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Sistema Logistico de La Empresa
Sistema Logistico de La Empresa
DEFINICIÓN
El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logística en el interior de la
fábrica.
Proveedores
Fábrica
Almacenes
centrales
Almacenes
regionales
Clientes
Estructura general de la red logística.
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DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA
Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus
objetivos, es decir, cómo participan del objetivo global.
a) Subsistema aprovisionamiento.
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposición del subsistema producción de las materias primas, las piezas y los
elementos comprados.
Clientes
Proveedores Transformación
Almacén
Almacén con productos
materiales terminados
b) Subsistema producción.
Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los
productos terminados y los coloca a disposición del subsistema distribución física.
Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante
depósitos intermedios.
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Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular así, por ejemplo, conviene
definir qué entendemos por poner los materiales a disposición del subsistema producción:
Explotación
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PLAN LOGÍSTICO
b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así como el
tipo de ella.
El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico necesario,
haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanos
y materiales.
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CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES
Debe hacerse en función de sus características logísticas elaborando listas y fichas en las
cuales se indicarán:
Debe establecerse una clasificación ABC de los artículos manejados para someterlos a un
tratamiento distinto. Los más valiosos deben tratarse con mucho más cuidado y de modo
preferencial. Por otra parte debe buscarse la máxima normalización de los elementos
empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello
simplifica de modo considerable todos los planes logísticos y el proceso a que dan lugar.
Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artículos se pueden programar los
volúmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento
y tiempos de clasificación, preparación y revisión.
EL ESCALONAMIENTO
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- Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando
mejor uso.
Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o
pequeña urgencia de servicio.
Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:
Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o necesidad de
un servicio rápido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.
PROCESO LOGÍSTICO
A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localización
más conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantación
a realizar.
La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contínua en
las últimas. Y los artículos manejados, de stock permanente, de catálogo, a la medida, o
bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.
a) Logística en zona fija. Se coloca la mercancía en una zona fija, realizándose en ella
todas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias
zonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.
b) Logística en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversos
materiales, especializando a equipos de operación en las funciones logísticas que
realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.
Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
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d) Logística en línea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales
anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que
no se mezclen en su recorrido.
e) Logística en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales
dispuestos en línea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso
equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado
su diferente proceso y tratamiento.
Al establecer los centros logísticos y su distribución en la empresa hay que tener en cuenta
los principios siguientes:
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- Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilización y
errores.
- Reducir costes.
MÉTODO
Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentación, etc; sin
embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:
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RELACIONES ENTRE LA LOGÍSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA
A este respecto, las relaciones con la logística son dobles: por una parte la extensión de la
gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de producción
y distribución física y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentación
influye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.
Así como hay actividades netamente específicas de producción tales como las técnicas de
fabricación, manejo de materiales, programación de la producción, control y
mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logística como por ejemplo,
transportes, control de inventarios, almacenes y manutención.
No obstante, hay actividades que se intersecan entre producción y logística como son la
programación de la producción, localización de plantas, su dimensionamiento, su
implantación interna y aprovisionamiento.
Logística
Actividades
específicas
Producción Intersección de Intersección de Marketing
Actividades actividades actividades Actividades
-transportes
específicas específicas
-control de
inventarios
-Actividad en la -Programación -almacenes -Nivel servicios -Promoción
planta del producto - -Servicios - investigación
-Manejo de -Localización de manutención clientes de mercados
materiales plantas -Localización -Productos
-Programación - detallistas mixtos
de la producción Aprovisionamien -Flujo de -Precios
-Control de to información
calidad
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El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividades
propias de cada área y los conjuntos intersección de las áreas producción-logística y
marketing-logística.
Dirección
general
Un primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización general del
sistema logístico consiste en crear una dirección logística funcional, teniendo competencia
para desarrollar los métodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad y
planificar la implantación.
LOGÍSTICA DE PLANTA
- Almacenes
- Transportes
- Manutención
- Handling
- Información y comunicación
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- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de producción
Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de producción a los sitios
en que son requeridos en el momento oportuno.
El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vías o pistas, a nivel de suelo o aéreo,
etc., en cada caso se elige el más conveniente.
El handling está formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
característica básica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en
los sistemas de transporte y manutención.
La información y comunicación entre los puestos de trabajo se hace cada vez más necesaria
debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor número de relaciones
que han ido apareciendo.
El mantenimiento de la planta debe ser cómodo y rápido de realizar. Por ello sus equipos
deben localizarse cerca de los elementos que más necesidad tengan de ello.
Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los
elementos humanos, máquinas, materiales, locales, etc. También se encargan de detener y
cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a
veces, de reparar consecuencias.
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El sistema de transporte: facilidades y servicios
Aumento de competitividad
Hay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tiene
llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada donde
debido a la demanda la producción local no es suficiente y llega el mismo producto desde el
exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, donde
transportar mercancías del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productos
chinos por todos lados y de cualquier índole, vestimenta, electrónicos, consumibles, etc.
La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se están dando en la
misma, se pueden explicar parcialmente a través del tipo de carga transportada y por la
ventaja inherente a cada medio.
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El transporte aéreo está restringido a productos que pueden compensar o absorber
adecuadamente los costes más altos pagados por un mejor y más rápido servicio, ejemplos
de mercancías que suelen viajar en avión son los equipos y componentes eléctricos y
electrónicos, los instrumentos ópticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, el
marisco o las flores. El volumen, entre las mercancías que se mueven por este medio de
transporte se encuentran el carbón, la grava, la arena, el petróleo, el hierro, el acero semi-
facturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no
son altos
Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas más bajas y un nivel
funcionamiento global ligeramente inferios al del camión, los productos que normalmente
se transportan por tren son productos químicos, plásticos o acero, en cambio el camión se
centra en mercancías como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles o
bebidas
Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razón entre los ingresos
totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un
medio en particular
Transporte internacional
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competitiva en otros mercados. Por ello, el logístico debe ser un estudioso de todos los
requisitos especiales para el transporte de mercancías a nivel internacional.
Los precios que el logístico debe pagar por los servicios de transporte dependen de
las características de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estar
de acuerdo a los costes de realización del servicio. Dado que cada uno tiene diferentes
características de coste, en cada circunstancia concreta la elección de una medio puede
suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer
Para un correcto uso y caracterización de los costos es conveniente trabajar con los valores
de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehículos día, constituyen parte del costo fijo
total de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de transporte.
Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 días de
operación.
-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varían de acuerdo a las condiciones
de operación y se establecen en pesos por kilómetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido.
-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varían, pero no en
consideración de las condiciones de operación, ni en función directa del kilometraje
recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,
etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
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Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos
normalmente desapercibidos que influyen en la determinación del precio del transporte
como:
- la duración y distancia real del servicio,
- el factor ruta, estado y geografía de la ruta,
- el grado de utilización de la capacidad instalada (UCI),
- El periodo de operación (PO) ( ¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?)
- La intensidad del uso de la flota (IO).
CONFORMACIÓN DE LA INVERSIÓN
En Capital de Trabajo
Parte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la
operación de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel
de disponibilidad para la operación de 30 días.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
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- Licencia de sistema radial,
- Capacitación y perfeccionamiento,
- Gastos de representación,
- Útiles de oficina,
- Publicidad e impresiones,
- Seguro de vehículo de administración,
- Mantenimiento de vehículo de administración,
- Combustible de vehículo de administración,
- Depreciación vehicular de vehículo de administración,
- Depreciación de equipos de oficina,
GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
- Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
- Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crédito otorgado al cliente)
- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.
United Parcel Service, Inc. (UPS) empezó en 1907, repartiendo paquetes y mensajería en
bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio y
además es líder en tecnología.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota
de autobuses, pasó a convertirse en una compañía global que tan sólo el año pasado facturó
33 mil 500 millones de dólares, la cifra más alta en la historia de la compañía con oficinas
centrales en Atlanta, Estados Unidos. Además de operar 157 mil vehículos.
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Para que se dé una idea de esa cifra, basta señalar que las ventas del año pasado de UPS
representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004
en la Secretaría de Educación Pública, la entidad encargada de atender a 24 millones de
mexicanos en educación básica.
Durante el boom de las dot-com, UPS empleó la tecnología para mejorar sus procesos y con
ello se consolidó como líder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se
compran por Internet en los Estados Unidos.
