Prevencion de Riesgos Laborales

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES
OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integración
con calidad y medioambiente
JUAN CARLOS RUBIO ROMERO
GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES
OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integración
con calidad y medioambiente
ERRNVPHGLFRVRUJ
Madrid - Buenos Aires

© Juan Carlos Rubio Romero, 2002
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Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.
Impreso en España
A mi mujer M.a Carmen, a mis padres M.a Teresa y
José Antonio y a mis hermanas Marifé y Maite, por su
infinita paciencia, comprensión y cariño.
Índice
PRÓLOGO .................................................................................... XIII

PRESENTACIÓN ........................................................................... XVII
AGRADECIMIENTOS ..................................................................... XXI
1. LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ....... 1
1.1. La necesidad y la obligación de gestionar la preven-
ción de riesgos laborales. Sistemas voluntarios, obli-
gatorios y cuasi-obligatorios, y sistemas híbridos ...... 1
1.2. Tipos de sistemas de gestión de la prevención de ries-
gos laborales ................................................................ 4
1.3. Principios de los sistemas de gestión de la prevencion
de riesgos laborales. La gestión por procesos ............. 9
1.4. Las variables y actividades del sistema de gestión de la
prevención de riesgos laborales. El Sistema de Gestión
Universal de Seguridad y Salud Laboral de la Univer-
sidad de Michigan ....................................................... 11
1.5. La estructura organizativa y las responsabilidades ..... 22
1.6. La planificación de las actividades de prevención ...... 28
1.7. La documentación del sistema y su gestión................. 28
1.8. Fases y condicionantes en la implantación de un siste-
ma de gestión para la prevención de riesgos laborales . 34
1.9. Las auditorías del sistema de gestión .......................... 36
1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgos
laborales .......................................................... 39
IX
X ÍNDICE
1.10. La certificación y el registro de los sistemas de ges-

tión ............................................................................. 42
2. LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉR-
DIDAS Y EL MODELO DUPONT ................................................ 45
2.1. El Control Total de Pérdidas ...................................... 45
2.2. El modelo DuPont ...................................................... 55
3. NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS
18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT .................................... 63
3.1. La guía BS 8800:1996 ................................................. 63
3.2. La norma UNE 81900:1996-EX.................................. 67
3.3. Las Directrices de la Unión Europea........................... 74
3.4. Otros modelos de mejora continua y otras propuestas
de gestión de la seguridad y salud ............................... 77
3.4.1. El modelo VPP de la OSHA norteamericana... 77
3.4.2. El modelo JISHA japonés ................................ 78
3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda:
Draft AS 4801-AS/NZS 4804, Safety Map,
SABS, Worksafe Plan, Tri Safe, etc. ................. 79
3.4.4. El modelo HS(G) 65 británico ......................... 80
3.4.5. La propuesta de las NTP del INSHT ................ 82
3.4.6. La propuesta GIP de APA ................................ 83
3.4.7. La propuesta de Mutua Universal.................... 84
3.4.8. El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales...... 85
3.5. Las normas y códigos de responsabilidad social ........ 88
3.5.1. La norma SA 8000:1997 ................................. 89
3.5.2. Exigencias de la norma SA 8000 ..................... 92
3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma
SA 8000 ............................................................ 94
4. LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRI-
CES DE LA OIT ...................................................................... 97
4.1. La proliferación de modelos de gestión ante la falta de
una norma ISO 18000 y la disyuntiva OHSAS 18001-
Directrices de la OIT .................................................. 97
4.2. La especificación técnica OHSAS 18001:1999........... 108
4.2.1. Exigencias de la especificación OHSAS 18001 . 111
ÍNDICE XI
4.3. Las Directrices de la OIT............................................. 117

4.3.1. Exigencias de las Directrices de la OIT........... 124
4.4. Diferencias y similitudes entre los modelos ............... 130
5. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. GESTIÓN DE LA CA-

LIDAD TOTAL Y GESTIÓN DE LA SEGURIDAD TOTAL ................ 147
5.1. Introducción a la gestión de la calidad y a la norma

ISO 9001:2000 ............................................................ 147
5.2. Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-
9000, ISO/TS 16949, TL 9000, AS 9000, ISO 17799,
EN 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE, etc. ......... 153
5.3. Introducción a la gestión medioambiental, la norma
ISO 14001:1996 y al Reglamento EMAS II de la UE . 155
5.4. Los sistemas integrados de gestión de la prevención de
riesgos laborales, medioambiente y calidad. Conexio-
nes................................................................................ 162
5.5. Ventajas e inconvenientes de los sistemas integrados.
El proceso de integración ........................................... 168
5.6. Estructura de un sistema integrado de gestión ............ 174
5.7. Normas y modelos para la implantación de sistemas
integrados de gestión .................................................. 176
5.7.1. Directrices del E&P Forum ............................. 177
5.7.2. Responsible Care Management System............ 178
5.7.3. La norma Noruega sobre sistemas integrados
de gestión (Q,H,S&E) ...................................... 180
5.8. La Gestión de la Calidad Total y el Modelo EFQM de
Excelencia ................................................................... 182
5.9. Otros Modelos de Gestión de la Calidad Total: De-
ming, Malcolm Baldridge, Principe Felipe, Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, etc. ...... 191
5.10. Total Health & Safety Management (TH&SM) ......... 193
ANEXO: DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN DE LA PRE-
VENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ................................. 201
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 213

Prólogo
Es un honor para nosotros prologar este libro que lleva el título de

«Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. OHSAS 18001-Di-
rectrices OIT para su integración con calidad y medioambiente».
Su autor, Juan Carlos Rubio Romero, Profesor de la Universidad
de Málaga, ha trabajado concienzudamente para que vea la luz esta
obra, que nos atrevemos a definir como el horizonte de la prevención.
La alta siniestralidad existente en el ámbito laboral, es un hecho
admitido por todos, y debemos atajarla por los medios a nuestro al-
cance. No es posible convivir por más tiempo con las elevadas tasas
de accidentalidad; se impone una solución inmediata.
El nuevo marco diseñado por la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales ha de servir como cauce para implantar políticas preventi-
vas más ancladas en la organización de la empresa, huyendo de con-
cepciones burocráticas que hacen inútil la aplicación de las disposi-
ciones contenidas en aquélla.
La cuestión a resolver no es de dudoso planteamiento; la solución
vendrá por la integración de la prevención en la empresa, constitu-
yendo parte de la organización de la misma, no un añadido de la mis-
ma.
La prevención no se reduce al cumplimiento de un conjunto de
obligaciones emanadas de la legislación básica y reglamentaria en
materia de seguridad y salud laboral; es necesario crear el sistema
adecuado para hacer posible tal cumplimiento, sistema que com-
prende el conjunto de coordenadas dentro de las cuales la prevención
XIII
XIV GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
adquiere la dimensión inherente a toda inversión y, por el contrario,

la siniestralidad laboral se manifiesta como un coste social y econó-
mico.
Por ello, hay que desechar por inadecuadas las interpretaciones re-
duccionistas relativas al contenido de la prevención de riesgos labo-
rales; no se trata de adoptar una modalidad organizativa impuesta que
permanezca en los aledaños de la organización, es decir fuera del ám-
bito decisorio y gerencial de la propia empresa, sino de considerar a
la seguridad y salud laboral como el segmento más importante del ca-
pital humano, constituido por los trabajadores.
Estimamos que este libro da en la clave para resolver el dilema
tantas veces planteado, a pesar de que la elección no es dudosa:
«Prevención integrada versus prevención burocratizada».
La integración de la prevención se efectúa a través de la implan-
tación de sistemas de gestión; expuesto el abanico de sistemas, es
conveniente la elección de aquél que responda mejor a las caracte-
rísticas del modelo preventivo previsto en la legislación vigente;
como pilares de dicho modelo se citan el compromiso y liderazgo
empresarial, la participación de los trabajadores y el concurso de los
Técnicos.
El autor, fiel a sus principios, contempla todo aquello que debe
ser permanente en la estructura preventiva de la empresa, a sabiendas
que lo transitorio quedará integrado necesariamente en lo fundamen-
tal; el debate sobre la implantación de los sistemas de gestión en la
prevención de riesgos laborales no es otra cosa que la modelación de
la organización general de la empresa para la consecución de tasas de
siniestralidad asumibles por la sociedad.
La implantación de la OHSAS 18001 y las directrices de la Or-
ganización Internacional del Trabajo pueden ser el punto de arranque
de la adopción de una norma universal en prevención de riesgos la-
borales que derivaría hacia la serie ISO 18000 y que sustituiría a la
particularizada y experimental UNE 81900.
El resultado de la alta preparación científica del profesor Rubio,
junto al espíritu de su vocación prevencionista, es este libro en el que
pone a disposición de todos los que tienen responsabilidades organi-
zativas en las empresas, razones, estímulos y vías para la implanta-
ción de un sistema organizativo en el que la Prevención de los Ries-
gos Laborales, junto con la Calidad y el respeto al Medio Ambiente,
son objetivos naturales del sistema elegido por la Empresa.
PRÓLOGO XV
Por ello, estamos seguros que este libro-documento tendrá acogi-

da favorable entre los Directores de Empresa, Responsables de Sis-
temas, entre ellos los de prevención, Directores de Recursos Huma-
nos, y Técnicos Prevencionistas, en general.
GENARO GÓMEZ ETXEBARRÍA FRANCISCO E. VALVERDE SERRANO

