Lectura Clase 4

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos para

estudiantes, profesores y colaboradores de la universidad ICESI, de acuerdo con
el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la
Comisión del Acuerdo de Cartagena.
ARTÍCULO 32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de

ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la
obra radiodifundida para fines escolares educativos, universitarios y de formación
personal sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el
título de las así utilizadas.”
Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

ARTÍCULO 22:

Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo anterior, será lícito

realizar, sin la autorización del autor y sin el pago de remuneración alguna, los
siguientes actos:
b) Reproducir por medio de reprográficos para la enseñanza o para la realización
de exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se
persiga, artículos lícitamente publicados en periódicos o collecciones periódicas, o
breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización
se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o
transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;…”.

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 Lectura Clase 4

Visión
un futuro ideal o atractivo que
resulta creíble, más no
necesariamente fácil de alcanzar

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VISIÓN COMPARTIDA
Un interés común

Es probable que recuerde la película Espartaco, una adaptación de la historia de un gladiador y

esclavo romano que condujo un ejército de esclavos en la rebelión del 71 AC. Los esclavos derrotaron dos
veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio
y una batalla. En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejército de Espartaco: “Habéis sido
esclavos. Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará la justa pena de la
crucifixión. Solo debéis entregarme al esclavo Espartaco pues no le conocemos de vista.”
Al cabo de una larga pausa, Espartaco se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”. El hombre que está al
lado se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”. El siguiente hombre también se levanta y dice: “No, yo soy
Espartaco”. Al cabo de un minuto, todo el ejército está en pie.
No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse
en pie, escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la
visión compartida que Espartaco había inspirado: la idea de que podían ser hombres libres. Esta visión era
tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud.
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero
si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de
una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son
tan poderosas como una visión compartida. En el nivel más
simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta
“¿Qué queremos crear? Una visión es verdaderamente
compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga
cada uno de nosotros.
Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común. Las visiones
personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo en la visión. Las visiones compartidas
derivan su fuerza de un interés común. Hemos llegado a la conclusión de que una de las razones por las
cuales la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante.
En la actualidad, “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen
atento revela que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre una
organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visión compartida despierta
el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esas personas.

Visión y Liderazgo

La visión siempre regresa al liderazgo. Las personas miran hacia sus líderes formales en busca de
visión y dirección. Si bien los líderes deben hacer partícipes a las personas al dar forma a la dirección, la
responsabilidad última en asegurar y mantener una visión sigue estando en los líderes y no puede delegarse a

1 Testa
lectura está basada en apartes de capítulos de los libros
• La Quinta Disciplina, Senge, P.M. (1992)
• Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Lussier, R.N. & Achua, C.F. (2005)
• La Experiencia del Liderazgo, Daft, R. (200ó)
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otros. Crear una visión no es una actividad que pueda marcarse en una lista y dejarse. Es una de las funciones
permanentes más cruciales de un líder exitoso. Supone la diferencia entre un desempeño alto y uno
promedio, trátese de la organización entera, de un departamento o de un equipo.
Una vez que se llega a un acuerdo sobre la visión, el papel desempeñado por el líder es asegurar que
todos los individuos de la organización respondan a ella.
La tarea del líder es apoyar a las personas en el logro de la visión, mediante la eliminación de
barreras; asegurar que las políticas, las prácticas y los sistemas les faciliten actuar sobre ella y hacerse
responsable él mismo y responsabilizar a sus inmediatos subordinados y a todos los colaboradores de actuar
de modo coherente con la visión. Entonces las personas servirán naturalmente a la visión, no al líder.
La visión llama a la organización a ser verdaderamente grande, y no simplemente a superar a la
competencia y obtener grandes cifras o resultados. Una visión magnífica expresa las esperanzas y los sueños
de las personas, les toca el corazón y el espíritu, y les ayuda a ver cómo pueden contribuir.

