicadores SMART: Especific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Bound citados en
ILPES: 2005.
51
Es preciso señalar que estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulación de
indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir con cada uno de estos
atributos.
Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces se
considerará uno de los casos siguientes:
Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existan
indicadores del cual no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento
en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos, por ejemplo. En estos
casos, se recomienda consultar a la entidad responsable de la medición de estos
indicadores, a fin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos
y establecer el valor que se tomará como base.
En otros casos, tratándose de una fuente externa al Sector, es posible que a lo largo del
tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores.
Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir de manera
apropiada el valor base.
Si en caso no existiesen datos, se podrá tomar como valor base el primer resultado de
medición del indicador. Otra posibilidad es que se tome como referencia mediciones
realizadas por organismos internacionales sobre los indicadores considerados, o realizar
una estimación consistente en base a ellas.
52
En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad”, el
atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento; es decir, se esperaría que
el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea en el
tiempo cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.
En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”, el
atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los niños y niñas, por lo que se
esperaría que el porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica
sea en el tiempo cada vez menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.
En otros casos es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino más bien el
de mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.
En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención
de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide. Para cada
indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas se deberá elaborar su
respectiva ficha técnica. Considérese en la formulación de los indicadores las siguientes fichas
para cada caso.
14
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SECTORIALES
Nombre del indicador El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso
al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos sectoriales se formularán
Tipo de indicador
indicadores de impacto o de resultado.
Nivel de desagregación Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:
geográfica nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
13
También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del
indicador o simplemente Ficha del indicador.
14
Adaptado en base a CONEVAL SHCP, SFP, (2011).
53
Valor actual Año
Fórmula o método de
cálculo PNDCI= Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición
crónica X 100
54
Nota: Si el indicador pertenece a alguna variable asociada a políticas nacionales, Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros
instrumentos de política; entonces, se podrá considerar su respectiva ficha técnica.
En el caso de los programas presupuestales se considerará la Ficha técnica del indicador (Tabla 14 del Anexo
5: Contenidos mínimos de un Programa Presupuestal; del documento Programas Presupuestales Diseño,
Revisión y Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).
Si los indicadores de esos instrumentos o políticas no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que
elaborar la ficha respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
15
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SECTORIALES
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso
Nombre del indicador
al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Tener en cuenta que a nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán
Tipo de indicador
indicadores de resultado.
Nivel de desagregación Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:
geográfica nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Línea de base o valor base Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
Valor actual Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que
corresponda:
Justificación Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las
principales fortalezas indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.
Limitaciones y supuestos Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para
empleados el seguimiento de la acción estratégica sectorial.
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de
los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable
sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del
indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a
la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del
indicador y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del
indicador y el resultado esperado.
15
Adaptado en base a CONEVAL, SHCP, SFP, (2011).
55
Fórmula o método de Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador
cálculo especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se
especificará la fórmula matemática de cálculo del indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la
expresión matemática para el cálculo del mismo.
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los
detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Periodicidad de las Especificar la frecuencia de recojo de los datos del indicador: diaria, semanal,
mediciones mensual, bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar la frecuencia de reporte del resultados del indicador: mensual,
Periodicidad de reporte
bimensual, semestral, anual u otro.
Fuente de datos Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del
indicador y la entidad que genera esta fuente.
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Fuente de verificación de Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el
indicador resultado de los indicadores de los objetivos estratégicos.
Puede incluir:
Estadísticas
Material publicado
Inspección visual
Encuestas
Informes de auditoría
Registros contables Estadísticas
Informes
Otros
Órgano y entidad Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador
responsable de la medición y la entidad al que pertenece.
Si los indicadores no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que elaborar la ficha
respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
56
Anexo 4: Método de procesos analíticos jerárquicos AHP
El método de procesos analíticos jerárquicos (AHP, por sus siglas en inglés: Analitic Hierarchy
Process) es una metodología de evaluación multicriterio que tiene las siguientes
características generales:
o Incorpora en la evaluación diversos criterios con múltiples objetivos expresado en
una métrica común.
o Trabaja con varios criterios a la vez, identificando la importancia relativa de cada uno.
o Evalúa entre alternativas diferentes.
