25

Capitulo 4: Análisis y Discusión de Resultados

Diagnóstico de la Dinámica de la Gestión de la Productividad en la Microempresa y

Pyme Estudiada

A continuación se analiza y discute los resultados obtenidos con el fin de

diagnosticar la dinámica de la gestión productiva en el sector estudiado.

Planificación de la Productividad

Figura 1. Gráfico de planificación de la productividad

80,0 71,0
64,5 61,3
70,0 58,1
60,0 51,648,4
50,0 41,9 38,7
% 35,5
40,0 29,0
30,0 SI
20,0
10,0 NO
0,0
1.1 1.2 Visión 1.3 Misión 1.4 Objetivos 1.5 Metas de
Concepción de orientada a la orientada a la estratégicos productividad
productividad productividad productividad de
productividad

En cuanto a la planificación de la productividad se obtuvo que el 71% de las

empresas del sector farmacéutico no maneja un concepto formal de productividad, el
sector restante maneja una idea básica de la productividad, conociendo que la
productividad es una relación de salidas sobre entradas. Según Bain (1985), el manejo
adecuado de este concepto es importante, porque su apropiado entendimiento ayuda
en el desarrollo de una excelente gestión, además de que evita confundir
productividad con producción, debido a que muchas personas piensan que a mayor
producción, mayor productividad y esto no es necesariamente cierto.
 26

Los valores correspondientes al no manejo o uso de una visión, misión,

objetivos y metas orientados a la productividad fueron 58,1%; 54,5%; 61%, y 48,4%
respectivamente. Cotton (1976), afirma reconocer la importancia de la planificación
de la productividad y para que esta sea efectiva en la organización, se debe preparar
las metas de productividad e incluir en el proceso de planificación, objetivos
específicos basados en éstas, sincronizado todo con una visión y misión orientados a
la productividad, ya que son estos la base que le da dirección a la organización.
En cuanto a la planificación de la productividad se encontró que un alto
porcentaje del sector estudiado, entiéndase este mayor a un 60% de los indicadores
referentes a la planificación productiva, no utiliza este proceso de gestión, esto
genera una fuerte debilidad en las empresas porque impide su crecimiento y
cumplimiento de metas.

Organización de la Productividad

Figura 2. Gráfico de organizacion de la productividad

100,0 90,3
90,0 77,4
80,0
70,0
60,0
%
50,0 SI
40,0
22,6 NO
30,0
20,0 9,7
10,0
0,0
2.1 Recurso humano 2.2 Funciones de
dedicado a gestionar la productividad
productividad
 27

Respecto a la organización de la productividad se obtuvo que el 77.4% y

90,3% del sector no posee recurso humano dedicado a gestionar la productividad, ni
funciones de productividad respectivamente. Gonzáles (2008), explica que las
organizaciones poseen un elemento común, todas están integradas por personas. Las
personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de las organizaciones. Por
eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien
dispusiera de mucho capital, equipos modernos e instalaciones impecables pero
careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas y con
mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible.
Por otro lado Bain (1985), expone que es importante que todas las empresas
utilicen las funciones de la productividad, estas implican determinar los procesos que
repercuten sobre la productividad de la empresa, mediante análisis, diagnósticos y
medición con el fin de generar propuestas de mejora ó resolución de problemas. No
realizar estas funciones de la empresa pudiera representar que su crecimiento no fuera
tan acelerado.
Se obtuvo debilidades con respecto a la organización de la productividad en
las empresas del sector estudiado, debido que un alto porcentaje, no posee el recurso
humano dedicado a la gestión de la productividad, lo cual no representa una
habilidad ni fortaleza para el logro de los objetivos y alcanzar el éxito, el sector se
está quedando rezagado ante el movimiento y desarrollo global, privándose de las
utilidades que un recurso humano dedicado a la gestión de la productividad y buen
cumplimiento de la funciones pueda generar.
 28

Dirección de la Productividad

Figura 3. Gráfico de direccion de la productividad

74,2
80,0
60,0
% 25,8
40,0 SI
20,0 NO
0,0
3. ¿La empresa posee un líder que se
encargue de la dirección de la gestion
de la productividad ?

Referente a la dirección de la productividad, se presento que el 74,2 % del

sector estudiado no posee un líder que se encargue de la gestión de la productividad,
es decir que no contratan, ni poseen una persona dentro de la organización que se
encargue de esto. El porcentaje restante posee un miembro dentro de la organización,
que además de sus funciones según el cargo que posea, se encarga de este rol.
Según Reyes (1994), un líder de dirección es aquel encargado de la aplicación
de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos y determinar la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo, además de
ocuparse de la forma de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo
unificado. Por otro lado Scanlan (2005), manifiesta que la dirección consiste en
coordinar el esfuerzo común de los coordinados, para alcanzar las metas de la
organización.
Como se evidencia, el 74,2 % del sector estudiado no posee una dirección de
productividad, ni un líder que dirija la misma, esto pudiera incidir negativamente en
la toma de decisiones y afectar el logro de objetivos y metas.
 29

Control de la Productividad

Fifura 4. Gráfico de control de la productividad

80,0 61,3 64,5 61,3

54,8
60,0 38,7 45,2 38,7
35,5
40,0
% SI
20,0
NO
0,0
4.1 Indicadores 4.2 Registros 4.3 Análisis de 4.4 Acciones de
de de productividad mejoramiento
productividad productividad productivo