Inspector de Trabajo y Seguridad Jefe del Area de Formación, Información
Social y Estadísticas del Centro de Prevención
de Riesgos Laborales de Málaga
(JUNTA DE ANDALUCÍA)
Vicepresidentes de la Federación de Asociaciones de Técnicos de Prevención

de Riesgos Laborales
Presentación
Para apretar una tuerca podemos utilizar las mordazas de un ali-

cate, pero lo más probable es que el apriete no sea el adecuado y que
deformemos los perfiles del hexágono que la componen. Mejor re-
sultado conseguiríamos si utilizamos una llave inglesa, pero el resul-
tado perfecto lo alcanzamos si utilizamos una llave fija. Está claro
que podemos utilizar un número diverso de herramientas para al-
canzar los resultados esperados, sin embargo, unas son más adecua-
das que otras, por lo que el mecánico debe conocer para qué le sirven
cada una de las herramientas de las que dispone y elegir, en cada
caso, la más adecuada.
Igualmente, para alcanzar la gestión de la seguridad y salud de los
trabajadores en la empresa, los gestores y los técnicos de prevención
deben conocer las diferentes herramientas de las que disponen para
llevarla a cabo. Queda claro que el gestor de prevención, a diferencia
de los mecánicos, puede hacer aportaciones propias a la gestión de la
prevención que no están recogidas en los métodos o normas de ges-
tión, sin embargo, para aportar algo es imprescindible conocer los di-
ferentes métodos y sus ventajas e inconvenientes. Por otra parte, las
organizaciones no son como las tuercas, están formadas por personas
que no actúan siempre igual, de ahí la complejidad de la gestión de
las empresas.
En el libro se va a recorrer de una forma histórica los diversos
modelos de gestión utilizados a escala mundial, vamos a descubrir
que los expertos no establecen paradigmas incuestionables, estable-
XVII
XVIII GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
cen formas distintas de llevar a cabo conceptos y actuaciones que per-

mitan a las empresas alcanzar niveles de protección de la seguridad y
salud de los trabajadores adecuados. En consecuencia, cada organi-
zación debería formularse cuál es la metodología más adecuada para
implantar en su empresa. Los modelos que a lo largo de la obra se
presentan no son, en ningún caso, la panacea a través de la cual la
empresa automáticamente conseguirá los resultados esperados. El
técnico de prevención no debe olvidar en ningún momento que en
prevención aparecen factores de gestión intangibles como la cultura,
el clima o las emociones; en consecuencia, tiene que gestionar re-
cursos, incluidos los humanos, que tienen que alinearse hacia un ob-
jetivo común: la mejora continua de las condiciones laborales.
Es este planteamiento el que vamos a ver cómo evoluciona a lo
largo de los diferentes modelos de gestión presentados en la obra; los
sistemas de gestión van avanzando desde una gestión centrada en el
control a nuevos sistemas centrados en la autonomía del sistema y las
personas que la componen. Por otra parte, tal y como se plantea en el
Capítulo 5, en la actualidad la gestión de la prevención se integra con
otros sistemas como el de gestión de la calidad y el medio ambiente,
no como consecuencia de la necesidad de integrar sistemas a nivel
documental, sino como necesidad de integración de cualquier activi-
dad en la gestión global de la empresa.
A lo largo de los diferentes capítulos del libro y a través del aná-
lisis histórico de los diferentes métodos podemos analizar como estos
plantean formas de trabajo que son un reflejo del momento histórico,
social y cultural de la sociedad en la que han surgido. Nos vamos a
adentrar en la historia de la gestión de la prevención, donde las mo-
dernas filosofías de gestión aparecen en un momento, el actual, de-
bido a la necesidad que las organizaciones tienen de mejorar las con-
diciones de trabajo por motivos sociales, económicos, etc.
Sin embargo, la tendencia al «producto de moda» puede mal-
gastar esfuerzos, generar desconfianza y desaprovechar el natural
interés que las empresas y sus trabajadores tienen por su seguridad y
salud. Pretender, tal y como muchos consultores plantean, que la
elección e implantación del último modelo surgido va a ser la varita
mágica que solucione el problema de nuestra empresa, echando por
tierra todo lo anterior, en muchos casos sólo nos llevará al fracaso, de
ahí la importancia del contenido de este libro, ya que nos permite
analizar todo el abanico de posibilidades, nos plantea las ventajas e
PRESENTACIÓN XIX
inconvenientes de cada una de éstas y, por lo tanto, al igual que

cualquier conocimiento humano, nos da libertad de elección.
Es la estructura del libro la que nos va a llevar a través de estos
planteamientos. Nos encontramos en el Capítulo 1 con un razonado
fundamento de la necesidad de la gestión de la prevención como
algo obligado consecuencia de la legislación actual y como necesidad
de la gestión empresarial, estableciéndose las características básicas
de todo sistema de gestión dentro de las organizaciones, su docu-
mentación y posible certificación por entidades acreditadas.
En el Capítulo 2 se analizan dos clásicos modelos de gestión: el
control total de pérdidas y el modelo Dupont, dos modelos concep-
tualmente distintos y nacidos del análisis académico uno de ellos y
del análisis práctico el otro. Estos modelos han sido durante muchos
años el paradigma de los técnicos de prevención que los consideraban
de alta efectividad pero de difícil implantación, por lo que no han
sido muy utilizados por las empresas, quedando relegados a grandes
organizaciones.
A partir del Capítulo 3 nos adentramos en las normas, guías y mo-
delos generados en los últimos años, todos ellos bajo la influencia de
las normas de calidad ISO 9000, de ahí que su estructura permita que,
tal y como se nos plantea en el Capítulo 5, se puedan integrar per-
fectamente con los sistemas de calidad y medio ambiente.
Destaca dentro de estos modelos la OHSAS 18001, analizada en
el Capítulo 4, de amplio impacto en la actualidad y que puede con-
vertirse en uno de los sistemas de gestión más utilizados por las em-
presas.
Por último, en el Capítulo 5 se analizan los más novedosos mo-
delos que pretenden integrar la gestión de la prevención dentro de la
empresa, fundamentalmente buscando la excelencia empresarial,
dentro de la cual la prevención es una componente más.
En conjunto, el lector se encuentra ante un análisis riguroso, aca-
démico y práctico, que le va a permitir fundamentar sus actuaciones
en materia de gestión de la prevención y, por tanto, poder conseguir
resultados excelentes a través de la elección de la herramienta de tra-
bajo más adecuada.
JUAN CARLOS BAJO ALBARRACÍN

Director de la División de Prevención de NOVOTEC
Presidente de la Asociación Nacional de Auditores de Prevención
Agradecimientos
Este trabajo es el fruto de un largo proceso que se inició siendo

ingeniero del Servicio de Prevención de Mutua Universal, y se con-
solidó al incorporarme como profesor de Seguridad en la Escuela
Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Málaga desde donde
realizo además de las actividades docentes propias de la disciplina
impartida, tareas de investigación y asesoramiento en organización de
empresas y prevención de riesgos laborales.
Sin embargo para su realización, he necesitado a la vez dedicar
tiempo a la recopilación de textos y bibliografía, a su lectura y asi-
milación, a la discusión y confrontación de las ideas y conceptos
adquiridos con otros profesionales y expertos, y a su contrastación
con la aplicación práctica.
Por todo esto son muchas las personas a las que debo agradecer
su ayuda, gracias a las que este libro ha visto finalmente la luz. Qui-
siera empezar por mi mujer y mi familia, a los que he quitado innu-
merables horas de atención y dedicación y que siempre me han alen-
tado y apoyado con su cariño en todos los proyectos que he
emprendido, así como a mis amigos, siempre dispuestos a echar una
mano.
Igualmente expreso mi gratitud a todos mis amigos y compañeros
de trabajo, empezando por el Director de mi Departamento Alfredo
A. Aguirre Sádaba, que siempre ha estado ahí para apoyarme en
todo, y al Director del Grupo de Investigación «Innovación Tecno-
lógica y Calidad» al cual pertenezco, Carlos A. Benavides Velasco,
XXI
XXII GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
que con su rigor, aportaciones y consejos, me permitieron incorporar