“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito definidos y
con eso disminuye los costos asociados a la transportación como son inventarios, materias
primas, etcétera. Además, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros
servicios sus costos en logística se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo
acompaña de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entonces
se vuelven competitivas”, agrega.
UPS LOGISTIC
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas
con instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,
donde además ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de
sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empresa líder en ropa y calzado
deportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a través de sus Web
de UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS
Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercancía es
entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dónde está
su producto a través de la página en Internet de la firma de mensajería.
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El desempeño de la compañía en todos sus negocios se reflejó el mes pasado, al sorprender
a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades del
segundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es decir, una ganancia promedio de
nueve millones de dólares al día. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los
mercados bursátiles.
Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades para 2004
a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad
Internacional
Datos internacionales
Fundación: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.
Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos
Area de Servicio: Más de 200 países y territorios; todas las direcciones de América del
Norte y Europa
Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)
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Acceso a Centros de Envío: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);
Centros de Atención al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envío Autorizados, 17,000;
Buzones UPS, 40,000
Centros de Distribución:
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A continuación se presenta la comparación de tres métodos de costeo de servicio de
transporte de carga ferroviario
La exploración de la práctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta para
determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que la
aplicación errónea de algunos métodos en circunstancias en las que no se dan los supuestos
con los que se desarrollaron dichos métodos, conduce a estimaciones incorrectas de los
costos del servicio y por tanto a una deficiente recuperación de los mismos a través de las
tarifas. La aparición de servicios con subsidios cruzados o el déficit en las cuentas de
recuperación de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en
que se basan las tarifas están medidos inadecuadamente.
Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos de
métodos más comunes que se encuentran en la literatura y en la práctica sobre el tema:
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total de los insumos utilizados en la generación del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de
trenes TRCP de la Association of American Railroads.
El último caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categorías de costos con
categorías diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando técnicas
estadísticas. Este método permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la
información directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,
aún cuando no se tenga una clasificación coincidente con el catálogo de cuentas del sistema
contable o una buena representación del sistema productivo que permita medir con
exactitud los insumos usados. Los métodos estadísticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisión estadística (por ejemplo, el nivel de
confianza o la significación) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las
técnicas utilizadas son regresión y correlación. Aún cuando estos temas son lugar común
para los profesionales de la ingeniería y la economía, en el apartado de este trabajo
dedicado al tema, se hace una síntesis breve de los aspectos esenciales de las técnicas de
regresión, a fin de tener un esquema básico que permita al analista de costos ubicar
rápidamente la técnica conveniente, así como las facilidades y ventajas que le ofrece para
tratar diversas categorías de datos.
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1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamérica.
Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate Commerce
Commision (ICC), la cual terminó funciones el 31 de diciembre de 1995.
Los métodos de tipo ingenieril tienen como idea básica realizar un seguimiento muy
detallado de todo el proceso de producción del transporte, determinando con buena
precisión las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luego
aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total del
transporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumos
utilizados es necesario para que este método opere satisfactoriamente.
Los métodos estadísticos están basados en técnicas de regresión y por lo general relacionan
amplias categorías de costos con diversas categorías de unidades de servicio de transporte
producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El método
estadístico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilístico (el coeficiente de
correlación o el coeficiente de determinación, por ejemplo) que dan una idea clara de la
precisión con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Además, en caso de
que las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo
estadístico puede dar pronósticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las
tareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de
transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadores
del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociación de tarifas con los clientes,
por ejemplo, que es una de las prácticas más comunes en este contexto, difícilmente puede
ser un instrumento de promoción del servicio del transportista si éste no tiene un buen
conocimiento del costo de producción del mismo, que en principio es el límite natural hasta
el cual puede mover su margen de negociación.
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del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales de
México (FNM).
El método de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:
1) Separación de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable más
reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del
momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de
pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.
2) Clasificación en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos
o variables, según sea que tengan una variación directa o no con el volumen del servicio
producido. En muchos casos la determinación del tipo de costo es muy directa; por
ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o
reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros
casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para
clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija
y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con técnicas
estadísticas de regresión, y su actualización debe hacerse con regularidad.
3) Asignación de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente
los costos variables del servicio de carga a las áreas generadoras del costo según la etapa
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del proceso de producción del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al área de
Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,
maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al área de Camino son todos
los gastos relacionados con la realización del movimiento del tren desde su origen hasta su
destino. Dentro de las áreas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que
las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de
explotación que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la última
fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentación, etc.
4) Cálculo de costos unitarios. En este último paso, ya se pueden calcular los costos
unitarios mediante la comparación de los gastos del centro generador de costo con las
unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el
costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que
el sistema contable que da soporte al método de costeo está integrado por varias cuentas
principales, en las que se refleja la organización de la empresa para generar el servicio.
Estas cuentas se apegan a la estructura del Catálogo de Cuentas para Empresas de
Ferrocarril de Servicio Público, recomendado por la Association of American Railroads.
Las cuentas principales usadas en la separación de los gastos de operación son:
Las primeras aplicaciones del método ABC al iniciar la década de los años 90 en los
Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la
industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor
precisión. Sin embargo, los encargados de la logística en las empresas reconocieron que la
toma de decisiones en su área podría tener beneficios semejantes a los logrados en
manufactura al disponer de información más exacta de los costos. Alrededor de 1992, la
Ohio State University en los Estados Unidos, realizó una encuesta para investigar el uso del
enfoque ABC en la logística de empresas norteamericanas. La mayoría de las aplicaciones
ABC hasta entonces habían sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
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la logística habían permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue
determinar si empresas logísticas líderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.
Las empresas encuestadas representaron el grupo líder del ramo logístico, y aunque no
podía generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos
indicadores útiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados
principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas
líderes en logística ya habían iniciado la implementación de sistemas de costeo con enfoque
ABC. La motivación más común que se encontró en estos desarrollos fue tener mediciones
mucho más precisas de los costos logísticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo
ABC que empleaban estas empresas proporcionaban información complementaria a la
información financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener
intención de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque
ABC. Otro factor de interés detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque
ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de
la organización y el uso del nuevo tipo de información, por los diversos departamentos que
conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque
resaltó como un elemento de gran importancia para un desempeño adecuado del enfoque
ABC.
Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas
encuestadas, y la mayoría de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,
hacia otro tipo de funciones dentro de la organización para obtener información mucho más
completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribución de sus
productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio
reveló tres posibles líneas para el enfoque ABC en las empresas logísticas:
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• Selección de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrear
las medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores de
actividades.
• Determinación de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes de
sumar los costos de las respectivas actividades consumidas.
Del análisis de casos provistos por la encuesta, se encontró que el impedimento más
evidente para la implantación de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos necesarios.
Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron que muchos de los
costos logísticos requeridos simplemente no existían o al menos no, en una forma utilizable
para los propósitos del método ABC. Este hallazgo coincide con las conclusiones a las que
se había llegado en reuniones previas del Council of Logistics Management, relativas a que
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los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, no
proporcionaban la información de costos necesaria para que los gerentes de logística y
distribución manejaran sus operaciones con eficiencia.
La mayoría de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe
realizar para dar el salto hacia la metodología ABC. Al tener un desglose más detallado de
las cuentas de costos y al utilizar un mayor número de medidas estadísticas de esos costos,
un sistema ABC típico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),
que pueden ir desde el número de partes producidas hasta el número de telefonemas
asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisión los costos de esas actividades.
2. El método ingenieril.
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ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generación del servicio con distintos
tipos de equipos de tracción y de arrastre, o con equipos de nueva tecnología, circunstancia
que no es sencilla de manejar con el método contable o con el estadístico. Adicionalmente,
el uso del método ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos
variables, dada la mecánica de cálculo del propio método.
a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnología; por ejemplo, al cambiar los
parámetros de definición de los equipos o de la infraestructura usados y
b) La posibilidad de agrupar los costos de producción del transporte según las necesidades
del analista; por ejemplo, en costos de operación, costos de infraestructura o costos de
tripulación.
