CULTURA COMUNICACION Y CONFLICTO

EN LAS ORGANIZACIONES
RESUMEN

CONTADOR PUBLICO
PRIMER AÑO
 UNIDAD I: CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL: es el patrón básico de comportamientos, creencias y valores que comparten los individuos y que se desarrollan
en sus interacciones cotidianas. Cultura y comunicación es inherente al modo de existencia de los seres humanos.

Teoría General de los Sistemas: Fue concebida por Bertalanffy con el fin de proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias sociales y
naturales. Desde esta perspectiva un sistema es un conjunto de elementos en interacción. La acción de un elemento produce impacto sobre los
otros. El Patrón de interacción entre elementos se repite en el tiempo.

La perspectiva sistémica resalta que un sistema es más que la sumatoria de un conjunto de elementos ya que se tiene ya que se tiene en cuenta
las propiedades resultantes de la interacción entre los elementos entre sí y de sus intercambios con otros sistemas del entorno

Características de un sistema

* el comportamiento de cada parte del sistema tiene efecto sobre las propiedades o el comportamiento del sistema en su conjunto

* ninguna parte tiene un efecto independiente sobre el sol

* el sistema presenta comportamientos que no pueden atribuirse a ningún componente o parte individual ni tampoco a ningún subsistema
independiente

* el desempeño de un sistema depende de la forma en que se relacionan con el entorno, es decir que un sistema interactúa con un sistema mayor
y con otro sistema en su nivel

Según la teoría general de los sistemas los patrones de comunicación presentan un carácter circular (retroalimentación), todos participamos en
la comunicación afectando y siendo afectados por otros comunicantes.

Al considerar a la organización como un sistema relacional, asumimos que las interacciones se dan comunicativamente.

Teoría de la Comunicación Humana

Desarrollada por watzlawich y sus colegas del MRI

Bateson el ser humano orienta su conducta hacia las personas o cosas en base a lo que esto significa para él. Por lo tanto, la conducta de un
individuo tiene sentido en tanto Integra a esta red de significados construidas y compartidas. Hay una realidad compartida.

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Se puede relacionar con el modelo intercultural en donde los miembros de una nación son vistos como portadores de una cultura común que
influye en la conducta de las organizaciones.

Un aporte fundamental del MRI. fue un nuevo paradigma para analizar la conducta humana la perspectiva monádica considera los
hechos diferenciando los elementos. Cuando se analizaban las relaciones entre los elementos se asumía una perspectiva causal y lineal, un
elemento impactaba sobre otro

Comunicación se utiliza Este término para dar cuenta de una unidad de conducta hay muchos modos de conducta verbal tonal postural gestual
etcétera

Mensaje es cualquier unidad comunicacional cuando estos mensajes son intercambiados entre personas se produce una interacción

La cultura de una organización el emergente de estas interacciones y que se compone de patrones de comportamiento, valores y creencias que
se transmiten socialmente a lo largo del tiempo.

La perspectiva funcionalista de E. Shein➡ la cultura es un elemento de la organización.

El fenómeno de la cultura organizacional se transmite comunicativamente en el marco de un sistema relacional circular en el cual predomina el
modo lingüístico ya sea oral o escrito

Rafael Echeverría➡ señala que una organización productiva es una unidad lingüística generada por las conversaciones que sus miembros han
mantenido entre ellos y entre ellos y el entorno. Estas conversaciones van constituyendo determinadas pautas de comportamiento valores y
creencias que trascienden a su fundador y a los primeros miembros para desarrollar un trasfondo de vida compartida.

La cultura organizacional es Antes que nada una construcción lingüística y una red de conversaciones.

La cultura organizacional está relacionada con una idea de mundo compartido o realidad compartida.

Construccionismo social Gergen

El construccionismo social Busca explicar cómo las personas llegan a describir explicar y dar cuenta del mundo donde viven. Indica que aquello
que es la realidad se encuentra recortada. Sólo vemos lo que estamos entrenados para ver, lo que llamamos realidad es una selección humana de
estímulos, de las formaciones del ambiente y que en comunidad acordamos darle un nombre, unas características y un valor. El mundo se
contempla como una construcción social. Son importante el lenguaje y los símbolos. La organización no tiene cultura, sino que es una cultura. El
mundo adquiere sentido y existencia en la medida en que el ser humano se los confiere.

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El construccionismo propone una mirada atenta sistema relacional en el cual y desde el cual la realidad se describe. Y define la organización
como cultura

Para la perspectiva funcionalista la cultura es un elemento de la organización.

Para hacer la cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo desarrolla en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptación externa y de integración interna que funcionaron bien al punto de ser considerado válido Y ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo

La cultura es un elemento de la organización y se destacan los conceptos

 Existencia de un conjunto de normas valores y formas de pensar construidas socialmente

 El acuerdo sobre formas de comportamientos orientadas a la resolución de problemas
 Necesidad de adaptación externa y cohesión interna
 Se manifiesta y trasciende a la experiencia subjetiva individual
 Se transmite a los nuevos miembros dándole continuidad.

Propiedades de la cultura organizacional

1.- se materializa en las interrelaciones sociales➡ se hace mediante significados que se aprendan comparten y resignifican en la cotidianeidad
de los vínculos interpersonales.

2.- externa y anterior a las personas a la vez que los trascienden➡ adquiere una entidad exterior a los individuos y los trasciende existiendo
luego de su desaparición o influencia.

3.- incide en las interrelaciones y vínculos interpersonales por medio de elementos espirituales y o simbólicos como también de elementos
materiales y demás recursos de los que se valen las personas para construir mantener y acrecentar sus vínculos

Características de la cultura organizacional

 La cultura es aprendida
 La cultura es transmitida
 La cultura es social
 La cultura es ideal
 La cultura es satisfactoria
 La cultura es adaptativa

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Función de la cultura

Robbins➡ la función de la cultura dentro de una organización es definir los límites transmitir un sentido de identidad a sus miembros facilitar la
creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses individuales.

 Crea distinciones entre una organización y las demás

 Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo
 Incrementa la estabilidad del sistema social. Proporcione los estándares sobre los que deben decir y hacer los empleados. Determina lo
que está permitido y prohibido.
 Sirve como mecanismo de control y guía. Moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Orienta al grupo.

La noción de Misión y visión se enlazan con Estas ideas. La organización compone una historia común acerca de lo posible Y promete el
compromiso de realizar Esa visión

Modo en que se crea la cultura

 Se crea a partir de premisas básicas que un grupo descubre o desarrolla.

 Tiene que existir consenso en el grupo.
 Se forma gradualmente con la participación de los fundadores y con la permanencia de sus empleados.

Modo en que se transmite la cultura

 Por medio de la visión que le dan sus fundadores en la organización.

 Por manuales de Procedimientos.
 Por hábitos de funcionamiento.
 Por medio de mecanismos de socialización formales e informales.

Sánchez➡ desde la perspectiva constructivista➡ el mundo se contempla como pura construcción social. En esta construcción es muy importante
el lenguaje y los símbolos. La organización no tiene cultura, es cultura. El mundo adquiere sentido y existencia en la medida en que el ser humano
se los confiere. Toda organización es una cultura

Modelo para conocer la cultura de una organización ➡ Schein

El modelo de tres niveles hace referencia a la estructura de la cultura organizacional y nos permite aprender la cultura de una organización
observándola.