Respecto a el control de la productividad se observa que un bajo porcentaje,

representado por el 38.7% de las empresas del sector estudiado, maneja indicadores
de productividad, algunos observados como indicadores asociados a la
disponibilidad de productos y utilización de genéricos. Mendoza (2009), expone que
el uso de indicadores permite comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en
su conjunto o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular.
Por otro lado se obtuvo que en las empresas del sector estudiado, el 45,2%
lleva registros de la productividad, el 35,5% realiza análisis de productividad y el
38,7% ejecuta acciones de mejoramiento. Benites (2008), explica que para exista un
adecuado control, es necesario un registro y análisis de los indicadores de
productividad, pues gracias a ello se podrá medir los avances y niveles de eficiencia,
así como también registrar las incidencias en el tiempo y como estas se han revertido.
En cuanto al control de la productividad se observó que un porcentaje mayor
al 54,8% de las empresas no lleva indicadores ni registros de la productividad, lo
cual genera una gran desventaja, ya que al no hacer uso de estas variables, es posible
que no se pueda determinar mejoras o fallos en la empresa, por lo tanto es posible que
no se realizaran acciones de mejoras durante un periodo determinado de tiempo.
Finalmente después del análisis y discusión de los resultados obtenidos se
diagnosticó que el sector estudiado posee fuertes debilidades y deficiencias en cuanto
 30

a la gestión de la productividad, la mayoría del sector no hace uso de este proceso, lo

cual le pudiera incidir negativamente en su posición competitiva respecto de otras
organizaciones que si hacen uso de este elemento.

Descripción los procesos empresariales clave que definen la actividad económica de

las microempresas y Pyme estudiadas

A continuación se analizará y discutirán los resultados obtenidos con el fin de

describir los procesos empresariales clave que definen la actividad económica de las
microempresas y Pyme estudiada.

Gestión de Recursos Humanos

Admisión de personal

Figura 5. Gráfico de admisión de personal

71,0 71,0
80,0
70,0 58,1
60,0 48,4 51,6
41,9
50,0
% 40,0 29,0 29,0
30,0
20,0 SI
10,0 NO
0,0
5.1 Costos por 5.2 Gastos por 5.3 5.4 Estrategias
contratación selección interna Requerimientos de selección y
de cantidad de clasificación
personal

Referente a la admisión de personal se obtuvo que el 51.6% y 58,1% del

sector estudiado, no manejan costos por contratación y gastos por selección interna
respectivamente. Nacional Financiera, S.N.C (2009), explica que el costo es un
aspecto importante que se debe tomar en cuenta en todas las actividades de la
 31

empresa; por tanto, el tiempo destinado en las actividades de reclutamiento,

selección, entrenamiento y evaluación se debe traducir a divisas con el fin de
determinar el costo de estas actividades para la empresa y así controlar los costos
ocultos.
Se tiene que el 71% de las empresas del sector estudiado manejan
requerimientos de cantidad de personal y estrategias de selección y clasificación.
Mejía (2006), habla sobre la importancia de los requerimientos de cantidad de
personal, explicando que la fuerza laboral equilibrada es la que permite a la empresa
satisfacer la demanda de actividades y necesidades de la empresa. Por otro lado
también habla sobre la importancia de utilización de estrategias de selección y
clasificación, afirmando que éstas reducen el riesgo de una selección inadecuada y
todos los problemas que esto pueda acarrear.
Es evidente que el sector estudiado no está lejos de poseer una buena
admisión de personal, ya que en promedio, un 50% de las empresas contempla los
costos por contratación y selección, que según Nacional Financiera, S.N.C (2009),
ayuda a determinar los costos de dichas actividades de la empresa. Por otro lado se
tiene que un 71% de la muestra maneja requerimientos de personal, estrategias de
selección y clasificación, que según Mejia (2000), ayuda a satisfacer la demanda de
la empresa, además de no incurrir en gastos por exceso de personal, sin mencionar
también que la utilización de estrategias de selección y clasificación ayuda a evitar
una selección inadecuada.
 32

Aplicación del personal

Figura 6. Gráfico de aplicación del personal

100,0
100,0
80,0
58,1 54,8
60,0 41,9 45,2
%
40,0 SI

20,0 NO
0,0
0,0
6.1 Diseño de 6.2 Evaluación del 6.3 Índice de
cargos desempeño mejora de
competencias

Con relación a la aplicación del personal en el sector estudiado, se tiene que el

58,1% si manejan diseños de cargos, lo cual es importante para estas empresas.
Álvarez (2009), explica que el diseño de cargos debería considerarse como un método
fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo se sigue viendo cómo
es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario,
otras herramientas utilizadas, pero es el diseño de cargo el que permite al trabajador
no desorientarse, además de que permite a la empresa seleccionar a la persona idónea
para el cargo.
Por otro lado se tiene que el 54,8 % del sector evalúa el desempeño de los
trabajadores, siendo esto beneficioso para las empresas. Alvarez (2009), expone que
evaluar o medir el desempeño de un trabajador es necesario, para así poder conocer
con exactitud el desempeño de su trabajo en la tarea en la cual se desenvuelve y de
esta forma saber si es la persona idónea para el cargo, o para así fortalecer alguna
debilidad detectada.
En relación al índice de competencias, se manifestó que el 100% de este
sector no lo implementa, esto pudiera ser negativo. Delgado (2007), explica que el
índice de competencias es, en definitiva, una herramienta indispensable para la
 33

gestión de los activos intangibles que generan valor a través de sus conocimientos,
actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí, que permiten desempeños
satisfactorios de una la organización; sus recursos humanos. La gestión por
competencias es un proceso o conjunto de ellos que permiten que el capital humano
de una organización aumente de forma significativa su satisfacción y compromiso
con la organización, mediante su gestión de forma eficiente, con el objetivo final de
generar ventajas verdaderamente competitivas
Dado que una buena parte del sector estudiado, implementa en la aplicación
de personal el diseño de cargos y evaluación de desempeño, se pudiera decir, que el
sector está aprovechando el uso de estas herramientas para su desarrollo, esto trae
consigo el buen desempeño de las actividades en las que se desenvuelven los
empleados y la capacidad de medir la misma, sin embargo se observo que ninguna
empresa del sector utiliza la herramienta de índices de competencias privándose de
una ventaja competitiva en relación a las empresas que si la utilizan.

