C.P.: BP NUTRITION/HENDRIX VOEDERS B.V.

Historia de BP NUTRITION/HENDRIX VOEDERS B.V.

Hendrix Feed fue fundada a finales de los años veinte para servir a los pequeños agricultores
independientes de los Países Bajos. Para 1991, Hendrix era una de las principales empresas de BP
Nutrition, con una producción anual de 1,2 millones de toneladas de alimento para animales y 700
empleados.

BP Nutrition

BP Nutrition era la cuarta empresa más grande del Grupo BP después de BP Exploration and Production,
Oil Refining & Marketing, y Chemicals. La empresa consistía en unas 120 compañías que se habían
establecido en el sector nutricional en 20 países durante un período de 15 años. (Refiérase a los Anexos I
y IA.) Durante este período, la compañía había evolucionado para cubrir la mayoría de los aspectos de la
cadena de alimento para animales, desde la crianza hasta el producto final para el consumidor.

Para 1991, BPN incluía decenas de pequeñas compañías locales que operaban cerca del mercado y de
sus consumidores. Durante una conferencia, un ejecutivo de BP humorísticamente definió la estrategia
de la siguiente manera: “Para el año 2000, si la estrategia de BP tiene éxito, lo estaremos alimentando a
usted, su carro y su perro.” Un aspecto explícito de la estrategia de mercadeo era evitar el uso del
nombre BP o el escudo verde de BP en los empaques. Tal como se indica en el folleto de la empresa:
“...aunque no producimos un producto de carne específico, posiblemente lo criamos o lo alimentamos.”

BP adquirió el Grupo Hendrix en 1979, después de adquirir Cooper Nutrition Products en el Reino Unido
y un interés mayoritario en Trouw International. A raíz de esa adquisición inicial, se dieron pasos para
mantener la autonomía de Hendrix dentro de la estructura de BP. No fue sino hasta 1989, después de
varias otras adquisiciones, que BNP estableció su centro de operaciones en Amberes, Bélgica, cerca de la
casa matriz de Hendrix en Boxmeer, Holanda.

Hendrix Voeders B.V.

En 1990, la participación de Hendrix en el mercado de alimentos compuestos de Holanda era de
aproximadamente un 8%, produciendo casi 1,2 millones de toneladas de alimentos para animales
anualmente. Como tal, era el proveedor privado de alimentos más grande en los Países Bajos, que
competía con las grandes cooperativas de alimentos y muchos molineros pequeños (6% de participación
en el mercado.) La mayoría de las empresas competían en los precios y ninguno de los principales
actores tenía apoyo de consultoría.

Para BP Nutrition, el término empresa de “alimentos” era algo engañoso. En los últimos 15 años, los
investigadores de BP, centrados en diferentes segmentos comerciales, habían desarrollado productos
alimenticios para diferentes especies, ciclos de vida animal específicos, niveles de desempeño y
necesidades de nutrición. Hendrix había abastecido alimentos a cuatro sectores granjeros: cerdos
(cerdas reproductoras y lechoncillos), vacas de engorde y productoras de leche, ovejas y aves de corral
(gallinas ponedoras y pollos).

PB Hendrix construyó la empresa con base en su reputación de empresa que estaba dispuesta a
satisfacer las necesidades de nutrición de los animales en cada etapa de sus vidas. Con el tiempo, el
logro de este objetivo significó dejar de ser un abastecedor de alimentos a granel para dar un servicio
completo al granjero. Por ejemplo, durante las primeras etapas de crecimiento del animal, BP Hendrix
podía abastecer la mayoría de sus suministros esenciales desde alimento, reemplazos de leche,
complementos vitamínicos y minerales. Incluso podía suministrar ganado nuevo. En el otro extremo del
ciclo, BP Hendrix se ofrecía a hacer los arreglos para la matanza y la venta de los animales, y el
procesamiento subsecuente de los productos derivados de la carne. Los mataderos y carnicerías de BPN
completaban el ciclo al manejar dicho procesamiento y al suministrar canales de salida directos para los
diversos productos animales.

1
 Al discutir sobre la compañía con un visitante, varios gerentes de Hendrix expresaron la necesidad de
retener el espíritu pionero de Hendrix con su “frugalidad holandesa”. Muchos se preguntaban si la
cultura de BP lentamente estaba cambiando la naturaleza de la compañía. Un gerente se expresó de la
siguiente forma:

La Compañía Hendrix tenía la tradición de estar abierta a las nuevas ideas. La gente decía: Si crees en
ello, demuéstralo al hacer una prueba. La gente se comprometió en gran manera con las ideas nuevas.
Si una idea fallaba, el innovador no necesitaba preocuparse por reclamos o por perder la seguridad en
su trabajo. Algunos de nosotros creemos que esto difiere de la cultura de BP. Hoy en día, si la alta
gerencia tiene dudas sobre una idea, probablemente se tendrá que probar en un 100% antes de
aceptarla.

