Un enfoque

estratégico para
la
gestión de alianzas

Ulrich Wassmer Pierre Dussauge Marcel Planellas

Profesor de Gestión de la John Profesor de Gestión Estratégica de la Profesor de Política de Empresa de
Molson School of Business de la HEC School of Management de Jouy-en- ESADE, Barcelona.
Concordia University de Montreal. Josas, Francia.
 U n E n Fo q U E ES t rAté G i Co PA r A l A GE S ti ón DE
Al iAnz A S

Las empresas son muy cortas de miras a la hora de formar alianzas

estratégicas. Si sistematizaran el proceso de análisis, conseguirían más
ventajas y menos desventajas.

l gigante francés de la alimentación Groupe

E Dano- ne, que durante mucho tiempo fue líder en el
mer- cado chino de bebidas y productos alimenticios,
sas toman decisiones sobre la formación de alianzas
muestra que este tipo de comportamiento disfuncional
es demasiado común. En la actualidad la mayoría de
ha sido testigo recientemente del drástico deterioro de las empresas cuentan con una cartera de alianzas que
su posi- ción en este enorme mercado. La razón: la com- prende múltiples alianzas simultáneas con
asociación diferentes
estratégica de Danone con Hangzhou
Wahaha Group se está resquebrajando.
Wahaha se convirtió en el agente
domi- nante en el mercado chino del El enfoque fallido con el que Danone
agua em- botellada y otras bebidas no abordaba la formación de alianzas
alcohólicas a través de la alianza que
selló con Da- none en 1996. Sin corporativas tuvo probablemente como
embargo, llegado 2007, Wahaha resultado la destrucción de varios miles
echaba en cara a Danone que ésta
hubiera creado empresas con- juntas de millones de dólares en capitalización
competidoras con otras empresas de mercado
locales, como Robust, Aquarius,
Meng- niu Dairy y Bright Dairy &
Food, mien- tras que por su parte
Danone había de-
mandado a Wahaha por el uso de la marca fuera del socios. En la industria del transporte aéreo mundial,
ám- bito de sus empresas mixtas. Wahaha tomó por ejemplo, la mayoría de las líneas aéreas
represalias llevando a varios altos cargos de Danone a mantienen am- plias carteras de alianzas de código
los tribuna- les por conflicto de intereses, debido a su compartido con otras empresas, lo que les permite
pertenencia simultánea a los consejos de ampliar significativamen- te sus redes de rutas,
administración de la em- presa conjunta Wahaha- ofreciendo servicios a los destinos de sus socios. En
Danone y de otras empresas conjuntas competidoras 1994, el número medio de alianzas por empresa
que Danone tenía en China. Como resultado, la aérea se limitaba a cuatro. Para 2008, sin embargo,
relación se deterioró aún más, y se acabaron el panorama había cambiado de forma radi- cal: el
interponiendo más de treinta demandas en tres tamaño medio de la cartera de alianzas en todo el
continentes diferentes. A finales de 2009, se alcan- zó sector había aumentado a 12, y había algunas líneas
una solución extrajudicial por la que Danone se reti- aé- reas que participaban simultáneamente hasta en
raba de la alianza, que había supuesto una parte 30 ó 40 alianzas. A pesar de esta proliferación de
domi- nante de las ventas de la empresa francesa en colabora- ciones entre empresas, la investigación revela
China por importe de casi 3.000 millones dólares, un patrón problemático. Cuando una empresa añade
aproximada- mente el 10% de sus ventas mundiales una nueva alianza a su cartera, tiende a centrarse en
totales. la cantidad de valor que va a crear la alianza como
El enfoque fallido con el que Danone abordaba la una operación in- dependiente, pero pasa por alto el
for- hecho de que la com- posición integral de su cartera
mación de alianzas corporativas tuvo probablemente de alianzas es un deter- minante clave del valor que se
co- mo resultado la destrucción de varios miles de extraerá de una alianza nueva. En otras palabras, una
millones de dólares en capitalización de mercado. El oportunidad de alianza
estudio que hemos realizado acerca de la forma en
que las empre-
junio 2010 33
U n E n Foq U E ES t rAté G i Co P Ar A l A GE S t ión DE
Ali An z A S

Agradecimientos
los autores dan las gracias a Silviya Svejenova por sus valiosos comentarios sobre versiones anteriores de este artículo.
Pierre Dussauge agradece el apoyo de la Cátedra Accor-Air France-SnCF de HEC sobre Gestión de Servicios.