Compensación del personal

Figura 7. Gráfico de compensación del personal

64,5 64,5
70,0 61,3
60,0
50,0 38,7
35,5 35,5
% 40,0
SI
30,0
NO
20,0
10,0
0,0
7.1 Planes de 7.2 Planes de 7.3 Beneficcions
remuneración incentivos sociales
 34

En cuanto a la compensación laboral se aprecia que el 64.5% de las farmacias

maneja planes de remuneración, estos representados por un sueldo base (mínimo)
más un sueldo según el nivel profesional. López (2008), explica que los planes de
remuneración son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y
social de toda comunidad, estos planes motivan al empleado al logro de los objetivos
en la empresa.
Por otra parte se obtuvo que el 61.3% del sector estudiado maneja planes de
incentivos laborales, siendo esto positivo para el sector. Carribero (2002), aclara que
el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas
equitativas para la organización y los trabajadores. Chiavenato (2000), señala que los
incentivos “deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y
aceptables para los trabajadores” (p. 446). De esta manera, se alcanzará el equilibrio y
éxito de la organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos,
los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento
fundamental de la misma.
Se obtuvo que el 64,5% del sector estudiado no posee beneficios sociales, es
decir que sólo maneja los mínimos requeridos por la ley, como el seguro social,
aunque algunas empresas hacen caso omiso de la ley, estas empresas se pierden de las
ventajas que un buen paquete de beneficios sociales puede traer consigo. Carribero
(2002), expone que una de las ventajas que obtiene una empresa con un paquete
atractivo de beneficios sociales, es la posibilidad de atraer, contratar y retener al
personal que le interesa. Estos paquetes también inciden sobre las tasas de rotación,
es decir, que muchos empleados se sentirán poco dispuestos a renunciar a ventajas
que consideran importante.
Es evidente que un alto porcentaje del sector estudiado maneja planes de
remuneración e incentivos, siendo esto de gran importancia ya que ayuda a motivar el
personal y al logro de los objetivos de la empresa, sin embargo también se presentó
que un bajo porcentaje del sector estudiado no maneja beneficios sociales, en la
forma que anteriormente se explico, privándose de una ventaja, ya que al poseer un
 35

buen paquete de beneficios sociales indirectamente a ayuda a la empresa en el

cumplimiento de otros objetivos, como la reducción de tasas de rotación y una
ventajas al momento de reclutar.

Capacitación de personal

Figura 8. Gráfico de capacitación de personal

83,9
90,0 77,4
80,0
70,0 58,1
60,0
41,9
% 50,0
40,0 SI
22,6
30,0 16,1
20,0 NO
10,0
0,0
8.1 Planes de 8.2 Horas 8.3 Costo unitario
capacitación y establecidas de por hora de
adiestramiento adiestramiento formación

Respecto a la capacitación del personal el 58.1% del sector estudiado no

tienen planes de capacitación y adiestramiento, 77,4% no tiene horas establecidas
para el mismo y por último 3l 83,9% no contempla el costo unitario por hora de
adiestramiento. Vanegaz (2004), explica que en la actualidad la capacitación de los
recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia,
también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar
a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u
organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia
porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.
 36

Como es evidente en el sector estudiado la capacitación del personal no es

buena, dicho sector esta privándose de una de las inversiones más importantes que
puede realizar una organización, la cual aumenta la calidad del servicio y estimula a
los empleados a través del crecimiento personal dejando como resultado que sean
más eficientes en el área en el que se desenvuelven.

Mantenimiento de personal

Figura 9. Gráfico de mantenimiento de personal

77,4
80,0
67,7
70,0 64,5
61,3
60,0 54,8 54,8

50,0 45,2 45,2

38,7
% 35,5
40,0 32,3
SI
25,8
30,0 NO
20,0

10,0

0,0
9.1 Rotación del 9.2 Informacion de 9.3 Amplitud y 9.4 Tasa de 9.5 Informacion 9.6 Condiciones
personal ausencia o reposos seguimiento de las accidentes sobre casos de del ambiente de
del personal políticas de enfermedades trabajo
seguridad e profesionales
higiene presentadas

Acerca del mantenimiento del personal se obtuvo que el 54.8% del sector
estudiado, no realiza una rotación del personal. Páez (2009), explica que la rotación
de personal para una organización, es a menudo, un índice importante de la
 37

eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de personal por
parte de los máximos líderes de dicha institución.
Se obtuvo que las empresas sí manejan, con un porcentaje de 61.3%, las
ausencias y reposos del personal, 64.5% seguimiento de las políticas de seguridad e
higiene, 32.3% tasa de accidentes, 25.8% información de enfermedades profesionales
y 54.8% las condiciones de trabajo. El uso adecuado de estos datos e indicadores
resulta positivo para el sector estudiado. Blasco (2003) y Ordóñez (2000), explican
que la finalidad de la aplicación de los controles antes mencionados, se centra en la
corrección de errores en base a los planes de la organización para la toma de
decisiones. Cabe señalar también, que el control por sí mismo no es un fin sino un
medio para llegar al objetivo último de todo el proceso administrativo.
Al tener en cuenta los datos anteriores se obtuvo que las farmacias llevan un
control relativamente aceptable del personal lo que puede tener como beneficios
acciones concretas y eficaces sobre algunos tópicos como son el ausentismo, rotación
del personal, condiciones de trabajo, sin embargo mantienen un déficit de
información respecto a los accidentes laborales lo cual pueden ser perjudiciales para
la organización, ya que al no realizar ninguna acción se podría caer en la repetición
de dichos accidentes o enfermedades laborales, lo que incurren en costos
innecesarios para las farmacias.
 38

Monitoreo de personal

Figura 10. Gráfico de monitoreo de personal

77,4 74,2
80,0
70,0
60,0
50,0
% SI
40,0 22,6 25,8
30,0 NO
20,0
10,0
0,0
10.1 Sistema de información 10.2 Bases de datos del personal
gerencial

