La inevitable transformación empresarial: cómo seguir creciendo en

medio de una pandemia

Evolucionar digitalmente, no temer a cambiar el core del negocio y estudiar las percepciones y
nuevos hábitos de los consumidores son las principales enseñanzas que dejan a los negocios los
más de 140 días de pandemia del COVID-19 en el Perú.

Cuando a fines de abril la tradicional panadería San Antonio reabrió sus puertas como una tienda
de abarrotes, la sorpresa fue grande. Desde consumidores hasta empresarios alabaron su rápida
reinvención a poco más de un mes de iniciada la cuarentena por la pandemia del COVID-19. Sin
embargo, luego de más de 140 días de estado de emergencia, entre cuarentenas y medidas de
restricción, las empresas ya han tenido que pasar esa etapa de asombro a repensar sus core de
negocio y ejecutar los cambios necesarios para seguir en la carrera.

Las cifras no dan tregua: la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) proyecta
que durante la pandemia cerrarán 2.7 millones de empresas y 8.5 millones perderán su empleo
en la región. Frente a ello, la transformación es trascendental.

Si mencionamos casos de manera cronológica, en los sectores retail, hotelería y gastronomía se

encontraron las primeras iniciativas de reinvención. Por ejemplo, Platanitos, una empresa
especializada en la venta de calzados, ya contaba con una plataforma de e-commerce que le
permitió diversificar a Platanitos Food, donde se alió con marcas como Hong Kong Market, Super
Nikkei y Arcor para vender alimentos. Otro caso es el de Casa Andina Hoteles, que anticipó el
surgimiento de una demanda por espacios seguros para hacer cuarentena e incluso para
trabajar. Así nacieron Casa Andina Home y Casa Andina Work. En todos los casos, ser conscientes
de las capacidades de la organización fue esencial para pensar en el siguiente paso.

“El valor de la variabilidad dentro de una empresa es fundamental y es la gran lección que nos
ha dado esta etapa”, señala Jorge Romero, country manager de Cabify Perú. El sector transporte
fue uno de los pocos que pudo y tuvo que seguir operando durante estos más de cuatro meses
de cuarentena, por lo que el margen de espera para un cambio fue casi nulo.

“Cada 18 a 20 días hemos tenido que hacer un cambio potente en la empresa”, comenta el
ejecutivo a Semana Económica. Romero señala que un componente importante para esta
respuesta rápida fue ser parte de una compañía global,que le permitió tener una hoja de ruta
más definida incluso semanas antes de que la cuarentena iniciara en este país. “En el día cinco
de cuarentena ya teníamos la categoría Héroes funcionando, que permitió seguir trasladando a
las personas y apoyar los usuarios conductores que continuaban operando, un 10% del total de
conductores”, agrega.

Progresivamente esta cifra fue aumentando hasta recuperar el 100% de conductores en servicio,
quienes en su mayoría cuentan con medidas de seguridad como mampara protectora,
mascarillas y artículos de limpieza. “Estos artículos los hemos otorgado nosotros y los
empezamos a cotizar desde fines de marzo, antes de que se estableciera un protocolo desde la
Autoridad de Transporte Urbano (ATU)”, dice Romero. Y la idea apareció como prioridad luego
de un estudio conducido en once países donde opera el aplicativo Cabify donde se recogieron
las percepciones de los usuarios.

En la lista de cambios realizados también se encuentra Cabify Envíos, donde incorporaron por
primera vez motos para realizar repartos, es decir, insertarse en la última parte de la cadena del
e-commerce, el last mile delivery. “Hemos encontrado un buen espacio de recepción porque el
e-commerce está más arraigado a la corriente logística tradicional, con cuellos de botella más
grandes porque el operador no tiene la cantidad de vehículos como los de un aplicativo”, añade
Romero, quien estima que este tipo de negocio podría representar hasta el 20% de la facturación
en la división corporativa de Cabify.