34 harvard deusto business review

Cuadro 1
La pregunta esencial
¿Cómo pueden las empresas
formar alianzas estratégicas que
creen valor de forma independiente
y también en toda la cartera?
• Utilizando un marco de argumentación de
alianzas que tenga en cuenta los costes y
beneficios en ambos niveles.
• Autorizando a una persona o a un
departamento a que supervise las decisiones
de formación de alianzas.
• implantando un proceso de decisiones integrado
y codificado.
que promete crear valor desde una perspectiva aislada
no creará necesariamente valor desde la perspectiva de
la cartera de alianzas. La formación de la nueva
alianza puede incluso llegar a ser una operación que
destruya valor globalmente.
Al estudiar la industria del transporte aéreo
mundial encontramos pruebas concretas de esta
proposición (véase el cuadro 2). La formación de
alianzas que crean
sinergias con otras alianzas en una cartera ya existente
tiene un efecto más positivo en el precio de las
acciones que las alianzas con escaso o nulo potencial
de creación de sinergias. También descubrimos que el
mercado de valores penaliza a las empresas que forjan
alianzas que generan conflicto en forma de
solapamiento de merca- dos con asociados de alianzas
existentes. Los incentivos estructurales presentes en
muchas empresas suelen alentar un proceso que da
lugar a acciones que benefi- cian a una unidad de
negocio al tiempo que dañan a to- da la empresa.
La observación de este fenómeno plantea tres pre-
guntas. ¿Por qué las empresas se comportan de
mane- ra irreflexiva a la hora de formar alianzas?
¿Cuáles son los impedimentos para abordar de
manera más estra- tégica la configuración de carteras
de alianzas efecti- vas? Y, por último, ¿cuál es la
manera de salir, es decir, qué sistemas y procesos
deben adoptar las organiza- ciones para poder
optimizar el valor de sus carteras de alianzas?
El conocimiento de los incentivos
contraproducen- tes que desequilibran la formación
de alianzas nos per- mite proponer un nuevo proceso
de toma de decisio- nes que creemos que animará a
las empresas a pasar del enfoque ad hoc que
prevalece actualmente a un en- foque más
inteligente. En particular, las empresas de- ben
gestionar sus alianzas no como si se tratara de
acuerdos autónomos, sino de una forma mucho más
estratégica, prestando mucha más atención a las
diver-