La base de datos
La base de datos que deberá utilizarse para la priorización de proyectos es del aplicativo
informático llamado Banco del SNIP del Ministerio de Economía y Finanzas. Además se
propone incluir los siguientes filtros
Cuadro 8
Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP
Filtro Valor
Estado Viable
Expediente técnico Vigente
Monto del proyecto > S/. 1’000,000
Criterios de priorización
57
El tercer criterio refleja las características de los proyectos de inversión a través de tres de sus
principales atributos, los cuales se obtienen de la información recopilada en el expediente
técnico. Los atributos son los siguientes:
1) La tasa interna de retorno social. Este atributo indica que se deben escoger los proyectos
que presenten mayores tasas de retorno. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro
describe los niveles de prioridad según la tasa interna de retorno del proyecto:
Cuadro 9
Porcentaje del TIR y prioridad asociada
Min Máx Prioridad
50% 500% 1
40% 50% 2
30% 40% 3
20% 30% 4
9% 20% 5
Donde 1 es muy prioritario y 5 es menos prioritario
Cuadro 15
Número de pobladores beneficiados y prioridad asociada
Min Máx Prioridad
50,000 3,000,000 1
10,000 50,000 2
5,000 10,000 3
1,000 5,000 4
0 1,000 5
Donde 1 es muy prioritario y 5 es menos prioritario
3) El costo per cápita del proyecto. Este atributo escoge entre aquellos proyectos que
resulten menos costosos, a fin de tener en cuenta las restricciones financieras a las
que se enfrentan todas las entidades públicas. El siguiente cuadro sirve como ejemplo
para describir los niveles de prioridad según el número de beneficiarios:
Cuadro 16
Costo per cápita del proyecto y prioridad asociada
Min Máx
Prioridad
S/. S/.
0 100 1
100 500 2
500 1,000 3
1,000 5,000 4
5,000 200,000 5
Donde 1 es muy prioritario y 5 es menos prioritario
58
Árbol de Jerarquía del AHP
A modo de ejemplo, los criterios de prioridades nacionales, prioridades regionales y atributos
de proyectos han sido ponderados, de acuerdo a la siguiente tabla:
Cuadro 10
Ponderación de criterios
Peso
Criterio
matricial
Criterio prioridades
1 34%
nacionales
Criterio prioridades
2 34%
regionales
3 Atributos de los proyectos 32%
100%
El aplicativo permite al tomador de decisiones asignar a cada eje un orden de prioridad que
va de 1 a 5, donde 1 es el más prioritario y 5 el menos prioritario.
Cuadro 18
Asignación del orden de prioridad
Orden de
Ejes estratégicos del Plan Estratégico prioridad
de Desarrollo Nacional (subjetiva)
asignada
Eje 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje 2: Oportunidad y acceso a los servicios
Eje 3: Estado y gobernabilidad
Eje 4: Economía, competitividad y Empleo
Eje 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje 6: Recursos naturales y ambiente
El Gobierno Central ha identificado 7 prioridades nacionales, las cuales son necesarias para el
desarrollo del capital humano, así como para establecer condiciones que incentiven el
desarrollo de inversiones.
Cuadro 19
Prioridades nacionales
Prioridades nacionales
P1 Educación
P2 Salud
P3 Seguridad
P4 Diversidad Productiva
59
P5 Servicios básicos
P6 Infraestructura vial
P7 Protección contra desastres naturales
Las brechas sociales, económicas y productivas son diferentes en cada departamento, éstas
se han incorporado a la metodología a través del Índice Regional de Competitividad (ICR)
elaborado por el Consejo Nacional de Competitividad. El IRC mide el nivel de competitividad
de un departamento mediante el análisis de 8 pilares: institucionalidad, infraestructura, salud,
educación, innovación, ambiente, evolución sectorial y desempeño económico.
De los ocho pilares, se debe priorizar aquel que presenta una mayor brecha. A continuación
se presenta la definición de los pilares de Competitividad:
Cuadro 110
Pilares del Índice de Competitividad Regional
Pilares del ICR Definición
Institucionalidad Comprende indicadores vinculados a la calidad de la gestión pública
regional como la eficacia de ejecución de inversiones, nivel de recaudación
tributaria, formalidad laboral, entre otros.
Infraestructura Incorpora indicadores vinculados a la facilidad de acceso vial y aéreo a la
región, así como el nivel de provisión de servicios básicos y penetración de
servicios de telecomunicaciones.