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 NIVEL DE LOS ARTEFACTOS

NIVEL DE LOS VALORES

NIVEL DE LOS SUPUESTOS

1.- Nivel de los artefactos visibles➡ comprende el ambiente físico de la organización, el edificio, el estilo arquitectónico, los muebles,
equipamiento la vestimenta de los trabajadores, las normas escritas, prácticas observables, los productos e informaciones que se producen.

2.- Nivel de los valores➡ refleja el conjunto de comportamientos permitidos o sancionados que han sido internalizados por los miembros de la
organización su conocimiento No puede ser observable, aunque las organizaciones cada vez más publicitan sus valores.

Ej.: brindar un servicio rápido y eficiente, en esta empresa cuidamos el medio ambiente, vender más barato que la competencia.

3.- Nivel de los supuestos➡ muestra los modos en que los miembros han organizado sus conocimientos, percepciones, creencias y sentimientos
para resolver con eficacia los problemas cotidianos. Revela como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.

Ej.: aquí sólo se asciende por acomodo, los hijos de buenos empleados también serán buenos empleados, las mujeres no llegan a ser gerentes, un
buen sueldo garantiza un desempeño de excelencia.

Dentro de los componentes esenciales a partir de los cuales se configuran las culturas y subculturas se destacan:

1.- las producciones o creencias➡ el nivel más visible de la cultura de una organización formado por los entornos físicos y sociales y su dinámica
externa e interna.

2.- los valores➡ sobre lo que debe ser la organización si tienen escrito los valores pasan a ser creencias y luego asunciones.

3.- Asunciones➡ es la estructura sobre la que se forman los paradigmas culturales de existencia que determinan el grado de efectividad de la
organización.

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Estos elementos culturales se clasifican en:

 El Núcleo de la Cultura: son los valores, creencias, ideologías, filosofía, etc.

 Las Formas culturales: son los mitos, rituales, historias, leyendas, patrones de comportamiento, etc.

Según Shein y Rousseau las formas culturales son los elementos más objetivos de la cultura, los más accesibles y observables. El núcleo es el
más subjetivo y de difícil acceso.

En relación a los elementos que forman la cultura hay 2 posturas:

POSTURAS

HOLISTICA
DIFERENCIADORA
(TOTALIZADORA)

Considera Cultura solo a Todo lo que genera o adapta

algunos elementos un grupo es Cultura

➡ Cultura: Conjunto de valores y creencias

aceptados por los miembros de un Sistema cultural.

➡ Creencias: Son las proposiciones o ideas
reconocidas como verdaderos por los miembros de
un sistema cultural. Si hay ideas compartidas por la
mayoría de sus miembros está dominarán la cultura y
harán que se distinguen de otras culturas
La cultura organizacional Es una construcción social
dinámica que trasciende a los fundadores y miembros
de la organización es el emergente de la interacción
de personas en el seno de una organización y un
proceso de continua transformación.

➡ Valores: Son ideas que comparten y aceptan los

integrantes del sistema. Se manifiestan en el plano
emocional.
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 UNIDAD II LA COMUNICACIÓN

Fue Claude Shannon (1916-2001) quien a fines de los años elaboro una Teoría Matemática De La Comunicación. Entendía a la comunicación como
un proceso de transmisión de energía de carácter lineal y determinista.

Para que exista comunicación debe existir un emisor con una intención, manifestada como un mensaje que se trasmite en un código especifico a
través de un canal hacia el receptor quien decodificara el mensaje.

Se considera al receptor no solo como un sujeto básico del proceso, sino como el punto final del proceso comunicativo.

EMISOR RECEPTOR

FUENTE MENSAJE CODIGO CANAL DECODIFICA MENSAJE DESTINATARIO

RUIDO

Por su parte Norbert Wiener (1854-1964) Introduce en la ciencia los conceptos de FEEDBACK o RETROALIMENTACION, PROPONE UN
PARADIGMA Sistemático y no determinista. La idea de retroalimentación está asociada al concepto de redundancia y equilibrio.

Todo lo que A hace influye en B, es como todo lo que B hace influye en la acción siguiente de A y simultáneamente ambos sufren la influencia del
contexto en que esta interacción hace lugar y a su vez influye sobre él.

Áreas de estudio de la comunicación. Sintáctica, Semántica y Pragmática

Dimensión Pragmática: El modo en que la comunicación afecta a la conducta de las personas que participan de la comunicación.

Dimensión Sintáctica: Es decir los problemas relativos a la transmisión de la información (códigos, el canal, el ruido)

Dimensión Semántica: Problemas relativos a los significados de los símbolos compartidos.

La perspectiva Sistemática: se ocupa de comprender el cómo funciona el sistema y cuál es el patrón de relación de sus elementos y de cómo esta
configuración relacional interactúa con el entorno.

Los Axiomas de la comunicación

La teoría de la Comunicación Humana fue elaborada por el equipo del Mental Research Institute (M.R.I) conducido por Watzlawick. Estos
axiomas caracterizan las propiedades pragmáticas de la comunicación Humana.

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“Todos participamos siempre en la comunicación” Participamos en sistemas interrelaciónales.

1) Es imposible no comunicar.
 Mensaje: Es cualquier unidad comunicacional singular
 Interacción: Es la serie de mensajes intercambiados entre personas

Toda comunicación es conducta o Toda conducta es comunicación. Hay muchos modos de conducta (verbal, total, postural, contextual)

No hay No conducta. En una interacción toda conducta tiene un valor de mensaje, es decir de comunicación. Actividad o inactividad, palabras o
silencios tiene siempre valor de mensaje. Ej. Un pasajero en un avión que está sentado con los ojos cerrados, comunica que no desea hablar con
nadie.

Cualquier mensaje influye sobre los demás comunicantes, quienes a su vez no pueden dejar de comunica.

Toda comunicación implica un compromiso y define el modo como el emisor concibe su relación con el receptor

Tampoco se puede decir que la comunicación solo tiene lugar cuando es intencional, consciente, cuando se logra un entendimiento mutuo. Ej.: El
esquizofrénico trata de no comunicarse, pero incluso el silencio, la inmovilidad, es una comunicación, se enfrenta con la tarea imposible de negar
que no se está comunicando. Esta negación es una comunicación. No es posible no comunicarse

2) Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y una de relación

En la comunicación no solo trasmitimos información (que sería el nivel del contenido) sin que también emitimos señales de cómo debe entenderse
la relación entre los comunicantes, impone conductas.

Bateson dice que estad dos operaciones se conocen como:

 Aspectos Referenciales: Transmite información y es sinónimo de contenido

 Aspectos Conativos: se refiere a que tipo de mensaje debe entenderse que es y a la relación entre los comunicantes

La comunicación del aspecto relacional impone conductas de lo que debe suceder en la comunicación

3) La naturaleza de las relaciones depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

La puntuación organiza los hechos de la conducta y es vital para las interacciones

Cada comunicante organiza los hechos (establece la puntuación) y las pautas de interacción. El acto de puntuar una comunicación que es circular
es arbitrario e intenta darle al proceso circular una linealidad donde se puede identificar objetivamente un inicio y una secuencia

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La falla de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de los hechos es causa de conflictos en las relaciones.

4) Los seres humanos nos comunicamos tanto digital como analógicamente

 Comunicación Digital: las personas compartimos un código (idioma y reglas del lenguaje) que hemos convenido para nombrar y caracterizar
la realidad. Esta comunicación está compuesta por las palabras que emitimos, los cuales tienen formas y significados
 Comunicación Analógica: Es todo lo que sea comunicación no verbal (posturas, gestos, expresión facial)

El hombre es el único organismo que utiliza tanto los modos de comunicación analógicos como los digitales.

