Biblioteca virtual de PMI
© 2009 Project Management Institute
PAG r o j mi C t C o s t C o norte t r o l
B y S a metro A norte D mi r s o norte , PAG METRO PAG , C S S B B
Y
proyecto relativamente grande, complicado y de largo
plazo.
Usted es elEstá razonablemente
director satisfecho
del proyecto que se acerca alcon elde
final resultado,
un al
lo mejor de su conocimiento, el proyecto está logrando lo que se
pretendía hacer, dentro del cronograma planificado y los objetivos de
costos. Ha realizado un seguimiento diligente de sus solicitudes y la hoja
de cálculo de costos de su proyecto está actualizada y actualizada. Sin
embargo, en este punto, recibe una llamada del grupo de Contabilidad
que le dice que está radicalmente por encima del presupuesto. El
Contador está en un estado de pánico, pensando que parte de la culpa
recaerá sobre él. Las facturas se están acumulando y el costo previsto ya
es un recuerdo lejano. El único enfoque disponible para usted ahora es
investigar todos los
de las facturas y determinar qué
sucedió. Esto demuestra ser una
"
empresa difícil, es posible que las
facturas no siempre estén t o t h mi metro mi C h a norte I s metro s o F C o s t preferiblemente en el momento del
T h o tu gramo h t metro tu s t B mi gramo I v mi norte
vinculadas a una orden de
compra, o puede haber varias C o norte t r o l a norte D C o metro metro tu norte I C aletasigne
facturas en una sola orden de
a norte D w h a t C o norte t r o l metro mi a norte s .
compra. Verá cargos que no
reconoce, que debe perseguir.
Puede que incluso
ver cargos provenientes de dentro de la organización, incluidos
algunos que involucran cargos laborales asociados con la puesta en
marcha. Ahora tiene semanas de trabajo por delante y el proyecto
está en marcha. El tiempo es algo que no tienes.
Con toda probabilidad, está trabajando en un entorno "no proyectizado".
En este tipo de entorno, los sistemas y la cultura a menudo no respaldan
adecuadamente el control de costos del proyecto. Se mide a las personas y las
recompensas se basan en el desempeño diario, semanal, mensual y anual de la
empresa. El personal tiene que ocuparse de su proyecto más allá de sus
requisitos de trabajo diario, y probablemente lo hará lo más rápido posible. Es
posible que no se hayan establecido números de cuenta específicos para su
proyecto porque, históricamente, todos los proyectos se registran en una cuenta
universal. Es posible que las órdenes de compra no se vinculen
automáticamente a las solicitudes. Si se trata de bienes físicos, es posible que el
personal de recepción no reconozca que el
el artículo es parte de un proyecto. Los elementos electrónicos y el
software asociado serán aún más confusos. Por ejemplo, el recibo del
software descargado no tiene una etiqueta física para colgar la
documentación y un controlador se parece mucho a cualquier otro
controlador.
Ahora tiene muchas semanas de investigación detallada, al final
de las cuales puede haber algunas acciones difíciles. Incluso si se han
encontrado cargas extrañas, esas cargas tienen que ir a alguna parte.
En el caso de que de hecho esté por encima del presupuesto, se debe
obtener la aprobación de la gerencia correspondiente. Su credibilidad
no será particularmente alta. Este no es un buen resultado para un
director de proyecto.
• este resultado podría tener
sido evitado. Las acciones necesarias
para evitar tal escenario deben llevarse
a cabo mucho antes en el proyecto,
fletamento, o poco después de que se
"
I o norte ,
como Gerente de Proyecto. La
primera acción necesaria es reunirse
con su Departamento de Contabilidad,
Compras y Recepción.
personal. Estas personas pueden pensar que estás cazando furtivamente en sus áreas
de autoridad y pueden ser resistentes al cambio. Puede lidiar con esto dejando en
claro que no está buscando autoridad operativa sobre su función, pero debe tener
cierto control sobre
tu proyecto. Se debe dar a los mecanismos de control de
costos y comunicación, y qué significa control.
Primero: O ffi cialmente, el compromiso de gastos es el
orden de compra; sin embargo, el control de costos debe ocurrir en el
momento en que se emite la solicitud. Aquí es donde comienza su hoja de
cálculo. Esta hoja de cálculo contiene el número de solicitud, el proveedor,
la cantidad, cualquier contacto con el proveedor que considere necesario,
el total acumulado, la cantidad restante y el índice de costos, y se
actualizará con el número de orden de compra, la fecha de emisión y la
fecha de entrega. Esto llevará algún tiempo para crearlo y mantenerlo
actualizado, pero será un ahorro de tiempo a largo plazo. Las solicitudes
tienen su propio proceso de aprobación y gestión
agradecerá su capacidad para mostrar el estado del costo del proyecto en el momento
de la aprobación. Por cierto, esta hoja de cálculo se puede ampliar para incluir
números de serie de artículos, información de garantía y contactos de servicio. Esto
ahorrará tiempo a su personal operativo. Una copia de la hoja de cálculo del proyecto
debe estar disponible abiertamente para todas las partes interesadas del proyecto.