El Método Hendrix sobre cómo Competir

Históricamente, la industria de alimentos para animales en Holanda fue controlada por cooperativas
agrícolas muy grandes que se centraban, sobre todo, en una alta producción de animales. Los alimentos
eran vistos como un insumo para el negocio primario de las cooperativas agrícolas. Desde el inicio,
Hendrix Voeders fue establecida para desarrollar alimentos de alta calidad que puedan ser una
alternativa para las cooperativas. El segmento inicial de mercado de la compañía fueron los pequeños
granjeros, cuya supervivencia dependía de la producción de animales de alta calidad y de lograr metas
de rendimiento más altas que los clientes de las cooperativas.

Había tres objetivos principales que gobernaban la estrategia de Hendrix:

1. Suministrar a los clientes los productos alimenticios de la más alta calidad y rendimiento de la
industria.

2. Desarrollar una relación lo más cercana posible con los granjeros independientes de Holanda al
vincular alimentos y crecimiento animal con servicios de asesoría efectivos y oportunos.

3. Al implementar (1) y (2), obtener el uso de más alta calidad y sobreprecios de la industria para los
alimentos y los productos y servicios relacionados.

1. Suministrar a los clientes los productos alimenticios de la más alta calidad y rendimiento
de la industria.
La escala de I & D de Hendrix para una compañía de su tamaño era impresionante. Junto con el Centro
de Investigación Ralston Purina de BP, BP Nutrition desarrolló una cartera de 1,500 productos
alimenticios para satisfacer requisitos específicos de nutrición de vacas, ovejas, cerdos y pollos. Para
este fin, los granjeros de Hendrix recibieron beneficios económicos directos de los regímenes
alimenticios precisos y centrados para animales que ofrecía la compañía. Hendrix había pasado por
muchas dificultades para refinar la medición del desarrollo de los animales, monitorear las
enfermedades y deficiencias genéticas y controlar el medio ambiente de los animales. Un investigador
explicó lo siguiente:

Hace veinte años, se tenían que utilizar 2,8 kilogramos de alimentos de Hendrix para que los pollos
engordaran un kilogramo. Hoy en día, el mismo pollo gana un kilogramo si se le alimenta con 1.8
kilogramos de alimentos. Para el granjero, este incremento del 36% en la eficiencia de los alimentos
se traduce directamente en mejores ingresos para la granja. Por consiguiente, Hendrix ha podido
cobrar un sobreprecio por la eficiencia alimenticia mejorada. Las ganancias de crecimiento de 5-10%
en los cerdos y pollos son posibles ahora mediante el uso de enzimas que mejoran las eficiencias
alimenticias animales.

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La filosofía corporativa de Hendrix refleja el propósito de la compañía de lograr sus metas de calidad:

La meta de Hendrix Voeders es garantizar que el granjero que desee estar seguro de un futuro
prometedor, lo pueda hacer. Por lo tanto, el paquete que Hendrix Voeders ofrece a los granjeros ha sido
adaptado con el fin de garantizar que sus clientes obtengan una buena ganancia a través de un enfoque
técnico sólido. Hendrix Voeders presta mucha atención a la calidad en el sentido más amplio y se centra
en: nutrición, productos terminados para animales, y cuido del medio ambiente y el bienestar de los
animales.

2. Desarrollar una relación lo más cercana posible con los granjeros independientes de
Holanda al vincular alimentos y crecimiento animal con servicios de asesoría efectivos y
oportunos.
Cuando Hendrix fue fundada, su departamento de investigación y desarrollo fue establecido con el fin
de proporcionar servicios de asesoría de alta calidad e información técnica a los granjeros. Sin embargo,
sin una relación estrecha con los granjeros, esta información no tenía mucha utilidad. Con el tiempo, la
compañía estableció un grupo de más de 100 asesores cuya misión era acercarse lo más posible al
granjero. De esta manera, Hendrix creía que podía servir como un nexo entre la rutina diaria y las
necesidades de los granjeros y las crecientes demandas de los consumidores y el gobierno.