Dado que la comunicación se centra en aspectos relacionales, el lenguaje digital carece casi por completo de significado.

Un gesto, una expresión facial puede revelar más que 100 palabras. Ambos modos de comunicación se complementan entre sí en cada mensaje. El
aspecto relativo al contenido se trasmite en forma digital. El aspecto relativo a la relación es predominate analógica.

5) Los intercambios Comunicacionales son simétricos o complementarios:

Cuando las interacciones comunicativas son simétricas se basan en la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta sea por bondad o
competencia ambos cambian progresando sobre la misma conducta recíproca.

Cuando las interacciones comunicativas son complementarias se basan en la diferencia. Los participantes tienden a maximizar esta diferencia y
la conducta de una complementa a la del otro, favoreciéndola. En una relación complementaria hay dos posiciones distintas.

Cuando quienes participan de la comunicación de manera voluntaria o involuntaria se desvían de estos principios, aparecen distorsiones que
afectan la calidad de la comunicación y la relación entre ellas.

Desvíos de los principios de la comunicación. Cuando nuestras comunicaciones se vuelven toxicas.

 Principio “no es posible no comunicar: cuando una de las partes niega este principio, impone a la otra la conducta de elegir entre los
muchos significados posibles, todos distintos e incompatibles entre sí. La consecuencia de esta conducta es que ambos quedan atrapados
en el campo comunicacional, nadie puede escapar de la comunicación. Al no poder evitarlo, siendo que, A (este no quiere charlar) está
rechazando el compromiso de comunicarse con B
 Principio de Relación y Contenido: Puede ser que necesitemos “tener la razón “para sentirnos respetados. Esto sucede porque toda
comunicación incluye una definición de cada participante.

La des confirmación, desacreditar, produce un sentimiento de alineación. Esta siempre está presente en los vínculos de abuso moral en el
trabajo.

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La comunicación será más clara y productiva siempre y cuando los que participen de ella tengan en claro el nivel de contenido y relación, y operen
comunicativamente sin amenazar o confundir a la otra parte.

 Principio de Puntuación: se generan los conflictos cuando una de las partes o ambas consideran que los hechos son obvios para todos. Un
problema habitual de los errores de puntuación es lo que se llama “Profecía auto cumplidora”
 Comunicación Digital y Analógica: En el ejemplo del jefe que acepto la charla, pero durante la misma responde mensajes, usa la
computadora. El mensaje digital no solo está presente en el campo comunicacional. En la interacción cara a cara las parte s que participan
de la comunicación deben continuamente traducir ambos códigos.

FILOSOFIA DEL LENGUAJE. EL PODER GENERATIVO DE LA PALABRA

Un punto interesante en la comunicación humana es la cuestión del sentido, como dice Rafael Echeverría: es el escuchar, no el hablar, lo que le
confiere sentido a lo que decimos. Capacidad generativa del lenguaje significa que cuando hablamos actuamos y cuando escuchamos cambiamos la
realidad, generamos una nueva

Echeverria describe tres ámbitos de la acción desde el punto de vista del receptor

1-El ámbito de la inquietud: cuándo escuchamos construimos un relato que nos permite interpretar aquello de lo que el hablante se está haciendo
cargo al hablar

2- El ámbito de lo posible: al escuchar podemos identificar nuevas posibilidades que se abren o toman conciencia de amenazas que habíamos
visto antes.

3- El ámbito del alma humana: al escuchar tenemos la oportunidad de conocer el ser del hablante. Identificar distintos tipos de actos
lingüísticos nos permite distinguir las distintas acciones que se llevan a cabo cuando las personas se comunican. El lenguaje no solo describe la
realidad

Que otras acciones puede realizar el hablante y que compromisos se asumen al afirmar, al declarar, al prometer, al ofrecer y al peticionar.
Actos lingüísticos

 Las afirmaciones: nos comprometen a ofrecer evidencia de la veracidad de los hechos que hemos descripto.
 Las promesas: son actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones con otros. Es un compromiso manifiesto mutuo, en el cual una de
las partes puede esperar confiadamente que se cumpla lo que se declaró. Las promesas integran al “espacio de las declaraciones “y se
componen de 4 elementos: el orador, el oyente, la acción y el tiempo

El consentimiento de las partes puede provenir de 2 actos lingüísticos: Las ofertas y las peticiones

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 Las promesas pueden surgir de una oferta (originada por el emisor) o de una petición (originada por el receptor). Se da en el dominio de la
sinceridad y competencia (tiene la aptitud y la actitud adecuada a la conducta esperada) sustento de la confianza para coordinar los actos

 Las declaraciones: a diferencia de las afirmaciones que describen el estado del mundo ya existente, las declaraciones ofrecen un mundo
nuevo expresa, poder, nos comprometen a demostrar que contamos con las aptitudes. Cualidades y condiciones (recursos, autoridad,
tiempo, información) que nos permite cumplir con lo declarado

EL DILEMA DE DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Rafael Echeverria dice que toda organización es una unidad lingüística integrada por individuos unidos por una red de promesas que en conjunto
generan prácticas sociales.

Watzlawick : toda organización propicia un campo relacional de carácter circular, de comunicaciones en el cual todas se encuentran
interrelacionados e interdependientes sin poder dejar de comunicarse sin dejar de actuar.

Redundancia o Transparencia: es la circularidad del patrón comunicativo de expectativas y significados compartidos.

Desvíos o quiebres: son momentos, ruptura del orden natural. Hay quiebres positivos (encontrarnos con un amigo de la infancia) y hay quiebres
negativos ya que a partir de estas situaciones de quiebre sedan la “meta comunicación “o “malos entendidos “y que afectan las relaciones entre
las personas.

Al finalizar el día posiblemente no podamos recordar exactamente todo lo que realizamos. no se trata de tener más o menos memoria se trata
de como dice R. Echeverría: no solo estamos pensando en lo que hacemos, tampoco estamos en un mundo que se rige por la relación (sujeto –
objeto)

Existe un momento en el que tomamos conciencia de lo que sucede, y ampliamos nuestro campo de atención. Este es el quiebre, Echeverría dice
que es un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos.

Si el quiebre es un juicio, nuestras declaraciones de satisfacción o insatisfacción restan en nuestra interpretación sobre lo que acontece.

CONVERSACIONES PARA RESTITUIR LA TRANSPARENCIA

Actúan como respuesta a los quiebres que nos permiten hacernos cargo del mismo

a) La conversación de juicios personales: Es la primera y necesaria ya que en ella declaramos que lo acontecido es un quiebre. Es una
reacción frente al acontecimiento o que llamo nuestra atención, que quebró la transparencia.

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 b) La conversación para la coordinación de acciones: pretende hacerse cargo del quiebre haciendo algo más que explicarlo. Su objetivo es
que algo suceda, que algo transforme el estado actual de las cosas. Si resulta exitosa, se supone que el quiebre ha sido superado. Los
actos lingüísticos que exploran el dominio de lo posible son las peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Pero no siempre sabemos
que pedir, u ofrecer, para esto recurrimos a:
c) La conversación para posibles acciones: Si no sabemos que hacer frente al quiebre, podemos iniciar una conversación especulativa. Nos se
dirige a coordinar acciones sino a ampliar el horizonte de posibilidades, nos compromete con la acción futura.
d) La conversación para posibles conversaciones: Se trata de generar algunas condiciones más favorables para que se den conversaciones de
otro tipo, incluso de juicios personales.