Cuadro 2

Acerca de la investigación
Hemos realizado dos tipos de investigación. En primer las carteras de alianzas inciden sobre el valor que las
lugar, llevamos a cabo la investigación cualitativa y entre- empresas extraen de las formaciones de alianzas indivi-
vistamos a directivos que participan en decisiones de duales. Examinamos 24 líneas aéreas de 19 países que
alianzas en empresas que operan a nivel mundial en sec- cotizan en bolsa y que operan a nivel internacional, así
tores en los que las carteras de alianzas son un mecanis- como sus carteras de alianzas, junto con 259 formacio-
mo estratégico importante y una parte esencial de la es- nes de alianzas de código compartido de estas
empresas trategia. Más concretamente, entrevistamos a directivos durante un período de cinco años. Se
aplicó la metodo- del sector del transporte aéreo a escala mundial (American logía de estudio de eventos
y realizamos un seguimiento Airlines, Air Canada, Air France, Delta Air lines, Deutsche de los resultados
anormales en el mercado de valores lufthansa y otras), productos envasados (Danone), ae- tras los
anuncios de las alianzas de código compartido. roespacial y de defensa (EADS, SAFrAn), servicios finan-
Para examinar de qué manera la cartera de alianzas de
cieros (Banco Santander, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria) estas 24 empresas contribuye a explicar los valores
anor- y telecomunicaciones (telefónica de España, ningbo males de rentabilidad de mercado
tras la formación de Bird). alianzas individuales, operativizamos diversas medidas
En segundo lugar, llevamos a cabo la investigación en el ámbito de la cartera de alianzas y aplicamos técni-
cuantitativa en las empresas del sector del transporte cas multivariante para analizar el impacto sobre el valor
aéreo mundial para comprender mejor de qué manera de la empresa.
sas interacciones que se dan entre sus diferentes aso-
presa, o, lo que es aún peor, la destrucción de valor
ciaciones.
ge- neral.
Existen múltiples explicaciones para esa forma de
Trampas de la expansión de la cartera pensar digna de Juan Palomo. Los directivos de las
de alianzas uni- dades de negocio suelen tener objetivos de
rendimien- to claros que están intrínsecamente ligados
Las carteras de alianzas suelen ser producto de un al éxito de sus propias unidades; esto da lugar de
“pro- ceso de acumulación sedimentaria”. Es decir, las manera natural a que concedan prioridad a las
empre- sas participan en múltiples alianzas a lo largo necesidades locales so- bre las necesidades generales
del tiem- po, y todas estas asociaciones se acumulan del conjunto de la empre- sa. La investigación
sin orden ni concierto. La mayoría de alianzas – académica también ha demostrado que los directivos
incluso las asociacio- nes de largo alcance que afectan suelen actuar de manera oportunista y recurren a la
profundamente a los resultados generales de la formación de alianzas como forma de mejorar su
empresa– se inician a nivel operativo como respuestas propia libertad de acción. De hecho, dado que la
ad hoc a problemas locales de la actividad. Por el gestión de la alianza se comparte con el asociado, y
contrario, las alianzas amplias pro- movidas por la alta que las relaciones interpersonales suelen ser cruciales
dirección rara vez generan una evo- lución en este proceso, es difícil que la dirección central
empresarial real. inter- fiera. Como resultado, los directivos de la
En consecuencia, una parte de la organización, por unidad de ne- gocio disfrutan de una gran autonomía
ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de en los asuntos de la alianza.
aso- ciaciones que se ocupan de sus propios intereses Pensemos, por ejemplo, en la decisión de Construc-
par- ticulares, a menudo sin ser consciente o sin tener ciones Aeronáuticas SA (CASA), la empresa
en cuenta las repercusiones que esa asociación tiene aeroespa- cial y de defensa española, de asociarse con
sobre otras partes de la organización o sobre la McDonnell Douglas en la década de 1980. Esta
empresa en su conjunto. No es de extrañar que las operación se origi- nó en el ámbito de una instalación:
decisiones de formación de alianzas sean cuestiones CASA contaba con una capacidad de producción
a menudo loca- les y que la coordinación entre las infrautilizada que tenía que ser aprovechada. Al
unidades de la orga- nización suela ser limitada. convertirse en socio del proyec-
Como los
problemas de la actividad –y por lo tan-
to las oportunidades de formación de
alianzas– suelen encontrarse en dife- Cuando una empresa añade una nueva
rentes unidades dentro de una organi- alianza a su cartera, tiende a centrarse
zación, los responsables de los
proble- mas rara vez son la misma en la cantidad de valor que va a crear
persona. Las cuestiones relacionadas la alianza como una operación
con la creación de una alianza suelen
afectar a diferen- tes directivos, que independiente, pero pasa por alto el
posiblemente rara vez, o nunca, hecho de que la composición integral de
mantengan contacto en- tre sí. Desde
la perspectiva de la cartera de su cartera de alianzas es un determinante
alianzas, ese tipo de toma de decisio- importante del valor que se extraerá
nes sobre alianzas de abajo hacia
arriba resulta especialmente de una nueva
problemática cuando los encargados
de adoptar las decisiones se centran
exclusivamente en criterios relevantes
para sus proble-
mas operativos locales y se desentienden del encaje pueden crear nuevos problemas en otras partes. El
de resultado neto suele ser la falta de creación de valor
la nueva alianza en la cartera de alianzas de la para el conjunto de la em-
empre- sa. Las empresas ponen en práctica
soluciones parcia- les, meros parches que se ocupan
de los problemas de parte de una empresa, pero que
to de avión comercial MD-80 de McDonnell
Douglas, CASA fue capaz de generar actividad
para una de sus fábricas en Sevilla. La alianza con
McDonnell Douglas resolvía, de este modo, un
problema local de actividad (capacidad de
producción infrautilizada). Si adoptamos una
perspectiva de cartera de alianzas, sin embargo, la
operación fue problemática. Desde 1971, CASA
había
 colaborado con Airbus, rival de McDonnell Douglas
y fabricante del modelo A319, un competidor directo
del MD-80. Como resultado de su asociación con
McDon- nell Douglas, la relación de CASA con
Airbus se resin- tió y la empresa no fue capaz de
aumentar su partici- pación en nuevos proyectos de
Airbus, como había es- perado. Como la instalación