Salud Cuenta con indicadores de morbilidad, mortalidad y desnutrición infantil, así
como indicadores de oferta y cobertura médica.
Educación Tiene indicadores vinculados a la participación en el sistema educativo, el
nivel de rendimiento y la oferta educativa, entre otros.
Innovación Comprende indicadores de disponibilidad de recursos públicos para ciencia
y tecnología, su nivel de ejecución, entre otros.
Ambiente Cuenta con indicadores relacionados al cuidado del medio ambiental, como
avance de la reforestación, capacidad de las plantas de tratamiento, entre
otros.
Evolución sectorial Incorpora indicadores relacionados al desempeño de los sectores
productivos como el índice de productividad agrícola, exportaciones no
tradicionales per cápita, entre otros.
Desempeño Comprende indicadores relacionados al desempeño macro de la economía
económico regional, y lo desagrega a nivel de componentes de demanda: consumo de
hogares e inversión, entre otros.
60
Anexo 5: Formulación de metas
En este anexo se detallan las pautas para la formulación de las metas de los indicadores de los
objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales.
A. Elementos de la meta
Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha
cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador.
Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador.
Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador.
Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.
B. Redacción de la meta
Considerando el indicador: “Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente”,
un ejemplo de meta asociada podría ser:
Gráfica 19
Ejemplo de meta asociada al indicador
Fuente: CEPLAN
Nota: Si bien en el PESEM se consigna solo la parte que corresponde a la “cantidad” de la meta, es
necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir, que la meta
considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos del indicador.
1. Establecimiento de la meta
La meta es la cuantificación de lo se busca alcanzar en un determinado periodo, en función
del indicador seleccionado.
En el caso del Pesem, es preciso contar con criterios que permitan que las metas de los
objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales sean factibles de
ser alcanzadas dentro del periodo de vigencia del Pesem.
61
Los niveles de meta necesaria y meta posible
Los criterios de priorización de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas
señalados en la ruta estratégica.
Gráfica 20
Meta necesaria y meta posible
Fuente: Ceplan
62
a. Meta parciales
Para el caso de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas
sectoriales, la meta parcial vendría a ser la que se planifica anual, bianual u otro dentro del
periodo de vigencia del PESEM.
La formulación de las metas parciales debe ser consistente con el sentido u orientación del
indicador, que puede ser ascendente, descendente, o en algunos casos se puede buscar
mantener una misma cantidad año por año.
Por ejemplo; el indicador “Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años” tiene
un sentido u orientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica
fuese de 40%, entonces, metas anuales podrían ser 38% para el año 1, 30% para el año 2,
25% para el año 3, 22% para el año 4 y 18% para el año 5.
Otro ejemplo, el indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediante red
pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que año a año el porcentaje de
hogares con esos servicios se incremente; así se puede plantear las siguientes metas
anuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2, 90% para el año 3, 92% para el año 4 y 95%
para el año 5.
b. Meta final
La meta final corresponde al horizonte de 5 años para los objetivos estratégicos y acciones
estratégicas del PESEM. La meta final también deberá considerar el sentido u orientación
del indicador.
Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 10% para el año 1,
15% para el año 2, 20% para el año 3, 20% para el año 4 y 15% para el año 5; entonces, la
meta final para cinco años sería de 80%, bajo una lógica de suma.
63
Otros casos que se pueden presentar es cuando las metas parciales sean promediables,
de avance progresivo o que se busque mantener la misma cantidad en cada uno de los
cinco años, y por lo tanto, la meta final será esa misma cantidad.
64
Anexo 6: Articulación de objetivos
Cuadro 21
Matriz de articulación de objetivos
Metas
Objetivo Objetivo
Objetivo Línea nacionales Línea
Nacional Indicador Estratégico Indicador Meta
Nacional Base Base
Específico 2016 2021 del Pesem
65
Anexo 7: Glosario
Indicador proxy
Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en el
corto plazo de estos indicadores.
Productos
Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la administración
Pública.
Resultado
Es el efecto que se desea lograr sobre una variable como consecuencia, entre otras cosas, de
la producción pública.
Impacto
Son los efectos que los resultados ejercen sobre otras variables.
Riesgo
Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar negativamente
el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular
su efecto.
Oportunidad
Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede contribuir al logro del
escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su aprovechamiento.
Indicador
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su
seguimiento.
66
Bibliografía
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