con mayor corrección la visión de la calidad al contexto de la segu-
ridad, y siguiendo por José V. Maeso Escudero, Antonio Ureña Ló-
pez, José J. Nebro Mellado, Alberto López Toro, Elvira Maeso Gon-
zález, Santiago Calero Castro, Salvador Pérez Canto, Antonio Rosas
Gil, así como al resto de compañeros.
También quiero dar las gracias por sus expertas aportaciones y
elogiosos comentarios a Genaro Gómez Etxebarría, Francisco Eloy
Valverde Serrano y a Juan Carlos Bajo Albarracín, que además, se
han prestado a quitarse horas de ocio para prologarme y presentarme
la obra que tienen en sus manos.
No quisiera olvidarme de agradecer toda la ayuda prestada por mi
amigo Carlos A. Rodríguez González, Director Técnico de Preven-
ción de la Territorial de Andalucía Oriental de Mutua Universal, así
como la ayuda obtenida de forma desinteresada en diversos aspectos,
de Sebastián Chacón Blanco, Jefe del Servicio de Condiciones de
Trabajo de la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico de la
Junta de Andalucía, José María Bueno Lidón, Presidente del Monte
de Piedad y Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla, José Antonio
Aguado Cabarrocas, Decano del Colegio Oficial de Ingenieros In-
dustriales de Andalucía Oriental, Felix Martín Daza, Programme
Officer de la Organización Internacional del Trabajo, Jordi Rabasso i
Campi, Director de la Fundación Universal, Manuel R. Gómez,
Director Scientific Affairs de la American Industrial Hygiene Asso-
ciation y de Rafael Jurado Hornero, Jefe de Prevención de Riesgos
Laborales del Grupo Italcementi en España.
Por ultimo quiero hacer patente mi gratitud a la Editorial Díaz de
Santos, por su apoyo y colaboración gracias a lo cual se ha publicado
este trabajo.
1
La Gestión de la Prevención
de Riesgos Laborales
1.1. LA NECESIDAD Y LA OBLIGACIÓN DE GESTIONAR

LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
SISTEMAS VOLUNTARIOS, OBLIGATORIOS
Y CUASI-OBLIGATORIOS, Y SISTEMAS HÍBRIDOS
El término gestión, tan utilizado en la actualidad, puede definirse
como hacer diligencias para conseguir una cosa. Según Manuel
López Cachero (1998:10) se define como la «ordenación metódica de
actividades interdependientes y procedimientos relacionados que po-
sibilita el buen hacer de una organización», mientras que la norma
UNE-EN ISO 9000:2000, lo define como las «actividades coordina-
das para dirigir y controlar una organización».
Por lo tanto, si la empresa voluntariamente se plantea el objetivo
de eliminar o al menos reducir y controlar sus riesgos y reducir los
costes de los incidentes, accidentes y enfermedades profesionales, va
a necesitar desde el punto de vista técnico, gestionar las actividades
dirigidas en este sentido.
Pero es que además, desde el punto de vista legal, el empresario
está obligado a gestionar la prevención de riesgos laborales (en ade-
lante GPRL 1), ya que, aunque la expresión «gestión de la prevención»
1
Utilizaremos indistintamente SGPRL, SGSSL, o SGSST para referirnos a los
sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales, sistemas de gestión de la
seguridad y salud laboral o de la seguridad y salud en el trabajo. En inglés suele es-
quematizarse como OHSMS (Occupational Health and Safety Management Systems)
1
2 GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
prácticamente no aparezca 2 en la Ley de Prevención de Riesgos La-

borales (en adelante LPRL), si está inherente en multitud de ellos. Así,
podríamos decir que para conseguir el objetivo de eliminación o re-
ducción en su caso de los riesgos, y la promoción de la mejora de las
condiciones de trabajo, como requiere el artículo 5 de LPRL, la LPRL
y más tarde su desarrollo reglamentario van a instar a:
— La empresa y el empresario a integrar la prevención de ries-

gos en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de toda
la línea jerárquica de la empresa (artículo 16.2 de la LPRL y
artículo 1 del Reglamento de los Servicios de Prevención, en
adelante RSP), de forma que esta integración supone la base y
el sustento imprescindible para conseguir una mejora continua
de las condiciones de trabajo.
— La empresa a organizarse en materia preventiva. Para poder
llevar a cabo las actuaciones, la empresa debe dotarse de la
organización adecuada a través de: la elección de los Delega-
dos de Prevención por parte de los representantes de los tra-
bajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); autodesignándose,
designando al personal necesario para las actividades pre-
ventivas, Servicio de Prevención Propio, Servicio de Preven-
ción Ajeno, Servicio de Prevención Mancomunado, o las si-
tuaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la salud, y la
designación del personal encargado de las medidas de emer-
gencia y primeros auxilios por parte del empresario (artículos
31 y 32 de LPRL y capítulo III y IV del RSP); y constituyen-
do el Comité de Seguridad y Salud si fuese el caso, como ór-
gano de encuentro y consenso, colegiado y paritario (artículos
38 y 39 de LPRL).
— La empresa a gestionar y llevar a cabo determinadas activi-
dades preventivas. Para alcanzar el objetivo señalado, la
LPRL cuenta con la evaluación de riesgos como elemento
básico del trabajo de identificación, valoración y priorización
de los riesgos (artículo 16 de LPRL y capítulo II, sección 1.a
del RSP) a partir de la cual deberá llevarse a cabo la planifi-
2
Por ejemplo, en el artículo 30 del Reglamento de los Servicios de Prevención
(en adelante RSP) se dice textualmente: «la auditoría, como instrumento de gestión
que ha de incluir una evaluación sistemática, documentada y objetiva del sistema de
prevención».
LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 3
cación de las actividades preventivas en la empresa (capítu-

lo II, sección 2.a del RSP). Entre otras actuaciones deben lle-
varse a cabo: la planificación de la formación (artículo 19 y
capítulo VI del RSP), el proceso de información, consulta y
participación de los trabajadores (artículos 18, 33 y 34 de
LPRL), la elaboración de las medidas de emergencia (artí-
culo 20 de LPRL), la coordinación de las actividades em-
presariales (artículo 24 de LPRL), la actuación en caso de
riesgo grave e inminente (artículo 21 de LPRL), las actua-
ciones en cuanto a equipos de trabajo y equipos de protec-
ción (artículo 17 de LPRL), los controles periódicos y vigi-
lancia de la salud (artículos 16.1 y 22 de LPRL), la gestión
de la documentación (artículo 23 de LPRL), la protección de
los trabajadores especialmente sensibles, los menores y la
maternidad (artículos 25, 26 y 27 de LPRL), las relaciones
de trabajo temporal, de duración determinada y en empresas
de trabajo temporal (artículo 28 de LPRL), las compras de
equipos y productos (artículo 41 de LPRL), la colaboración
con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (artículo 40
de LPRL), etc.
— La autoridad y las administraciones a controlar (además de
asesorar) las actuaciones del empresario, utilizando medios
como los siguientes: las auditorías periódicas (capítulo V del
RSP), los controles y actuaciones de la Inspección de Trabajo
y Seguridad Social, la Autoridad Laboral y otras autoridades
en coordinación (artículos 7, 9, 10, 11, 12, 43 y 44 de LPRL),
el establecimiento de sanciones (artículos 49, 52, 53 y 54 de
LPRL) en función de las infracciones (artículos 45, 46, 47, 48,
50 y 51 de LPRL), etc.
— Las administraciones a asesorarse, apoyarse y buscar el con-
senso en sus actuaciones, mediante el apoyo de organismos e
instituciones para la consecución de los objetivos de la Ley.
Para ello deben contar con el asesoramiento y el consenso de
los interlocutores sociales de cara a sus actuaciones, median-
te la articulación del funcionamiento del Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo (artículo 8 de LPRL), la
Comisión Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y la
Fundación, etc. (artículos 13 de LPRL y artículos 38 y 39
del RSP).
Hasta el momento hemos distinguido implícitamente entre aque-

llos SGSST implantados por propia voluntad o «voluntarios» y aque-
llos impuestos por la legislación de aplicación u «obligatorios». Ob-
viamente en España todos los SGSST implantados no son
exclusivamente obligatorios, ya que son muchas las empresas que op-
tan por implantar voluntariamente sistemas más complejos y con
mayores exigencias de gestión que las impuestas por la legislación.
Además, podríamos distinguir un tercer grupo de SGSST, los «cua-
si-obligatorios», que serían aquellos que la empresa implanta por las pre-
siones de mercado para cumplir con los requerimientos de sus clientes 3.
Finalmente, hay que decir que normalmente los sistemas implan-
tados van a serlo en la práctica por una combinación de todos los mo-
tivos anteriores: la imposición legal, la propia voluntad e incluso la
presión comercial, por lo que a estos sistemas no puros podríamos lla-
marlos «híbridos».
1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN

DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Estamos empleando el término «sistemas» de gestión de la pre-

vención de riesgos laborales fundamentalmente porque el enfoque de
la gestión en la actualidad se basa en la «Teoría General de Sistemas
4
». Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos en in-
tercambio activo con el ambiente que las rodea. La empresa es, por
tanto, como un todo organizado compuesto por dos o más elementos
interdependientes e interrelacionados para alcanzar un objetivo co-
mún y limitado por fronteras que la separan de su suprasistema.
En este sentido, el National Occupational Health & Safety Com-
mission australiano determina que la Teoría General de Sistemas su-
giere cuatro requisitos a los SGPRL (NOHSC, 2001:4):
3
Este tipo de presiones de mercado que pueden «obligar» a las empresas a im-
plantar determinadas normas o modelos de gestión, es una de las razones de peso por
la que hasta el momento no existe una norma ISO 18000 certificable, como veremos
más adelante.
4
La Teoría General de Sistemas de la década de los 40 ve el mundo en términos
de relaciones y de integración. Los sistemas son partes integradas cuyas propiedades
no pueden ser reducidas a las unidades más pequeñas, es decir, aunque en un sistema
es posible distinguir los elementos que lo componen, el sistema es más que la suma
de sus partes, o sea, que incluye efectos sinérgicos.
— Los objetivos del sistema (éticos, económicos, legales y de

tipo empresarial, sin que todos los sistemas necesiten tener los
mismos objetivos).
— Las especificaciones de los elementos del sistema y sus in-
terrelaciones (aunque no todos los sistemas necesitan tener los
mismos elementos).
— La identificación de las relaciones entre el SGPRL y otros sis-
temas (incluyendo el sistema de gestión general de la empresa y
otros).
— Los requerimientos para el mantenimiento del sistema (tanto
por motivos internos como por la influencia externa).
Por otro lado, la International Occupational Hygiene Association

caracteriza a los SGPRL mediante cuatro elementos esenciales 5
(IOHA, 1998: Cap.II, p.3):
— Las entradas.
— Los procesos 6.
— Las salidas o resultados.
— La realimentación.
También distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, de

forma que en los primeros existe una interacción con el medio am-
biente externo, intercambiándose información y energía con el mis-
mo, y en los segundos no existe esta interacción. Evidentemente, en
un entorno como el que operan las empresas, con proveedores, ac-
cionistas, el condicionamiento de la sociedad en sus actuaciones y el
objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el
enfoque correcto debe ser el de sistema abierto.
Pero para seguir acotando, veamos las relaciones entre los con-
ceptos de sistema, proceso y actividad, en el contexto empresarial.
5
Además de esto, un sistema contiene una o más partes que satisfacen las si-
guientes condiciones: el sistema tiene una o más funciones; los cambios en cualquier
parte del sistema afectan al sistema completo; las partes no tienen efectos indepen-
dientes; el sistema tiene partes esenciales y otras que lo son menos para realizar su
función.
6
La norma ISO 9000:2000, define proceso como «el conjunto de actividades mu-
tuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados».
Así, el sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la

consecución de un objetivo; el proceso es el conjunto de actividades
cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente y la
actividad es el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un
resultado. Pero como no existe una interpretación homogénea sobre el
alcance de los procesos, en el límite una actividad podría ser consi-
derada como un subproceso o un proceso en sí misma, e incluso si-
guiendo con este razonamiento, un proceso podría considerarse como
un sistema simple si las actividades del mismo son consideradas
como procesos.
Así, en coherencia con el paralelismo observado en las definicio-
nes dadas, los procesos podemos caracterizarlos con respecto a los
sistemas, de forma muy similar a como lo hacía la IOHA:
— Las entradas.
— Los recursos, materiales y humanos, los requisitos y el software.
— Las salidas.
— El mecanismo de control.
— Los límites del proceso.
También, según algunos autores, se puede distinguir entre «los

sistemas de gestión» y «la gestión sistemática». De forma que los
sistemas de gestión se caracterizan por estar basados en el mercado,
ser promocionados típicamente por las empresas consultoras, estar
constituidos por requisitos muy formalizados sobre cómo integrar la
gestión de la seguridad y salud dentro de las grandes y complejas or-
ganizaciones y exigir un importante soporte documental, además
de satisfacer criterios rigurosos.
Sin embargo, la «gestión sistemática» sería la gestión de forma
ordenada a partir de un número limitado de principios obligatorios de
la seguridad y salud en el trabajo, aplicable a todo tipo de empresas,
incluyendo también a las pequeñas, y más en el enfoque de satisfacer
las exigencias reguladas por ley.
Así, el proceso de la gestión sistemática estaría soportado por
cuatro pasos 7 (NOHSC, 2001:4):
7
No obstante, se reconoce que es discutible si en la gestión sistemática de las pe-
queñas empresas pueden incluirse todos los elementos de la planificación y la obli-
gación de rendir cuentas que son esenciales en un «sistema de gestión» de una gran
empresa.
— El compromiso de mantener lugares de trabajo seguros, en-

marcados en una política basada en la consulta.
— El reconocimiento y eliminación de los peligros, usando
herramientas para la identificación de los peligros/riesgos.
— El mantenimiento de los lugares de trabajo seguros, inclu-
yendo el uso de listados de chequeo de seguridad, manteni-
miento, información y formación, supervisión, investigación
de accidentes, y planificación de las emergencias.
— Los registros de seguridad e información, incluyendo registros
del cumplimiento de la normativa impuesta por ley.
En sentido muy parecido, la IOHA distingue entre «programas de

gestión» y «sistemas de gestión» 8, de forma que ambas utilizan la
realimentación; pero los «programas» presentan un enfoque muy di-
rigido exclusivamente al cumplimiento de los requerimientos exigi-
dos por el estándar 9 de forma simple y vertical, mientras que los «sis-
temas» presentan una perspectiva más amplia, no exclusivamente
de cumplimiento de los requerimientos, sino también de mejora del
desempeño en general y suelen incluir programas como una parte in-
tegrante del sistema.
A pesar de todas las clasificaciones dadas hasta el momento, otros
muchos autores creen que en realidad lo único que ocurre es que las
empresas pueden implantar un SGPRL de mayor o menor simplicidad,
más o menos documentado, y desarrollado conforme a un modelo o
sencillamente surgido de forma espontánea dentro de la propia orga-
nización.
Otra clasificación que podemos hacer de los modelos implantados
es teniendo en cuenta el enfoque organizativo y de gestión adoptado,
así podríamos distinguir entre aquellos modelos implantados en em-
presas con estilos de dirección muy «jerarquizados» y aquellos otros
modelos en empresas con estilo de dirección más «participativos».
8
Esta distinción se introduce en el informe realizado por la IOHA a petición de la
OIT respecto de los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales de
1998.
9
Esto es típico de las legislaciones que se suelen limitar a exigir el cumpli-
miento de los requisitos reglamentarios y a establecer los mecanismos necesarios de
realimentación de tipo reactivo, pero que no van más allá exigiendo la mejora del de-
sempeño; no obstante, muchas veces estos programas son denominados según la
IOHA, erróneamente, sistemas de gestión.
Los SGPRL jerarquizados están basados en la «Teoría racional

de la organización 10», de manera que «muchos sistemas de GSST
de tipo voluntario definen a la alta dirección como el único ac-
tor...», como «podría ser el caso de DuPont» (NOHSC, 2001:7). Por
el contrario, la otra alternativa sería la de los modelos participativos
basados en la «Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos», que ponen
el énfasis en el análisis de las interrelaciones entre la tecnología, el
ambiente, la participación de los empleados y otras partes interesa-
das, y la estructura organizacional.
La Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos ve a la empresa com-
puesta por dos sistemas: el técnico y el social, de forma que los cam-
bios en un sistema van a producir efectos en el otro; por esto el obje-
tivo fundamental de la misma será lograr que la interfaz entre ambos
sea óptima mediante el cambio del clima de trabajo.
Aunque no obstante, con una débil participación de los emplea-
dos, a veces es posible tener un sistema de gestión robusto, como por
ejemplo en gestión medioambiental.
Por último, también podemos diferenciar los sistemas según las
distintas estrategias de control de la seguridad y salud en el trabajo y
según los diferentes estilos y estructuras de gestión. Así tenemos los
siguientes tipos:
— Estrategia de control basada en personas con conductas segu-
ras (seguridad basada en la conducta). En este tipo de sistemas
el foco de la estrategia está en el control de la conducta de los
trabajadores.
— Estrategia de control basada en lugares de trabajo seguros.
Esta clase de sistema está fundamentado en el control de los
peligros a partir del establecimiento y la aplicación de los
principios de la evaluación de los peligros/riesgos.
— Gestión tradicional. Estos sistemas se caracterizan por un
bajo nivel de integración de la GPRL con otros sistemas de
gestión de la empresa. Las personas clave del sistema son
los supervisores y los técnicos en prevención de riesgos labo-
rales, y aunque los trabajadores deben estar involucrados,
10
Adam Smith, con su libro publicado en 1776 titulado La riqueza de las nacio-
nes, Frederick W. Taylor (1856-1915) conocido como el padre de la Administración
Científica y Henri Fayol (1841-1925) con su libro Administración industrial y ge-
neral son los pilares de la organización racional.
esta implicación no se ve como un elemento crítico dentro de