Para las organizaciones, la visión es un futuro ideal y atractivo que resulta creíble, pero no
necesariamente fácil de alcanzar. Una visión no es tan solo un sueño sino también una visión ambiciosa del
futuro en la cual todos los miembros de la organización puedan creer, uno que en realidad se pueda alcanzar,
pero que ofrece un futuro que es mejor, en muchos sentidos, que el presente. Una visión presenta un reto: es
una perspectiva ambiciosa del futuro que requiere que los empleados hagan su mejor esfuerzo.

Qué hace la visión

La visión compartida significa que es la misma para todos quienes pertenecen a un grupo, equipo u
organización y opera en varios sentidos importantes:

• La visión liga el presente y el futuro

La visión vincula lo que está ocurriendo ahora con lo que la organización o un equipo aspiran hacer.
Una visión siempre habla del futuro, pero parte del aquí y el ahora. En otras palabras, está fundada en la
realidad presente, pero se refiere a un futuro sustancialmente diferente del status quo. Se ha dicho que los
líderes de hoy deben tener una “visión bifocal”, o sea, la capacidad para atender las necesidades de hoy y
para cumplir con las obligaciones presentes, pero también para tratar de alcanzar los sueños de mañana.

• La visión inyecta energía y atrae el compromiso de las personas

Las personas quieren sentir entusiasmo por lo que hacen (trabajo, estudio, etc.). Una visión potente
libera a las personas de lo mundano porque les presenta un desafío que amerita que hagan su mejor esfuerzo.
Muchas personas invierten voluntariamente su tiempo y su energía en las causas en las que creen; por
ejemplo, en distintas causas ambientales. Las personas sólo estarán dispuestas a comprometerse con algo que
verdaderamente valga la pena, algo que mejore la vida de otros o que haga progresar a sus comunidades.

• La visión da sentido a lo que hacemos

Las personas deben encontrar dignidad y sentido en lo que hacen. Incluso aquellas personas que
realizan tareas rutinarias pueden enorgullecerse de lo que hacen si encuentran un propósito mayor en lo que
realizan en su día a día. Por ejemplo, un oficinista que piensa que su trabajo consiste en “tramitar
reclamaciones de seguros” no se sentirá igual que uno que piensa que está ayudando a que las víctimas de un
incendio o robo puedan enderezar sus vidas después de un traspiés. Las personas se sienten atraídas a las
organizaciones o equipos que les brindan la posibilidad de hacer algo que tenga sentido.

• La visión establece una norma de excelencia e integridad

La visión ofrece una medida que permite a los empleados calibrar sus aportes a la organización o
equipo. Aclara la imagen del futuro y permite que las personas vean cómo pueden contribuir. Una visión

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presenta un desafío, pide a las personas que vayan a un lugar al que nunca han ido. Por tanto, lleva a las
personas a correr riesgos y a encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Además, la visión aclara y liga los
valores y los ideales medulares de la organización o equipo, estableciendo de esta manera una norma de
integridad para los empleados. Una buena visión saca lo mejor de las personas porque ilumina valores
importantes, toca su corazón y les permite formar parte de algo mayor que ella. La importante
responsabilidad de pintar una imagen clara del futuro corresponde a los líderes, pero no siempre ellos solos.
Para marcar la diferencia, la visión puede ser compartida ampliamente y, con frecuencia, ser creada con la
participación de otros. Toda buena visión de una organización es una visión compartida.

Temas en común que tienen las visiones

Las visiones eficaces y poderosas tienen cinco cosas en común:

1. La visión tiene un gran atractivo: la visión compartida “mueve las entrañas de las personas” y las
motiva a trabajar para alcanzar un fin común. Permite a cada individuo actuar de forma
independiente, pero en la misma dirección de todos. Muchas visiones fracasan porque no involucran
debidamente a las personas que debe. La visión no es propiedad tan solo del líder.

2. La visión es cuestión de cambio: las visiones que funcionan ayudan a las personas y a la
organización a lograr cambios atrevidos. La visión es cuestión de acción y es un reto para que las
personas hagan cambios importantes para llegar a un mejor futuro. El cambio asusta, pero una
dirección con sentido claro ayuda a la gente a enfrentar las dificultades y las incertidumbres que
entraña el proceso de cambio.