Competencias conversacionales. Clave de la productividad de trabajo sustentado en el poder de la palabra

Texto de RAFAEL ECHEVERRIA

Según Bachelord un problema sin solución suele ser un problema mal formulado.

El lenguaje no es inocente las palabras que utilizamos no dan lo mismo tienen consecuencia, abren y cierran posibilidades. Toda palabra emitida
nos lleva a la conversación. La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otra, aunque ese otro puedo ser yo mismo.

La conversación es toda palabra en acción. Cuando escribo algo estoy conversando.

DIVERSOS COMPONENTES QUE PARTICIPAN EN UNA CONVERSACION. TRES SUBDOMINIOS

1) El lenguaje: en las acciones conversacionales que realiza un trabajador no manual, es necesario combinar distintas modalidades de habla.
Si el trabajador es incompetente en algunas de ellas, el resultado de su conducta trae varias consecuencias en su grupo de trabajo y en
la productividad de la empresa
Si decimos que al hablar actuamos, se realizan diferentes acciones en el habla, y cada una de estas acciones impacta directamente en la
efectividad de nuestro trabajo. A estas accione las llamamos “actos del habla” o “actos lingüísticos básicos” de aquí surgen varias
competencias conversacionales como por ej. La manera en cómo hacemos y fundamos nuestros juicios, como pedimos y ofrecemos, como
elaboramos y cumplimos nuestras promesas.
2) Emocionalidad: según la emocionalidad que predomine en un individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa, las acciones que se
realicen serán diferentes. Por lo tanto, la emocionalidad es un componente determinante de la productividad.

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 Si bien la emocionalidad afecta la acción, también se puede intervenir en la misma a través de las acciones conversacionales adecuadas
para saber reconocer y mantener los distintos tipos de conversaciones.
El conocimiento no es la clave de la productividad del trabajo manual, no garantiza desempeños superiores. La s conversaciones sí. Solo la
acción puede ser productiva. Las conversaciones son acciones. Al conversar estamos actuando, interviniendo.
3) Corporalidad: (no es privativa del trabajo manual)

LA PRODUCTIVIDAD DE LA TAREA INDIVIDUAL

El trabajo en la empresa tiene tres dimensiones diferentes

 La tarea Individual
 Las actividades de coordinación
 El manejo reflexivo

La productividad de las tareas del trabajador no manual (el que opera con el poder transformador de la palabra) tienen que ver con las
competencias conversacionales que esta muestra al actuar.

En el trabajo rutinario, contingente o innovador las competencias que se necesitan pueden ser deferentes

 Trabajo rutinario: la productividad tiene relación con el apego a determinados procedimientos conversacionales estándar que deben guiar
el desempeño del trabajador.
 Trabajo contingente: expresa el peso de la contingencia de lo programado o programable. La flexibilidad y los procedimientos deben ser
mayor
 Trabajo innovador: El nivel flexibilidad es mayor ya que es un trabajo que genera productos nuevos.
Innovación: es la producción de lo nuevo

PRODUCTIVIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE COORDINACION

Las actividades de coordinación son Conversacionales no se coordinan solas, quienes coordinan son las personas y para esta realizan peticiones,
ofertas y promesas.

Uno de los méritos de las propuestas de la reingeniería de procesos fue preocuparse por elevar el rendimiento de los procesos en el interior en
las empresas, detecta trabajos poco efectivos. Es necesario que en lugar de enfocarse en el diagrama de tareas se enfoque en el diagrama de
conversaciones.

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LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO REFLEXIVO DE APRENDIZAJE

Este trabajo es el que debemos realizar para garantizar nuestra capacidad de seguir siendo efectivos en el futuro La característica este
trabajo es que se vuelve sobre sí mismo en un espiral infinito. Es cada vez más importante desarrollar capacidad reflexiva.

El profesional del futuro requiere transformarse en un practicante reflexivo. La reflexión es la aplicación de determinados productos
conversacionales.

EL NUEVO PERFIL DE AUTORIDAD. EL COACH

La figura de autoridad de la empresa tradicional quien ejercía el mando y el control sobre el trabajador era el capataz. Con el predominio del
trabajo no manual, esta figura ya no sirve.

EL JEFE AHORA ESTA PARA

 Asegurar que lo que el trabajador haga sea acorde con lo que quiere la empresa
 Asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles. Para facilitar su rendimiento, para servirlo.

Blanchard ➡ Sostiene que la nueva relación entre el jefe y el trabajador invierte La tradicional pirámide organizativa.

Warren Bennis ➡ Se requiere de un directivo consejero ➡ un Coach y su papel es aconsejar, apoyar y facilitar para que los miembros del equipo
puedan cumplir su trabajo. Su tarea es facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje. Son
facilitadores del aprendizaje para los individuos y equipos.

Más allá del hablar como acción (Rafael Echeverría)

El lenguaje nos permite coordinar acciones con otros. Hablar = acción. El hablar tiene sentido sólo en función del escuchar. En la búsqueda de
sentido, los seres humanos inventan y narran historias. Si nos preguntan Quiénes somos, contamos una historia.

Nuestro mundo es siempre una historia sobre cómo son las cosas que nos rodean. Las explicaciones científicas son narrativas acerca del mundo.
La acción jamás ocurre en el vacío. Ocurre desde el entramado de historias que les dan un sentido a las acciones.

Las organizaciones son fenómenos lingüísticos, unidades construidas a partir de conversaciones específicas.

Una empresa es una red estable de conversaciones, que genera una identidad que trasciende a sus miembros individuales. Sin lenguaje no
podríamos construir organizaciones.

La estructura lingüística de las organizaciones

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Primero ➡ cada unidad está especificada por sus límites. Quien pertenece y quien no pertenece en una organización se deciden mediante una
declaración. Alguien investido de autoridad para hacerla, fórmula la declaración.

Segundo ➡la estructura de una organización está construida como una red de promesas mutuas. Cada persona está ligada a la organización por
compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinada. esta red de promesas internet es lo
que le permite a la empresa cumplir con la entidad del mercado.

Tercero ➡ los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un trasfondo compartido.

Esto es lo que se conoce como cultura de una empresa. Esta cultura permite el desarrollo de prácticas sociales propias de la organización.

Cuarto ➡ El énfasis está puesto en compartir un futuro común, este futuro compartido hace que las personas ejecuten acciones de manera
consensuada, comparten inquietudes y aspiren a metas comunes ➡ esta suele llamarse "Acuerdo sobre Dirección"

Todo ocurre en conversaciones. Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y
las que la constituyen en la actualidad. Cualquiera sea el problema que enfrentan las empresas, esto puede ser examinado por medio de la
observación de su estructura conversacional.

Una empresa es un sistema sistema lingüístico y todo lo que ocurre en el interior de ella puede ser examinado desde la perspectiva de sus
Comunicaciones. Echeverría.

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 UNIDAD III: LIDERAZGO

La diferencia entre los roles es el grado de complejidad que manejan y el alcance de sus órdenes o directivas.

GERENTES: Definen las políticas y estrategias y su planificación para que se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente.

EL JEFE: tiene a su cargo la organización, la distribución, la programación y el control de las tareas. Cuando el equipo de trabajo es grande o
posee turnos diferentes hay niveles subalternos de jefaturas (supervisor) realizando un control más cercano.

La Calidad de los liderazgos ejercidos por las personas que ocupan posiciones directivas constituye un factor importante en el desarrollo de
capacidades de adaptación y anticipación al cambio.