A continuación se presentan los resultados del uso del paquete de simulación de trenes
TEM/RECAP Control Program (TRCP) versión 1.0 de la American Association of
Railroads (AAR). Este paquete controla simultáneamente el programa Train Energy Model
(TEM) que simula el comportamiento físico de un tren, así como el módulo Rail Energy
Cost Analysis Package (RECAP) que es el programa de cálculo de costos asociados a la
corrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren
calculando parámetros físicos de operación en cualquier punto del camino como son:
consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleración del convoy o
comportamiento del frenado dinámico. Al término de la simulación, el módulo económico
del paquete calcula los costos resultantes de la operación del tren, permitiendo obtener
costos de la operación misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones.
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El método estadístico.
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con sus parámetros numéricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se
incurre realmente en la producción del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo
propuesto con las estimaciones iniciales de sus parámetros no pronostica o reproduce
adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se
obtiene un grado de correspondencia aceptable.
En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la
influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o
subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad
cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es
que la estimación del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar
sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mínimos cuadrados con las
suposiciones habituales sobre las variables en datos de sección transversal, se manifiesta
una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.
Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte
transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de
capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que
producen el servicio de transporte, “ponderando” en cierto modo los datos de producción de
acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en
forma de series de tiempo, la característica de más interés para el analista es el cambio en
tecnología. El enfoque de estimación estadística implícitamente supone que los datos de
costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El
hecho de que aparezcan cambios de tecnología (por ejemplo, el reemplazo de tracción
diesel por tracción eléctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de
tiempo, y presenta el dilema de restringir el análisis a un periodo temporal corto con pocos
datos o ampliar el análisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogéneo en
características tecnológicas.
Una manera sencilla de abordar esta dificultad es añadir al modelo de costos una variable
que represente la tendencia del factor tecnológico, aunque debe notarse que esto implica
que se esperan cambios tecnológicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo
anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnológicos notables en periodos de
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tiempo breves, es la inclusión de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturar
diferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnológicas de
sus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implícitamente que los
efectos del cambio tecnológico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costos
de producción. Otro aspecto que es de importancia al usar métodos estadísticos de
estimación de costos es la práctica de extrapolar el modelo más allá de los datos históricos
o experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en el
futuro. La extrapolación en muchas ocasiones es la única propuesta de estimación de
Llamadas “dummy variables” en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en los
modelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o información
cualitativa de interés para el fenómeno modelado. costos de que puede disponer el analista,
pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales que
determinaron los costos y la producción, se mantendrán sin mucho cambio en el futuro. En
muchas circunstancias resultará evidente que la suposición anterior no se cumplirá. Por
ejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologías, como es el caso de
los trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, el
modelo de costos debe completarse con factores de corrección a fin de reflejar lo mejor
posible las nuevas condiciones en que se producirán los datos de costos y unidades de
servicio.
El modelo más sencillo que expresa los costos en función del transporte producido es el de
regresión lineal simple, que utiliza el conocido método de ajuste por mínimos cuadrados.
En este modelo, la relación entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio
(variable independiente) se expresa por la relación lineal:
Y = β0 + β1 X1 + ε
donde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y ε
representa un error aleatorio entre el valor de “Y” observado y el valor que en promedio
toma “Y” cuando se tienen “X1” unidades de servicio. Este error aleatorio se considera
provocado por un sinnúmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatoria
normalmente distribuida con media cero y varianza σ2. Cuando se analizan datos de costos
y unidades de servicio asociados a un grupo específico de gastos usando la forma lineal
propuesta, los coeficientes β0 y β1 representan respectivamente, el costo fijo y el costo
variable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posible
estimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa el
porcentaje del gasto total que corresponde al costo variable.
Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresión lineal se ejecutan con algún
programa de cómputo que efectúa todos los cálculos necesarios y genera un reporte de
resultados. Los resultados básicos que se obtienen en el reporte son los valores estimados
para β0 y β1, el coeficiente de correlación r de Pearson de los datos, el coeficiente de
31
determinación r2 y alguna información adicional de pruebas de hipótesis sobre los
coeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados.
Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representación gráfica de los datos
usados y de la recta de ajuste obtenida. A continuación se muestra un ejemplo de regresión
lineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados.
Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de Ferrocarriles
Nacionales de México en el año 1993, y en la regresión lineal usada se relaciona al número
de carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicio
expresadas en toneladas-kilómetro, para productos industriales. De la tabla puede verse que
también podrían considerarse la relación entre el número de carros cargados y las toneladas
netas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan también unidades de servicio de
transporte producido.
32
INVENTARIO (Gestión de inventarios)
1. Introducción
El inventario consiste en el recuento físico que conduce a la descripción y valoración
pormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado.
Conviene destacar algunas características del inventario:
Exige el recuento físico.
Es necesario describir y valorar los componentes.
Los componentes han de aparecer muy detallados.
Se refiere a un momento dado.
Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:
1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata de
saber cuáles son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones de
la empresa.
2. La segunda tarea radica en la valoración de dichos componentes.
2. Tipos de Inventario
33
Productos no elaborados que se
MATERIAS incorporan a la fase del proceso de
PRIMAS producción para su transformación.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la
venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al
costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
3. Gestión de inventarios
Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:
1. Las mercaderías a pedir.
2. La fecha del pedido.
3. El lugar del almacenamiento.
4. La manera de evaluar el nivel de los stocks.
5. El modo de reaprovisionamiento.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal
función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante
información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
34
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)
3.2 Compras.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el período contable
con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,
Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no
entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y pérdidas o costo de
ventas.
3.4 Ventas.
Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la empresa y que
fueron compradas con éste fin.
35
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancías en tránsito.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y
artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a
distintos niveles.
36
Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Producción: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de producción estables.
Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
Funciones
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1. Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
5. Sistemas de Inventario
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están
siempre actualizados. Hoy día con este método se pueden tomar mejores decisiones acerca
de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al
cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a
proteger el inventario.
El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en el costo del
inventario disponible en cualquier momento.
38
Ejemplo: La compañía registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas
por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancías vendidas. La compañía
carga también a costo de mercancías vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a
inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario
disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldo
actual durante el periodo.
Registro en el diario:
Compras a Ventas a Cuentas Costo de
crédito $560 000 crédito $900 000 por cobrar $900 000 mercancías $540 000
vendidas
Ingresos Inventario $540 000
Inventario $560 000 Costo $540 000 por ventas $900 000
Cuentas por
pagar $560 000
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visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño o
administrador pueden visualizar las mercancías existentes.
Registro en el diario
Compras a Ventas a Cuentas
crédito $560 000 crédito $900 000 por cobrar $900 000
Ingresos
Inventario $560 000 Costo $540 000 por ventas $900 000
Cuentas por
pagar $560 000
40
5.3 Cálculo del Costo del Inventario.
Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lo requiere el
principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir
el inventario, no el precio de venta de las mercancías. El costo de inventario incluye el
precio de factura, menos cualquier descuento de compras, más el impuesto sobre las
ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras está en tránsito y todos
los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles para la
venta.
BASES DE
VALUACIÓ DE
INVENTARIOS
41
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según
sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales
comprados.
2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con
base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricación corrientes.
3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías
o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
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el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.
El costo promedio se determina de la manera siguiente:
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y
en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
43
7.3 Método Primero en Entrar, Primero en Salir.
Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los
primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los
primeros en salir de él. Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a
una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se
presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a
los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.
El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la
suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos,
disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario
de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.
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Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automóviles
Parte A: Información Ilustrativa
Inventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000
Compras:
1. (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000
2. (25 unidades a $1,800 por unidad) _$45,000_
Total $80,000
Costo de mercancías
disponibles para la 60 unidades $90 000
venta
20 unidades a $?
Inventario final (por unidad) $?? ???
Costo de mercancías 40 unidades a $?
vendidas (por unidad) $?? ???
45
7.5 Método Detallista.
Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las
existencias a precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, así
obtenemos el costo por grupo de artículos producidos.
Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que los inventarios
pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado,
obsolescencia y lento movimiento de los artículos que forman parte del mismo, es
indispensable, para cumplir con el principio de realización.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que
2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.
El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e
indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, pueden calcularse
utilizando el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar,
últimas en salir), el de identificación específica o el promedio ponderado. Así mismo, se
podrán emplear sistemas de inventario permanente o periódico, con las restricciones que, en
éste último caso, se encuentran en la legislación fiscal del país y, puesto que los inventarios
son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera que
el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflación
correspondientes.
Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, su
valuación y presentación tiene un efecto significativo para determinar e informar la
posición financiera y los resultados operativos de la compañía. Existen, para tal propósito,
dos sistemas de valuación de inventarios:
a) sistema permanente o perpetuo
b) sistema periódico o juego de inventarios
46
normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas
de kárdex.
El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se
aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el método mensual de ajustes y al
inventario inicial del año y a las compras si se utiliza el método anual. Parte de estos ajustes
se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se
vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.
Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este método, es
indiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendrá que
ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de
una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo el
método mensual no se ajustan las compras. Este sistema de inventario sólo puede ser
utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estén obligadas a tener revisor fiscal; es
decir sólo para pequeñas y medianas empresas.
47
9.2 Línea de compras.
En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de
"hoy" de la sección de cheques girados, compras al cqrédito. La columna de "acumulado"
es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".
Al cierre del período, deben reconocerse —a través de una provisión— las contingencias de
pérdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor
neto de realización.
11. Conclusión
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a
48
diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las
ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su
programación.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin
ellos en la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materia
prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y
consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes.
Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los
negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los
resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde
la utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario
(incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que se
detenga la producción.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación
entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.
49
SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
La visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está en
función del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir
muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta.
50
La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisión en la
preparación de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).
Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de tránsito y tiempo para la
preparación, embalaje y envío de las mercancías del mismo).
Servicio al cliente
51
El servicio logístico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estén
relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio
deben ser la primera preocupación del responsable logístico.
El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de un
pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancías
solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción.
El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisión del pedido,
procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estos
elementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisiones
tomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventario y stocks,
procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos de
planificación.
Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al
procesamiento y preparación del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades
como la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización del
inventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de la
compañía implicado de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la información
sobre los mismos a áreas como ventas, producción y contabilidad. La preparación del
pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se
ha recibido el pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en el
almacén o en el departamento de envíos. Las actividades más comunes que componen la
preparación del pedido son:
52
La disponibilidad del stock tiene un efecto dramático sobre el tiempo total del ciclo del
pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activación de flujos de información y
producción adicionales al canal en el que se está operando. Cuando se produce una
situación de no disponibilidad en el stock del almacén, es necesario emplear un segundo
canal alternativo de distribución. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias
en el inventario, produciría una transmisión del mismo a los stocks de las fábricas para ver
si desde ellos se podría satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos
almacenes, habría que emitir una orden de producción para reponer los stocks. Una vez
hecho esto, la entrega podría realizarse de forma directa desde la fábrica al cliente . Otro
posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse
a otros almacenes al punto primario de almacenamiento.
El último elemento básico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto también se puede incluir el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino.
Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del
pedido se desarrollan sin ningún tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas
políticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.
Prioridades en el El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado
procesamiento de puede variar mucho del estándar dependiendo esta variación de las
los pedidos reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el
tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en
lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario
distinguir unos clientes de otros. Un caso práctico de esta situación
se dio en una compañía papelera de tamaño medio, compañía que
observó que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si
existían numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles
salida, el personal encargado de su tratamiento tenía la tendencia de
procesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados.
Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y más valiosos
clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.
Condiciones Otra posible alteración del tiempo normal del ciclo del pedido puede
estándar de los ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso
pedidos. e inutilizables. Ni las compañías, ni los consumidores quieren
absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que
supondría mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de
desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es
necesario establece estándares en el diseño de embalajes,
procedimientos para la devolución y reposición de productos
dañados o defectuosos y métodos de control de la calidad de
tratamiento de los pedidos. Cómo se verá afectado el tiempo del
53
ciclo del pedido depende de cuáles y cómo sean dichos
procedimientos y métodos.
Limitaciones en los En ciertas circunstancias, el responsable logístico puede encontrar
pedidos. aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. Así, el
logístico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una
cantidad mínima, restringir la admisión de los mismos a unos
períodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los
pedidos según determinadas especificaciones. La puesta enmarca de
este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes
ahorros en la distribución de las mercancías. Por ejemplo, la
implantación de un mínimo en los pedidos y una planificación
rigurosa de los movimientos de mercancías generalmente suele
productor unos costes de transporte más bajos y un mejor tiempo de
entrega debido al aumento del tamaño de los envíos en la
distribución. En cambio, para los clientes la práctica de estas
limitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclo
del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas
medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un
bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podrían ser
servidos de forma frecuente.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas
tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener
un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos
rápido y un servicio de entregaron menos pérdidas y desperfectos, normalmente va a tener
efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el
contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caerán salvo que se
contrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de los
productos o la publicidad.
Esta relación muestra qué ingresos se obtiene en función del servicio ofrecido a los
clientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se
incrementan.
54
compañía no estará de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del
resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.
Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del
mismo sobres los niveles de los rivales, constituiría un buen estímulo para las ventas,
captando los clientes de aquellas compañías que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio
logístico al cliente se continúa mejorando, las ventas seguirán incrementándose, aunque a
un ritmo más lento. La región entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto
donde las ventas comienzan a descender se denomina región de beneficio decrecientes. La
mayoría de las empresas operan su sistema logístico en esta región.
Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,
siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados
por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus
pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.
Métodos de los dos puntos Este método se basa en el establecimiento de dos puntos en
la zona de beneficios decrecientes de la relación ventas-
servicio, a través de los cuales pueda pasar una línea recta.
Esta línea es empleada después como una aproximación
aceptable de la relación curvilínea. Este método refleja el
hecho de que sería poco realista, o demasiado caro, el
intentar obtener múltiples puntos que definieran lo más
precisamente posible la curva, ya que normalmente no es
posible describir la relación con gran precisión.
Experimentos “antes- Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio
después” sobre los costes sólo sea necesario conocer cuál es la
respuesta de las ventas a un cambio del servicio en
particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio
para un amplio rango de niveles de servicio puede ser
innecesario y poco práctico. La respuesta de las ventas puede
determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el
nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las
posibles variaciones de las ventas, u observando en los
registros históricos de la compañía cual fue la variación en el
pasado cuando se realizó un cambio similar en el servicio alc
cliente. La modificación en los niveles de servicio debe ser
lo suficientemente grande como para que las variaciones en
las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones
normales o por el error de las mediciones.
Simulación mediante Uno de los problemas más importantes, a la hora de medir
55
juegos. cuál es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel de
servicio, es controlar el entorno de modo que sólo se
determine el efecto del nivel del servicio. Un método para
resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulación
mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones
dentro de un entrono controlado. En este entorno se intenta
reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a
una situación concreta; incertidumbre en la demanda,
competencia, estrategia logística, etc. En la simulación
mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los
niveles de actividad logística (y consecuentemente, sobre los
niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas
consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando
la evolución del juego a lo largo de un periodo de tiempo,
pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la
curva ventas-servicio.
Estudio sobre los El método más popular para reunir información sobre el
compradores. servicio al cliente es la realización de estudios de los
compradores. Para ello, los medios más frecuentes son los
cuestionario las entrevistas personales, ya que permiten
obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente
bajo. Normalmente, las preguntas se diseñan para determinar
cuál sería el cambio de respuesta de los clientes a sus
suministradores si éstos alteraran de alguna forma el servicio
ofrecido.
La combinación de las respuestas de un gran número de
compradores acerca de cómo reaccionarían ante propuestas
de diferentes niveles deservicio logístico al cliente
proporciona los datos básicos para poder generar la curva
ventas-servicio.
Cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes
alternativas de coste del sistema logístico para cada nivel de servicio, dependiendo cada
una del conjunto de actividades logísticas que se vayan a llevar a cabo.
A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores
demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenómeno general
observado en la mayoría de las actividades económicas cuando se fuerzan a operar por
encima de su punto de máxima eficiencia. La combinación de la relación ventas-servicio en
la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una
curva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva
donde se maximizan los beneficios, éste será el nivel de servicio ideal, meta a plantearse
por el sistema logístico. Normalmente, este punto estará situado entre los puntos de nivel de
servicio más bajo y más alto.