Como Frans Van Es dijo a un visitante:

Si usted mira el organigrama de nuestra organización, hay una parte que es muy diferente a la de otras
organizaciones comerciales. Es la función de asesoría independiente que está separada de nuestros
vendedores. Por supuesto, existen otras organizaciones de ventas que también utilizan especialistas
antes y después de las ventas. Pero en nuestro caso, el asesor no tiene ninguna tarea de venta directa,
él es responsable de los resultados técnicos de la granja. Este grupo de casi 150 empleados
profesionales, especializados según el tipo de animal, tienen que probar día a día, año tras año, el éxito
de nuestra fórmula. Este relato no trata de un éxito que se tiene una sola vez, trata de la confianza, las
relaciones y la responsabilidad en un ambiente complejo.

3. Al implementar (1) y (2), obtener el uso de más alta calidad y sobreprecios de la industria
para los alimentos y los productos y servicios relacionados.
Al suministrar alimentos y productos alimenticios de alta calidad, en combinación con una asesoría
técnica fuerte, Hendrix podía cobrar un sobreprecio de 10-15% por sus productos. En el centro de esta
combinación se encontraba el perdurable carácter distintivo de la compañía: “Si el granjero está
teniendo éxito, nosotros tenemos éxito”. Para justificar este sobreprecio, un granjero tenía que obtener
beneficios. Sin embargo, aunque obvia, esta aseveración daba a entender que el conocimiento
investigado sobre los efectos de diversas combinaciones de alimento y albergue tenían que ser
transferidos de nuevo al granjero de manera oportuna. Como resultado, un granjero podía utilizar un
producto cualquiera de forma más eficiente, ya que el sistema de alimentación había sido elaborado con
base en conocimientos de expertos y fuertes relaciones interpersonales.

No obstante, para mediados de 1987 Hendrix se enfrentó con diversos dilemas: los granjeros querían
más información; los asesores técnicos exigían un procesamiento más rápido de la información y las
preguntas; y los granjeros y asesores se desmoralizaron ya que gastaban más y más tiempo en la
administración. A pesar del apoyo en asesoría que Hendrix brindaba a los granjeros, las presiones de la
competencia continuaron agobiando a toda la industria. Dado que la competencia también comenzó a
suministrar asesores en una escala limitada, mu y pocas cuentas de granjas podían considerarse seguras.
Bertus Ensing, un experimentado asesor de Hendrix en el Sector de Cerdos, aclaraba :

En el caso de un problema de enfermedades en una parte de la granja, a nuestros consultores de

granjas les tomaba seis días, usando papel y lápiz, para presentar un informe a la oficina de campo y
finalmente a la sede central.

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Luego, les tomaba hasta siete días para enviar la información al experto adecuado de la compañía y
varios días más para que las recomendaciones del experto fueran enviadas al asesor. Por consiguiente,
el granjero recibía la información 30 días después .

El Gobierno Holandés impuso un reto adicional a Hendrix. La coalición del gobierno holandés aprobó
una legislación conocida como ATV, con el fin de estabilizar el creciente desempleo del país. La nueva ley
obligaba a los empleadores como Hendrix a disminuir la semana laboral de 40 a 35 horas. Por ende,
Hendrix tuvo que reducir la carga de trabajo de sus asesores. Simultáneamente, la compañía sintió que
debía mantener o incrementar su nivel de apoyo de asesoría a los granjeros. Sin embargo, los altos
ejecutivos no aceptaron el incremento del 10% en el número de asesores. Frans Van Es resumió el
dilema en lo siguiente: “Estos eventos decisivos nos han obligado a replantear nuestra organización y
estrategia comercial”.

En ese momento, Frans Van Es miró el potencial que tenía la informática. Las computadoras y las
telecomunicaciones tenían el potencial para mantener y mejorar la fortaleza tradicional de la compañía
como proveedor de información y al mismo tiempo ayudaría a superar las crecientes presiones del
mercado, presiones por los ingresos y las barreras legislativas .

En los últimos años, los competidores de Hendrix se habían apresurado a copiar su sistema de asesoría
técnica. Frans Van Es sabía que al dejar afuera a los demás abastecedores de alimentos, la solución de
informática de Hendrix tenía que ser más eficiente y efectiva.

El Sistema de Apoyo a la Asesoría

Los Objetivos del sistema de apoyo a la asesoría

Los objetivos del sistema han sido el alcanzar mejoras en cantidad y calidad al reconstruir la relación
asesor - granjero en el ambiente de la tecnología de la información.

