Universidad Veracruzana

Facultad de Contaduría y Administración

Región Xalapa

Lic. Gestión y Dirección de Negocios

E.E Gestión de MIPYMES

Prof. Alejandro Valdez Méndez

Investigación documental

“GENERALIDADES DE LAS MIPYMES”

Equipo #3

Aguilar Contreras Ivonne Alexia

Alvarado López Angel

Guerra Quezada Ivan de Jesús

Pérez Sánchez del Villar Diego Sebastian

Salazar Benavides Beatriz Guadalupe

Sánchez Contreras Jorge Luis

Sosa Domínguez Esmeralda

Xalapa, Veracruz a 02 de septiembre de 2020

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Contenido
INTRODUCCIÓN.........................................................................................................3
LA EMPRESA FAMILIAR..........................................................................................4
TIPOS DE PROPIETARIOS Y DIRIGENTES DE MIPYMES..................................5
 El Leñador..........................................................................................................6
 La Mariposa........................................................................................................6
 El Libertino.........................................................................................................6
 El Aficionado......................................................................................................7
 El Converso........................................................................................................7
 El Misionero.......................................................................................................8
INICIATIVA ESTRATÉGICA Y RECURSOS TECNOLÓGICOS PARA EL
DESEMPEÑO DE LAS MIPYMES.............................................................................9
 Modelo 3-E.........................................................................................................9
 Emprendedor:.....................................................................................................9
 Empresa:...........................................................................................................10
 Entorno:............................................................................................................10
 Uso del Modelo:...............................................................................................10
 Modelo 3-F.......................................................................................................10
 Eficiencia:.........................................................................................................11
 Efectividad:.......................................................................................................11
 Uso del Modelo:...............................................................................................11
CONCLUSIÓN...........................................................................................................12
ÍNDICE DE IMÁGENES............................................................................................13
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................13

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INTRODUCCIÓN

Las MIPYMES es un termino utilizado para designar a las micro, pequeñas y

medianas empresas. Estas constituyen alrededor del 97% del total de empresas en
Mexico ademas son generadoras del 79% de los empleos generando ingresos
aproximados del 23%del Producto Interno Bruto(PIB), por lo tanto es una señal de
que se le debe poner la suficiente atencion a este tipo de empresas y verlas como la
verdadera base de la econmia mexicana.

A pesar de ser una fuente muy importante en la economía del país, las MIPYMES no
cuentan con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera
plena y existen en el país grandes problemas que las afectan en gran medida. Como
son los negocios informales pues han tenido un gran auge estos ultimos años por no
generar ingresos fiscales, se sustentan en el contrabando y la venta de productos
piratas causando una competencia desleal hacia las eempresas legalmente
establecidas.

Ademas de los problemas anteriores, las MIPYMES se enfrentan a mas desafios

ademas de la corrupcion y malas practicas, existe una gran tasa de mortalidad dentro
de las MIPYMES pues se observa que de cada 100 empresas que surgen 90 no llegan
a los dos años, ademas esto se sustenta bien pues por cada mipyme que desaparece
surgen dos nuevas que de igual manera no viven mas alla de los dos años por lo que
es un tema gravisimo y que se debe poner en la mesa de nuestros gobernantes.

Este problema, de la falta de competencia y de la desaparición de las Pymes en

México se agudiza más con la apertura económica que se empieza a dar desde el año
de 1982 hasta la época actual. El mercado mexicano ya no está protegido por barreras
arancelarias y no arancelarias que den a las Pymes un posicionamiento en un nicho
específico, sino que hoy deben competir con los productos venidos del exterior, con
valor agregado y a precios más bajos.

En el marco de globalización, las Mipymes deben ser consideradas organizaciones

pequeñas, con rasgos sociales, o de una naturaleza familiar, que tiene como objetivo
económico sostenerse en el mercado, con el fin social de mantener y dar prosperidad
a la familia.

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LA EMPRESA FAMILIAR  
“La empresa familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de las
operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman las decisiones
básica-estratégicas y operativas, asumiendo por completo la responsabilidad de sus
acciones”. (GRABINSKY, 2000)

Dentro de nuestra definición creemos que las empresas familiares están constituidas
por una sola propiedad. Donde la operatividad, la dirección y el control son regulados
precisamente por los miembros del seno familiar, su mayor aportación a la esencia de
este tipo de empresas es la unión de esfuerzos, la inyección de capital recayendo
directamente en el patrimonio familiar y la conjunción de tres subsistemas familia,
propiedad y control.