56
V.4. Determinación de los niveles óptimos de servicio
C = coste anual del inventario * coste estándar del producto * variación de Z *desviación t
típica de la demanda
C = 0.25*5.38*350*∆Z = 470.75*∆Z
57
Variaciones en el nivel de servicio Variación de Variaciones en el cote del stock mínimo
[%] Z ($/año)
87-86 0.045 21.18
88-87 0.045 21.18
89-88 0.05 23.54
90-89 0.05 23.54
91-90 0.06 28.25
92-91 0.07 32.95
93-92 0.07 32.95
94-93 0.07 32.95
95-94 0.1 47.08
96-95 0.1 47.08
97-96 0.17 61.20
98-97 0.17 80.03
99-98 0.28 131.81
58
planificación de las contingencias relacionadas con la retirada de un
producto abarca a casi todas las áreas de una empresa. Básicamente, el
logístico se ve implicado en esta retirad de tres formas:
♠ Dirigiéndole comité de trabajo encargado de la retirada
♠ Siguiendo la pista al producto y
♠ Diseñando el canal por el que se producirá la retirada
Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer
frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comité de trabajo que dirija
las actividades a realizar en la retirada.
El segundo método para seguir la pista un artículo es el empleo de la
información de las tarjetas de garantía. Sin embargo, este procedimiento
también tiene sus fallos. Está restringido a productos que la empleen y no
siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento
mediante este método, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar
tarjetas identificativas en los puntos de venta.
Para el diseño del canal de devoluciones es necesario considerar las
características del producto, del cliente, de los intermediarios y de las
compañías, así como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo
de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de
distribución y las posibilidades financieras de la compañía.
59
PREVISIÓN
Los métodos de previsión pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, o una combinación
de ambos.
Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y matemática. los subjetivos se basan
en la aplicación de la experiencia y del juicio.
Indicadores Juicio
Económicos.
Estimación Previsión
de ventas. subjetiva.
Encuestas a
consumidores Previsión
de la
demanda
final.
Demanda
corriente
dato.
Previsión
objetiva.
Demanda
histórica
dato. Modelo de
previsión
estadística.
Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se trataría de una simple
alineación de manera general se tomará una media calculada en función de las ventas en el
pasado.
Constante.
60
Con Tendencia.
Estacionaria.
Si la tasa λ calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el
momento de referencia considerando en t, la demanda se dirá constante.
No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la
media.
Demanda constante.
Cuando la tasa de la demanda varía en forma permanente, se trata de una demanda con
tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaución, pues esencialmente variable. aquí
también interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no
se enmascare un perfil de la demanda.
61
Demanda con tendencia.
CANTIDADES
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual época tendremos una
demanda estacionaria.
62
Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones.
-MEDIA MÓVIL.
EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer sus
niveles de producción y hacer su planificación logística a partir de las previsiones del
balance de los mercados (ventas).
Con objetivos de planificación y promocionales, se divide el año en 5 estaciones –verano,
estación intermedia, otoño, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dos
años y medio.
Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodo
económico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buena
planificación.
En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo de
vacaciones, aunque todavía no se conozcan las cifras del último otoño.
63
Ejercicio de previsión.
PERIODO (1) (2) (3) (4) (5) (6) PREVICIÓN
DE PERIODO VENTAS DT X T T2 VALOR DE INDICE ($000S)
VENTAS DE (DT) LA ESTACIONAL
TIEMPO ($000S) TENDENCIA
(T1)
Verano 1 $9.458 $9.458 1 $12.053 .78
Verano – 2 11.54 23.084 4 12.539 .92
Otoño
Otoño 3 14.489 43.467 9 13.025 1.11
Vacaciones 4 15.754 63.016 16 13.512 1.17
Primavera 5 17.269 86.345 25 13.998 1.23
N = 12
S DT X T = 1,218.217
S T2 = 650
D = (176.723/12)= $14,726.92
T = (78/12) = 6.5
a
Valores previstos.
La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una línea que represente la
tendencia empleando las expresiones siguientes:
b=
∑ (D ⋅ T ) − N ⋅ D ⋅ T
t
a = D −b
∑T − N ⋅ T
2 2
64
Suponiendo que va a ser una línea recta, el coeficiente b es:
1,218.217 − (12)(14,726.92)(6.5)
b= = 486.13
650 − (12)(6.5) 2
Y
Tt = 11,567.08 + 486.13t
ST = DT/ TT
Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estación disponible
mas reciente, principalmente debido a que los índices no varían en gran medida de un año
para otro. Si este fuera el caso, se podría hacer un promedio con los índices de varios años.
Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de
vacaciones
65
LÍNEA DE ESPERA
Introducción
Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalación de servicio.
Cuando la instalación está ocupada la máquina tiene que esperar.
66
Una situación de línea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de
espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de
los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio
y el número de canales de servicio.
Ejemplos de sistemas de líneas de espera.
Elemento que llega al
Sistema servicio Línea de espera Servicio
Aeropuerto Aviones Aviones por aterrizar Pista
Aeropuerto Pasajeros Sala de espera Avión
Carga de Camiones
camiones Camiones estacionados Carga
Puerto Barcos Muelles Carga y descarga
Supermercado Clientes Pago de mercaderías Control y ticket
Hospital Pacientes Personas enfermas instalaciones del hospital
Por convención, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el
servicio y las unidades que esperan el servicio.
67
SE AUMENTA EL NÚMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.
68
CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS.
Tasa de llegada l: la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.
Tasa de servicio µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de
tiempo.
µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo.
Número de clientes esperando en la fila: número estimado de clientes que esperan ser
atendidos.
Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea.
69
FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CÁLCULO EN LÍNEAS DE ESPERA.
UN CANAL CANAL MULTIPLE.
λ 1
p0 = 1 − P0 =
µ N −1 (λ / µ )n ((λ / µ ))N
∑ +
n = 0 n! N !(1 − λ / µN )
n
λ λ
pn = 1 −
µ µ 1 1
n
Pn = • P0
λ2 N!N n− N µ
nf =
µ(µ − λ ) ((λ / µ ))N +1
nf = •P
λ (N − 1)!(N − λ / µ )2 0
n =
(µ − λ ) n = nf +
λ
λ nf µ
df = = (λ / µ )N +1
µ (µ − λ ) λ df = • P0 =
nf
λ ( N − 1)!(N − λ / µ )2 λ
1 1 n
d= = df + =
(µ − λ ) µ λ d = df +
1
=
n
µ λ
DONDE:
EJEMPLO. En una fábrica de muebles metálicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a
la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
¿Cuáles son las características del sistema?
Tenemos:
l = 12
µ = 20
70
λ/µ
n=
1− λ / µ
12 / 20
n= = 1.5Muebles
1 − 12 / 20
1
d=
µ −λ
1 1
d= = Horas = 7.5Minutos
20 − 12 8
λ
d f = d
µ
12
df = • 7.5 = 4.5Minutos
20
Número medio de muebles en espera, los que están por ser pintados no se incluyen:
λ
n f = • n
µ
12
n f = • 1.5 = 0.9Unidades
20
λ
P0 = 1 −
µ
12
P0 = 1 − = 0.4 = 40%
20
71
n
λ λ
pn = 1 − •
µ µ
1
12 12
p1 = 1 − • = 0.24 = 20%
20 20
2
12 12
p2 = 1 − • = 0.144 = 14.4%
20 20
Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia la
cola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.
El director del, banco se plantea si será oportuno colocar un segundo cajero para mejorar el
servicio.
λ: =12
µ:=16
λ/µ
n=
1 − (λ / µ )
12 / 16
n= = 3Clientes
1 − (12 / 16 )
λ: =12
µ:=16
72
n=2
1
P0 = n −1
(λ / µ ) + (λ / µ )N
∑
n =0 n! λ
N !1 −
µN
1
P0 = 1
1 1 12 (12 / 16) 2
•1 + ⋅ +
1 1 16 1.2(1 − 12 / 16.2)
( λ / µ ) N +1 λ
n= • P0 +
[(N − 1)!][N µ − λ ]2
µ
n = 0.87 clientes.
73
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCÍAS
Almacén.
Existen cuatro razones básicas por las que una compañía realiza actividades de
almacenamiento: la reducción de los costes de transporte-producción, la coordinación entre
el suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de producción y
comercialización.