En el pasado, el cálculo de las relaciones sencillas entre alimento y peso - monitorear el crecimiento del
animal - se hacía en una forma más bien aleatoria y desorganizada y, dada la carga de trabajo que ello
implicaba para los asesores, con frecuencia se descuidaba la elaboración de documentos. Se animaba a
los asesores a que brindaran a los granjeros la más reciente información sobre nutrición de sus
operaciones y a suministrar asesoramiento técnico para comprobar la calidad de los alimentos Hendrix.
Sin embargo, el trabajo administrativo y la elaboración de informes consumían mucho tiempo. Algunos
incluso creían que los asesores menos calificados eran recompensados por ser buenos tenedores de
libros, mientras que los asesores de granjas experimentados se empantanaban en tareas administrativas
y se sentían frustrados por el tiempo de respuesta del sistema de información

Las Bases del Sistema de Apoyo a la Asesoría

Frans Van Es señalaba:

Ustedes deben recordar que Hendrix ha sido conocida como una compañía muy innovadora dentro de
un ambiente más bien estático. En la compañía teníamos un buen enfoque hacia la innovación. Intente
algo, proporcione espacio a la gente, pero manténgalo en una escala pequeña. De esta fórmula usted
obtiene una alta motivación y la gente que desarrolla la idea, se convierte en su principal vendedor. La
recuperación y la inversión en innovación vienen más tarde después que se ha incrementado la escala
de una innovación.

En el caso del Sistema de Apoyo a la Asesoría, comenzó a inicios de los años 1980, cuando
desarrollamos un prototipo computarizado, el “sistema de manejo de cerdas” para nuestro Sector de
Cerdos. Nuestra intención no era convertirnos en grandes científicos. Nuestra intención era cumplir con
el carácter distintivo de la compañía: “Si el granjero tiene éxito, nosotros tenemos éxito”.

El sistema de manejo de cerdas era directo. Una típica granja de cerdos tenía cerca de 80 cerdas - 80
cerdas reproductoras en etapas diferentes de gravidez. Cada cerda producía entre 18 y 24 lechoncillos

1
por camada (1,440 - 1,920 lechoncillos en proceso durante cada ciclo de crecimiento). La meta del
sistema era alcanzar una mejora del 4 ó 5 % en la producción de las cerdas por año, o un lechoncillo más
por cada dos cerdas. Un aspecto clave para producir una buena camada es monitorear minuciosamente
el progreso de la cerda - y luego hacer pequeños ajustes en los nutrientes, medicina y ambiente de
crecimiento de la cerda (es decir: luz, temperatura y espacio). Establecimos las primeras bases de datos
para el monitoreo de cerdas en una computadora personal que funcionaba con el sistema operativo
CPM. Cada cerda era numerada de forma individual, de forma que su consumo y peso podía rastrearse
todos los días. La gente que está involucrada en el negocio no creía que los granjeros pudiesen necesitar
un sistema de este tipo. Decían que los granjeros no eran tan sofisticados - ¡un hombre incluso dijo que
sus manos no eran las adecuadas para usar el teclado! Por supuesto, esto era un disparate. Para el
tiempo en que el sistema estaba totalmente implementado, cada granja de crianza estaba obteniendo
entre uno y dos lechoncillos más por cerda por año - cuatro veces superior a nuestras expectativas
iniciales. Vendimos más de 1,000 sistemas para monitoreo de cerdas.

Sin embargo, lo más importante es que era un punto crucial para Hendrix. Teníamos granjeros felices,
asesores felices y creadores de sistemas que habían descubierto que la tecnología de la información
podía ser utilizada para tener ventajas competitivas. Cuando los resultados fueron monitoreados en
tiempo real, nuestros asesores tuvieron la evidencia de que nuestro alimento era de más alta calidad
que el de nuestros competidores y que le podía dar valor agregado al granjero. Era algo real. Después de
eso, comenzamos a desarrollar el sistema de apoyo a la asesoría.

Para el año 1990, Hendrix había brindado a 140 asesores un curso de capacitación para enseñar a los
granjeros a utilizar el sistema de menús. El tamaño de sus manos no significó un problema, pero un
ingeniero en sistemas admitió que; “¡las habilidades para escribir a máquina si se convirtieron en un
cuello de botella!”. Se desarrolló un grupo estándar y un grupo especial de aplicaciones para cada
sistema de computadoras portátiles y las aplicaciones fueron segmentadas conforme a los grupos de
productos de animales de los clientes de granjas de los asesores.

(A continuación se describen aspectos del Sistema de Apoyo a la Asesoría, incluyendo: informes y

planificación, comunicaciones, la base de datos central, temas sobre desarrollo, prototipos, capacitación
e implementación y seguridad. El Anexo 3 muestra la configuración general del sistema)

Informes y Planificación
En la parte medular del sistema se encontraban los expedientes de los clientes. Como expresara Van Es,
“Mantener los expedientes de los clientes era más complejo que llevar los registros de direcciones.
Necesitábamos conocer los detalles sobre el desempeño de los animales para que nuestros consultores
pudieran hacer sus recomendaciones oportunas a los clientes existentes e identificaran el segmento de
información que se podía usar para escoger clientes”. En el nivel más bajo, se establecieron campos
para rastrear datos sencillos - edad y cantidad de animales, abastecedores de alimentos de la
competencia, fechas de vencimiento de los contratos de alimentos, etc. Van Es explicó que:

Cada consultor tenía su propio estilo para rendir informes, el cual variaba desde mensajes en
taquigrafía hasta prosa literaria. Imagínese 140 informes diarios, enviados no siempre a tiempo a la
oficina principal. Se tenía que clasificar las señales y enviarlas de nuevo al campo. Las reacciones a
estas señales fueron casi siempre muy tardías y nuestra capacidad para combinar los datos y
comparar la información era casi inexistente. El resultado: si queríamos suministrar información
relevante y oportuna, teníamos que cortar el ciclo de presentación de informes de dos semanas a uno
o dos días.

En el siguiente nivel, se estableció una parte de la base de datos para que el asesor rastreara su propia
asesoría, revisara los resultados y buscara apoyo de la oficina central. “Esto fue un avance importante”
advirtió Van Es. “Al llevar un registro de sus recomendaciones a un granjero, el asesor tenía la ventaja de
poder aclarar y mostrar el valor de su asesoría en el tiempo, por consiguiente, creando un intercambio
fuerte y consistente entre los asesores y los granjeros”.

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El sistema de asesoría estandarizó los mensajes más comunes - cambios en la condición de la granja,
tamaño del hato, alertas de enfermedades, etc. - mediante un sistema de códigos y estableció un
esquema selectivo de direcciones para hacer que el mensaje adecuado llegue a las personas adecuadas
dentro de la compañía. El trabajo del consultor fue dividido de forma sistemática dentro del sistema de
asesoría entre artículos obligatorios y no obligatorios, dependiendo del sector de animales y la
experiencia del asesor. Para la mayoría de los asesores, el mostrar la calidad de su asesoría al granjero
se convirtió en una rutina, sin embargo era un aspecto importante de su calendario de trabajo.
Cualquier información que el asesor hubiese ingresado en la base de datos podía ser analizada o enviada
directamente al granjero.

Comunicaciones
El desarrollo de las comunicaciones entre los asesores móviles, la oficina central y las bases de datos
externas se convirtió en un factor clave para garantizar el éxito del proyecto. Había varios obstáculos
que superar. Los enlaces de comunicación de bajo costo y efectivos apenas estaban surgiendo de la PTT
holandesa, y era difícil comunicarse con los usuarios móviles dado que cambiaban de posición varias
veces al día. Las transacciones de los asesores eran tan pequeñas que no había necesidad de adquirir
una red privada masiva. Las redes públicas de conmutación en paquetes eran una solución aunque la
PTT holandesa fue fuertemente presionada para que suministrara las capacidades que se necesitaban.

Como lo expresaba un creador de sistemas, “Nosotros pensábamos que el enlazar las computadoras
portátiles a una computadora principal a través de la red pública era un problema común.
Inmediatamente descubrimos que estábamos presionando al fabricante de computadoras portátiles,
quien a ese momento nunca había acoplado un módem en una computadora portátil y estábamos
presionando a la PTT holandesa cuyas regulaciones prohibían el uso de módems no aprobados. Al final,
estábamos dando módems e instrucciones tanto a la PTT holandesa como al abastecedor de
computadoras”.

En el desarrollo inicial, era más importante crear flexibilidad que intentar ahorrar en costos de
comunicación. Los asesores debían ser capaces de enviar mensajes a la oficina central en cualquier
momento y desde donde fuese necesario. En el pasado, los asesores se sentían frustrados al no poder
contactarse con el personal clave y el personal, a su vez, cuando estaba disponible, recibía montones de
llamadas telefónicas.

Antes de añadir las bases de datos externas al Sistema de Apoyo a la Asesoría, algunos clientes recibían
mejor información y de forma más rápida sobre el mercado y los cambios externos que los asesores.
Hendrix sabía que eventualmente esto podía erosionar la posición de sus asesores como expertos en el
campo. Una característica del sistema era la habilidad de bajar información de bases de datos externas y
enviarla a los asesores en el mismo momento en que ésta estaba disponible.