En cuanto a la dirección de la empresas nacientes se refiere, los puestos de mayor

rango son asumidos por los familiares de considerable presencia al aporte de capital o
más experiencia en el oficio, de ellos dependerá el designar roles dentro de la
empresa en base a su familia sin tomar muchos factores en consideración para hacerlo
derivando en problemas de adaptabilidad, conflicto de intereses, problemas de
comunicación y falta de control.

Por otro lado, la dirección en empresas consolidadas no tiene tanta relevancia en las
familias que la conforman puesto que presentan una mejor estructura organizacional
conjugada de la unión de esfuerzos generacionales pasados, dando resultados como
una óptima jerarquización, un control orientado a obtención de resultados
económicos y sociales mientras sigue representando el conjunto de valores que le dan
identidad como empresa familiar.

Como la mayoría de la familia esta inmiscuida en el negocio familiar, por lo tanto, es

su único grupo de operatividad están encasillados en trabajar solamente lo que saben,
conllevando a una probabilidad aumentada de escaza capacitación técnica
degradándose al paso generacional y rezagando sus procesos al paso del tiempo.

Las empresas familiares no se ven delimitadas por el número que tengan dentro de su
personal ya que existen en su mayoría pequeñas empresas pero también grandes
organizaciones, lo que realmente estructura y creemos que las compone es el conjunto
de valores, misión y visión que le dieron identidad a esta familia.

Una recomendación para las empresas familiares sería la capacitación a las

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generaciones venideras para preservar todos los factores que le dan identidad y lo
mantienen vigente en el mercado, para de igual manera proponer, mejorar y concretar
mejores futuros escenarios.

No se puede tener mucho tema de investigación acerca de la empresa familiar, ya que

no se han establecido limitantes para determinar que se puede considerar empresa
familiar y que no. Estas variantes serían el tamaño, el tipo de organización, el giro, el
volumen de ventas y la situación socio-cultural.

TIPOS DE PROPIETARIOS Y DIRIGENTES DE

MIPYMES
Para poder llegar a la clasificación mencionó se prestó especial atención a los valores
y objetivos de los propietarios dirigentes, especialmente a aquellos que guardan
relación con las bases de su empresa. Se intenta conocer los motivos que les hicieron
crear una empresa, y determinar el lugar que ésta ocupa en sus vidas, lo cual dentro
de un estudio de las Pymes ayuda a establecer diferenciación entre emprendedores y
propietarios de los diferentes sectores donde se ubican. Algo interesante que no
muchos conocen son los tipos de dirigentes y propietarios que hace (Filion 1997): 

Ilustración 1.-Tipos de Propietarios dirigentes de MIPYMES

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 El Leñador
A este tipo de propietario no le gusta la multitud. Cuando habla con alguien,
tiene la sensación de perder el tiempo. Es ambicioso y tiene buena capacidad
para el trabajo. 
La mayor parte del tiempo está insatisfecho en cuanto a la cantidad de trabajo
realizado por los empleados que contrató. Prefiere a quienes trabajan tan bien
y tan arduamente como él. La cultura organizativa de su empresa se centra en
la producción.
El leñador sigue siendo el tipo más corriente de propietarios dirigentes de
PYMES. Es muy constante en lo que hace. Los leñadores que logran el éxito y
que siguen aprendiendo se convierten a veces en misioneros.

 La Mariposa
A la mariposa le encanta comprometerse intensamente, pero esto no dura
mucho tiempo. Le gusta juguetear. Crea empresas y, casi enseguida, las
vende. Adquiere empresas en dificultades, reduce los costos de
funcionamiento de éstas, realiza algunos cambios clave y luego las pone a la
venta.
Le gusta que las cosas se hagan rápidamente. Es capaz de evaluar de
inmediato las ventajas y los puntos débiles tanto de una empresa como de su
mercado potencial. Es sociable y el número de sus relaciones es incalculable;
conoce gente en todos lados.
Cuando pretende adquirir una empresa en dificultades, piensa en alguien que
podría comprar una parte de la producción, en una compañía a la que podría
confiar una parte o toda la producción mediante subcontratación, en otra que
haya implantado un método para reducir los costos de distribución, en otra
más que compraría cantidades importantes de uno de sus productos si éste se
modificará ligeramente, etcétera.
La mariposa se asemeja a todo lo que es temporal, ocasional, pasajero y
rápido. Su estilo, sus gustos, sus centros de interés registran un cambio
continuo. Le atrae mucho la novedad. Hace correctamente su trabajo, pero
tiene dificultades a la hora de profundizar. Al envejecer, si opta por una
actividad constante y decide concentrarse en una empresa única, corre un gran
riesgo de convertirse en libertino.