74
II.2.1 Reducción de los costes de producción-transporte
Inventario en almacén.
Sin embargo, un día el presidente de la compañía pensó que se podían reducir los costes
totales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del país.
Aunque esto significa un gasto más, pensó que el permitiría hacer envíos por camiones a
los almacenes y emplear el correo postal sólo para los envíos a corta distancia entre los
aproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribución. Esto
significaría tener menores costes de centros locales podrían emitir sus pedidos a los
almacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresión (esto solía provocar un
cambio en la planificación del proceso de impresión).
Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes cálculos aproximados para
una campaña típica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.
75
Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se ve
más compensado por la reducción de los costes de producción y transporte.
Las compañías que tienen una producción de carácter estacional y una demanda
razonablemente constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y el
suministro. Un ejemplo de esta situación son las empresas de alimentación, ya que, para
mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su producción en
las épocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del año. Por el contrario,
las compañías que deben suministrar un producto o un servicio de carácter estacional y con
demanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el año con objeto
de minimizar los costes de producción y de crear los inventarios suficientes para dar
respuesta a la demanda que se pueda generar en las épocas de venta. Ejemplos de este tipo
de empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muñecos de
Navidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el
suministro, es necesario el uso de almacenes.
Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los
productos. Aquellas mercancías y artículos que experimentan grandes variaciones en el
precio de un período a otro pueden obligara las compañías a hacer compras de los mismos
por adelantado, de modo que se obtengan a precios más bajos, compensando así el coste de
los almacenes necesarios para su mantenimiento.
76
para su maduración. No obstante, los almacenes no sólo sirven para guardar el producto
durante esta fase de su fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la
mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compañías
se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.
Que el producto siempre esté cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).
77
traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal de
distribución. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema de
distribución a nivel inferior. La identificación de las principales actividades del sistema
ayuda a tener una compresión global del mismo, proporcionando, además, una base para
generar diseños alternativos.
Almacenamiento de productos.
II.3.1.2. Consolidación. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las
tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en
varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida (un almacén o un
terminal de carga (para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo
así los costes globales del transporte. Lógicamente, esto sucede si el comprador no adquiere
en cada punto el volumen suficiente de mercancías como para obtener tarifas de transporte
ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacén puede ser
compensados por unos costes de transporte más bajos. Por ejemplo, supongamos que el
comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,
8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envíos se hacen por separado, el coste
total de distribución es de 966dólares al no poder aplicarse tarifas de transporte más
baratas, ya que cada envío no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
78
almacén de distribución, el coste global de la misma se reduce a 778 dólares. De este modo
ha habido un ahorro de 188 dólares.
79
Comparación entre un almacén de distribución y uno de almacenamiento a largo plazo
80
Almacén de distribución usado para la desconsolidación de mercancías.
81
II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancías, la
primera y última siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado las
mercancías al almacén, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchas
ocasiones se considera que la descarga y la ubicación en el almacén son sólo una operación.
En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipo
especial. Por ejemplo, hay envíos que se descargan mediante grúas en el muelle, o vagones
de mercancías cuya carga se desembarca a través de equipos mecánicos. No obstante,
incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicación en el almacén
sean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que tras
ella, y antes de la ubicación en el almacén, pueden existir una serie de tratamientos como la
clasificación de los productos o una comprobación de su estado.
Carga de productos.
82
manejo de mercancías. Genera un nodo y una unión adicionales dentro de la red del sistema
de almacén.
Traslado en almacén.
La actividad de traslado dentro del almacén puede llevarse a cabo por cualquiera de los
diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancías. Este equipo varía
desde las carretillas y camionetas de dirección manual, a los sistemas de almacenamiento y
recuperación completamente automatizados.
La actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdos
económicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logístico
dentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse en
diferente número y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativas
básicas son: propiedad del espacio de almacén, alquiler, leasing y almacenamiento en
tránsito.
83
obstante, la característica común es que la empresa tiene una inversión de capital en espacio
de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancías. Por esta inversión la compañía
espera una serie de ventajas:
6. El almacén puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la
flota de camiones o como departamento de tráficos y compras.
En resumen, la posesión del almacén tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor
control, costes más bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opción de alquiler,
especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios
especiales de almacén.
84
II.4.2.1Tipos de almacén. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacén
privados, ya que su diseño es particular y responde a las diferentes necesidades para las que
se crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango de
empresas, tiene una configuración más estandarizada, si se le compara con los anteriores.
Además, normalmente emplean equipo de uso múltiple o general. Muchos de estos
almacenes son el resultado de la conversión de edificios creados para otros propósitos,
como por ejemplo fábricas.
Almacén de paquetería.
85
3. Almacenes frigoríficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento de
productos a baja temperatura. Cualquier mercancía perecedera como las frutas, los
vegetales, los alimentos congelados, los productos químicos o los fármacos
necesitan de este tipo de almacenamiento.
Almacén frigorífico.
86
Almacén general.
87
Servicios de manejo, Carga y descarga de vehículos
almacenamiento y distribución Reparación, envasado, toma de
por paquetes o por peso muestras, pesaje e inspección
Almacenamiento en tránsito Emisión de recibos negociables y
Almacenamiento en depósito para no negociables
la aduana Servicio de camiones a corta y
Almacenamiento con temperatura larga distancia
y humedad controladas Entrega e instalación
Alquiler de espacio por metros Cálculo de tarifas
cuadrados Preparación de las facturas de
Alquiler de espacio y servicios carga
para oficinas y comercialización Información sobre créditos
Información sobre los envíos Préstamos sobre mercancía
Manejo y distribución de almacenada
vehículos conjuntos de envíos Servicios de almacén de
consolidados. distribución
Inventario Servicios de terminal marítimo
Proceso de datos modernizado Almacenamiento de maquinaría,
Planificación para la acero y otros productos que
consolidación de la carga necesitan equipo de manejo
Servicio de empaquetado y especial
ensamblado Manejo de paquetería,
Fumigación almacenamiento y empaquetado.
Etiquetado Manejo de líquidos envasados,
Envíos urgentes y por paquete almacenamiento y envasado
postal Manejo y almacenamiento de
Anclaje especial de los envíos. mercancías en contenedores
Almacén en servicio.
88
mercancía puede ampliar la protección de la misma a través de seguros o incluyendo en el
contrato con el almacén alguna cláusula de responsabilidad adicional.
II.4.3 Leasing
Esta opción representa para muchas compañías una elección intermedia entre el
alquiler a corto plazo de espacio en un almacén y la propiedad de uno de ellos. La ventaja
de esta alternativa es que se puede obtener tarifas más bajas. Sin embargo, dado que el
usuario garantiza a través del contrato que el alquiler se mantendrá por un determinado
tiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacén. Por
el contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja de
controlar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo.
Existen varias formas de obtener espacio de almacén mediante leasing. Por ejemplo,
hay almacenes públicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantes
que pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler.
Finalmente, puede también darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenes
vean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que los
compraron.
Transporte de mercancías.
89
Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas y
vegetales en regiones agrícolas del sur y este de suplís. Varios de estos productos, como las
fresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oeste
justamente antes de la época de recogida local. Dando que la compañía recoge antes en el
Norte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lo
normal era almacenar en las áreas de recogida y luego hacer envíos por camión en el
momento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambió, optando por el
servicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de tránsito mayores, en la mayoría de
los casos la empresa podía hacer los envíos inmediatamente tras la recogida, llegando las
mercancías al mercado al mismo tiempo que se da la demanda más fuerte. De este modo, el
ferrocarril se emplea como almacén en tránsito, reduciéndose tanto los costes de transporte
como los de almacenamiento.
Existe una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancías que
forma parte de cualquier decisión sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacén
público, la primera consideración es la compatibilidad entre el sistema de manejo de la
compañía y el del almacén. En cambio, si se ha optado por un almacén controlado por la
empresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de la
mercancía. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre el
servicio al cliente, la principal característica del manejo de la mercancía estriba que es una
actividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar en
la reducción de los mismos y en el incremento de la utilización del espacio de almacén. La
mejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleo
de unidades de carga, ubicación, elección de equipo de almacenamiento y elección del
equipo de traslado.