de Sevilla no participó en la colaboración de Airbus,
sus directivos carecían de la perspectiva necesaria
para comprender y evaluar las consecuencias que se
derivarían de la cooperación con McDonnell
Douglas.
Tampoco es éste el único caso de formación de
nue-
vas alianzas que aparentemente crean valor cuando se
evalúan como operaciones independientes, pero que
acaban destruyéndolo desde una perspectiva de cartera
de alianzas. En la década de 1990, Telefónica
mantuvo una alianza clave con Unisource NV, un
consorcio que incluía a los proveedores de
telecomunicaciones Ko- ninklijke KPN NV, de los
Países Bajos; Telia, con domi- cilio en Estocolmo;
Swiss Telecom; y AT&T World Part- ners. A finales
de 1990, una de las unidades de negocio de
Telefónica, Telefónica Internacional o TISA, pasó a
formar parte de una alianza con Concert, una empresa
conjunta de British Telecom y MCI, con el fin de pro-
mover los negocios en América Latina. Los directivos
de TISA se centraron en el valor que podría añadir
Con- cert a Telefónica, pero se desentendieron de las
reper- cusiones de destrucción de valor de la alianza
analizada
Las empresas deben gestionar sus
alianzas no como si se tratara de
acuerdos autónomos, sino de una forma
más estratégica, prestando mucha
más atención a las diversas interacciones
que se dan entre sus diferentes
asociaciones
desde el punto de vista de la cartera completa. Poco des-
pués de la formación de la alianza TISA-Concert, los so-
cios de Unisource plantearon objeciones porque Con-
cert se estaba convirtiendo en el principal competidor
de AT&T World Partners y solicitaron a Telefónica que
abandonase la alianza Unisource. En el marco de su sa-
Conseguir que las alianzas encajen
¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no
sólo sean valiosas en el ámbito local de la unidad de
negocio, sino que también operen para conformar una
cartera de alianzas coherente, una cartera cuyo
conjunto valga más que la suma de sus partes? Parte
de la respuesta re- side en contar con un departamento
central que coordi- ne todas las actividades
relacionadas con alianzas de las múltiples unidades
de la empresa. Este departamento
–lo que denominamos función de alianzas– es
crucial para garantizar la eficacia global de la cartera
de alian- zas. A pesar de que las ideas para las
alianzas tienen que venir de los niveles inferiores de
la organización, es ne- cesario que haya un control de
compatibilidad del con- junto de la cartera de alianzas
con el fin de garantizar que se crea valor no sólo en el
ámbito local, e individual por lo tanto, de la alianza,
sino también en el conjunto de la cartera de alianzas.
Una función de alianzas especializada debe hacer
un seguimiento de la cartera a medida que
evoluciona con el tiempo, así como gestionar el
equilibrio entre la solución de problemas locales y la
eficacia global. La realidad, sin embargo, es que
tales funciones suelen ser desempeñadas por una de
las numerosas unidades internas de consultoría.
Estas unidades funcionan co- mo centros de costes y
sus directivos suelen tener po- co poder sobre
quienes toman las decisiones operati- vas. El
conflicto entre una función cen-
tral de ese tipo y la unidad de negocio
que inicia las alianzas particulares es,
a menudo, inevitable, debido a la
diver- gencia de las mediciones de
rendimien- to y de los intereses.
Aunque una fun- ción de alianzas
exclusiva se mide con relación a la
eficacia global de la carte- ra de
alianzas y en relación con su des-
treza a la hora de hacer cumplir la po-
lítica global de la empresa en materia
de alianzas, las alianzas individuales
suelen tener vínculos con los paráme-
tros de rendimiento de la unidad de
ne- gocio de los cuales el promotor
de la
lida de la asociación, Telefónica pagó más de 14.000 mi-
llones de pesetas a Unisource.
alianza es responsable. En esencia, la
responsabilidad recae en la unidad de negocio, no
en el ámbito de los profesionales del
departamento central de servicios que coordina la
cartera.
Basándonos en nuestra investigación, hemos
presen- tado un marco que ayudará a los directivos
a adoptar de- cisiones de formación de alianzas de
manera sistemáti- ca, teniendo en cuenta los
intereses tanto a nivel local co-
mo en el ámbito de la cartera de alianzas. Los tres ele- • Obtener acceso a los activos complementarios,
mentos siguientes pueden ayudar a los directivos a los conocimientos y habilidades del socio. Por
abor- dar este reto: una estructura de análisis de caso ejemplo, Volkswagen se asoció con Shanghai
práctico de alianzas que tenga en cuenta los costes y Automotive In- dustry para crear Shanghai VW, que
beneficios, tanto en el ámbito individual como en el se encargó de aprovechar los productos y la
ámbito de la cartera de alianzas; un proceso de tecnología de VW con el fin de introducirlos en
decisión integrado y codificado que haga participar a China, donde SAIC disfru-
los direc-
tivos de la unidad de negocio, así como a
la dirección central de la empresa; y
fun- ciones y responsabilidades
La mayoría de alianzas –incluso las
claramente definidas para todos los asociaciones de largo alcance que afectan
agentes que par- ticipan en la toma de
decisiones.
profundamente a los resultados generales
de la empresa– se inician a nivel
Análisis integral operativo como respuestas ad hoc a
coste-beneficio problemas locales de la actividad
Al participar en alianzas estratégicas,
las empresas incurren en costes y
benefi- cios. Las empresas que actúan
racional-
mente sólo se introducirán en una alianza cuando ésta suficiente para lograr volúme- nes de producción
cree valor, es decir, cuando los beneficios previstos eficientes.
sean mayores que los costes. La elaboración de una
exposi- ción exhaustiva de argumentos para cada
formación de alianzas es fundamental.
Por lo general, los argumentos que justifican las
alianzas de empresas tienden a tomar en consideración
sólo los beneficios y costes que se producen en una
alianza en concreto, dejando al margen las ya existen-
tes. No obstante, este tipo de evaluaciones cortas de
mi- ras de coste-beneficio pueden ser engañosas. Una
alian- za, considerada individualmente, puede
parecer que crea valor; sin embargo, cuando se tienen
en cuenta los beneficios y costes en el ámbito de la
cartera de alian- zas, la imagen puede ser bastante
diferente. Para cons- truir un argumento sólido, por lo
tanto, las empresas necesitan identificar y cuantificar
una amplia variedad de beneficios y costes tanto en el
ámbito de la alianza individual como en el de la
cartera.