las actividades de seguridad y salud.
— Gestión innovadora. Las principales características son aquí el
alto nivel de integración con otros sistemas de gestión, el pa-
pel clave de la gerencia y la línea de mando, y la visión de
que la involucración de los trabajadores es un elemento críti-
co del sistema, y por lo tanto deben existir mecanismos que
aseguren esta implicación.
Estos cuatro tipos pueden mezclarse de la siguiente forma:
— Gestión tradicional/estrategia de lugares de trabajo seguros.
Fundamentado en las soluciones de ingeniería y de diseño.
— Gestión tradicional/estrategia de personas con conductas se-
guras. Basado en la minimización de los actos inseguros.
— Gestión innovadora/estrategia de lugares de trabajo seguros.
Con un enfoque hacia la adaptación de los gestores a los pe-
ligros.
— Gestión innovadora/estrategia de personas con conductas se-
guras. Fundamentado en un alto desarrollo conductista.
Esto no significa que la empresas con estrategias de control ba-
sadas en la conducta, no puedan también implantar las estrategias que
hemos llamado «de lugares de trabajo seguros» (NOHSC, 2001:9).
1.3. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Como veremos en el capítulo dedicado a los sistemas integrados
de gestión y a la Gestión de la Calidad y Seguridad Total, los princi-
pios para implantar un sistema de gestión de forma óptima son los si-
guientes:
— El enfoque sistémico que ya hemos visto.
— El liderazgo motivador de la gerencia que conduzca a la or-
ganización al alcance de los objetivos y metas que se fije.
— La participación de los trabajadores, que elimina las barreras
y el miedo al cambio al sentir como propias las decisiones to-
madas.
— El enfoque al cliente y a satisfacer sus necesidades y expec-

tativas, tanto de los clientes externos como de los internos, y
lógicamente considerando las necesidades de seguridad y sa-
lud en el trabajo.
— La mejora continua como objetivo permanente de la organi-
zación y filosofía de trabajo.
— El enfoque basado en hechos, es decir, la toma de decisiones
lo más objetiva posible, lo que se suele traducir en la utiliza-
ción de datos y medidas de los alcances.
— El enfoque basado en procesos, que vamos a comentar en
los siguientes párrafos.
Durante muchos años las empresas fueron fragmentando los pro-
cesos naturales empresariales (la división del trabajo de Taylor), y
agrupando tareas especializadas en áreas funcionales o departamen-
tos, fundamentalmente para hacer frente al crecimiento continuo de
los mercados y a la supremacía de la oferta sobre la demanda 11, de
forma que, para poder controlar y coordinar esta creación humana no
natural, surge la burocracia y las clásicas organizaciones jerárquicas
y funcionales de tipo piramidal, a menudo con departamentos con ob-
jetivos que pueden ser opuestos. Típicamente, podemos esperar que
un trabajador exprese las consecuencias de este enfoque funcional de
la siguiente forma: «puesto que a mi se me mide por alcanzar estos
objetivos, no me preocupa lo que pueda ocurrir a partir de la entrega
de mi trabajo», esto incluso a sabiendas de que puede estar entre-
gando un trabajo que es ineficaz respecto a los objetivos globales de
la organización.
Esta situación antinatural funcionó debido a los importantes in-
crementos de productividad desarrollados durante años para satisfacer
una demanda creciente, en un contexto dominado por los productores.
Si el cliente quería consumir cierto producto, tenía pocas alternativas
a partir de las cuales escoger. Sin embargo, esta situación empieza a
fallar con el cambio que se produce cuando el poder real pasa de la
oferta a la demanda 12, o sea, al cliente, de manera que éste castiga du-
ramente la ineficacia dirigiéndose a la competencia.
La solución pasa por reducir la rígida estructura organizativa
construida en torno a las actividades, y pensada para poder super-
11
La capacidad instalada es insuficiente para satisfacer la demanda.
12
La capacidad instalada es superior a las necesidades de la demanda.
visar y controlar las mismas, pero que es poco eficaz para el con-
trol del proceso global. Es decir, debe dotarse a la empresa de una
estructura centrada en el control de los procesos, y enfocada al
control de los enlaces y transferencias entre los procesos que con-
ducen a los resultados finales. En otras palabras, volver a reunificar
las actividades en torno a los procesos (enfoque en procesos) que
previamente fueron fragmentados, o lo que es lo mismo, reconocer
que primero son los procesos y después la organización que los
sustenta. Así, en la gestión de la prevención por procesos intervie-
nen todos los departamentos de la empresa, aunque el responsable
del control y supervisión es el servicio de prevención de la empre-
sa. De esta forma cada trabajador del departamento que sea debe
operar en la actividad que se le requiera, pero teniendo siempre
presente cuales son los resultados finales que se esperan de todo el
proceso.
En general, en la empresa tendremos procesos de gestión y pro-
cesos operativos. Entre los primeros y en prevención de riesgos la-
borales podemos hablar de los procesos de evaluación de riesgos, in-
vestigación de accidentes, etc. Entre los segundos tenemos los
procesos de producción, que estarán implicados de forma importante
en las condiciones de trabajo.
En este contexto, normalmente la organización matricial frente a
la organización piramidal es un paso obligado en el camino hacia la
gestión por procesos. En definitiva, es un enfoque que muestra un im-
portante campo para la mejora y para la integración de los diferentes
sistemas de gestión en la gestión general de la empresa.
1.4. LAS VARIABLES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES. EL SISTEMA DE GESTIÓN
UNIVERSAL DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Las variables de seguridad y salud en el trabajo que estarán in-

cluidas en el sistema de gestión de una empresa dependerán de la le-
gislación aplicable en función de su actividad, tamaño y riesgos a los
que esté sometida y de las exigencias que en particular les demande
la norma o modelo a partir del cual se diseñe e implante.
Sin embargo, en general podemos identificar una serie de varia-

bles que las empresas necesitarán incorporar a su sistema de gestión.
En este sentido nosotros hemos recogido aquí las 27 variables del
SGSSL Universal desarrollado por el Grupo de Investigación de Po-
lítica de Seguridad y Salud Laboral de la Universidad de Michigan,
que fue definido por este Grupo como el primer paso para desarrollar
una herramienta universal de evaluación de los sistemas de gestión de
la seguridad y salud (UAI).
La estructura del instrumento UAI, contenía:
— 5 categorías respecto a la organización.

— 27 secciones o variables, 16 básicas y 11 secundarias.
— 118 principios de los SGSST.
— 486 criterios de medida.
El SGSSL universal que comprendía las 27 variables que figuran

en la Tabla 1.1 fue desarrollado a partir de la revisión de 13 sistemas
publicados: 7 de seguridad y salud, y 6 de calidad o medio ambiente.
Finalmente, para el desarrollo del modelo fueron seleccionados por
sus características 4 sistemas: 3 de seguridad y salud, y 1 de medio
ambiente. En particular se utilizaron:
1. OSHA, Programa de Protección Voluntario (VPP).

2. Guía BS 8800:1996.
3. American Industrial Hygiene Association’s OHSMS.
4. ISO 14001:1996
Hay que decir que nos hemos basado en este modelo fundamen-
talmente por ser el que la Organización Internacional del Trabajo ha
utilizado para el desarrollo de sus Directrices sobre gestión de la se-
guridad y salud publicadas en abril de 2001, lo que le otorga un
prestigio indiscutible.
Veamos a continuación cada una de las variables del modelo 13
Universal de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998):
13
En otros epígrafes de este trabajo se profundiza en determinadas variables que
a continuación se van a comentar, remitimos al lector a su lectura para mayor infor-
mación respecto a las mismas.
Tabla 1.1
Variables del SGSSL Universal de la Universidad de Michigan
VARIABLES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIAD

Y SALUD LABORAL
INICIACIÓN (Entradas de seguridad y salud laboral)
1.0. Compromiso de la dirección y recursos
1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación
1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad
2.0. Participación de los trabajadores
FORMULACIÓN (Procesos de seguridad y salud laboral)
3.0. Política de seguridad y salud laboral
4.0. Objetivos y metas
5.0. Medición del desempeño
6.0. Desarrollo y planificación del sistema
6.1. Examen o revisión inicial y evaluación de riesgos/peligros
7.0. Manual y procedimientos del SGSSL
APLICACIÓN/OPERACIONES (Procesos de seguridad y salud laboral)
8.0. Sistema de formación
8.1. Técnicos expertos y personal cualificado
9.0. Sistema de control de los peligros/riesgos
9.1. Diseño de procesos
9.2. Sistema de preparación y respuesta ante las emergencias
9.3. Gestión de agentes peligrosos
10.0. Sistema de acciones correctoras y preventivas
11.0. Contratación y adquisiciones
EVALUACIÓN (Realimentación)
12.0. Sistema de comunicaciones
12.1. Sistema de gestión de la documentación y los registros
13.0. Sistema de evaluación
13.1. Auditoría y autoevaluación
13.2. Investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas/raíz
13.3. Vigilancia y programa médico y/o de salud
INTEGRACIÓN/MEJORA (Elementos de sistema abierto)
14.0. Mejora continua
15.0. Integración
16.0. Revisión de la dirección
(Fuente: IOHA, 1998)
1.0. Compromiso de la dirección y los recursos.
El compromiso de la dirección debe ser definido (de forma

operativa) mediante: la asignación de los recursos (económicos,
materiales y humanos) suficientes para el funcionamiento apropia-
do del sistema; el establecimiento de una estructura organizativa en
la que se sustenten las responsabilidades de la dirección y los em-
pleados; y la designación de un miembro representante de la alta di-
rección como responsable de la supervisión del funcionamiento
del sistema. A la estructura organizativa y las responsabilidades le
dedicaremos un epígrafe de este capítulo.
1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación.
Tanto la legislación como determinados estándares no obligato-

rios, «imponen» requerimientos de seguridad y salud en la gestión
que pueden afectar a todas las fases de la implantación del sistema: el
diseño, la implantación y el funcionamiento y su mantenimiento.
Las organizaciones deben conocer los requisitos o estándares que
les sean de aplicación y deben incorporarlos a sus políticas, procedi-
mientos y objetivos del SGSSL.
1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad.
Las organizaciones deben definir las funciones y papeles del

personal involucrado en la gestión del sistema: los trabajadores, la
línea de mando y la gerencia. Para la definición de las funciones
y/o papeles, es fundamental conocer cuales son las responsabilida-
des, la autoridad y la obligación de rendir cuentas, definidas y
apoyadas por la alta dirección.
2.0. Participación de los trabajadores.
La participación de los trabajadores debe ser definida (de forma

operativa) en muchas cuestiones. La clave está en considerar la opi-
nión de los trabajadores en cualquier asunto que concierna a la segu-
ridad y salud en el trabajo, de forma que este input del sistema sea va-
lorado y tenga efectos reales en la política y en las prácticas de tra-
bajo. Esta participación es un elemento esencial para el éxito de la
gestión de la seguridad y salud y para evitar el miedo al cambio, y
puede instrumentalizarse a través de los delegados de prevención, los
comités de seguridad y salud, los grupos de trabajo, etc.
3.0. Política de seguridad y salud laboral.
La política constituye la base para que se desarrollen los objeti-

vos y metas de seguridad y salud, la medición del desempeño y
otros elementos del sistema. La política debería ser breve, concisa,
fácilmente comprensible, ser conocida por todos los trabajadores y
aprobada por el más alto nivel de la dirección. Puede expresarse en
términos de declaración de la misión de la empresa y es un docu-
mento donde se van a presentar los valores de la organización en se-
guridad y salud.
4.0. Objetivos y metas.
Con la política establecida se dispone de una base para definir los

objetivos y las metas. El establecimiento de los objetivos y metas de
seguridad y salud viene a representar el primer paso en la transición
del campo conceptual de la política al campo operativo y práctico del
diseño/estructura del sistema global y del manual/documentación
del SGSSL (o sistema de información). Deberían ser mensurables y
apropiados al tamaño, la naturaleza y la complejidad de las activida-
des de la organización.
5.0. Medición del desempeño.
La aptitud o competencia para la medición del desempeño de

forma periódica o regular es esencial para eliminar los accidentes y
enfermedades laborales y para verificar el proceso de mejora conti-
nua. La organización debería desarrollar sistemas de medida que
sean compatibles con las variables de seguridad y salud expresadas en
la política, los objetivos y las metas, y darles un enfoque tanto pre-

ventivo (aguas arriba) como de seguimiento de los indicadores del de-
sempeño.
6.0. Desarrollo y planificación del sistema.
La planificación del sistema y de las actividades a realizar debe ir di-

rigida en dos sentidos: hacia el desarrollo inicial del SGSSL y hacia la
revisión y modificación del sistema ya implantado. La planificación
debería estar enfocada a especificar la estructura y la forma en que se de-
sarrollará, se implantará, y se modificará el SGSSL, para a través del me-
canismo de mejora continua alcanzar el nivel requerido de desempeño.
6.1. Examen o revisión inicial y la evaluación de riesgos/peligros.
Antes de diseñar e implantar un SGSSL robusto, es necesario

llevar a cabo una revisión inicial de las prácticas de gestión de segu-
ridad y salud que se realizan en la organización y de los riesgos/peli-
gros a los que están expuestos los trabajadores. Esta información es
esencial para el desarrollo de muchos de los componentes del
SGSSL, incluyendo el sistema de formación, el sistema de control de
los peligros y el sistema de preparación y respuesta ante las emer-
gencias. Errar en la identificación de los peligros y riesgos asociados
puede conducir, o a la inadecuada protección de los trabajadores, o a
la aplicación de medidas de protección desmesuradas, con la consi-
guiente ineficiencia en términos de costes.
7.0. Manual y los procedimientos del SGSSL.
El manual del SGSSL o su equivalente en formato electrónico es el

documento en donde se describen y se relacionan las políticas y los
procedimientos del SGSSL. El manual y los procedimientos deberían
ser fácilmente accesibles a los trabajadores, y debería utilizarse en su
redacción un lenguaje que entiendan los que van a utilizarlos, teniendo
en cuenta los distintos niveles de formación y educación de los traba-
jadores. Deberían ser redactados de forma clara y utilizar ilustraciones
y gráficos cuando sea necesario para facilitar la comunicación de la in-

tención de la información que se incluye. Al manual y los procedi-
mientos y su gestión le vamos a dedicar un epígrafe de este capítulo.
8.0. Sistema de formación.
El término «formación» es utilizado de forma amplia para reflejar

la importancia de los conocimientos y del desarrollo de determinadas
habilidades para el buen funcionamiento del SGSSL. La formación
en seguridad y salud ha sido un componente fundamental de la ges-
tión de la prevención de riesgos laborales desde siempre. Además, la
formación es reconocida universalmente como uno de los elementos
esenciales para mantener seguros y saludables los lugares de trabajo.
8.1. Técnicos expertos y personal cualificado.
El éxito del SGSSL va necesitar de los conocimientos y las habi-

lidades del personal competente y cualificado. Esto va a incluir tanto
al personal perteneciente a la organización y con responsabilidades
directas en el SGSSL, como a consultores externos que puedan ofre-
cer servicios especializados.
9.0. Sistema de control de los peligros/riesgos.
El sistema de control de peligros/riesgos incluye los métodos

usuales para la reducción o eliminación de los peligros/riesgos, así
como las disposiciones y mecanismos para la modificación del siste-
ma de control cuando se produzcan cambios en las condiciones de los
lugares de trabajo (básicamente la gestión del cambio). Los métodos
de control son, en general, controles de tipo administrativo o de ges-
tión, equipos de protección personal o controles de ingeniería.
9.1. Diseño de los procesos.
El diseño de los procesos está enfocado a las acciones o medidas

apropiadas a tomar en cuanto a la seguridad y salud en el proyecto de
nuevas instalaciones, procesos u operaciones (seguridad en el diseño).

Por ejemplo, ante la instalación de nuevas oficinas, las modificacio-
nes de los procesos ya existentes o el desarrollo de un sistema nuevo
de eliminación de residuos peligrosos.
9.2. Sistema de preparación y respuesta ante emergencias.
Esta variable se refiere a las disposiciones que la organización

debe tomar para prepararse y responder, en su caso, ante dichas
emergencias. Las acciones de preparación y respuesta ante emer-
gencias deben iniciarse inmediatamente cuando ocurran sucesos que
puedan conducir a muertes, lesiones o enfermedades. La respuesta
ante las emergencias debe cubrir muchos escenarios, incluyendo,
por ejemplo, la evacuación de un edificio de oficinas, el derrame de
un líquido inflamable, el escape de un gas tóxico, la incapacitación de
los trabajadores por agentes desconocidos y desastres naturales (inun-
daciones, terremotos, etc.), etc.
9.3. Gestión de los agentes peligrosos.
El término «agente peligroso» se refiere aquí a los agentes quí-

micos, biológicos y físicos, incluyendo los productos y materiales ra-
dioactivos, el ruido, el calor y el frío, los residuos peligrosos, etc. La
gestión de agentes peligrosos es un componente muy importante del
sistema de control de los peligros/riesgos. En este caso las cuestiones
claves van dirigidas a la identificación de los agentes peligrosos, el
conocimiento y comprensión de sus riesgos, la eliminación o el con-
trol de los mismos, y el establecimiento de los mecanismos necesa-
rios para asegurar que las acciones de todos aquellos procesos que es-
tán involucrados en la gestión, sean coordinados de manera efectiva.
10.0. Sistema de acciones correctivas y preventivas.
Las acciones preventivas y correctivas son las acciones tomadas

para responder a, o para anticiparse a, aquellos sucesos de alto ries-
go/peligro o de no conformidad del sistema. En un sistema eficaz, lo
importante es que las acciones se anticipen todo lo que sea posible.