La Base de Datos Central

Los asesores de granjas de Hendrix eran conocidos por rastrear los resultados de sus clientes. Sin
embargo, sólo una pequeña cantidad de los datos totales era utilizada y había muy poca comparación de
los resultados en tiempo real. Esto era un problema tanto para la gerencia de Hendrix como para los
clientes. La gerencia procuraba tener informes oportunos para entender los cambios y tendencias en la
base de clientes. No obstante, la gerencia tendía a estar atiborrada de datos sin analizar y a menudo
confiaba en los rumores que circulaban en el segmento de granjas mientras esperaba los resultados
procesados. Como señalaba Frans Van Es:

Siempre enfatizábamos nuestro enfoque individual hacia las necesidades de los clientes. Pero,
aunque suene atractivo, el enfoque individual debía basarse en la habilidad de saber, entender y ver
las cosas de forma más rápida que nuestros competidores y, con suerte, nuestros clientes. De otra
manera, no podíamos seguir dando valor agregado a nuestros productos.

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 Las palabras clave para desarrollar la base de datos central eran: estandarización,
normalización y definición de entidades y atributos. Como lo indican estas palabras, había una
necesidad de construir un idioma común y un equipo de herramientas que pudiese ser
utilizado de forma consistente y conocida. Si un asesor utilizaba la frase “alto en proteína” para
significar una cosa y otro asesor utilizaba la misma frase para un propósito totalmente
diferente, entonces la base de datos se convertía en una mescolanza de significados y
contextos. Eventualmente los asesores de Hendrix se familiarizaron con estas ideas, sin
embargo, en 1985 sucedió lo contrario. Bertus Ensing, un asesor en el Sector de Cerdos en ese
entonces, describió el enfoque inicial: Nuestro primer trabajo era elaborar informes diarios y
semanales. La base de datos fue segmentada en información general y técnica. La información
general era de tipo administrativo y comercial - nombre del dueño, detalles sobre la granja (es
decir, tamaño, financiamiento), detalles sobre las instalaciones de la granja, enlaces con los
distribuidores, etc. La base de datos de información técnica contenía campos para el rastreo
detallado de estadísticas sobre ganado, patrones de alimentación y las condiciones
ambientales. Al utilizar los menús preestablecidos y el sistema de códigos, el asesor podía
guardar información financiera y técnica de forma diaria y semanal. Había varios incentivos
integrados para usar el sistema, dos merecen la pena ser mencionados. Primero, los asesores
querían estar preparados para mostrar a sus clientes los resultados de sus recomendaciones, y
segundo, los asesores recibían diariamente viáticos por viajes los cuales eran reembolsados
cuando sus informes sobre visitas de asesoría eran terminados y enviados a la sede central.
Nosotros nos asegurábamos de que las presentaciones rápidas de informes fuesen
recompensadas con el pago rápido. UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y
TECNOLOGÍA Dirección de Investigación y Posgrado Cultura Organizacional 125 Una vez que la
información era enviada a la base de datos central, los mensajes eran distribuidos conforme a
los códigos específicos y el análisis agregado podía ser ejecutado para los servicios de
investigación del mercado y asesoramiento técnico. Frans Van Es enfatizó el valor de tener
información técnica en tiempo real: En el pasado, gran parte de la cultura de las granjas se
basaba en los rumores: la baja productividad era atribuida a casi todo, desde enfermedades
misteriosas hasta las fases de la luna. Los rumores que se le atribuían a un alimento específico
podrían incluso provocar que un granjero cambiara radicalmente sus patrones de
alimentación. Hoy en día, los analistas técnicos de Hendrix a menudo ven las enfermedades y
los patrones de baja productividad antes que los granjeros y ellos tienen la habilidad de
realizar pruebas de calidad y luego, emitir alertas horas después de la detección. El análisis
basado en los hechos logró acabar con la fuente de los rumores. Además, la base de datos
ahora permite hacer análisis comparativos y longitudinales con casi 1,000 variables.
Capacitación de los Asesores Uno de los aspectos más difíciles en la implementación del
Sistema de Apoyo a la Asesoría era la capacitación de los asesores. Al final, casi la mitad de la
inversión inicial de $2 millones se gastó en esta actividad de capacitación. Frans Van Es
enfatizó lo crítico de la capacitación durante la fase de implementación del proyecto: La
definición y desarrollo del sistema, en muchos casos, es vista no sólo como la única fase crucial
de un proyecto. Esta pudiera ser la razón por la cual muchos sistemas prometedores fallan - no
se presta suficiente atención a la capacitación. Por supuesto, los usuarios jóvenes estaban muy
optimistas, mientras que los asesores experimentados se comportaban de forma más
cautelosa. La meta era capacitar al 100% del personal de asesores de forma que todos
pudiesen usar el sistema. Había varios métodos para dar capacitación a los asesores: en
grupos, con métodos de hágalo usted mismo, enseñar al maestro, y si era necesario, tutorías
individuales. Frans Van Es sentía que se había alcanzado cierto éxito cuando, después de varios
meses en el proyecto, el escuchó a uno de los asesores decirle a un colega: “Si después que