Costes y beneficios: alianza individual

Si las analizamos de forma aislada, las alianzas
pueden ayudar a las empresas a lograr cuatro cosas:

• Conseguir economías de escala mediante la

puesta en común de activos, conocimientos o
habilidades simi- lares. Por ejemplo, Volkswagen y
Renault se han uni- do para desarrollar y fabricar
conjuntamente cajas de cambio automáticas, porque
el mercado de coches automáticos en Europa es
pequeño y ninguna de las dos tenía la dimensión
 taba de conocimiento local y acceso a los
activos de fabricación y distribución.
• Obtener acceso a nuevas habilidades. Del
mismo modo, General Motors y Toyota formaron
la alianza NUMMI para que GM pudiera adquirir
conocimien- tos sobre el proceso de producción
optimizada de To- yota, y Toyota pudiera seguir el
ejemplo de GM so- bre la forma de negociar con
los sindicatos estadou- nidenses.
• Reducir la competencia en el mercado y
aumentar el poder en el mercado. En lugar de
competir individual- mente, DaimlerChrysler
Aerospace (DASA), British Aerospace,
Aerospatiale Matra y CASA formaron la alianza
Airbus, que ofrecía productos desarrollados y
fabricados conjuntamente. Las empresas, por tan-
to, se beneficiaron de un terreno de juego más des-
pejado en el mercado europeo de aeronaves
comer- ciales.

Incluso operando desde esta perspectiva aislada,

po- demos ver que las alianzas también generan
costes pa- ra sus socios. Los más claros son los
costes de puesta en marcha, junto con los de
coordinación reiterativos. Más sutiles son los
costes que se derivan de las fugas ines- peradas, en
las que uno de los socios de la alianza actúa de
forma oportunista y se apropia de las habilidades o
el conocimiento del otro. Hay numerosos ejemplos
de alianzas en las que un socio se apodera de las
habilida- des y conocimientos de la otra parte de
manera oportu- nista. Tal caza furtiva ha afectado
incluso a un negocio aparentemente amable como
es el del cultivo de flores. Meilland Internacional,
con sede en Francia, uno de los
 desarrolladores líderes en el mundo de híbridos de ro-
sa, descubrió que uno de sus antiguos concesionarios
chinos estaba cultivando y comercializado varias de
sus variedades patentadas, a gran escala y sin pagar
ningún derecho.
En cualquier caso, no basta con centrarse única-
mente en los costes y beneficios en el plano de las
A pesar de que las ideas para las alianzas
tienen que venir de los niveles inferiores
de la organización, es necesario que haya
un control de compatibilidad del conjunto
de la cartera de alianzas con el fin de
garantizar que se crea valor
alianzas individuales: la argumentación y exposición
de la alianza tiene que ir más allá, hasta analizar su
re- percusión en el ámbito de la cartera de alianzas
de to- da la empresa.
vés de la Web”. Con el fin de ofrecer a sus clientes más
potencia informática y permitir que alojasen sitios web
públicos e intranets de empresa en su plataforma Force.
com, Salesforce.com también participa en una alianza
con Amazon. El minorista on-line, que mantiene una
amplia red de servidores, ofrece el exceso de capacidad
de los servidores disponibles a Saleforce.com. Por lo
tan- to, Salesforce.com es capaz de aprove-
char y potenciar las dos alianzas y ofre-
cer un servicio más amplio y más com-
pleto a sus clientes.
refuerzo de las coaliciones
existentes El sector de las aerolíneas
es un buen ejemplo de este tipo de
sinergia. Como consecuencia de la
fusión con Air Fran- ce, KLM se unió
a la alianza Skyteam que había sido
previamente formada por Air France
y Delta Air Lines, a la vez que
mantenía su propia relación de
conjuntamente en tiempo real a tra-

Costes y beneficios: cartera de alianzas

Los beneficios que puede crear una nueva alianza en
el ámbito de cartera provienen en lo esencial de las
formas en que se pueden reforzar mutuamente la
nueva alian- za y las previamente existentes. Existen
dos tipos de si- nergias:

Compartir o recombinar conocimientos

Los activos, habilidades y conocimientos aportados o
de- sarrollados por una nueva alianza pueden ser
utilizados en otra alianza en curso. Una nueva alianza
podría ayu- dar a una empresa a desarrollar una
tecnología que re- sulte útil en una alianza existente.
Del mismo modo, los activos y conocimientos
aportados o desarrollados por una nueva alianza se
pueden combinar con los de otra existente para crear
un nuevo servicio o producto. Por ejemplo, el
proveedor de servicios a la carta con sede en
California Salesforce.com cuenta con una cartera de
alianzas que permite a la empresa combinar activos fí-
sicos e intelectuales de varios socios de la alianza para
ofrecer un servicio más completo a sus clientes. Sales-
force.com se asoció con Google para ofrecer un
produc- to conjunto, denominado Salesforce para
Google Apps, una aplicación de productividad
empresarial que per- mite a los “profesionales de los
negocios comunicarse, colaborar y trabajar
larga duración con Northwest Airlines. Northwest
fi- nalmente decidió seguir a KLM, su socio
tradicional, a Skyteam, en lugar de asociarse con
otras empresas aéreas, lo que vino a reforzar la
coalición existente (al- gunos años después de
esta operación, Northwest se fusionó con Delta).
Los costes que una nueva alianza puede crear en
la cartera de alianzas derivan principalmente de la
resolu- ción de conflictos en las ya existentes.
Estos costes es- tán relacionados con el
restablecimiento de la confian- za y la buena
relación con un socio de la alianza existen- te, y
pueden surgir cuando una nueva alianza interfiere
en la relación que mantiene una empresa con sus
ac- tuales socios. Esta alteración se puede producir
en los casos en los que la nueva alianza representa
una ame- naza competitiva hacia el socio actual,
quizá por la imi- tación de la tecnología de la otra
parte o por la similitud de los productos o servicios
ofrecidos.
Cuando una alianza recién formada se solapa, en
pro-
ductos o mercados, con las operaciones
comerciales de un socio existente, la empresa que
ocupa el centro no sólo puede incurrir en mayores
costes de resolución de conflictos, sino que, en el
peor de los casos, también puede tener que
soportar las consecuencias asociadas con la
disolución de la alianza ya existente. Un socio
existente puede optar por dar carpetazo definitivo a
una alianza como reacción a la formación de una
nueva y al conflicto resultante. Dicha extinción
puede provocar la pérdida de recursos valiosos y
de determinados flujos de ingresos y, por tanto,
crear un coste, como en la tris- te historia de
Danone y Wahaha.
 U n E n Foq U E ES t rAté G i Co P Ar A l A GE S t ión DE
Ali An z A S
Se pueden encontrar otros ejemplos en el sector de
las líneas aéreas. La decisión de British Airways de
en- tablar una alianza con American Airlines dio
lugar di- rectamente a la extinción por parte de US
Airways Group de su asociación de código
compartido y del pro- grama de viajeros frecuentes
con British Airways. Pro- bablemente USAir se
sintió amenazada por los nuevos vínculos que BA
estaba forjando con American. Aun- que BA afirmó
que la decisión de USAir era “decepcio- nante y
desconcertante”, es posible que USAir sospe- chara
que BA favorecía sistemáticamente su relación con
American, una línea aérea más grande y más po-
tente. BA podría, por ejemplo, dirigir la mayoría de
sus vuelos hacia los aeropuertos de consolidación de
Ame- rican u optimizar sus conexiones con esta
compañía a expensas de USAir. Otro ejemplo es
Singapore Airli- nes, que formalizó una alianza con
múltiples socios junto a Delta y Swissair, en cuyo
contexto se realizaron permutas de capital. Más
tarde, sin embargo, Singapo- re Airlines entabló un
acuerdo de código compartido y comercialización
conjunta con Deutsche Lufthansa que dio lugar a la
extinción de su alianza con Delta y Swissair.
La segunda fuente de tensión entre las asociaciones
nuevas y las existentes se aprecia con más claridad en
los casos en los que la empresa incurre en costes de
coor-
Los activos y conocimientos aportados
o desarrollados por una nueva alianza
se pueden combinar con los de otra
existente para crear un nuevo servicio
o producto
dinación asociados con la redundancia y la canibaliza-
ción de valor como consecuencia de una nueva
alianza. La superposición de ámbitos de una nueva
alianza y de otra ya existente puede disminuir los
beneficios de cual- quiera de las dos. Es cierto que en
ocasiones se genera redundancia deliberadamente para
perseguir varias op- ciones al mismo tiempo y, de esa
manera, repartir los riesgos, especialmente en alianzas
de I+D para desarro- llar tecnologías competidoras.
Sin embargo, las empre- sas que emprendan esa
estrategia incurrirán en costes de despido, ya que
tendrán incrementar el tamaño de las plantillas en
relación con el que tendrían si sólo con- taran con una
40
Hacia la formación de
alianzas inteligentes
Las decisiones de formación de alianzas bien funda-
mentadas requieren un proceso de decisión integrado
que implique a los agentes tanto de las unidades de
negocio, como de la dirección central, a fin de garan-
tizar una evaluación sistemática de la alianza
propues- ta, así como de los beneficios y costes que
va a sopor- tar la cartera de alianzas. La primera fase
de dicho pro- ceso de decisión debe tener una
perspectiva de alianza individual y la segunda fase
una perspectiva de carte- ra de alianzas. Las
empresas deben evaluar las oportu- nidades de
alianza con arreglo a un riguroso conjunto de
criterios (véase el cuadro 4). Mediante la sistemati-
zación de lo que en la actualidad se hace
básicamente de manera improvisada, las empresas
estarán en me- jores condiciones de cerciorarse de
que la asociación que se están planteando tendrá más
ventajas que in- convenientes.
El otro paso fundamental que las empresas deben
dar para dotar de sentido a su formación de alianzas es
aclarar exactamente qué miembro de la organización
desempeña cada una de las funciones del proceso. La
toma de decisiones sobre formación de alianzas en las
empresas con una cartera supone una tarea compleja
que requiere la participación de una
amplia variedad de agentes, tanto en las
unidades de negocio como en la
direc- ción central.
Para garantizar una eficaz toma de
decisiones de formación de alianzas,
las funciones y las responsabilidades
exactas de cada agente individual o de
cada comité participante en el proceso
deben estar formalizadas, codificadas
y comunicadas a través de toda la
organi- zación. Uno de los métodos
habitual-
alianza.
harvard deusto business review
 U n E n Fo q U E ES t rAté G i Co PA r A l A GE S ti ón DE
Al iAnz A S