Se tiene en el sector estudiado, respecto al monitoreo de personal, que los

sistemas de información gerencial son escasamente usados, tan sólo el 22,6 % del
sector usa estos sistemas. Sin embargo, un alto porcentaje sí maneja una base de datos
del personal, exactamente un 77,4%. UNITA (2009), indica que es importante tener
un sistema de información gerencial en las organizaciones, ya que permite y da las
condiciones organizacionales óptimas para la toma de decisiones. Fagotti (2008),
expresa que las bases de datos de personal son de suma importancia para las
empresas, ya que esta permite manejar y acceder de una forma más eficaz a los datos
requeridos para ser manejados a voluntad de la gerencia.
Se observó que un alto porcentaje del sector estudiado, no hace uso de los
sistemas de información gerencial, esto disminuye la posibilidad de crear las
condiciones optimas para el logro de metas y objetivos; sin embargo la mayoría del
sector estudiado, maneja una excelente base de datos del personal, permitiendo así un
buen manejo y gestión de dicha información.
 39

Gestión de compras

Necesidades y requerimientos de compra

Figura 11. Gráfico de necesidades y requerimientos de compra

100,0 77,4 80,6

71,0
80,0
60,0 29,0
% 40,0
22,6 19,4
20,0
0,0 SI
11.1 Punto de pedido 11.2 Documentación del 11.3 Tendencias y
NO
optimo con base en las proceso del compra requerimientos del mercado
especificaciones del
producto, cantidad, calidad y
oportunidad y plan de
ventas

Con relación al punto de pedido y la documentación del proceso de compra, se

tiene que en el sector estudiado un alto porcentaje hace manejo de ellos, exactamente
77.4% y 71% respectivamente. Dell'Agnolo (2006), explica que en los modelos de
aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se
cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o
"punto de pedido". Esto es importante para mantener siempre un stock que cubra la
demanda, por otro lado la documentación del proceso de compras es básica para el
progreso de toda empresa; sea ésta pequeña, mediana o grande, el comprador y el
vendedor ponen especial interés en las negociaciones que realizan. Las materias
primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales
de una buena compra: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, condiciones
de pago, y servicio postventa.
Respecto a las tendencias del mercado, se tiene que el 80.6% de las farmacias
maneja esta información. Según Vanegas (2004), no se puede negar que la apertura
económica y la globalización, le han dado paso a que aparezca en las empresas
 40

nuevas tendencias de los mercados que traten de satisfacer plenamente las

necesidades de los consumidores, de exceder sus expectativas. De ahí, la importancia
que las empresas no descuiden cuáles son esas nuevas tendencias, sus alcances,
repercusiones y cuál debe ser el rol del gerente de mercados a fin de garantizar éxito a
su organización
Como se puede observar, el sector estudiado se encuentra muy bien en cuanto
al manejo de necesidades y requerimientos de compra se refiere, ya que la mayoría de
estas posee información valiosa de la tendencia de consumo, aunado a la
documentación de compra y al no excederse en las mismas manteniendo un stock
balanceado de productos.

Realización de pedidos

Figura 12. Gráfico de realización de pedidos

90,0 80,6 80,6 80,6

74,2
80,0
70,0
60,0 51,6 48,4
% 50,0
40,0 25,8
30,0 19,4 19,4 19,4 SI NO
20,0
10,0
0,0
12.1 Disponibilidad 12.2 Criterios de 12.3 Tiempo 12.4 Informacion de 12.5 Punto de
del producto por decisión para promedio de ordenes de compras reordenamiento
parte de proveedor escoger al emisión del pedido emitidas
proveedor

Se obtuvo que en el sector estudiado el 80,6% de las empresas maneja la

disponibilidad del producto por parte de proveedor, criterio de decisión para escoger
proveedores e información de órdenes de compras emitidas. Martínez (2007), habla
sobre la importancia de conocer la disponibilidad de un producto, ya que dicha
 41

información es necesaria para la planificación y control de inventarios, además de que

aporta información que instruye a cómo operar en la satisfacción de requerimientos
de los clientes. También explica que el objetivo de la función de compras es el de
satisfacer las necesidades de la empresa con elementos externos a la misma,
contemplando conjunto de actividades tales como la detección de la necesidad,
solicitud y análisis de alternativas de compra, negociación con los proveedores,
colocación de órdenes de compra, seguimiento y activación de órdenes de compra,
recepción de efectos comprados, tiempos de emisión de pedidos, almacenaje y
registro, entrega de los insumos al sector que los requirió, reordenamiento, estudio
permanente del mercado, control de calidad, entre otros. Con esto se puede obtener
mayor rentabilidad del dinero invertido, pero hay que hacer compatible este objetivo
inmediato con la contribución de compras, conjuntamente con el resto de áreas de la
empresa en el logro de sus objetivos.
Matalobos (1999), explica que los criterios para la selección de los
proveedores se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos
comerciales, el pago de los gastos ocasionados transporte, embalajes, carga y
descarga, los descuentos por volumen de compra y los plazos de pago. Se elegirá el
proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan
las mismas condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad, de allí radica la
importancia de tener criterios para la selección de proveedores.
Por otro lado se obtuvo que el 51,6 % del sector estudiado conoce el tiempo
promedio que tardan en emitir un pedido, esta es beneficioso ya que es posible
programar la emisión para que los pedidos lleguen a tiempo, ya que se debe tomar
este tiempo y a demás el tiempo en que se produce el aprovisionamiento.
Además se obtuvo que el 74,2 % del sector estudiado, controlan el punto de
reordenamiento, esto es primordial y de suma importancia. Bailey (1979), explica que
el punto de reordenamiento corresponde a la posición en el inventario en la cual se
debe efectuar la orden, esto permite un abastecimiento oportuno.
 42

Como se puede observar que un muy elevado porcentaje del sector maneja
una buena realización de pedidos, ya que utiliza toda la información necesaria para el
buen funcionamiento de la empresa, incluyendo información de órdenes emitidas,
registros, tiempo, disponibilidad de productos y buenos criterios de selección en
cuanto a los proveedores se refiere, lo cual permite mejorar los beneficios y mejorar
la posición competitiva.