 El Libertino
El libertino gusta del ocio, tiene una vida social activa. Considera que es vital
practicar al menos una actividad de ocio. Esta actividad varía con el paso de
los años y está vinculada a la evolución de su sistema de relaciones.
Ve en su empresa un apoyo financiero, un medio que le permite obtener
ingresos suficientes para practicar las actividades que realmente le interesan.

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 Por otra parte, el libertino no se entrega plenamente a su empresa a nivel
emocional, intenta limitar su participación a aquello que es rentable.
A menudo procede de un nivel social acomodado que le permitió pasar una
buena parte de su juventud practicando actividades deportivas y de ocio. 

 El Aficionado
El aficionado consagra toda su energía y todo su tiempo libre a su empresa.
Tiene un trabajo “oficial”, que tan sólo conserva por motivos de seguridad y
porque le ofrece los fondos necesarios para seguir adelante con su pequeña
empresa. Ésta constituye además su pasatiempo por excelencia, al que le
dedica brío y pasión, pues le ofrece la oportunidad de cumplir sus
aspiraciones. Invierte en ella todos los recursos que posee, con vistas a
desarrollarla al máximo.
El aficionado sigue dividiéndose entre varias actividades, cuyos modos de
funcionamiento son muy distintos. En su trabajo, suele tomar decisiones
esencialmente operativas; en pocas ocasiones participa en las decisiones
administrativas. Por lo que se convierte en un propietario dirigente que
registrará dificultades durante mucho tiempo a la hora de tomar sus decisiones
estratégicas.
Oscila durante años entre dos situaciones cuyos modos de funcionamiento y
niveles de decisiones son distintos: un trabajo en el que realiza actividades
operativas, y su empresa pequeña donde puede tomar decisiones más
estratégicas y en la que se ocupa de todo, incluso después de haber contratado
personal.
Algunos aficionados se convierten en leñadores, otros en conversos, pero
todos terminan por tener tendencias de libertino.

 El Converso
El converso se caracteriza por descubrir “el negocio”. Toda su vida gira
entorno a este descubrimiento fundamental, que la mayor parte del tiempo
marca el inicio de una nueva carrera. Desde hace años, el converso intentaba
realizarse plenamente y utilizar su potencial con un sentido positivo; a partir
de ahora, puede decidir acerca de su destino.
La empresa que funda o adquiere se convierte rápidamente en un templo
sagrado en el que su implicación emocional es muy grande. Construye una
lógica de una coherencia rigurosa que explica cada una de sus acciones. Por
otro lado, esa lógica parece envolver a su “buen negocio” con un halo
protector. Los escépticos y los críticos deberán pensar muy bien sus
comentarios, ya que, de otro modo, se exponen al riesgo de despertar su ira.
De hecho, el converso llega rápidamente a ver el mundo dividido entre los que
están a su favor y los que están en su contra, tiende a sobrevalorar a quienes

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 actúan y piensan como él, mientras desconfía de los demás, ya que, según él,
estos últimos aún no han encontrado su camino.
Disfruta más haciendo las cosas que observando los resultados de éstas, ya
que, en todo lo que hace, está convencido de superar una etapa, por muy
pequeña que sea, hacia la realización personal.
Cree que está dotado de determinadas cualidades que debe poner al servicio
de su proyecto. Le gusta estar a la vanguardia y tiene dificultades para delegar
la responsabilidad en manos de terceros, al menos hasta que éstos no le
demuestren que son dignos de su confianza.
De hecho, los conversos que proceden de las áreas de investigación y
desarrollo, así como de marketing y de ventas, parecen ser los que obtienen
mayor éxito. Su implicación en la empresa adopta la forma de un profundo
compromiso, a veces excesivo, que se acerca a la pasión e incluso a la
obsesión. La forma en la que se comporta el converso está vinculada a veces
con una determinada forma de totalitarismo. Algunos conversos terminan
convirtiéndose en misioneros.