Su impacto sobre la cultura organizacional en virtud del carácter conversacional del rol gerencial no puede dejar de Resaltarse.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO: conjunto de habilidades personales que alientan e influyen a otros para la consecución de los resultados
esperados.

TEORÍA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ➡MODELO (I.E.) DE D. GOLEMAN ➡INFLUENCIA DECISIVA EN LOS ACTUALES
PROGRAMAS DE DESALLOLLO GERENCIAL.

Este modelo expone las cualidades y habilidades que les facilitan a las personas una vida social de mejor calidad.

LA RESONANCIA: el modelo de liderazgo resonante se basa en la constatación de una realidad (EL MODO). Aquí lo importante no es lo que
hacemos, sino como lo hacemos. La resonancia es la cualidad más importante del liderazgo: implica la sincronización de los centros emocionales
de las personas (la risa, expresiones positivas, entusiasmo, optimismo) que atraen las emociones de otras personas. Un directivo emocionalmente
inteligente mantiene un registro positivo en relación a sí mismo y a los demás (alienta la resonancia).

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LIDERAZGO PRIMAL: la estabilidad emocional depende de las relaciones que establezca la persona con los demás. En la vida cotidiana hay
“contagio emocional”, por eso, un liderazgo emocionalmente inteligente será capaz de generar un efecto imán atrayendo buenas emociones y
reencauzando estados perturbados. Las personas negativas, frías, que se irritan o manipulan son toleradas, pero no convocan ni estimulan el
optimismo y el entusiasmo.

MODELO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE)

Conciencia emocional en uno mismo Empatía

 Conciencia Conciencia organizativa
 Conciencia de Valoración adecuada
Social Servicio
uno mismo Confianza en uno mismo

Autocontrol
Inspiración
Transparencia
Influencia
Adaptabilidad
 Gestión Desarrollo personal de los demás
 Autogestión Logros
de las Catalizador del cambio
Iniciativa Relaciones Gestión de conflictos

Optimismo Trabajo en equipo y colaboración

EL LIDERAZGO RESONANTE refuerza la idea de empatía de las personas que interactúan y de integración de datos del entorno. La teoría de
liderazgo resonante pertenece al grupo de TEORÍA DE LA CONTINGENCIA ya que define que “los mejores líderes y más eficaces son los que
se sirven de las seis modalidades de liderazgo y saben pasar de uno a otro según las circunstancias”.

Los estilos resonantes son:

Estilo Visionario: Elabora un objetivo en común que logra entusiasmar y movilizar, es el mas positivos de todos. Se aplica cuando la necesidad de
cambiar requiere una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.

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Estilo Couching: Establece puente de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización el impacto sobre el clima es
muy positivo y resulta apropiado aplicarlo cuando es necesario contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayude a desarrollar su
potencial a largo plazo.

Estilo Afiliativo: Establece un clima de relación armónica su impacto expositivo y resulta apropiado cuando se necesita salvar las diferencias
existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.

Estilo Democrático: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación el impacto es positivo y resulta
apropiado cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.

El LIDERAZGO DISONANTE con funcionalidad contingente, si son aplicados con cautela resultan apropiados en determinados contextos y
circunstancias precisas:

Estilo Autoritario: Elimina el temor proporcionando una dirección Clara en situaciones críticas sin pacto es muy negativo porque suele aplicarse
de un modo muy inadecuado resulta apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos

Estilo Timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes aplicado inadecuadamente su impacto suele ser muy negativo y resulta apropiado
para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes

VISIONARIO: COACHING AFILIATIVO DEMOCRATICO TIMONEL AUTORITARIO

Como alienta la Esboza un Conecta objetivos Garantiza un clima Estimula el Establece metas Elimina el temor
Resonancia objetivo común personales con armónico en las compromiso desafiantes y dando una
que resulta metas relaciones mediante la estimulantes dirección clara en
movilizador organizacionales participación situaciones
criticas
IMPACTO SOBRE POSITIVO POSITIVO POSITIVO POSITIVO POSITIVO en POSITIVO en
EL CLIMA ocasiones, las ocasiones, el
metas poco excesivo control
realistas generan lleva a focalizarse
impacto negativo en los errores.
FUNCION DE LIDERAZGO: ➡ El rol del Líder se lo toma en su aspecto estratégico de coordinación de acciones y consolidación de las formas
más efectivas para llevarlo a cabo. Resalta el impacto del rol sobre la cultura organizacional. Un adecuado desarrollo de las habilidades de la

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inteligencia emocional, provocaran el desarrollo de estilos resonantes de Liderazgos que a su vez fomentaran el trabajo en equipo y motivaran a
los miembros del equipo.

LAS NUEVE "EVIDENCIAS" SOBRE EL LIDERAZGO

El amplio conjunto de estudios e investigaciones sobre el liderazgo permiten ya hacer algunas afirmaciones, a las cuales, por su fuerte respaldo
empírico, les damos aquí el pretencioso nombre de evidencias. Hemos escogido aquéllas que consideramos más relevantes para los directivos que
hoy están ejerciendo su función al frente de unidades, empresas e instituciones, si bien son generales a casi todo el espectro de líderes
organizativos.

Primera evidencia: existen rasgos que aparecen con más frecuencia entre aquellas personas que ejercen el liderazgo, pero no son en ningún
caso imprescindibles.
Las personas que ejercen la función de líder suele presentar las siguientes características:

Factores de capacidad: Energía y vitalidad, inteligencia, rapidez para captar los temas, facilidad verbal, originalidad en la resolución de
problemas, juicio, personalidad y convicciones propias y predisposición a absorber el estrés y a tolerar la frustración.

Factores de historia En la formación, en el conocimiento, en el ámbito deportivo, etc.

Factores de estatus: Condición socioeconómica y de aceptación por sus iguales.

Factores de responsabilidad: Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las consecuencias de sus acciones, persistencia, cierto nivel de
agresividad, confianza en sí mismos, voluntad de éxito, dependencia. Así, por ejemplo, podríamos decir que tienen una propensión hacia la
asunción de responsabilidades y la realización de tareas y consecución de objetivos de manera vigorosa y persistente, superior a la media.

Factores de participación: Sociabilidad (iniciativa en las relaciones sociales), cooperación, adaptabilidad y humor. Con capacidad de estructurar
sistemas de interacción personal y social.

Si bien para todos estos factores existe fundamento científico abundante, de este conjunto de "hallazgos" no debe concluirse ningún dogma.
Personas con otros perfiles o con algunas de estas características poco desarrolladas han sido, son y serán muy buenos líderes. Los trazos
indicados pueden servir de orientación, pero no son elementos determinantes.

Segunda evidencia: las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo.
Los rasgos que parecen estar más vinculados con el liderazgo son la capacidad de observar/ escuchar y de comunicar la autenticidad; el afecto y
la empatía; la gestión de conflictos.

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Tercera evidencia: Los estilos de liderazgo son contextuales.

Se reducen a tres:

Estilo autoritario: Provoca mayor rechazo cuanto más maduro profesionalmente sea el equipo, puede ser útil en determinadas circunstancias: a)
en situaciones donde la consecución de los resultados; b) en fases iniciales de la constitución de grupos; c) en general, en organizaciones muy
formalizadas. En estos casos, los seguidores valoran el estatus, la posición y el poder.