Relación con proveedores

Figura 13. Gráfico de relación con proveedores

100,0 83,9 83,9 83,9 80,6 80,6 83,9

80,0
60,0
%
40,0 19,4
16,1 16,1 16,1 16,1 16,1
20,0
SI
0,0
13.1 Registro 13.2 Historial 13.3 Historial 13.4 13.5 13.6 NO
de de reclamos a de Informacion Seguimiento Seguimiento
proveedores proveedores devoluciones sobre las de las de pago a
a los condiciones políticas con proveedores
proveedores de los
contratación proveedores
con los
proveedores

Respecto a la relación con proveedores se encontró que el 83,9% del sector

posee registros de los proveedores, historial de reclamos y devoluciones, además de
hacer seguimiento de los pagos a los mismos. También se encontró que el 80,6 % del
 43

sector estudiado maneja la información sobre las condiciones de contratación con los
proveedores y también hace seguimiento de las políticas cambiantes de los mismos.
Martín (2008), afirma que tener un registro de proveedores organizado que contenga
todo lo referente a reclamos, pagos y devoluciones con los proveedores, es tan
importante como tener una base de bienes y/o servicios necesarios codificados,
clasificados y segmentados. Se requieren proveedores que contribuyan a la
generación de valor a partir del suministro de bienes y/o servicios con una óptima
estructura de costos que facilite una oferta de precios competitivos, en las condiciones
previamente negociadas con el fin de establecer verdaderas relaciones ganar ganar.
Referente al seguimiento de las políticas de los proveedores y hacer
seguimiento de estas, presenta grandes ventajas. Martín (2008), explica que el
objetivo de conocer las políticas de los proveedores es seguir los lineamientos bajo
los cuales se debe ejecutar una acción de compra (de productos y servicios), de modo
de establecer un estilo de gestión que garantice objetividad, transparencia y
excelencia en el proceso de compras y lograr una óptima gestión en términos de
eficiencia para satisfacer el objetivo perseguido con la compra.
Queda claro que la relación con los proveedores es muy buena lo que
presenta ventajas competitivas para la empresa, ya que al manejar casi toda la
información referente a los proveedores tienen un aliado de gran importancia para
elevar día a día la calidad del servicio prestado.
 44

Control de compras

Figura 14. Gráfico de control de compras

87,1
100,0 54,8 45,2
80,0
% 60,0 12,9
40,0
20,0 SI
0,0 NO
14.1 Sistema de 14.2 Manejo de
información del proceso indicadores
de compra

El 45.2% del sector entrevistadotiene una desventaja al no tener un sistema de

información del proceso de comprar ya que como lo menciona Heredia (2003),
permite medir el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los
pedidos, en la fecha o período de tiempo pactado con el cliente o proveedor. Esto
permite autoevaluar su gestión en la entrega oportuna de pedidos, por parte del
proveedor a sus clientes y corresponde a los pedidos entregados por el centro de
distribución a los puntos de venta o sucursales en la fecha o el período establecido.
Con relación al manejo de indicadores de la gestión de compras se percibe que
87.1% no manejan indicadores de ningún tipo, con lo cual dejen de percibir
información relevante como precios medios de compra, plazos medios de entrega,
número de no conformidades por parte del proveedor, rotación de materia prima,
roturas de stock y plazo medio de realización de pedido lo cual repercute en el
manejo adecuado de la gestión de compras.
Al no poseer un sistema de información de compras y no llevar un manejo de
indicadores no hay un control adecuado sobre la gestión de compras, esto no permite
evaluar ni hacer mejoras en cualquier ámbito del proceso ya que no se maneja la
información de manera adecuada.
 45

Gestión de almacenes

Aprovisionamiento

Figura 15. Gráfico de aprovisionamiento

80,6 83,9 83,9

90,0 74,2 77,4
80,0 64,5
70,0 58,1
60,0
50,0 41,9
% 35,5
40,0 25,8 22,6
30,0 19,4 16,1 16,1
20,0
10,0
0,0 SI
Almacenamiento

15.5 Tiempo de reposición de

15.7 Facturación y nota de

15.4 Costo de inventario

especificaciones del producto

15.2 Rotación de Inventarios

15.3 Sistema de reposición

NO
15.1 Sistema de

entrega conforme con el

15.6 Inspección de las

pedido realizado
inventarios

Se obtuvo que el 64,5 % del sector utiliza sistemas de almacenamiento, esto es

excelente. Bailey (1978), explica que estos sistemas manejan la información respecto
a disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras,
esta sistemas son la mejor fuente de información. Respecto a la rotación de
inventario el 80.6% tiene un buen nivel de rotación lo cual es beneficioso ya que
según Gerencié (2008), entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías
permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena
administración y gestión de los inventarios.
 46

Por otro lado se encontró que el 74,2% utiliza sistemas de reposición, siendo
esto un buen resultado. Baily (1978), explica que los sistemas de reposición ayudan a
estimar la demanda y determinan los parámetros de reordenamiento, todo esto
necesario para manejar un buen aprovisionamiento. Referente al costo de inventario,
el 58.1% del sector maneja dicho costo. Heredia (2003), indica el beneficio de
manejar este costo, ya que al final de cada mes se sabe con exactitud en términos
monetarios lo que hay en stock.
El 77.4% de las farmacias realizan la inspección de las especificaciones del
producto. La forma correcta de realizar esta inspección según Heredia (2003), es a
través de la verificación de errores, entiéndase estos como equivocaciones en los
artículos enviados, falta de artículos y daño o roturas. Respecto a la facturación y nota
de entrega el 83.9% del sector la efectúa. Heredia (2003), expone que su función es
importante, ya que servir como justificante para acreditar que la mercancía ha sido
entregada al cliente y también sirve de guía para confeccionar la factura.
Finalmente se puede decir que el sector estudiado maneja un excelente
aprovisionamiento, ya que utiliza todos los factores, sistemas y actividades que
permiten gestionar y administrar inventarios, además de conocer los costos en que se
incurre en el desarrollo de estas actividades.
 47