 El Misionero
La mayoría de las veces, el misionero inicia solo su empresa, o bien, compra
una que transforma sustancialmente. Conoce muy bien su producto y el
mercado respectivo. Está sumergido en una auténtica pasión por lo que hace y
está convencido de que su empresa constituye una aportación trascendente
para su comunidad.
Otorga gran autonomía a sus empleados. Algunos misioneros insisten en la
primacía de los valores humanos o religiosos. El misionero consigue cortar lo
suficientemente pronto el cordón umbilical que lo une a su empresa. Organiza
la empresa bastante rápido y la mayoría de las veces, cuando aún es pequeña,
lo hace de forma que pueda funcionar sin él, o al menos sin que deba estar
presente a diario.
Cuando la supervivencia de la empresa está garantizada, ya no se siente tan
amenazado como antes y se abre mucho más a las nuevas ideas. Para él, su
empresa es un organismo vivo, en el que la formación y la evolución de los
miembros son importantes: quiere que sus empleados estén contentos.
Se interesa poco a poco en las relaciones humanas, el cambio y la innovación.
Consagra casi todo su tiempo y su energía a la empresa, sobre todo a las
personas que trabajan en ella. Es conservador en cuanto a sus valores, estable
en su vida personal, cuya base suele ser la familia, y muy realista en los
negocios. Lo que más le interesa no es desarrollar una empresa, sino
conformar un equipo, a menudo a imagen y semejanza de su familia, tejer una
red social idónea para el desarrollo de una cultura organizativa, caracterizada
por la realización de proyectos, el avance, los intercambios y la capacitación.

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 Comunica su entusiasmo a sus empleados. Con gran motivación y agrado,
éstos le corresponden al participar en el éxito creciente de la empresa. En
algunos casos, ésta se convertirá además en una multinacional. Tan sólo las
personas que están dispuestas a participar intensamente encuentran un lugar
en su empresa.

INICIATIVA ESTRATÉGICA Y RECURSOS

TECNOLÓGICOS PARA EL DESEMPEÑO DE LAS
MIPYMES
 
Dentro de la gestión de las MIPYMES los emprendedores o directores son quienes se
encargan de tomar las decisiones estratégicas según su contexto.

Si bien tales decisiones estratégicas corresponden a un razonamiento marginal en la

empresa, éstas no pueden tomarse completamente al azar, sobre todo si se tienen en
cuenta las numerosas herramientas de administración que existen en la actualidad. En
función de la actividad implicada, esas decisiones orientan de forma determinante
tanto las actividades para lograr las metas, como las estructuras que integran a la
PYME. Tales decisiones se asocian con un proyecto particular de creación, desarrollo
o reorientación de la PYME, el cual debe ser factible en condiciones armoniosas que
le permitan lograr el éxito.
 
Por lo que abordaremos 2 modelos que nos ayudarán a tomar las decisiones que nos
acerquen más al éxito.
 

 Modelo 3-E
Este modelo se utiliza desde hace más de diez años, tanto en el marco de trabajos
teóricos como en la práctica de los negocios (Paturel, 1997), para garantizar la
coherencia de los proyectos de una empresa que estarán vigentes durante mucho
tiempo. El modelo 3 E es un metamodelo, el cual sirve para garantizar la armonía
entre las tres E que conforman la decisión y que son las siguientes:

 Emprendedor:
Se debe de establecer un diagnóstico personal del emprendedor para comprender
todo aquello que podría influir en el anteriormente, tanto en su vida diaria como
en su vida profesional, al igual que entender todos los sistemas que utiliza para su
toma de decisiones.

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Cabe mencionar que se puede utilizar un consultor para facilitar el proceso.

 Empresa:
Se debe llevar a cabo un diagnóstico estratégico interno de la organización que
nos ayudará a proyectar todas las competencias que adquirió en el pasado, pero
también nos ayudará a ver lo que verdaderamente le interesa ser a la empresa en
un futuro. Los recursos están constituidos por los medios de producción con los
que ya cuenta la pyme o que podrá adquirir, mientras que las competencias
representan combinaciones de dichos recursos.

 Entorno:
Se deberá analizar el entorno en el que se implantará el nuevo proyecto según los
resultantes de las dos E's anteriores donde podrían ser tres tipos: el global, el
sectorial y el de cercanía.
Cada uno de estos cuenta con distintos factores en los cuales según los
componentes de la pyme podría incursionar de manera efectiva y favorable.

 Uso del Modelo:

El modelo 3 E es dinámico, lo que significa que, si se recibe información
adicional procedente de varias herramientas utilizadas en el marco de cada E, los
globos que simbolizan las E podrían ser más o menos grandes, pero también
podrían girar en mayor o menor grado.
Esta dinámica hace que la zona de intersección de las tres E evolucione, siendo la
única ubicación en la que el proyecto goza de oportunidades de éxito.
Cualquier proyecto que figure dentro de la zona A esta en perfecta coherencia
con las 3 E lo que muestra más posibilidades de dar una vida prolongada a la
PYME.