Almacén público
90
almacenar las mercancías y con el tiempo que está en servicio el equipo de manejo. A
menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeños en una sola
unidad de carga que luego será objeto de carga pasa pro el uso de “pallets” y de
contenedores.
Pallet de madera.
Pallets de plástico
91
Pallet en uso.
Contenedor
92
Contenedor en uso
La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr
un equilibrio entre los costes de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, a
la hora de hacer el diseño interno del almacén, existe una serie de factores a considerar en
cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación de
pedidos.
A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de ser
satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentro
de unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo
93
a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de
ubicación y recogida de las mercancías.
II.5.2.2. Diseño enfocado a la recogida y preparación del pedido. Dado que en el flujo
de un producto dentro de un almacén éste casi siempre llega en cantidades mayores que
posteriormente en su salida, la recogida de mercancías para la preparación del pedido es un
factor primordial a la hora de diseñar un almacén. En general, la preparación de los pedidos
lleva mucho más tiempo de trabajo que las actividades de recepción y almacenamiento de
los productos.
Imagen. Comparación entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
94
Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancías para la preparación del
pedido, además de diseñar zonas que cubran las necesidades principales, es posible
seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y
mejorar el diseño operativo.
La secuenciación es la ordenación de los artículos que hay que recoger para un pedido, de
manera que la ruta en el almacén no tenga ninguna vuelta atrás obviamente esto ahorra
tiempo en la recogida de los productos. Esta técnica se puede aplicar en cualquier tipo de
almacenes y el único problema que presenta es que la secuenciación de la mercancía en el
pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de
ordenación una vez que se recibe el mismo.
Asignación de zonas.
95
agrupación de pedidos y pedidos parciales para forma un envío. Además, a veces se puede
producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede
verse incrementado al depende del número y tamaño de los pedidos que se estén
preparando conjuntamente con él.
El manejo y almacenamiento de las mercancías son dos actividades que deben tratarse de
forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto
temporal de la mercancía dentro de su flujo dentro del almacén. Los dispositivos para el
almacenamiento ayudan a alcanzar una utilización plena del espacio y a mejorar la
eficiencia del manejo de los productos.
Rack (Estantería)
96
Estantería en uso.
Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propósito específico, los
anclajes horizontales y verticales y los baúles. Todos ellos permiten hacer un
almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.
Hoy en día existe una gran variedad de equipo mecánicos para la carga y descarga, la
recogida de la mercancía y para el transporte de la misma dentro del almacén. Dentro del
equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de
especialización y por la mano de obra necesaria para su utilización. De este modo se
pueden distinguir tres grandes categorías de equipos: equipo manual, equipo asistido y
equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancías
no se van a encontrar de una sola categoría, sino combinación de las mismas.
II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancías operado manualmente, como
carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercancía a la
hora de transportar los productos dentro del almacén y representan una baja inversión. La
mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancías y
bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categoría están
diseñados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o
tuberías.
97
Carretillas.
Plataformas
II.5.4.2. Equipo asistido. La utilización de equipo asistido mecánicamente por algún tipo de
motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancías e incrementa la
productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las grúas, los
camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta
clase más importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.
Montacargas
98
Elevadores
Grúa.
Generalmente la carretilla elevadora es sólo una parte del sistema de manejo de mercancías,
combinándose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en
estanterías. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies
y el transporte de mercancía de gran tamaño.
Carretilla elevadora.
99
Los sistemas que combinan la utilización de la carretilla elevadora y los pallets tienen una
gran flexibilidad. Estos últimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser
transportados por equipo de manejo estándar. Por ello, aunque cambien las necesidades de
almacenamiento, el sistema globalmente no quedará obsoleto y sólo necesitará de pocas
modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los
sistemas más populares.
Carretilla en uso.
A menos que el flujo de productos en el almacén sea muy grande y constante, es difícil
justificar la enorme inversión que representa un sistema de este tipo. Además se
caracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacén en cuanto a
futuros productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad del
sistema (sujeto muchas veces a fallos mecánicos) y a la ubicación del almacén. No
obstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacén
completamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operación más bajo
y una recogida y preparación de pedidos más rápida que en ningún otro sistema.
100
Almacén automatizado.
La decisión de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema de
difícil solución si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntos
geográficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la única metodología para
resolver este problema consistía en el empleo de mapas, reglas y compás. No obstante, en
101
los últimos años se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemáticos y de los
ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestión y dirección empresarial.
Los métodos obtenidos para la ubicación de fábricas y almacenes han demostrado ser de
gran utilidad, puesto que se disponía de los datos requeridos y porque se ha comprobado
que el problema se podía expresar completamente a través de modelos matemáticos.
102
5. Existe una cierta preocupación por que estos modelos no son dinámicos. Esto
significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los
costes o en los ingresos. Un método dinámico muy común es utilizar la decisión
sobre la ubicación del almacén cuando loas condiciones económicas lo justifican.
6. La agrupación de tos los productos en una categoría homogénea, puede producir
una buena ubicación para todos ellos tomados en común, aunque seguramente para
algunos en particular no será la mejor solución.
Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que
evoluciona esa distribución inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribución
pueden basarse en 3 tipos de cambios:
103
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:
1. Materiales: hay que tener en cuenta las características de los bienes y servicios que va a
ofrecer así como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que
considerar el tamaño, la forma, el volumen, el peso y las características físicas y
químicas de los mismos, puesto que van a influir en los métodos de producción, como
en las formas de manipulación y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en
que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenación de
las áreas de trabajo, equipo y la disposición relativa de unos departamentos con respecto
a otros. También hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.
104
2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto
que nos va a determinar los equipos y máquinas a utilizar. En las máquinas, los equipos
y el utillaje la tipología existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y
cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus
características físicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus
máquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios
auxiliares.
3. Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de
ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,
ventilación, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificación del personal requerido,
número de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrán que realizar.
Mano de obra.
5. Las esperas. Se pretende que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de
toda la distribución de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras
que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o
de demora cuando la espera se origina en el mismo área de producción, pero si se
produce en un área dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y
hay que considerar la situación de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos
puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, método de
almacenamiento y colocación. También tendremos que considerar los métodos de
almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las características del material.
105
Podemos citar:
Edificio.
106
Distribuciones
El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que
se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,…) las técnicas para
dirigir una distribución en planta de este tipo no están bien desarrolladas y están
complicadas por:
Debido a que esta distribución es muy difícil de realizar, lo que se suele hacer es que parte
del proyecto se va a realizar en otro lugar próximo (cadena de ensamblaje)
Es típica para aquellos procesos productivos con bajos volúmenes de una gran
variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen
distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un
producto se va a fabricar moviéndolo de una sección a otra según la secuencia que requiere
ese producto, las máquinas se van a agrupar según el tipo de función que desempeñan.
Ventajas
Inconvenientes
Como los productos no van a ser estándar las ordenes van a necesitar más tiempo y más
costes debido a la planificación, preparación y manipulación de materiales.
107
Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de
ejecución.
Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel
necesario de formación y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por
producto.
Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir
mayores desequilibrios en el proceso de producción. Con lo que va a haber una baja
productividad.
Una táctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y
personas estén muy próximos entre sí.
Hay 2 tipos:
108
Líneas de montaje.
En ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una
máquina debe estar equilibrado con el de la máquina siguiente.
Ventajas
Bajos costes variables por unidad (altos volúmenes estandarizados) y bajos costes de
manipulación de materiales.
Se reducen los inventarios de productos en curso.
La formación e inspección de las tareas son más sencillas
Hay mínimos tiempos de fabricación
Se simplifica los sistemas de planificación y control de la producción.
Inconvenientes
109
Una forma particular de la distribución por producto es la distribución por planta just in
time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo
tanto reduce al mínimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este
espacio podemos colocar las máquinas más próximas entre sí. Además suelen disponer la
línea de fabricación en forma de U.
Distribución en células
Ventajas
El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la célula de trabajo nos
va a proporcionar un flujo equilibrado de una máquina a la siguiente.
Como hay menor inventario necesitamos menos planta
Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de
mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.
Hay un elevado sentimiento de participación de los empleados de la organización en los
productos.
Hay un aumento de la utilización del equipo y de la maquinaria y reducción de los
tiempos.
Inconvenientes
Riesgo de que la células queden obsoletas a medida que cambian los productos o
procesos.