3. La visión despierta fe y esperanza: las personas que creen en un futuro son las que le dan forma a
la visión, esta las ayuda a creer que pueden ser eficaces, que existe un mejor futuro hacia el que se
pueden dirigir con su compromiso y sus actos. La visión es un llamado emocional a nuestros deseos
y necesidades humanas más fundamentales a sentirnos importantes y útiles, a creer que podemos
hacer una diferencia real en el mundo.

4. La visión refleja ideales elevados: las buenas visiones son idealistas, tienen el poder de inspirar y
de llenar de energía a las personas sólo si pintan la imagen de un futuro alentador . Cuando Kennedy
anunció la visión del “Hombre en la Luna”, la NASA sólo tenía algunos de los conocimientos que se
requerían para realizar la hazaña, pero era un sueño tan elevado que inspiro el lograr llegar a la
Luna, donde nunca el hombre había llegado.

5. La visión define el punto de destino y el viaje: una buena visión del futuro incluye los resultados
específicos y valores que la organización o equipo quiere obtener y/o mantener. También incorpora
los valores subyacentes que ayudarán a la organización a alcanzarlos. Una buena visión incluye los
resultados deseados para el futuro y también los valores subyacentes que establecen las reglas para
poder alcanzarlos.

Resumiendo, la visión opera en varios sentidos importantes. Una visión establece un vínculo entre el
hoy y el mañana, sirve para brindar a los empleados la energía y la motivación que necesitan para dirigirse
hacia el futuro, da sentido al trabajo de la gente y establece una norma de excelencia y de integridad en la
organización. La visión vincula lo que está ocurriendo ahora con lo que la organización aspira a ser. Una
visión siempre habla del futuro, pero parte del aquí y el ahora. La visión inyecta energía y atrae el
compromiso de las personas. Las personas quieren sentir entusiasmo por su trabajo. Una visión potente libera
a las personas de lo mundano porque les presenta un desafío que amerita que hagan su mejor esfuerzo.
Muchas personas invierten voluntariamente su tiempo y su energía en causas en las que creen. La visión da
sentido al trabajo incluso para aquellas personas que desempeñan tareas rutinarias quienes se pueden sentir
orgullosas de su trabajo si encuentran un propósito mayor en lo que hacen.

Los líderes para desarrollar una visión compartida, hablan de sus visiones personales con otros y les
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animan a expresar sus sueños para el futuro. Esto requiere de apertura, de habilidades para escuchar
debidamente y de valor para conectarse con otros en un plano emocional. Una visión poderosa tiene un
efecto ostensible en la organización y en sus empleados, pero sólo si es comunicada con claridad a todos los
miembros de la organización.
La posibilidad de crear una visión personal que luego pueda convertirse en una visión compartida
está impactada por nuestros modelos mentales, los cuales nos pueden fomentar o limitar el arte de soñar e
inspirarnos.

Modelos Mentales
“¡ES UNA COPA!” “¡SON DOS CARAS!”
“Te digo que es una copa!” “¿Por qué eres tan
testarudo? ¡Son dos caras!” “¡Eres imposible! Mira
bien, ¡es una copa!” “¿Yo soy imposible? ¡Mira quién
habla! Cualquiera en su sano juicio puede ver que son
dos caras.” “Estás equivocado.” “¿Yo, equivocado? No,
tú estás equivocado.” “¿Yo, equivocado? No, eres tú el
que está equivocado.”
Esta figura invita intencionalmente a dos
interpretaciones. Un truco, por cierto, pero mucho menos
complejo que la realidad. El proceso de interpretar la
imagen y hablar acerca de esta interpretación refleja las
dificultades de vivir en un mundo ambiguo y lleno de
posibles conflictos. La pregunta fundamental es dónde
está la imagen. Generalmente asumimos que está en la página. También asumimos que hay una sola imagen
en la página, y que todo el mundo la vería inmediatamente sin ninguna ambigüedad. Pero la imagen no está
en la página—esta contiene solamente puntos de tinta y espacios en blanco—sino que está compuesta en
nuestra mente. Activamente construimos el sentido de estos puntos claros y oscuros; del mismo modo que
“construimos” las imágenes en la pantalla del televisor y las luces que “se mueven alrededor” de un cartel.
Extendiendo esta idea, podemos decir que construimos internamente nuestra (interpretación de la) realidad en
vez de percibir lo que está “allí afuera”. Los problemas interpersonales aparecen, porque la realidad que uno
construye puede ser antitética a la que construye el otro. Una
persona puede ver las ilustraciones de una manera y otra en
forma totalmente diferente. Que cada uno vea una cosa u otra,
dependerá de los supuestos que use para interpretar los
mensajes que su retina le envíe al cerebro, mensajes
equivalentes, ya que la figura física es la misma y los sistemas
de visión son iguales. Dado que tales supuestos operan
automáticamente en forma preconsciente, ambos individuos
pueden estar absolutamente convencidos de que su forma de
ver es la única “razonable”.
Los modelos mentales, como sostiene Peter Senge, “son supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos al mundo y cómo
actuamos en él”. Operan permanentemente en forma subconsciente, en nuestras vidas personales, en el ámbito