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salgo de mi casa para ir a visitar un cliente me doy cuenta que he dejado mi computadora
portátil, doy media vuelta y me regreso. Ya no puedo hacer mis rondas sin ella.” Los Beneficios
del Sistema de Apoyo a la Asesoría El sistema de apoyo a la asesoría - rápidamente adoptado
por los asesores de Hendrix- brindaba dos grandes beneficios en particular. Primero, el sistema
permitía ahorrar tiempo. En el pasado, si Hendrix tenía un error de producción, un problema
de nutrición o mezclas incorrectas de materias primas, podían pasar semanas e incluso meses
antes que se descubriera, investigara y resolviera un problema. Con el sistema de apoyo a la
asesoría enlazado con las bases de datos de la compañía, se podía detectar y confrontar los
problemas de forma inmediata. Cuando se necesitaba de un análisis, los resultados se
obtenían en pocos días. El factor tiempo era especialmente crucial cuando se descubría un
virus o una epidemia. En pocas horas, el hato contaminado podía ser aislado y puesto en
cuarentena. En Holanda, donde la densidad de granjas porcinas es la más alta por kilómetro
cuadrado en el mundo, dicha información tenía el poder de salvar millones. (En el Anexo 3 se
describe la cadena de actividad que realiza el sistema de apoyo a la asesoría). El segundo
beneficio en importancia era que hizo que la organización de Hendrix entrara en contacto
directo en tiempo real con sus usuarios finales - los clientes de alimentos. Hendrix podía no
sólo reforzar su relación con sus distribuidores, sino que también pudo suministrar servicios
directos con valor agregado al granjero. UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y
TECNOLOGÍA Dirección de Investigación y Posgrado Cultura Organizacional 126 Futuros Temas
para BP Nutrition/Hendrix Voeders B.V. Hendrix era conocida por sus gerentes de larga
trayectoria como una compañía que estaba abierta a las nuevas ideas. “Si usted cree en algo,
usted tiene que probarlo y demostrarlo”, dijo un asesor. Esta meta condujo al enorme
compromiso personal de probar las nuevas ideas. Varios gerentes expresaron que incluso si el
Sistema de Apoyo a la Asesoría fallaba, ellos habrían ganado el compromiso y el entendimiento
sincero que tienen los altos ejecutivos. Conforme Hendrix comenzó a incluir esto en la cultura
de BP, muchos se preguntaban de forma abierta si los altos ejecutivos podrían en el futuro
asumir riesgos similares. Frans Van Es creía que había varios aspectos y preguntas importantes
por resolver en la siguiente etapa del negocio de BP y en la estrategia de desarrollo de los
sistemas de información. Él y sus colegas compartían la preocupación por los siguientes temas:
 ¿Cuál sería la futura relación entre los sistemas de información corporativos de BP y los
fabricantes de aplicaciones en varias compañías como Hendrix Voeders? Los sistemas de
información corporativa de BP suministraban sólidos conocimientos técnicos a la compañía,
pero las compañías operativas pagaron un precio por ese conocimiento. Por ejemplo, si una
compañía no estaba en la cima de la lista de prioridades, los principales proyectos eran
puestos a un lado o engavetados.  El negocio de Hendrix Voeders fue construido con el apoyo
del pequeño granjero holandés, cuya visión era expresada de la siguiente manera por un
consultor, “Nuestra granja ha ganado mucho este año, de forma que ahorraremos para el año
entrante cuando los tiempos sean malos”. Esta perspectiva cíclica fue vista como una dinámica
arraigada en el negocio de las granjas. Como parte de la cartera de BP, Hendrix Voeders
parecía estar alejándose de la perspectiva del granjero y limitando sus objetivos corporativos.
Algunos ejecutivos pensaban que este cambio se debía a la dinámica corporativa de BP que
pretendía cumplir con las metas trimestrales. Los encargados de los sistemas de información
de BP Nutrition se preguntaban sobre el papel de los sistemas de información para dar apoyo a
este cambio. En la actualidad, es visto tanto como una forma de apoyo al granjero y como una
forma de presentar informes a la sede central, pero este balance puede cambiar.  Los
competidores comenzaron a copiar el Sistema de Apoyo a la Asesoría. Dado que eran
seguidores, ellos no tenían las ventajas de pionero que tenía Hendrix. Sin embargo, ellos
constituían una gran amenaza. El mantener la ventaja requería, por lo menos, del desarrollo