Esto se traduce en que éstas deberían tomarse para prevenir o ade-
lantarse a los incidentes, accidentes, o sucesos inesperados que pue-
dan afectar a la salud de los trabajadores o que requieran acciones de
emergencia u otro tipo de respuesta. Los procedimientos y prácticas
de trabajo seguros son elementos clave de este sistema.
11.0. Contratación y adquisiciones.
Los productos y materias primas y los contratistas pueden provo-

car un impacto en la seguridad y salud de los lugares de trabajo.
Esta variable del SGSSL está enfocada a la necesidad de conocer di-
chos impactos y a tomar las medidas para su control. Esto puede in-
cluir la exigencia de unos requerimientos mínimos de seguridad y sa-
lud a los contratistas según los criterios y procedimientos de la
organización. También puede incluir un mecanismo de evaluación de
los productos u otros artículos que entran en la empresa y que pueden
afectar a la seguridad y salud de los lugares de trabajo.
12.0. Sistema de comunicaciones.
El sistema de comunicaciones puede definirse e implantarse en la

organización de distintas formas. La manera más básica consiste en
identificar cómo, y a quién, le serán transmitidas las informaciones
para el funcionamiento apropiado del SGSSL. En cualquier caso, el
buen funcionamiento del sistema de comunicaciones (que debe in-
cluir canales de realimentación bien definidos) es esencial para el éxi-
to del mismo, ya que va a dotarlo del mecanismo para que el resto de
las variables del sistema se relacionen e interactúen.
12.1. Sistema de gestión de la documentación y los registros.
El sistema de gestión de la documentación y los registros está en-

focado a establecer la manera en que la organización va a gestionar y
a organizar los documentos y los registros del SGSSL. Un buen fun-
cionamiento del sistema de gestión de la documentación y los regis-
tros es condición indispensable para la comunicación de las políticas,

las normas y los procedimientos de una forma efectiva, y para que la
organización pueda demostrar la capacidad de haber hecho aquello
que se dijo que se haría. Este sistema es de particular importancia en
las organizaciones que están en proceso de certificación o registro de
su SGSSL, ya que es uno de los indicadores clave de que el SGSSL
es conforme en la actualidad, y de que es probable que la conformi-
dad se mantenga en el futuro.
13.0. Sistema de evaluación.
La evaluación del sistema incluye el examen inicial (revisión ini-

cial o diagnóstico), las auditorías externas e internas, las inspecciones,
la investigación de incidentes, la vigilancia de la salud y las activi-
dades de revisión de la dirección. Estas actividades son fundamenta-
les para el funcionamiento y mantenimiento del sistema de forma au-
tónoma a lo largo del tiempo, y para asegurar la mejora continua.
13.1. Auditoría y autoevaluación.
Las auditorías y la autoevaluación son las actividades de evalua-

ción mediante las que se recopila la información necesaria para eva-
luar los sistemas y programas específicos de seguridad y salud. Estas
actividades incluyen la evaluación de los cambios en los peligros/ries-
gos y la evaluación de la aptitud del SGSSL para responder apropia-
damente a dichos cambios. Las auditorías y la autoevaluación son las
actividades que suministran la información esencial sobre los otros
componentes del SGSSL, incluyendo la formación, el control de los
peligros/riesgos, y las acciones correctoras y preventivas del sistema.
13.2. Investigación de incidentes y el análisis

de las causas básicas/raíz.
La investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas

se refiere a las actividades encaminadas a determinar el origen y las
causas de los accidentes, accidentes sin pérdidas, lesiones, muertes o
fallos del SGSSL. Un aspecto muy importante de la investigación de

los incidentes y del análisis de las causas básicas es que como resul-
tado deben identificarse los puntos del SGSSL que han fallado, y
cómo deben ser modificados para evitar que se repitan dichos fallos.
13.3. Vigilancia y programa médico y/o de salud.
La vigilancia de la salud y los programas médicos son las activi-

dades relacionadas con la dotación de servicios de salud en la orga-
nización, así como con el desarrollo y aplicación de programas de
promoción y vigilancia de la salud. Un programa de vigilancia de la
salud laboral a partir de la identificación y la evaluación de los ries-
gos es un elemento clave en el enfoque sistémico de la seguridad y
salud en el trabajo, y suministra realimentación y efectividad al sis-
tema de control de los peligros/riesgos.
14.0. Mejora continua.
La mejora continua debe establecerse en la organización de forma

que sea operativa y que sea implantada de diferentes maneras. La
idea fundamental es que la organización debería buscar las formas de
alcanzar la mejora del desempeño de su seguridad y salud laboral de
forma continua. La meta última de la mejora continua es la elimina-
ción de las lesiones y de las enfermedades de los trabajadores, y
esto debería ir consiguiéndose de forma que dichas mejoras sean
conformes a los requisitos del sistema y que puedan medirse.
15.0. Integración.
La integración está orientada a las acciones que debe tomar la or-

ganización para integrar sus funciones y procedimientos de seguridad
y salud laboral con otros sistemas de gestión y con los procesos de ne-
gocio de la organización en general. Un SGSSL que se desarrolle con
éxito va a requerir que sus elementos estén enlazados, conectados o re-
lacionados con otras funciones claves de la organización. Esto signifi-
ca que las cuestiones clave de seguridad y salud y del SGSSL deben
formar parte de la cultura de la organización, y que las metas y objeti-

vos deben llegar a ser metas de la organización y metas para los direc-
tivos de la organización.
16.0. Revisión de la dirección.
El desempeño global del SGSSL se evaluará a través de las revi-

siones que realizará formalmente la dirección. Mediante esta activi-
dad, el SGSSL, la organización, y el ambiente externo están interre-
lacionados, ya que esta variable va a incluir la evaluación de la
capacidad del SGSSL para satisfacer las necesidades globales de la
organización, de las partes interesadas, de sus trabajadores, y de las
autoridades.
Para finalizar este epígrafe diremos que según la IOHA los inputs
esenciales para un SGPRL son: el compromiso de la dirección, la
asignación de recursos y la participación de los empleados, mientras
que las variables que son fundamentales son:
— El sistema de comunicación/los canales de realimentación.

— La evaluación del sistema, especialmente el desarrollo/medi-
ción de las auditorías/autoevaluación y el análisis de las cau-
sas básicas.
— La mejora continua.
— La integración.
— La revisión por la dirección.
1.5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Y LAS RESPONSABILIDADES
Establecer una organización eficaz en salud y seguridad es crucial

para gestionar adecuadamente los riesgos y para reducir lesiones, en-
fermedades y pérdidas. Debe diseñarse para maximizar la contribución
de los individuos y grupos mediante la participación a todos los nive-
les. Es necesario desarrollar una cultura en seguridad y salud, en la
cual los objetivos sean considerados por todos con el mismo rango que
los otros objetivos del negocio. La organización completa, por tanto, ha
de compartir las percepciones y creencias de la dirección sobre la im-
portancia de la salud y la seguridad, y la necesidad de alcanzar los ob-

jetivos de la política que han sido establecidos y comunicados.
En general, la organización es la estructura de la empresa a través
de la que se establecen las responsabilidades, las competencias, y las
relaciones de trabajo, para lograr la comunicación, coordinación y
ejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y
metas propuestos.
Para alcanzar el éxito en la gestión, el departamento de preven-
ción o en términos de la LPRL, el servicio de prevención propio, con-
certado 14, semiconcertado, mancomunado, o personal designado o
autodesignado, y que vamos a denominar resumidamente como «ser-
vicio de prevención», debería tener carácter de staff, y estar formado
por los técnicos y médicos, asesores-especialistas de la prevención de
riesgos laborales con funciones no ejecutivas.
Germán Burriel Lluna (1997:109) lo explica de la siguiente for-
ma:
Un accidente que no se haya producido en 20 años indica una proba-

bilidad de ocurrencia de 5*10-2. Si este accidente fuera un accidente
mayor, el valor aceptable de probabilidad sería 10-6 (1 vez cada millón
de años), lo que indica que la experiencia de un individuo no es de-
mostrativa en ningún caso.
Por lo tanto, la función seguridad en su gestión «actúa de abogado del
diablo» y trata de poner en evidencia todos los aspectos potencial-
mente negativos que pueden conducir a accidentes. Esto requiere una
independencia respecto a otras funciones de la empresa, como pro-
ducción, recursos humanos, administración, servicios técnicos, etc., y
línea directa con la dirección, pues es a ella, por tener la máxima
responsabilidad, a quién corresponde decidir en caso de conflicto en-
tre seguridad y otras funciones citadas.
Podemos describir tres posibles estructuras organizativas para la

gestión de la función de seguridad que esquematizamos en los dis-
tintos organigramas que presentamos (ver Figs. 1.1, 1.2 y 1.3):
14
Como es lógico, la subcontratación o concertación de las actuaciones en ma-
teria de prevención no exime al empresario de cumplir con todas sus funciones y res-
ponsabilidades, aunque es indudable que cuando se subcontrata se está en una si-
tuación complicada. La dificultad estriba en separar las funciones que pueden ser
realizadas por el servicio de prevención ajeno de aquellas que son de carácter ex-
clusivamente internas (Bajo, 2001c:111).
— Clásica. El «servicio de prevención» depende de RR HH.