mente utilizados en el análisis de procesos de

negocio, el análisis RACI (matriz de asignación
de responsabi- lidades), etiqueta a los distintos
agentes de una orga- nización como titulares de
una o varias funciones crí- ticas. Basándonos en
nuestra investigación, hemos de- sarrollado un
diagrama RACI que define con precisión a los
distintos agentes del proceso de formación de
alianzas y asigna a cada agente una o varias
etiquetas RACI (véase el cuadro 3).
Un proceso de toma de decisiones claramente
defi- nido y con funciones y responsabilidades
explícitamen- te codificadas podría haber
ayudado a empresas como Telefónica a percibir la
imagen de conjunto y evitar caer

junio 2010 41
Cuadro 3

Decisiones sobre alianzas: ¿quién es responsable de qué?

las decisiones adecuadas de formación de alianzas se benefician de un proceso integrado de toma de
decisiones. Muchas empresas utilizan una representación gráfica de los modelos de decisión que identifica a
cada agente de acuerdo a la categoría siguiente, conocida, por las iniciales de los términos clave, como rACi:

• ¿quién es responsable? ¿qué personas tienen que realizar la tarea?

• ¿quién ostenta la autoridad? ¿qué personas son las responsables en última instancia de la tarea, y de quién
son las cabezas que rodarán si la tarea no se realiza?
• ¿quién debe ser consultado para que haga aportaciones durante esta fase del proceso?
• ¿quién debe ser informado y estar al día durante esta fase del proceso?

tenga en cuenta especialmente el importante papel desempeñado por el directivo de la función de alianzas. Se trata
de una persona o un servicio que ocupa un escalafón elevado en la jerarquía corporativa central que se encarga
de la coordinación de la cartera de alianzas de la empresa.

Diagrama RACI del proceso de decisión de alianzas

DIRECTIVOS
DIRECTIVO DE DIRECTIVOS
PATROCINADOR DE OTRAS COMITÉ
LA FUNCIÓN DE OTRAS
DE LA ALIANZA UNIDADES EJECUTIVO
ALIANZA ALIANZAS
DE NEGOCIO
identificar costes y
beneficios en el ámbito Ar C
de la alianza
realizar una evaluación de
coste-beneficio en el ámbito Ar C
de la alianza
identificar costes y
beneficios en el ámbito C Ar C C
de la cartera de alianzas
realizar una evaluación de
coste-beneficio en el ámbito i Ar i i
de la cartera de alianzas
Comparar costes y
beneficios en el ámbito
de alianza y de la r Ar
cartera de alianzas
Aumentar el conocimiento
de los beneficios y los i Ar i i
conflictos entre alianzas
Adoptar la decisión final i i i i Ar

Patrocinador de la alianza: titular del problema operativo que necesita una alianza.
Director de la función central de alianzas: es responsable de la eficacia general de la cartera de alianzas de la
empresa. Directivos de otras alianzas: son los responsables de las otras alianzas en curso, ya sea en la misma
actividad o en otra. Directivos de otras unidades de negocio: no tienen ningún interés personal en la
alianza que se forme.
Comité ejecutivo: Es el “responsable máximo de las decisiones” que debe dar la luz verde a la alianza.
 La segunda fuente de tensión entre las
asociaciones nuevas y las existentes se
aprecia con más claridad en los casos en
los que la empresa incurre en costes de
coordinación asociados con la
redundancia y la canibalización de valor
como consecuencia de una nueva alianza
en la trampa de la formación de alianzas que parecen
acuerdos creadores de valor desde la perspectiva de
la unidad de negocio, pero que crean una dinámica
nega- tiva en la cartera de alianzas que destruye
valor en ge- neral. Más concretamente, habría
obligado a la unidad de Telefónica TISA a comparar
los beneficios con los aspectos negativos de la nueva
asociación y a contar con la participación de otras
partes de la organización en la decisión. Si hubiera
contado con unas funciones y res- ponsabilidades
claramente delimitadas, la función cen-
tral de alianzas podría haber puesto
los resultados potenciales en el
contexto de la estrategia global de la
empresa.
Una orientación alineada
No hay duda de que las carteras de
alian- zas se han convertido en un
mecanismo estratégico popular e
importante para las empresas que
buscan tanto aprove- char
oportunidades como neutralizar
amenazas. No obstante, sorprendente-
mente, muchas de las decisiones relati-
vas a la formación de alianzas se adoptan en el ámbito
operativo, sin tener tanto en cuenta la repercusión so-
bre la cartera global de alianzas de la empresa. Si
siguen un proceso riguroso que incluya una
argumentación y justificación integrada de las alianzas
y unas funciones y responsabilidades claramente
determinadas en la to- ma de decisiones, las empresas
podrán asegurarse de que sus carteras de alianzas no
se desarrollan de una manera desordenada y de que
sus alianzas valen más en conjunto que como suma de
partes individuales.
Cuadro 4