Gestión financiera

Planificación financiera a corto plazo

Figura 16. Gráfico de planificacion financiera a corto plazo

80,0 71,0
58,1
60,0 48,4 51,6
41,9
% 40,0 29,0 SI
NO
20,0

0,0
16.1 Presupuesto de 16.2 Planificacion de 16.3 Taza de
capital contingencias crecimiento interna

En cuanto a la planificación financiera, el 58.1% hace uso de presupuestos de

capital que según Soto (2006), es la planeación de los recursos económicos para que
su aplicación sea de la forma más óptima posible, busca la reducción de la
incertidumbre de la inversión, todo esto con la finalidad de obtener las máximas
utilidades por acción o la rentabilidad de una empresa.
Por otra parte el 51.6% no posee una planificación de contingencias lo cual es
muy importante tener. Ibérica (2002), explica que un buen plan de contingencias,
establece procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es
permitir el normal funcionamiento de esta en mementos de crisis, adelantándose y
previniendo lo que pudiera. Los planes de contingencia se deben hacer de cada a
futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. Referente a la taza de
crecimiento interna el 71% del sector no maneja dicha tasa lo cual les ofrece cierta
desventaja. Según Hazas (2006), la tasa de crecimiento interna es la que puede
mantener la empresa utilizando únicamente financiamiento interno.
 48

Se pone en manifiesto que el sector estudiado según los datos obtenidos con
respecto a planificación financiera, posee debilidades, esto en el largo plazo trae
consecuencias, debido que al no poseer planes de contingencia, la empresa no está
prepara para cualquier tipo de eventualidad económica, además la tasa de crecimiento
no es utilizada, lo cual pudiera generar retrasos en el crecimiento constante de la
organización.

Gestión de tesorería

Figura 17. Gráfico de gestión de tesorería

74,2
80,0 64,5

60,0
35,5
% 40,0 SI
25,8
NO
20,0

0,0
17.1 Presupuesto de 17.2 Control de
tesoreria desembolsos

Referente al presupuesto de tesorería el 74.2% de las faramacias estudiadas,

no maneja dicho presupuesto lo cual es perjudicial ya que según Comserpro (2009),
dicho presupuesto refleja la influencia de las distintas actividades previstas de la
empresa en la liquidez, por lo que su realización será más o menos necesaria en la
medida en que se prevean que pueden existir dificultades de liquidez. Su propósito es
detectar con la antelación suficiente si se va a necesitar más dinero del que
proporcionan las operaciones normales de la empresa, y cuánto se va a necesitar en
cada momento.
 49

Por otra parte se encontró que el 64,5% del sector estudiado no controla
adecuadamente los desembolsos, esto pudiera ser perjudicial económicamente. Como
explica Gómez (2002), un cuidadoso control de los desembolsos es el otro aspecto de
la administración eficiente de los flujos de caja. Todas las empresas buscan mantener
un control sobre los desembolsos para evitar pagos tempraneros, siempre que esto sea
posible. Cualquier exceso de efectivo innecesario en una de las cuentas bancarias de
la empresa, puede ser invertida para así obtener un ingreso por intereses.
Se aprecia ciertas deficiencias en la gestión de la tesorería del sector
estudiado, lo cual lleva a estas empresas a un posible descontrol de sus gastos y deja
ciertas dudas respecto al pago de futuras compras lo que es consecuencia de no llevar
un presupuesto de tesorería adecuado y un control de desembolsos.

Gestión de créditos

Figura 18. Gráfico de gestión de créditos

100,0
100,0
90,0 75,0
80,0
70,0
% 60,0
SI
50,0
40,0 NO
30,0 15,0
20,0 0,0
10,0
0,0
18.1 Sistema de credito 18.1.1 Sistema de informacion
y control formal

En el sector estudiado sólo el 15% de las empresas maneja sistemas de

créditos, por otro lado la totalidad del 15% de las empresas que manejan sistemas de
crédito, no utiliza un sistema de información y control formal para la gestión del
 50

mismo. Para esta parte del sector que hace uso de esta herramienta con el fin de
obtener ganancias, debido a su descontrol, pudiera generar el efecto contrario
incurriendo en pérdidas al no gestionar bien el uso de dicha herramienta.
Morales y Morales (2008), manifiestan que un elemento que ayuda aumentar
las ventas en las empresas, son los créditos otorgados a clientes, los cuales permiten
el consumo de productos y/o servicios en el momento actual, y facilita su pago en
fechas posteriores. Las micro, pequeñas y medianas empresa PYME, constantemente
buscan aumentar su nivel de ventas y ante el dominio de las empresas grandes en el
mercado, que ofrecen a los clientes créditos en la venta de sus productos, las micro,
pequeñas y medianas empresas se ven obligadas hacer lo mismo, de lo contrario
pierden la ventas en los mercados por no contar con esta arma. Por otro lado Morales
y Morales (2008), indica que no sólo basta con poseer esta arma, si no que además
tiene que ir de la mano de una buena gestión de la misma, incluyendo, información y
análisis de otorgamientos de créditos.
Como se observa en el sector estudiado, sólo un muy bajo porcentaje utiliza
esta herramienta debido a que no le es rentable, además de que el bajo porcentaje de
las empresas que si utilizan sistemas de crédito, ninguna posee un buen sistema que
gestione el mismo, para de esta forma no incurrir en pérdidas.
 51