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 Lectura Clase 4

Recordatorio práctico:
Como líder: reconozca cuáles son sus
modelos mentales y cómo afectan su
razonamiento y su comportamiento.
No se quede atrapado en supuestos
limitados ni en percepciones
distorsionadas.
Aprenda a entender que sus supuestos
son ideas temporales y a luchar para
expandir su mentalidad.

laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con
efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen cómo
percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos. Las diferentes percepciones, opiniones y acciones no constituyen
un problema en sí mismas. Ellas se vuelven conflictivas, sin embargo, cuando cada persona cree que su manera de
ver las cosas (de acuerdo con su modelo mental) es la manera de verlas; al menos, la única “razonable”. Por
supuesto la de “razonabilidad” es una opinión condicionada por el modelo mental de cada persona. Cada uno cree
que su modelo mental es el válido. En vez de utilizar las diferentes percepciones para expandir sus perspectivas e
integrarlas en una visión común, cada uno de los interlocutores se aferra a su punto
de vista. En vez de indagar sobre el razonamiento del
otro para comprender su modelo mental, los
interlocutores se traban en una batalla para definir quién
tiene la razón, quién tiene la interpretación “correcta” de
la realidad. Los modelos mentales son como el aire:
fundamentales para vivir, e invisibles (tan invisibles que
desaparecen de la conciencia). Pero a diferencia del aire,
que es común para todos, los modelos mentales son
individuales, resultado de la biología, lenguaje, cultura e
historia personal de cada uno. Cuando se descubre que
los modelos mentales son a) fundamentales, b)
inconscientes y c) diferentes, puede entenderse por qué
hay tantas equívocas interpretaciones y conflictos entre
los seres humanos. Los modelos mentales son una
espada de doble filo: tan necesarios como peligrosos.
El modelo mental del líder puede ser “el liderazgo es cosa de hombres” o “una persona
introvertida no puede llegar a ser líder”. Alguien que supone que es imposible confiar en la gente actuará de
modo muy distinto a otra que supone que, en esencia, la gente es digna de confianza. ¿En qué medida afectan
el comportamiento del líder estos modelos mentales? Si la persona considera que las mujeres no son buenas
líderes, si en sus manos está decidir a quién contratar en la organización o a quién ascender a un cargo de
mayor responsabilidad, muy probablemente escogerá un hombre; si su lema es “desconfía y acertarás”, muy
probablemente establecerá sistemas de control y monitoreo cercanos en su interacción con los empleados, los
clientes, los proveedores, etc. Los líderes deben reconocer que su modelo mental y los modelos mentales de
los otros afectan su forma de pensar y que pueden provocar puntos oscuros que no permitan la amplia
comprensión o la eficiencia (incluyendo la creación y logro de una visión).
De hecho, dados los cambios vertiginosos y discontinuos del mundo actual, el factor más
importante para determinar el éxito de los líderes y las organizaciones podría ser la capacidad para cambiar el
modelo mental propio.