Estilo laissez-faire o "desresponsabilizado": Es aquel que se inhibe de intervenir: "lo que la gente debe hacer es cosa de ellos". Es un estilo
poco activo y asertivo. Es el menos eficiente de los estilos: estos líderes tienden a ser infravalorados y poco reconocidos por sus subordinados;
la productividad, la cohesión y la satisfacción, tienden a resentirse.

Estilo democrático: En este estilo, el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida. Suele ser
especialmente positivo en situaciones donde existe un grado desarrollado de madurez profesional de los colaboradores: un conocimiento
profesional alto de lo que hay que hacer y un vínculo afectivo con la tarea/organización.

Cuarta evidencia: La orientación del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece lo más eficaz en la mayoría de las
situaciones.

Las actuaciones de un líder se han agrupado en:

Actuaciones de consideración, relacionadas con la orientación a las personas, a las relaciones interpersonales y a la participación.

Actuaciones de iniciación de estructura, relacionadas con orientación a la tarea, a lo que hay que hacer.

Quinta evidencia: Los seguidores condicionan de manera considerable lo que los líderes pueden y deben hacer.
cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en la relación de liderazgo:

Autenticidad: Se reclama del líder sinceridad y que se muestre como es.

Sentido ("significancia"): Hay una profunda necesidad humana de encontrar sentido y razón de ser en la vida laboral, una actividad fundamental
de sus vidas y el reconocimiento de su contribución a ese proyecto.

Ilusión / pasión
Sentido del grupo o comunidad Estas "demandas" delimitan el qué y el cómo del liderazgo.

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Sexta evidencia: De la relación interpersonal se desprenden para el líder y sus seguidores un conjunto de beneficios psicológicos, materiales y
sociales.

Séptima evidencia: El conocimiento de las actividades a realizar es un factor clave.

Octava evidencia: El liderazgo es transferible de una situación a otra.

Lo que en un grupo fue positivo y eficaz no nos garantiza que lo sea en otra situación.

Novena evidencia: El liderazgo es contingente.

La relación de liderazgo es diferente en cada caso dependiendo, además de las cualidades propias del líder, de las siguientes características:

• Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a realizar (ya se ha apuntado la importancia del grado de madurez de los
subordinados y la tipología de problemas a tratar, entre otros).

• El entorno organizativo concreto donde se enmarca el líder y sus subordinados: tamaño, estructura y cultura de la organización.

• El entorno general.
MODELO LEAD:
Los mejores líderes: consiguen sintonizar y (con) mover a los demás desplegando un conjunto de competencias basadas fundamentalmente en la
inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: hay un buen conocimiento de sí mismo. Trabajar esta faceta es, por ello, un aspecto crucial de un programa de
desarrollo.
Las competencias emocionales son desarrollables: Pero su aprendizaje mejora requiere un esfuerzo voluntario, sistemático y continuado del
cambio personal.
Se aprende mejor: cuando se construye sobre los puntos fuertes propios y no tan solo incidiendo sobre las carencias.
El feedback: es necesario como base para el crecimiento y el desarrollo.
Las competencias a las que debemos prestar atención y desarrollar son las siguientes:
CAPACIDAD DE CONOCIMIENTO PERSONAL: conciencia y reconocimiento de los propios sentimientos y entender cómo afectan el propio
comportamiento.
DOMINIO PERSONAL buscar la mejora del propio cumplimiento y el de los demás, estableciendo unos objetivos posibles.

Adaptabilidad: capacidad de cambiar el comportamiento a fin de adaptarse mejor a las situaciones.

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Autocontrol emocional: inhibición de las necesidades y los deseos personales en beneficio de las necesidades de la organización.
Visión positiva: ver las circunstancias, uno mismo y los demás, de manera positiva y llena de posibilidades.
CONOCIMIENTO DE LOS DEMAS entender las relaciones y redes de relaciones organizativas y cómo se hacen las cosas en una organización.
Empatía: entender a los demás
HABILIDADES SOCIALES
Gestión de conflictos: hacer aflorar el conflicto, reconocer los sentimientos y puntos de vista de todas las partes y redirigir la energía hacia un
ideal común que todos puedan adoptar.
Desarrollo de los otros: ayudar a los demás a desarrollarse. Incluye entender sus objetivos, sus puntos fuertes y débiles para fomentar que
desplieguen sus habilidades o mejoren su rendimiento.
Influencia: capacidad de convencer de manera persuasiva y atractiva a los demás.
Capacidad de inspirar: empujar a los otros a seguir al líder, transmitiendo una visión convincente y compartida de la organización.
Trabajo en equipo: capacidad de estimular a los integrantes de un grupo para que trabajen juntos de manera efectiva
CAPACIDADES COGNITIVAS
Pensamiento sistémico: ver una serie de dimensiones o procesos dentro de un conjunto de múltiples interrelaciones causales.
Reconocimiento de pautas: identificar una puta en una mezcla de datos desorganizados o aparentemente inconexos.
LÍDER CARISMÁTICO
El líder carismático se caracteriza por:

• Ser visionario (ve cómo podría ser el mundo) y estar apasionado por esa visión.

• Pedir abnegación para lograr esa visión y estar dispuesto a altos sacrificios personales para conseguirla. Por eso pide, incluso exige, la adhesión
de sus seguidores a esa visión. Él está fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo esté.

• Por norma general, es una persona con una personalidad muy atractiva y motivadora. Suele ofrecer seguridad a quien está con él en el proyecto
y sabe apoyarlo.

• Conocer (o pretender conocer) la respuesta a los problemas.

• Suele ser un estratega creativo, con visión de conjunto.

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VISIÓN CONTINGENTE DEL LIDERAZGO
Para Heifetz, existen cinco funciones básicas del liderazgo: identificar los problemas, proteger a los afectados y orientarlos, controlar el conflicto
potencial o real y mantener las normas del grupo.
La función depende de la situación a afrontar
En el contexto técnico ➡define el problema y articula a solución. Orienta, guía acompaña.
En el contexto adaptativo ➡pone en manos del equipo directivo las amenazas y responde a ellas.

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 UNIDAD IV: CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desde la perspectiva sistémica, en un sistema abierto, la interdependencia entre los elementos del sistema y del entorno trae novedades en
forma nuevas informaciones que transforman.

Todo cambió es una transformación de una configuración dada o de un estado de cosas. Desde la perspectiva Sistemática el sistema humano no
muestra un desenvolvimiento lineal.

Cualquier cambio es una transformación un pasaje de una situación a otra que opera en un tiempo y espacio determinado.

En una organización productiva la profundidad del cambio determinará el grado de alteración de las condiciones, atributos y elementos
implicados en la situación, alcanzando el nivel de los sentimientos, las actitudes y las conductas.

Paul Watzlawick➡ clasifica los niveles de profundidad en:

El Cambio Adaptativo o nivel 1: responde a una demanda de adaptación dentro del sistema. En respuesta a determinados elementos del
entorno, sucede un proceso de mejora, agregación o reparación dentro del sistema

El Cambio de Transformación o nivel 2: se trata de una alteración de las estructuras profundas del sistema al punto de considerarse un
cambio del sistema mismo. La novedad que ingresa al sistema se procesa internamente de manera que la salida implica un desvío cada vez más
amplio respecto de los niveles de equilibrio anterior. La retroalimentación positiva de las señales del entorno, van modificando de manera
importante as reglas que rigen las estructuras del sistema.

En una organización productiva un cambio de este tipo impacta a niveles profundos y su alcance es amplio.

La necesidad de un cambio a nivel de la organización siempre es contingente y contextuado.