Proceso de decisión de evaluación de las alianzas

Cualquier oportunidad de nueva alianza debe ser examinada en dos fases: primero, en lo que respecta a la
repercusión de la alianza en la unidad de negocio individual directamente involucrada en la alianza, y luego
con respecto a su repercusión sobre la cartera global de alianzas de la empresa. Si los costes superan a los
beneficios en la alianza individualmente considerada, la alianza propuesta debe ser rechazada a menos que
existan otras razones estratégicas para materializarla. Si los beneficios superan a los costes en la alianza
individualmente considerada, el siguiente paso consistirá en evaluar el impacto desde una perspectiva de
cartera de alianzas. Si los beneficios en el ámbito de la cartera de alianzas superan a los costes, la decisión
sobre formación de la alianza debería ser positiva. Sin embargo, si los costes superan a los beneficios de la
cartera de alianzas, entonces, la empresa tiene que hacer un análisis más: comparar el valor que la alianza es
capaz de crear en el ámbito de alianza individualmente considerada con el valor que la alianza podría destruir en el
ámbito de cartera de alianzas. la nueva alianza sólo debe obtener el visto bueno si el valor creado previsto es
mayor que el valor destruido previsto.

• Economías de escala.
Cuantificar los beneficios
• Acceso a activos, habilidades y
de la alianza individual
conocimientos complementarios.
• Acceso a nuevas habilidades.
• reducción de la competencia y aumento del poder de
Análisis de mercado.
la alianza
individualmente Cuantificar los costes • Costes iniciales y de coordinación.
considerada de la alianza individual • Fugas inesperadas.

Valor 1:
beneficios > no proseguir
costes no

Sí
Cuantificar los beneficios
de la cartera de alianzas
• Compartir los activos, habilidades y conocimientos
a través de todas las alianzas.
• recombinar los activos, habilidades y conocimientos.
• reforzar las coaliciones existentes.

Cuantificar los costes • Costes de resolución de conflictos.

Análisis de la
cartera de de la cartera de alianzas • Costes de redundancia y canibalización de valor.
alianzas

Valor 2:
Beneficios > costes Valor 1 > Valor 2 no proseguir
no no
Sí Sí

Proseguir
 Como señaló el estudioso del management D.A.
Le- vinthal: “En problemas de decisión complejos, el
descu- brimiento de lo óptimo es una tarea
extremadamente difícil”. Estas decisiones son aún
más difíciles si se ex- tienden a varias unidades
organizativas dentro de una
Si siguen un proceso riguroso que
incluya una argumentación y justificación
integrada de las alianzas y unas funciones
y responsabilidades claramente
determinadas en la toma de decisiones,
las empresas podrán asegurarse de que
sus carteras de alianzas no se desarrollan
de una manera desordenada
empresa o si resultan afectadas entidades externas. Por
lo tanto, la formación de alianzas –que por definición
exige reunir a varias unidades de negocio e inevitable-
mente requiere la interacción con empresas asociadas
independientes– ofrece numerosas ocasiones para la
mala gestión. De hecho, vista desde esa perspectiva, la
formación de alianzas se perfila como una de las
opera- ciones más peligrosas y complejas que puede
abordar una organización.
Los instrumentos que se han descrito son, esencial-
mente, un conjunto de mecanismos que ayudan a las
empresas a abordar, desde una perspectiva de cartera
de alianzas, tres cuestiones relativas a las decisiones
de for- mación de alianzas: acabar con el pensamiento
de tipo Juan Palomo, superar las asimetrías de
información y equilibrar las necesidades locales y
globales en toda la organización. Al sentarse alrededor
de la misma mesa,
los responsables de adoptar las decisiones de las distin-
tas unidades pueden entender mejor las perspectivas de
los demás, caer en la cuenta de que la nueva alianza
que se está considerando podría ser perjudicial en otra
par- te de la organización y negociar con los demás
para lle- gar a una solución mutuamente acepta-
ble. Además, si se coloca la responsabi-
lidad de alianzas en una posición cen-
tral, esta medida aumentará el
prestigio, la influencia y el poder
atribuidos a esa función. En
consecuencia, las empresas tendrán
más facilidades para llegar a de-
cisiones en las que, en general, los
obje- tivos del conjunto de la empresa
preva- lezcan sobre los intereses
locales de las unidades de negocio. Por
último, la ela- boración de la
argumentación económi- ca de una
alianza obligará a todas las partes que
participan en el proceso a cuantificar,
o al menos a estimar, los be- neficios
y las desventajas de la asocia-
ción que se está estudiando y permitirá una evaluación
más objetiva de las diversas implicaciones de la
forma- ción de esa alianza en concreto, tanto en el
ámbito de cada una de las unidades de negocio
individual afecta- das como en el nivel ámbito de la
empresa.
«Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas». © Massachusetts
institute of technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan MANAGEMENT Review con el título “How to Manage Alliances Bet-
ter than one at a time”. referencia n.o 3631.
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