 Modelo 3-F
El objetivo de este modelo consiste en hacer que el proyecto responda a los
requisitos de competitividad del mercado meta. Al igual que el modelo anterior se
distingue por 3 indicadores de desempeño que son los siguientes:

 Eficacia:
Es la ejecución de una tarea o el cumplimiento de un objetivo, sin importar cómo
dicha meta es lograda, los medios, el tiempo o los recursos involucrados en su
ejecución. Una PYME se considera eficaz cuando alcanza sus objetivos, e
ineficaz en caso contrario.

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  Eficiencia:
La eficiencia ayuda a seguir la forma en la que la empresa consume sus medios de
producción con respecto a las normas que permiten seguir siendo competitivos en
el sector de actividad y el segmento del mercado meta.
Todo el sistema de planeación de la PYME deberá hacer referencia a esas
normas, cuya observancia es indispensable para garantizar la continuidad, ya que
el sistema competitivo en evolución se encargará de cuestionar esta última de
manera constante.

 Efectividad:
La efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo si
se es eficaz y eficiente. Se mide con la satisfacción interna y externa desde la
satisfacción del persona hasta la satisfacción de los clientes.
De este modo, un índice de ausentismo alto en comparación con la norma del
sector, en una PYME específica, a menudo es el indicador de un malestar
profundo entre el personal. En tal caso, nos sorprendería ver que los empleados
experimentan una gran satisfacción en el trabajo. Asimismo, hay que dar
seguimiento y administrar las reclamaciones de los clientes con la finalidad de
mejorar la imagen de la empresa en el exterior.

 Uso del Modelo:

El modelo 3 F ayuda al emprendedor o al dirigente a entender sus motivaciones y
las condiciones de ejercicio de su actividad. Busca la optimización de las
oportunidades de éxito y de duración del negocio.

Así pues, todos los proyectos deben figurar en la zona de coherencia A, antes de
que el emprendedor o el dirigente decidan ponerlos en marcha; sólo así es posible
optimizar las oportunidades de éxito y de duración del negocio.

A medida que avanza el análisis, la zona de coherencia evoluciona con la

transformación de las zonas de cada una de las tres F: cuanto más amplia sea la
zona de coherencia A, más numerosos serán los proyectos o las aplicaciones
coherentes de un proyecto determinado, mientras que, si la zona es reducida, las
decisiones serán extremadamente limitadas para el emprendedor.

CONCLUSIÓN

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En conclusión queremos remarcar que las mi pymes son un ámbito importante dentro
de nuestra economía mexicana a la cual muchas veces se le llega a ver como algo
diminuto o como algo de lo que no te das cuenta que es tan importante dentro de el
pais, ademas remarcar que si bien los emprendedores y los empresarios que inician
sus empresas por ellos mismos, creemos que si debería haber una mayor difusión
acerca de los programas de financiamiento del gobierno para que tengan muchísimas
más oportunidades dentro del mercado para sobrevivir pues ya vimos que
muchísimas de estas empresas son abiertas para que las familias no mueran de
hambre, tengan un trabajo con el cual salir adelante.

Igual manera creemos que no sólo la responsabilidad recae en el gobierno sino

también en los emprendedores que se deben de ver cada día más innovadores y
buscar esas oportunidades que permitan establecerse en el mercado y mantenerse ahí
durante mucho tiempo. Se deberían de aplicar muchísimas más técnicas de gestión de
los recursos para saber cómo dirigir a sus empleados hacia éxito que requieren sus
proyectos.

ÍNDICE DE IMÁGENES
Ilustración 1.-Tipos de Propietarios dirigentes de MIPYMES......................................3

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BIBLIOGRAFÍA
GRABINSKY, S. (2000). Mi tienda en el nuevo milenio. México: Del verbo
emprender.

Escalona, I. (2008). Empresa y Familia. México: Idependiente

GALLO, M. A. (1994). La empresa familiar en el sector español de la alimentación y

bebidas. IESE. Documento de investigación no 265. . Pamplona: Universidad de
Navarra.

La Empresa Familiar. (2016). Recuperado 27 de agosto de 2021, de http://pymes-y-

empresasfamiliares-uia.blogspot.com/2016/01/que-se-entiende-por-empresa-
familiar.html

Tipos de Propietarios y Dirigentes de PYMES. (2016). Recuperado 27 de agosto de

2021, de http://pymes-y-empresasfamiliares-uia.blogspot.com/2016/08/tipos-de-
propietarios-y-dirigentes-de.html

Iniciativa Estrategica Y Desempeño en PYMES.(2016). Recuperado 27 de agosto de

2021, de http://pymes-y-empresasfamiliares-uia.blogspot.com/2016/09/iniciativa-
estrategica-y-desempeno-en.html

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