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continuo de sistemas - un tema muy difícil para los altos ejecutivos.  Una manera para
mejorar el Sistema de Apoyo a la Asesoría podría ser el comenzar a desarrollar sistemas
expertos y basados en los conocimientos para el análisis financiero y técnico. La gerencia de
Hendrix no había aún mostrado los beneficios marginales por desarrollar un sistema de este
tipo. Frans Van Es, sentado en su oficina en Boxmeer, se arrecostó en su silla y dijo
figuradamente, “Hay un proverbio holandés, ‘si quieres llegar a donde tu quieres ir, debes
poder confiar en los puentes en la oscuridad’. Si vamos a apoyar la estrategia de BP Nutrition y
Hendrix Voeders mediante el uso de sistemas de información, todavía tenemos que cruzar
muchos puentes.” UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA Dirección de
Investigación y Posgrado Cultura Organizacional 127 ALIMENTOS ESPECIALES Y PREMEZCLAS
BP NUTRITION/HENDRIX BV Anexo 1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE BP NUTRITION
DIVISIONES HENDRIX NUTRITION INTERNACIONAL BP NUTRITION HOLANDA DIVISION DE
CRIANZA EUROBRID EUROBRID ALIMENTOS Y PRODUCTOS PARA ANIMALES - EUROPA
HENDRIX VOEDERS HENDRIX EXPORT HEDIMIX FERM-O-FEED HENDRIX VLEES DORMBURG
VLEES DEVENTER FLEES CENTRALE IMVEK/MORRMAN HENDRIX VOEDERS (BÉLGICA) NORIA
(FRANCIA) NANTA (ESPAÑA) OZHEN (TURQUIA) ALIMENTOS Y PRODUCTOS PARA ANIMALES -
ESTADOS UNIDOS PURINA MILLS MARIAH MEAT DIVISION DE FERTILIZANTES ACUACULTURA
ALIMENTOS DE CONSUMO SLEGEMAN BOERS' VLEEESWAREN SERVICIO DE INTERNACIONALES
TROUW BEDRIJVEN DEP/GMP (BÉLGICA) TRADIGRAIN (SUIZA) HESPERIA (ESPAÑA) NOBRE
(PORTUGAL) SKRETTING (NORUEGA) ALIMENTOS PARA PERROS Y GATOS PRODUCTOS DE
CONSUMO UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA Dirección de
Investigación y Posgrado Cultura Organizacional 128 BP Nutrition/Hendrix Voeders B.V. Anexo
1 A Compañías Operadoras de BP Nutrition Compañía Operadora BP Nutrition Ubicación
Amberes, Bélgica Función Oficina central Hendrix Voeders B.V. Nanta S.A. Boxmeer, Holanda
Madrid, España Alimentos para Animales Alimentos para Animales Noria/UFAC Purina Mills
Cergy Pontoise, Francia St. Louis, MO; EE.UU. Alimentos para Animales Alimentos para
Animales División de Productos de Consumo Londres, RU Productos empacados EuriBrid
International Grupo de Productos de Consumo Boxmeer, Holanda Boxmeer, Holanda Genética
Alimentos de consumo Tradigrain S.A. Trouw Int'l B.V. Ginebra, Suiza Boxmeer, Holanda
Comercio de granos Piscicultura Eventos Importantes de BP Nutrition 1975 BP adquiere
Cooper Nutrition Products Ltd (que luego se convierte en BP) Nutrition (RU) Ltd - de Wellcome
Foundation 1975 Adquisición de participación mayoritaria en Trouw International 1979
Adquisición del Grupo Hendrix, incluyendo EuriBrid y Stegeman 1981 Adquisición de Skretting
1981 Adquisición de Hybrid Turkeys en Canadá 1982 Hendrix adquiere Nanta en España 1984
Hendrix adquiere UFAC Noria en Francia 1986 BNP adquiere Purina Mills, el más grande
productor en los EE.UU. 1986 Adquisición de Moore-Clark 1987 Se establece Suralim, la
operación chilena de alimentos para pescados de Trow International 1988 Se establece el
cultivo de camarones de Aquastar en Tailandia 1989 Se establece la sede mundial de BBN en
Amberes UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA Dirección de
Investigación y Posgrado Cultura Organizacional 129 BP NUTRITION/HENDRIX BV Anexo 2 LA
ORGANIZACIÓN HENDRIX: Asesores Independientes de Alimentos (Aparte de los vendedores)
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA Dirección de Investigación y
Posgrado Cultura Organizacional 130 Preguntas BP Nutrition/Hendrix Voeders B.V. 1. ¿Está la
cultura de BP cambiando la cultura de Hendrix o es al inverso? 2. Analice el sistema de apoyo a
la asesoría para la fuerza de ventas, ¿cuál es el objetivo?, ¿cuáles son los factores de éxito para
llevarlo a cabo, crean alguna ventaja competitiva en el largo plazo?, ¿qué problemas puede
enfrentar?