Innovación ➡ es cuando el proceso de cambio se refiere a transformaciones sustantivas de las estructuras y del orden interno del sistema y de
sus relaciones con el entorno. Se trata de procesos de destrucción creativa.

La cultura de la innovación:

Jalife➡ señala que las dinámicas sociales y de mercado exigen a las empresas a desarrollar capacidades de innovación.

La constitución de la cultura de la innovación: ➡se refiere a transforma la identidad de la organización tanto como superar imitaciones actuales
y avanzar diseñando un futuro posible sin perder los rasgos que le permitieron reconocerse.

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Innovar es un trabajo que articula la capacidad científica de conocer, comprender y elaborar, con la capacidad artística de percibir, sentir y
diseñar. Requiere de un liderazgo que detecte soluciones.

LA GESTION DEL CAMBIO

En una organización, el proceso de cambio está impulsado (en forma anticipada o a la fuerza) por un grupo que se denomina "promotor del
cambio"; al cambio transformación alguien lo declaró con poder o sin poder con autoridad o sin ella (Bejmar)

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECICIONES

Juan Antonio Perez Lopez ➡ Define a las organizaciones como modos de solución que resuelven ciertos problemas. El cambio primero se instala
como una idea acerca de su necesidad y sobre esta inicia el proceso para tomar la decisión.

Primer criterio: la eficacia ➡ se refiere a que el cambio alcance los resultados esperados, de respuesta satisfactoria al desajuste percibido o
anticipado. Está orientada a los resultados. Es una variable cuantitativa necesaria pero no es suficiente para determinar la supervivencia de la
organización.

Segundo Criterio: La Capacidad ➡ de las personas y de la organización como entidad que aprende la capacidad agrupa Al conjunto de
competencias técnicas y de gestión que tienen sus miembros como individuos, Aunque principalmente en sentido integrado

Tercer criterio: De Unidad ➡ según Blejmar la personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas.

cambio inclusión adecuada contención de la emoción es que se ponen en juego frente a lo novedoso (miedo a la pérdida de lo conocido, miedo al
ataque de lo desconocido).

Todos estos procesos se dan en Campos comunicativos donde no es posible no comunicar. La gestión de las emociones debe considerar los
axiomas de la comunicación para no confundir la relación de los miembros del sistema.

Cualquier proyecto de cambio pasa por estas etapas:

1.- Negociación: el cambio no es necesario podemos seguir como estamos.

2.- Resistencia: el cambio Es algo necesario, aunque no de esta manera.

3.- Exploración: el cambio Es algo necesario busquemos las maneras de llevarlo a cabo.

4.- Compromiso:

Estas tres dimensiones no son excluyentes sino complementarias

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Los requerimientos del cambio se producen tanto en lo personal como en lo organizacional.

Blejmar ➡ la organización requiere una transformación en los sujetos-actores de la misma.

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Está el proceso deliberadamente diseñado que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro
en la organización, su gente y contexto.

Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y los sistemas en tanto vivientes; la intencionalidad de
direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio específico es lo que caracteriza la gestión.

 Es un proceso porque el cambio, su propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.
 Todo cambió produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.
 Todo cambió diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.
 Tres niveles de cambio o distinciones en el lenguaje

Quiebres: como una ruptura en las recurrencias, transparencias en las que funcionan ciertos comportamientos o prácticas de acción. Lo negativo
o positivo del quiebre está en quien lo mira.

Transformación: los procesos de transformación implican un cambio de sistema. Whatzlawick lo considera cambio 2.

Cambio: sería un cambio 1 de mejora agregación o reparación dentro del sistema.

Componentes del Esquema de intervención en Gestión del Cambio para las Organizaciones

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La gestión del cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre que está en juego y desde allí arma su estrategia de intervención y el
herramental que utilizará.
Componentes de un sistema de intervención en gestión de cambio para las organizaciones.
Comunicación: La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el
exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de
la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Análisis de impactos: es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer y desde allí diseñar dispositivos
de mitigación de los efectos no deseados.
Movilización política: Es la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su
juego. Donde exista un modelo de estratificación jerárquica. Al cambio transformación alguien lo declara, con poder o sin poder, con autoridad o
sin ella.
Contención y despliegue emocional: se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de
cambio transformación. En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo
fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitación y entrenamiento: La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en
los procesos de cambio.
Liderazgo y Equipo: está en el centro quien o quienes conducen el cambio.

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¿EL PODER PARA QUE? JUAN A. PEREZ LOPEZ

Lo más importante no es la cantidad de poder que se tenga sino como se usa el que se tiene de esto depende el logro más difícil del Poder del
llegar a ser necesario para la realización de resultados que en un principio tan sólo pudieron ser alcanzados con la ayuda del poder quién es

Es importante hacer una distinción entre poder y autoridad sin Esta es imposible explicar la influencia de una persona en el comportamiento de
otra sin la idea de autoridad sería inteligible el funcionamiento de cualquier organización humana si el poder Pues el único principio capaz de
coordinar las acciones individuales la idea de una organización de seres libres sería contradictoria.

Cuanto más humanos sean las personas que conformen una organización, mayor será la fuerza de la autoridad y menos necesario será el poder.

La finalidad del poder es facilitar los procesos de aprendizaje a través de los cuales los seres humanos desarrollan su humanidad.

La toma de conciencia de los límites del poder es signo de cierta madurez. El poder si es grande, lo puede todo.

¿Para que el poder? Es para evitar la agresión externa Cuanto más poder mejor es alcanzada esta finalidad.

El poder tiene también un valor instrumental para el logro de otros propósitos de la acción humana pero no todos pueden ser conseguidos por el
poder si quiero que me quieran el poder no sirve

Las Organizaciones son un campo de conflictos entre intereses diversos de personas o grupos. El poder es lo que las hace marchar forzando
acuerdos. Es el medio a través del cual se resuelven los conflictos de intereses.

El poder significa la capacidad de influir a través de la coacción externa en el comportamiento de otras personas.

Para ser aplicado en necesita que estén especificados los resultados muchos logros pretenden conseguir. El poder suministrar los estímulos
externos para coaccionar a una persona a que haga algo.

Existe otro modo de influir en el comportamiento de una persona que no tiene que ver con el poder su influencia tiende a ser mayor cuanto
mayor es la debilidad la falta de poder En qué influye.

La capacidad de autocontrol para dirigir las acciones del modo conveniente a fin de satisfacer necesidades de otras personas es la Autoridad.

La teoría de la motivación tiene en cuenta que las personas al actuar pueden moverse por tres motivos

1.- Extrínsecos ➡ cualquier incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona distinta de aquella que realiza la
acción (retribución de un trabajo, alabanzas)

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2.- Intrínsecos ➡ cualquier resultado de la realización de la acción para la persona que la realiza Y qué depende del hecho de realizarla (el
aprendizaje que provoca, el gusto de hacerla).

3.- Trascendentes ➡ a Qué es el resultado de la acción provoca en otras personas distintas de quién realiza la acción (servicio prestado a un
cliente).

Lo normal es que en cualquier acción estos tres motivos estén presentes.

La calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por estos motivos. Un
directivo Tiene que conseguir que su organización sea eficaz, que logre ciertas metas. Su capacidad para estos logros es lo que se llama
Capacidad Estratégica.

El liderazgo de un directivo es lo que lo impulsa a preocuparse no sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea
eficaz. Busca conseguir que las personas actúen por motivaciones trascendentes. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización.
Intenta enseñar a valorar sus acciones.