Esto es fácil de hacer si tiene una LAN o está habilitado para Internet, con la ubicación
de la hoja de cálculo comunicada como parte de los informes del proyecto. El uso de
software de gestión de proyectos más avanzado es ciertamente apropiado; sin
embargo, estos paquetes de software a menudo no están disponibles universalmente
para todas las partes interesadas. Además, es posible que todas las partes interesadas
no sean completamente capaces de utilizar dicho software. La mayor parte del
software más avanzado tiene la capacidad de exportar datos específicos a una hoja de
cálculo. Sin emabargo,
En segundo lugar, debe definir los niveles de control y
cómo va a operar. Los cuatro niveles de control son:
1. Conocimiento de algunas de las requisiciones. Verá las
solicitudes que genere o las de las áreas que hayan
acordado permitirle ver las solicitudes.
2. Conocimiento de todas las requisiciones que impactan el proyecto. Se le
comunican las requisiciones que impactan en el proyecto. Es posible que
estas requisiciones lleguen a su conocimiento después del hecho; Es
posible que las órdenes de compra ya se hayan publicado. Control de todas
3. las requisiciones. Todas las solicitudes deben ser aprobadas a través de
usted. Es posible que tenga la autoridad para vetar, pero no para aprobar.
4. Autoridad sobre todas las requisiciones. Tú decides qué se
compromete y por cuánto. Tiene autoridad de aprobación.
Para tener una confianza razonable de que tiene la capacidad de
controlar los gastos de manera proactiva, debe estar en el tercer nivel: el
control de todas las solicitudes. Es obvio que la primera opción no
proporcionará control y podría terminar fácilmente en el escenario que se
acaba de describir. La segunda opción, el conocimiento de todas las
solicitudes, tampoco proporciona un verdadero control. Sin embargo,
proporcionará el estado de los costos del proyecto que se puede
comunicar de manera adecuada, y se puede pedir a otras partes
interesadas que actúen según sea necesario. La última opción, la autoridad
sobre todas las solicitudes, también proporcionará control. Sin embargo,
este nivel de autoridad puede ser peligroso. Si bien la mayoría de nosotros
somos muy honestos, no todos los gerentes de proyectos lo son. Si tiene
este nivel de autoridad, debe tener mucho cuidado con respecto a la toma
de decisiones y la documentación. La única razón real para tener esta
autoridad es poder actuar muy rápidamente en situaciones que requieren
una acción inmediata. En lugar de tener plena autoridad, puede estructurar
los gastos planificados con una cantidad preaprobada para situaciones de
emergencia.
Biblioteca virtual de PMI | www.PMI.org | © 2009 Project Management Institute
2
• tercero: si su proyecto es lo suficientemente grande, pida a Contabilidad que
establezca un número de cuenta específico para el proyecto. Este número
de cuenta se requiere en la solicitud y debe transferirse a la orden de
compra. No se transferirá constantemente a las facturas de los
proveedores, pero se puede vincular a través de la orden de compra. En
algunos casos, los números de subcuenta serán útiles para dividir los
cargos por tipo, por ejemplo, hardware, controles, software, etc.
Generalmente, no se necesitan más de media docena de números de
subcuenta. Cuantos más números de subcuenta haya, mayor será la toma
de decisiones administrativas y el seguimiento.
Cuarto: la compra debe actuar como un control de las solicitudes.
Cualquier requisa que llegue que no haya pasado por su punto de
control debe estar marcada. El hecho de que se emita o no una orden
de compra en este caso realmente depende de la situación. Para
Por ejemplo, usted, o aquellos que designe para ser el punto de control, puede
no estar disponible. Un entendimiento previo con la compra
El agente es invaluable y evitará confusiones en el futuro.
Quinto: el personal de recepción se encargará de todo tipo de
cuentas por cobrar que normalmente no manejan. Algunos de estos
los artículos terminarán inevitablemente donde no deberían estar. Uno
Una de las señales de esta situación es tener que buscar en el negocio
para encontrar algo que se ha entregado. Para un director de
proyecto, esto es una pérdida de tiempo. Como mínimo, temprano
reunirse con Receiving les dará un "aviso" sobre
el proyecto. Tendrán una idea de lo que llegará y tendrán una
idea razonable de cuándo. Si es posible, un examen físico
se puede designar la ubicación de recepción.
Con estos mecanismos de control en su lugar, tiene una buena
posibilidad de estar informado del rendimiento de los costos del proyecto debido
a los compromisos. En una situación en la que se va a exceder el
presupuesto, tiene datos suficientes para determinar cuál es el problema.
es, y por qué. Es mejor afrontar esto tan pronto como se sepa. Un proyecto
puede exceder el presupuesto porque la estimación original fue defectuosa o
porque pueden ser necesarios gastos adicionales para lograr la intención del
proyecto. Presente esta información a la dirección y a las partes interesadas del
proyecto, y se podrán tomar las decisiones adecuadas en el nivel adecuado.
Después de todo, como Gerente de Proyecto, si tiene que tomar algunos bultos,
no quiere que sea porque no pudo hacer un seguimiento de los costos y
administrar el presupuesto del proyecto.
A B o tu t t h mi A tu t h o r
Sam Anderson tiene 35 años de experiencia en manufactura,
operaciones industriales, administración de instalaciones y
construcción, enseñanza y consultoría. Tiene una licenciatura en
ingeniería general de la Universidad de Illinois y una maestría en
operaciones industriales de la Universidad de Bradley. Además de
la certificación como Project Management Professional (PMP ®),
tiene la certi fi cación de la Sociedad Estadounidense de Calidad como cinturón negro
Six Sigma.