Gestión de riesgos

Figura 19. Gráfico de gestión de riesgos

83,9
100,0
64,5
80,0
60,0 35,5
40,0 16,1 SI
20,0
NO
0,0
19.1 Conocimientos de los 19.2 Poliza de seguros
principales riesgos que afercta a
la empresa

Relacionado con el conocimiento de riesgos del sector el 64.5% consultado,

si conoce los riesgos. Gómez (2002), explica que conocer los principales riesgos que
enfrenta la compañía es importante, ya que su conocimiento permite la creación de
estrategias para minimizar dichos riesgos. Por otro lado el 83.9% del sector posee
póliza de seguros, siendo este de suma importancia. Clavijo (2003), explica que la
protección a las PYMEs se ofrece como un conjunto de coberturas que se estructura
en un sólo producto. La cobertura más importante que se ofrece es el llamado lucro
cesante. Este amparo garantiza que la compañía de seguros le entregue a la empresa
las utilidades dejadas de percibir, en caso de presentarse un siniestro que interrumpa
su cadena de producción. Esta cobertura, adecuadamente contratada, puede ser de
gran utilidad en momentos en que no sólo debe atender las interrupciones que genera
un siniestro, sino que debe atender las obligaciones contraídas con sus proveedores.
Es obvio que las empresas del sector están consientes no solo de los riesgos
del mercado y todo lo que esto conlleva sino que sabe que la inversión hay que
 52

mantenerla a salvo de causas ajenas, por tal motivo la gran mayoría de ellas tienen
una póliza de seguros acorde a sus necesidades.

Gestión de cobranza

Figura 20. Gráfico de gestión de cobranza

100,0 100,0 100,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
% 50,0
40,0 SI
30,0
20,0 0,0 0,0 0,0 NO
10,0
0,0
20.1 Sistema de 20.2 Procedimientos 20.3 Registro de
informacion (cliente- definidos clientes
vendedor, vendedor
empresa)

Como se observó anteriormente en la figura 18 correspondiente a la gestión de

créditos, el 75% del sector estudiado no maneja créditos para clientes y el restante si
los maneja, cuya totalidad lo hace informalmente, es decir, anotando los créditos en
libros desorganizados y a veces solo de palabra, es por esto que dichos valores en la
gestión de cobranzas sean de un 100% en la no utilización de sistemas de
información, procedimientos definidos y registros de clientes para el gestión de
cobranzas. Según el Grupo Emac (2009), en forma práctica, un sistema de gestión de
cobranzas consiste en obtener mediante acuerdo con el cliente, el día y hora de la
cobranza de las facturas a vencer, acordando determinar entre ambas partes un día y
hora de cobro, como así también un control no solo de la fecha de pago de las
facturas en su fecha de vencimiento, sino también, la calidad de los instrumentos con
 53

los cuales se va a efectuar el pago, todo esto para un buena utilización de la

herramienta crediticia, y óptima cobranza de las deudas sobre los clientes.
Como se puede observar ninguna empresa del sector estudiado, emplea algún
sistema de gestión de cobranzas, esto es perjudicial ya que al no tener una formalidad
sobre la gestión crediticia se deja de percibir el dinero de esas compras y al no llevar
un control de las mismas no se puede incurrir en las pérdidas monetarias para la
empresa.

Gestión de ventas

Figura 21. Gráfico de gestión de ventas

83,9 80,6
90,0 77,4
80,0 71,0
70,0 61,3
60,0
50,0 38,7
40,0 29,0
30,0 22,6 19,4 SI
16,1
20,0 NO
10,0
0,0
21.1 Objetivos 21.2 Sistemas 21.3 21.4 Servicio 23.5 Formas
y planes de de Definicion de de atencion al definidas de
crecimiento informacion politicas post- usuario distribucion
de ventas de ventas venta de los
productos

Respecto a la gestión de ventas, el 77.4% del sector estudiado muestra que

tiene un plan de crecimiento de ventas lo cual es beneficioso para ellas ya que según
Abdón (2009), un plan de crecimiento es una herramienta que ayuda a seguir el
desarrollo empresarial de manera planificada y controlada con el objetivo de mejorar
los resultados de la empresa en cuanto a ventas y presencia en el mercado, obtener
 54

una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia

y definir objetivos de crecimientos corporativos, departamentales e individuales.
En respaldo al plan de crecimiento de ventas el cual está en el 83.9% de las
farmacias encuestadas y es un sistema de soporte muy importante porque según
Ibérica (2006), el sistema de información de ventas es una herramienta flexible que le
permite recoger, consolidar y utilizar datos de gestión comercial. No sólo es posible
recopilar y consolidar datos reales de gestión comercial, sino que además puede crear
sus propios datos planificados. La comparación entre los datos reales y los datos
planificados puede ayudarle considerablemente a tomar una decisión.
Referente a las actividades y políticas post-venta el 61.3%del sector estudiado,
no tiene dichas políticas lo cual a largo plazo es deficiente ya que como recomienda
Pereira (2004), las actividades y políticas de postventa consisten en continuar el
esfuerzo inicial de ventas mediante acciones posteriores al cierre. Una quizás menos
obvia, pero importante en extremo, es asegurarse que el cliente esté satisfecho por
completo con la compra que realizó.
El 80.6% del sector farmacéutico no posee formas definidas de distribución de
los productos ,lo cual es importante resaltar, ya que según Abdón (2009), el canal de
distribución constituye un grupo de intermediarios que hacen llegarlos productos y
servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Productores,
mayoristas, minoristas o detallistas este tipo de canal lo utiliza para distribuir
productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran
demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a
todo el mercado consumidor y las decisiones sobre distribución deben ser tomadas
con base en los objetivos y estrategias de mercadeo que tenga la empresa.
Como se puede observar en el sector estudiado, con respecto a la gestión de
ventas se encuentra en buen estado, que ya un alto porcentaje, es decir mayor al 70%,
maneja objetivos y planes de crecimiento, sistemas de información de ventas y
servicios de atención al usuario, permitiendo así un buen desarrollo empresarial, sin
 55