Aumenta del coste y de la desorganización como consecuencia del cambio de la
distribución por proceso a la distribución por células.
Requerimientos
110
COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO.
Compras
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realización de sus operaciones. La gestión
de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa
necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar según las
siguientes funciones:
• Detección de la necesidad
• Solicitud y análisis de alternativas de compra
• Negociación con los proveedores
• Colocación de órdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)
• Seguimiento y activación de órdenes de compra
• Recepción de efectos comprados
• Almacenaje y registro
• Entrega de los insumos al sector que los requirió.
• Estudio permanente del mercado de oferta
• Mantenimiento de registros de stock
• Control de calidad
Compras.
• El precio de compra
• El plazo de pago
• El plazo de entrega el servicio de posventa
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• La calidad
• La estabilidad del proveedor
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Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el
proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.
• Aumento de calidad
• Disminución del costo
• Reducción del tiempo de entrega
• Asegurar el negocio para ambas partes
Compras: etapas
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Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios
Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se
reciben las mercaderías, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los
bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer las
existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la
disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínima
en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas
de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento
óptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en
el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto de
re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el área que articula
las necesidades de producción de la empresa al proveerla de los materiales que necesita
para cumplir su tarea y porque es el área en la que se genera el proceso de pagos, por lo
tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el área desde donde sale el
dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.
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• Mantenerse actualizado sobre el mercado
• Seleccionar adecuadamente a los proveedores
• Reducir la gestión administrativa de compras
• Contar con conocimiento técnico.
Empaquetamiento
a) Del tratamiento
Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera
que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos
elementos se utilizan combinados para conseguir la misma función pero, aún así, se deban
distinguir claramente ambos conceptos:
115
El embalaje protege a las mercancías de daños mecánicos causados por el movimiento en el
transporte, daños por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, por
contaminación o por impregnación de olores y humos, por mezcla de cargamentos, por
oxidación, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos...,
por incendios, etc., entre otros.
Se puede distinguir entre envase primario, aquel que está en contacto con el producto y de
él depende la conservación del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquel
que refuerza la función de protección y agrupamiento de los envases primarios (multipacks
de cartón, películas plásticas retráctiles u otras formas que presenten unidas varias unidades
del producto), para configurar la unidad de venta al público. También se consideran
envases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas de
los perfumes, colonias, cereales, relojes.
Envasado de Sal.
Tipos de productos:
116
- Bien: Producto físico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos
duraderos o perecederos y más duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfacción
que comportan.
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• Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma
eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios
tipos:
- introducción;
- crecimiento;
- madurez, y;
- declive.
Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase por
lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones más
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintas
en cada etapa:
118
Diseño para presentación de producto.
119
La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competencia
exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el
departamento comercial, la administración y el personal de administración.
Diseño de un producto
* Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica
(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,
financieros y técnicos de la empresa y del mercado.
* Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo debería
funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos de
logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr
el mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costes
y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un
proceso complejo y largo).
* Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzado
suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial y
técnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto.
* Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases
anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas con
las especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las características de
calidad.
Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en
cuenta:
120
• Aspectos físicos
• Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).
• Servicio implícito (no se pueden percibir).
• Intangibilidad.
• Simultaneidad.
• Unicidad o singularidad.
• Alta interacción con clientes.
• Carácter perecedero.
• Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios.
En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden
competir:
• Reducción de costes.
• Diferenciación.
Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales el
cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización del
servicio contribuye a diferenciar éstos).
Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
121
c) Recogida, almacenamiento y manipulación de la información:
Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimación
de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones.
Central eléctrica.
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• Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza
del proceso productivo.
Trigo.
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♦ Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se
obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su
fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de automóviles, de
juguetes, etc.
124
En función de la continuidad en la obtención del producto:
Construcción de carretera.
• Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
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Minsa
La cadena de valor maíz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto
Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberación del precio de la tortilla, el mercado se
ha contraído dramáticamente en los últimos años al pasar de 3.1 millones de toneladas a
2.6 millones, lo que significa una reducción de alrededor 30 por ciento.
Ante una situación tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la
empresa mexicana Minsa, productora de harina de maíz nixtamalizado, no se dejó avasallar
y miró hacia adentro de sus proceso, observó dubitativamente hacia su cadena de
suministro y halló un área de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y
continuar con su posicionamiento en el mercado.
Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnológico a sus planes
de operación y reestructuración organizacional, que incluiría un modelo para la planeación
estratégica y táctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones
físicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisición,
fabricación y distribución de sus productos.
A esta situación hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volúmenes, así
como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y demás actividades para
allegarse la materia prima.
126
mezclas y la calidad del maíz. contrato
*Acopio
*Almacenamiento
*Traslado del maíz a los centros de
producción.
Se centralizó la planeación de la
producción, de tal manera que:
*Qué plantas producirían
determinado tipo de harina
*Cuánto fabricaría cada una
*cuáles mercados surtiría cada
fábrica.
En cuanto a las rutas de distribución,
se eliminó el modelo de surtir de
acuerdo a la cercanía con la planta,
de tal manera que la decisión se
tomara en función de la ruta más
costeable.
Los costos eran vistos de manera global, es decir, Se distingue cada costo, ese dato
se sabía el costo general de abastecer el maíz y alimenta el sistema de optimización
producir la harina en las plantas, pero no se y a partir de información objetiva y
conocía cuánto había costado la materia prima de real se construyen los modelos
acuerdo a cada región. Lo que se hacía era operativos.
prácticamente dividir el precio final entre el total
de toneladas abastecidas y producidas.
Beneficios
• Costos
127
1) Reducción del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento,
movilización y aspectos financieros.
2) Planes óptimos para definir cuándo y cuánto comprar, cuánto almacenar y cuánto
tiempo.
3) Planeación de la mejor ruta a la planta.
• Producción
1) Determinación de la capacidad óptima de producción por cada planta, minimizando
los costos fijos y variables.
2) Planes óptimos de producción por planta-temporada de cosecha
3) Planeación global mejorada de la producción considerando costos integrales de la
cadena maíz-harina
• Distribución.
1) Administración centralizada de la logística total del transporte
2) Optimización de la movilización por temporada-producto-planta-destino
3) Reducción de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando
los circuitos maíz-harina
Domino´s Pizza México es la franquicia más importante fuera de Estados Unidos. Tiene
presencia en los 32 Estados de la República en más de 120 ciudades del país con más de
500 tiendas.
Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos
directamente a 225 mil clientes más, en nuestras tiendas.
128
Desde 1989, año en que nace Domino´s Pizza México, hemos crecido vertiginosamente año
con año.
Wal*Mart de México
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1) Tiendas
2) Centros de información
3) Proveedores
4) Centro de distribución
5) Flotilla de tráileres
En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artículo, éste se descuenta
electrónicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de
operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido
electrónico al proveedor. La información que se genera diariamente con los millones de
operaciones está al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribución y de
los suministradores, quienes así saben cuándo y cuánto abastecer de sus productos. Con
esta fórmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artículos, que
por su alta rotación representan 80% del total de las mercaderías.
130
Además, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual
registra todo los productos que se encuentran en exhibición, de tal manera que aunado con
lo que se registra en cajas, el centro de distribución sabe perfectamente, cuanta mercancía
hay en bodegas, en exhibición y cuanta requiere ser enviada.
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Distribución Centralizada
Beneficios
132
Centro de Distribución de Perecederos.
133
Actualmente Wal-Mart de México está distribuido en todo el país
179 30
64 29
95 27
50 6
50 5
291 3
729 100
134
Wal-Mart es actualmente el líder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de las
ganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa.
135
6. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la más importante; por lo
tanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.
7. Programa VPI. (artículo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar un
artículo con un alto margen y de baja rotación, lo deberá exhibir, mercadear y
promover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artículo,
logrando de esta forma incrementar las ventas.
Proveedores.
En el centro de todo está la negociación con los proveedores. Usualmente éstos trabajaban
con precios inflados, que aceptaba reducir sólo para efectos de hacer una campaña de
ofertas. Wal*Mart comenzó a pactar a partir del “monto real” del producto y llegar al mejor
precio que la cadena podía recibir considerando su capacidad de consumo y de distribución.
136
Integrantes.
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