La dimensión del liderazgo implica la capacidad de percibir las necesidades reales de las personas.

Los líderes no nacen llegan a hacerlo a través de sus esfuerzos personales y a través de un largo proceso significa Aprender a usar el poder En
beneficio de todos evitando la tentación de usarlos con fines egoístas.

Lo que no se puede imponer desde afuera son las intenciones que llevan a actuar a una persona de una u otra manera. Son estas dimensiones las
que se esfuerza en mejorar el liderazgo.

Lo primero que un directivo puede hacer en usar un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivaciones trascendente cuando quieran
hacerlo.

La segunda cosa que un directivo puede hacer para mejorar la unidad de su organización, es enseñar a sus subordinados sobre el valor de sus
acciones y las consecuencias de las mismas.

La tercera es la ejemplaridad del directivo es el modo más eficaz para ayudar a otros que actúen por motivación trascendente. Es la condición
necesaria para el logro de la autoridad. Y esta es la fuerza del líder.

Autoridad y potestad son modos opuestas de influencia en el comportamiento de las personas.

Potestad ➡ representa el poder, la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras personas (aquellas bajo su potestad) la capacidad
para manejar motivos extrínsecos en el comportamiento de otras personas.

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Autoridad ➡ es la capacidad que tiene una persona para apelar eficazmente a motivos trascendente de otras personas. La autoridad se basa en
la libre aceptación. Es aquella que las personas dan a quienes los dirigen es un signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por
parte de quién están Bajo su mando.

Cualquier directivo tiene cierto grado tanto de estar como de autoridad la ejemplaridad de un directivo es el único medio para alcanzar la
autoridad

El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras:

a). Usó Injusto del poder ➡ el uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece.

b). No usar el poder Cuando debe usarse➡ es deber de un directivo el usar el poder que tiene con el fin de asegurar que se logren los
mínimos necesarios de eficacia en una organización

d). Usó inútil del poder➡ Se va perdiendo poco a poco la autoridad se usa el poder Estableciendo muchas restricciones a los subordinados.

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 UNIDAD V CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
La psicología social ➡ Define al conflicto como un choque de creencias, valores, intereses entre personas o grupos que sucede en la búsqueda de
Sus necesidades.

Como pertenecemos a campos comunicativos, los conflictos surgen y se resuelven en estos campos.

•La Realidad es Construida Socialmente: Las personas dentro de grupos y comunidades más amplios acuerdos de como nombrar y caracterizar la
realidad.

•Toda Comunicación Humana tiene un Aspecto de Contenidos y un Aspecto de relación. Cuando nos comunicamos estamos traduciendo el mensaje
en términos de estas dos dimensiones.

•El Quiebre es un Juicio: acerca de algún suceso que altera la transparencia de lo cotidiano y Familiar.

• A través de varios tipos de conversaciones actuar para restituir la transparencia o construir un nuevo horizonte común.

*Concepción Tradicional Del Conflicto: intentará eliminarlo al considerarlo una anomalía ya sea por IMPOSICION (del que tiene más poder) o
por EVASIÓN.

Desde la Perspectiva Sistemática: El enfoque interrelaciónal concibe al conflicto como un fenómeno creativo y no es necesario ni conveniente
eliminarla.

El conflicto es un indicador de que nuevas informaciones han entrado al sistema provocando un desajuste que pueden llevar al sistema
provocando un desajuste que pueden llevar al sistema a un nuevo estado de equilibrio más efectivo. ES UNA NUEVA INFORMACIÓN QUE
LLEGA AL SISTEMA Y DEBE SER PROCESADA.

La Novedad puede ser:

• Un Desacuerdo, un evento que resulta necesario nombrar y encauzar.

•Una Necesidad: Un pedido, un sentido diferente sobre la realidad.

Conflicto de las Organizaciones: se pone en foco en el campo relacional de las interacciones humanas.

Conversación difícil: Surge siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida. Cuando los asuntos son
importantes y el resultado es incierto.

Existen tres conversaciones de la Conversación Difícil.

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• Conversación del "Que paso": se juegan las posiciones y aquí la discusión es quien tiene la razón (conversación de juicios personales)

• La Conversación con los Sentimientos: Nos preguntamos sobre si somos buenas o malas personas y si la otra también lo es. Los aspectos de la
relación surgen en esta conversación.

•La conversación de la Identidad: Es difícil porque nos pone en una situación vulnerable. Mucho de Nuestra autoestima e imagen está en juego.

CRITERIOS para la Resolución EFICAZ de los conflictos (Ignouville)

1- Algunas situaciones controversiales pueden disolverse, podemos evitar que se forme un conflicto.

2- Otras Situaciones deben resolverse. Nos referimos a que las partes acuerden que el conflicto ha sido saldado de manera definitiva o durante
un plazo razonable.

Criterios que sirven para la negociación creativa y orientar un proceso de conversación/ Negociación

1- La negociación debe procurar llegar a un acuerdo posible y sensato.

2- La negociación debe resolver el quiebre, todo acuerdo efectivo debe ser debe ser EFICAZ.

3- La Negociación debe contemplar la satisfacción de los intereses de las partes y en lo posible mejorar la calidad de la relación. Un buen
acuerdo debe ser EQUITATIVO.

Distintos tipos de Negociación:

1- Negociación con base en POSICIONES o Negociaciones Distributiva, es la negociación más común. La figura más común es el REGATEO.
Cada cual asume una posición y presenta argumentos a su favor y argumentos que descalifican a la otra parte, la característica es el duelo de
juicios personales, lo que una persona gana es igual a lo que la otra parte pierde. Es Negociación de suma cero.

2- Negociación con base en PRINCIPIOS: Acá las personas pueden verse con la misma voluntad de atacar y resolver el problema.
Compartiendo el objetivo de alcanzar un resultado sensato en firma EFICIENTE y AMISTOSA. Se lo conoce como Negociación Colaborativa-
Negociación ganar- ganar. Ambas partes colaboran para que ambas ganen.

La Ventaja de este modelo es que al separar a las personas del problema se centra en los intereses básicos, explorar opciones para ambas
partes y de orienta sobre criterios sensatos y EFICACES.

NEGOCIACIÓN CREATIVA (Ignouville)

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El proceso de negociación creativa hay que pensarlo como una forma de conversación que permite llegar a un acuerdo nuevo sobre algo del mundo
compartido.

La Negación Creativa intentará alcanzar los tres criterios de la Negociación Efectiva. Se trata de proponer un trabajo en equipo para satisfacer
al máximo los intereses de ambas partes.

Un modelo de negociación que caliente el logro de los resultados sobre factores y que cuide el campo emocional y la autoestima de ambas partes
es muy conveniente.

ELEMENTOS, CARACTERISTICAS del Modelo de Negociación Creativa:

1- Posiciones 4- Comunicación 7- Legitimidad

2- Intereses 5- Relación 8- Acuerdo

3-Argumento 6- Opciones 9- Alternativa

Las Competencias son: Conciencia Emocional, confianza, autocontrol, adaptabilidad de uno mismo gestión de conflicto y trabajo en equipo.

LOS BENEFICIOS DE LA NEGOCIACIÓN CREATIVA:

• Sabe separar a las personas del problema.

• Se produce una Relación de trabajo para beneficio de ambas partes.

• El Negociador creativo brinda seguridad (Escucha y Comprende)

•Brinda valor a las Organizaciones.

• Reduce el roce.

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