embargo un bajo porcentaje del sector no posee formas definidas de distribución, pero
que tampoco son necesarias para este tipo de empresa.
Finalmente después del análisis y discusión de resultados se encontró que con
respecto a los procesos de gestión organizacionales claves del sector, se obtuvo que
los más relevantes son la realización de pedidos, aprovisionamiento, relación con
proveedores y necesidades y requerimientos de compra, los cuales son de suma
importancia para el buen funcionamiento del sector farmacéutico, estos procesos se
encontraron en buen estado, ya que los resultados arrojados indican que la mayoría de
las empresas hacen uso de todos los factores que intervienen en estos procesos, sin
embargo se encontró otros procesos del cual no hacen uso y que igualmente son,
importantes como los planes de capacitación del personal que solo el 41,9% de las
empresas lo aplican, generando esto una debilidad en su recurso humano.

Factores Fundamentales de la Gestión de la Productividad

Para poder definir los factores fundamentales de la gestión de la productividad

se ha hecho uso de la herramienta denomina “Triángulo de Productividad
Sinergético” propuesto por Malí (1978). El autor dispone en un triángulo organizado,
los factores que intervienen con la productividad de una empresa, estos en diferentes
niveles de importancia y clasificados por su efecto en la efectividad y eficiencia.
Esta herramienta permite al empresario tener una visión amplia sobre los
factores que en el corto, mediano y largo plazo, pueden afectar el desempeño
productivo de la empresa. Con base en el conocimiento integra de la gestión del
sector farmacéutico, se muestra en la Figura 22 el Triángulo de Productividad
Sinergético propuesto para el sector farmacéutico del municipio San Cristóbal, en
función de los resultados de la presente investigación.
 56

Figura 22. Triangulo de Productividad Sinergético para el sector farmacias

Eficiencia
4to. Nivel:
Efectividad

3er. Nivel:

Planificación de Planificación
la productividad
financiera
Aprovisionamiento
Relación Necesidades y
con requerimientos de compra
proveedores

2do. Nivel:
Recurso humano
Manejo de dedicado a
indicadores gestionar la
productividad Presupuesto de
Planes de Planes de
capacitación y remuneración e tesorería
adiestramiento. incentivos
Planificación para Control de
contingencias desembolsos

1er. Nivel:
Sistemas de Rotación de
Inf.Gerencial inventarios
Condiciones
Rotación de
Base de Datos de ambiente
personal
de trabajo
Taza de Estrategias de selección
accidentes y clasificación de
personal
 57

Tercer nivel:
El tercer nivel que es de mayor importancia muestra cinco factores,
considerados importantes según lo analizado y discutido en este capítulo, una buena
planificación de la productividad es de suma importancia, esta da dirección a la
empresa, crea objetivos específicos en base a las metas y ayuda al logro de las
mismas, en el estudio realizado se encontró que un alto porcentaje, mayor al 48,8%
no maneja ninguno de los factores implícitos en dicha planificación, por otro lado una
relación buena con los proveedores permite aplicar estrategias y mejorar el servicio
otorgado, ya que se cuenta con un aliado estratégico de confianza, encontrándose que
en el sector estudiado un alto porcentaje, mayor al 80,6% en todos sus indicadores si
manejan una excelente relación; necesidades y requerimientos de compra ya que
ayuda a gestionar la información de la tendencia de consumo, aunado a la
documentación de compra y al no excederse en las mismas manteniendo un stock
balanceado de productos, un excelente aprovisionamiento que beneficia el flujo y
buen manejo de los inventarios y la planificación financiera en la empresa, que evita
endeudamiento externo de cualquier tipo, promueve el manejo adecuado de los
recursos y obtiene la máxima la rentabilidad de la empresa.

Segundo nivel:
El segundo nivel con importancia intermedia, muestra ocho factores
relevantes para la productividad de las empresas farmacéuticas, en el estudio se
encontró que el 38,7 % maneja indicadores de productividad, el 48% maneja
planificación de contingencias, siendo estos valores desalentadores, sin embargo el
64,5% maneja planes de remuneración, entre otros. Estos factores son relevantes
porque sin un buen manejo de indicadores que evalúen el desempeño de las
farmacias, un plan de contingencias que les permita estar preparados por cualquier
causa externa que afecte al sector, empleados que no estén motivados por un buen
plan de remuneración, opciones de crecer como individuos a través de una
 58

capacitación externa y un presupuesto de tesorería que prevea la liquidez, es obvio

que la farmacias que carezcan de varios de estos factores o de todos no podrá
permanecer en un mercado tan competitivo ni generar los beneficios esperados por
los accionistas o dueños trayendo como consecuencia un posible cierre de la misma o
una reducción de personal.

Primer nivel:
Un primer nivel de importancia baja, que tiene varios factores que a pesar de
no tener un gran peso, sin ellos la organización probablemente no funcionarían
adecuadamente. Algunos de los factores relacionados a este nivel son; estrategia de
selección del personal, en donde el 71% del sector las aplica, lo cual garantiza la
selección adecuada del personal, el 45.2 % del sector realiza rotación del personal,
garantizando así un índice importante de la eficiencia con que se están desempeñando
las diferentes funciones de personal, registro de clientes que permite tener de forma
organizada toda la información referente al personal contratado, sistemas de
información gerencial, entre otros.
Como se observó, esta herramienta permitió conjunto los datos obtenidos,
determinar cuáles eran los factores fundaménteles que intervienen en las gestión de la
productividad en el sector estudiado, reflejando el nivel importancia de cada factor,
para así finalmente mostrar aquéllos de mayor importancia que deben ser atendidos.
Es por esto que se pone de manifiesto la necesidad de generar una propuesta que
ayude al mejoramiento de dichos factores, lo cual será discutido y analizado con
detalle a continuación en el siguiente capítulo.