DIGITALIZACIÓN INTELIGENTE

Así, identificar y atender los flancos desatendidos por las empresas grandes puede ser un gran
nicho de reinvención. Esto lo explica Karen Montjoy, coordinadora de emprendimiento e
innovación de Innova ESAN, quien comenta que el gran problema de las plataformas de e-
commerce que operaban antes de la pandemia es que no se habían especializado en brindar
servicios de manera masiva y, en muchos casos, no tenían controlados sus procesos de
respuesta y capacidad de atención. “Esa situación pasaba desapercibida porque el nivel de
compras online en el Perú es uno de los más bajos de la región, pero con la pandemia salen a
flote estas deficiencias”, dice la catedrática.

Montjoy resalta el rol clave que juegan las startups y emprendimientos y el espacio que tienen
para crecer en este escenario, sobre todo aquellas que tienen base tecnológica. En efecto, un
estudio reciente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señala que cerca de un 30% de
emprendimientos digitales en América Latina se vieron afectados por la pandemia frente a un
80% de los que no contaban con esta base. “Ha sido la tecnología la que ha ayudado a
reinventarse y a salir de la crisis”, dice la experta de ESAN.

Es crucial incluir al consumidor online en el estudio del modelo de negocio actual. La Cámara de
Comercio de Lima señala que 6 millones de personas realizaban e-commerce en el país hasta el
año pasado y que ese mercado puede crecer un 50% a 100% este año. Por lo pronto, Montjoy
comenta que esta cifra de compras online ha aumentado en estos meses un 25 a 30%, un
crecimiento que se esperaba alcanzar en los próximos cinco años. “No ha crecido más porque la
oferta no está preparada en temas digitales”, asevera.

Para acortar esta brecha digital, Montjoy recomienda a las empresas tradicionales flexibilizar
sus procesos y aliarse con más startups para dar la solución completa. “En el sector financiero,
las fintech pueden ayudar a los bancos a digitalizarse. En el tema sanitario, las clínicas que den
un servicio digital más integral, desde sacar citas hasta la telemedicina, serán las que tendrán
mayor éxito”, indica.

¿Y qué sucede con aquellas empresas B to B? Incluso ellas están modificando sus procesos. Está
el caso de negocios industriales como Backus, Alicorp y Nestlé, que cambiaron sus canales de
distribución para llegar al cliente final, también a través de plataformas online. Para ello, los
marketplace han sido una buena herramienta que han permitido que los negocios no se
paralicen. “Si los negocios no piensan en digital, será difícil que sobrevivan”, anota Montjoy.
Pone como ejemplo a la competencia más feroz: las empresas en China. “Ellas atienden 24 horas
en línea y dan respuestas a sus clientes de manera inmediata”, dice.

La analista de ESAN va un poco más allá y pone sobre la mesa la esperada digitalización de más
procesos, incluso aquellos servicios que ofrece el Estado. “¿Cuántas empresas quisieron
constituirse en la pandemia, pero no pudieron hacerlo porque el trámite no es virtual?”, se
pregunta. Para Montjoy, digitalizar la burocracia es clave para ser competitivos.

En la orilla de los servicios, empresas que estaban ancladas a negocios que quedaron
paralizados, como el aéreo, también han tenido que repensar en otras oportunidades. Ese es el
caso de Gate Gourmet Perú, que pasó de ser proveedora de comida para los pasajeros de avión
a ser la principal empresa que suministra alimentación en hospitales que atienden a pacientes
con coronavirus e incluso han incursionado en el reparto de comida a domicilio. “Teníamos que
hacer uso de la infraestructura y los recursos humanos para producir miles de comidas diarias
con los más exigentes controles de calidad”, comenta Fernando Teixeira, gerente de
operaciones de Gate Gourmet Perú. Adaptarse es la única opción clara para las empresas.

Boletin "Mitigando el impacto del COVID-19" es un contenido de SEMANAeconómica