Aquí se incluyen algunas variantes, como cuando la depen-
dencia es de producción, mantenimiento, etc.
— En linea. Dependencia directa del director del centro y al
mismo nivel que las demás funciones, como fabricación man-
tenimiento, etc.
— Funcional (Staff). El «servicio de prevención» se hace de-
pender del director del centro como staff.
Dirección
RR HH
S. P.
Figura 1.1. Posición del «servicio de prevención» según el modelo clásico

(Fuente: Elaboración propia)
Dirección
S. P.
Figura 1.2. Posición del «servicio de prevención» según el modelo en línea

Dirección
S. P.
Figura 1.3. Posición del «servicio de prevención» según el sistema staff

Cuando se trata de una empresa con distintos centros de trabajo,

podemos crear cierta estructura en cada una de ellos, de forma que
sean coordinadas por un órgano en dependencia de los servicios
centrales. También existe una alternativa cada vez más utilizada
que es crear una dirección general, que coordine las funciones de
protección ambiental, seguridad y calidad, que no tiene porqué per-
der su carácter independiente y asesor por esta razón. Esta última
alternativa sería la deseable en un sistema integrado de seguridad,
calidad y medioambiente, como veremos en el capítulo correspon-
diente.
Si nos atenemos a las obligaciones legales impuestas por la
LPRL y su desarrollo reglamentario, la empresa, para llevar a
cabo las actuaciones en materia preventiva deberá dotarse de la or-
ganización adecuada, de forma que por un lado habrán de elegirse
los delegados de prevención por parte de los representantes de
los trabajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); por otro, el em-
presario tendrá que autodesignarse, designar al personal respon-
sable de las actividades preventivas, al servicio de prevención
propio, servicio de prevención ajeno, servicio de prevención man-
comunado, o las situaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la
salud; igualmente deberá designarse al personal encargado de las
medidas de emergencia y primeros auxilios (artículos 31 y 32 de
LPRL y capítulo III y IV del RSP); por último, deberá consti-
tuirse el comité de seguridad y salud (artículos 38 y 39 de LPRL)
si fuese el caso, como órgano de encuentro y consenso, colegiado
y paritario.
Básicamente la estructura que propone nuestro ordenamiento ju-
rídico se resume en tres órganos: un órgano de asesoramiento técnico
especializado de la organización empresarial y del empresario (el
«servicio de prevención» o alternativa inespecífica válida); otro ór-
gano asesor de los trabajadores (delegados de prevención); y un tercer
órgano de encuentro entre la representación del empresario y de los
trabajadores (el comité de seguridad y salud). Estos tres órganos de
carácter fundamentalmente asesor están dotados de una serie de com-
petencias y facultades, no obstante, hemos de señalar que en cual-
quier caso la empresa debe «integrar la prevención de riesgos labo-
rales en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de toda la
línea jerárquica de la empresa» (artículo 16.2 de la LPRL y artículo 1
del RSP), de forma que esta integración supone la base y el sustento
imprescindible para conseguir la mejora continua de las condiciones

de trabajo 15.
Las responsabilidades asignadas a cada nivel jerárquico en la em-
presa van unidas a la estructura organizativa. Podemos definir de for-
ma general las responsabilidades del personal de una empresa con un
sistema de gestión de la prevención de riesgos implantado, aunque és-
tas deberán matizarse a la luz de los requerimientos particulares de la
norma utilizada en cada caso y de la legislación aplicable en cada mo-
mento. Las responsabilidades podrían ser las siguientes:
Dirección:
— Definir los objetivos, las estrategias y las políticas.
— Difundir la política y asegurarse de que se comprende e im-
planta.
— Definir las responsabilidades y funciones de todo el personal.
— Autorizar la dotación de recursos de tipo económico, material
y humano para llevar a cabo las actuaciones.
— Coordinar los planes de actuación.
— Priorizar las actuaciones.
— Exigir el cumplimiento de las actuaciones.
— Revisar y llevar a cabo el seguimiento de la implantación del
sistema.
— Etc.
Mandos:
— Todas aquellas responsabilidades que se puedan delegar y se
deleguen desde la dirección.
— Establecer las metas adecuadas a los objetivos dentro de su
campo de actuación.
— Las responsabilidades que queden especificadas en los dis-
tintos procedimientos y que les sean propias, especialmente en
el control operativo.
— Etc.
15
Remitimos al lector a la lectura de la LPRL y el RSP para conocer detallada-
mente las particularidades, funciones, responsabilidades y competencias de estas fi-
guras obligatorias por ley. En otro tipo de empresas como aquellas que se dedican a
la construcción, la pesca, la minería, etc., será necesario consultar la reglamentación
específica, además de la ya apuntada.
Personal:
— Colaborar y cooperar con la organización para alcanzar los
objetivos en materia de seguridad y salud.
— Aquellas responsabilidades que les corresponda en función de
los procedimientos o actuaciones en las que estén involucra-
dos.
— Las responsabilidades legales por el incumplimiento de sus
obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales.
— Etc.
Representante de la dirección para el SGSST:

— Es su responsabilidad la implantación de la norma en cues-
tión (lo que no exime al resto del personal de sus responsa-
bilidades).
— La anticipación al impacto de la legislación preventiva en la
gestión de la empresa.
— La coordinación de las actividades de gestión preventiva.
— Llevar a cabo el seguimiento del sistema.
— Informar a la dirección y al comité de seguridad y salud.
— Etc.
«Servicio de prevención»:
— Asesorar al empresario en las actividades preventivas, y en
particular en cuanto a la evaluación de riesgos, la planifica-
ción de la prevención, las medidas de emergencia, etc.
— Todas aquellas responsabilidades asignadas en la LPRL y el
RSP.
Delegados de prevención:
— Colaborar con la dirección y promover y fomentar la PRL.
— Controlar y vigilar el cumplimiento de la normativa en PRL.
— Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el ca-
pítulo V de la LPRL.
Comité de seguridad y salud:

— Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el ca-
pítulo V de la LPRL.
1.6. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

DE PREVENCIÓN
Dentro del ciclo de gestión, la planificación 16 es la actividad crí-

tica para la implantación de la política de prevención de una forma
eficaz.
La planificación 17 consistirá en establecer, de forma organizada y
previamente a su realización, las actuaciones que se van a llevar a
cabo para alcanzar los objetivos definidos, estableciendo los plazos y
las prioridades, los recursos económicos, materiales y humanos, así
como el alcance y las responsabilidades. Por lo tanto, el fin de la pla-
nificación será llevar a cabo las actuaciones requeridas ajustándose a
la planificación de la gestión general de la empresa, por lo que serán
necesarios planes a medio y a corto plazo, e incluso a largo plazo.
Previamente a su elaboración, la empresa deberá conocer en pri-
mer lugar sus riesgos 18 y posteriormente los objetivos del sistema,
para que en función de los recursos de que se disponga, pueda ela-
borarse la planificación. Esto se va a traducir en la necesidad de uti-
lizar la evaluación de riesgos y la revisión inicial o diagnóstico, así
como las revisiones periódicas en su caso.
1.7. LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA Y SU GESTIÓN
En general, un sistema de gestión, sea cual sea el modelo utiliza-

do para su implantación, debería:
— Disponer de una base documental, más o menos extensa 19 se-

gún las necesidades y redactada de forma que se cumplan
los requisitos de la norma o guía que se haya aplicado en la
empresa, o en su caso se alcancen los resultados especificados
en el modelo en cuestión, de manera que dichos documentos
deben: ser coherentes con la norma, modelo o guía; cubrir to-
16
La LPRL dice en su artículo 16 que «la acción preventiva se planificará por el
empresario a partir de la evaluación inicial de los riesgos...»
17
La planificación debe quedar documentada.
18
Los riesgos de mayor criticidad deberían ser los primeros en corregirse.
19
La documentación en la que se sustenta el sistema no tiene porqué ser extensa
para ser eficaz y eficiente, como advierten distintas normas de gestión.
dos los requisitos que sean de aplicación; dejar definidos cla-

ramente cómo, cuándo, dónde y quién realiza las distintas
actividades; y si es necesario estar aprobados y revisados
adecuadamente.
— Aplicarse mediante la ejecución de las actuaciones definidas
en la documentación especificada en el párrafo anterior, y
documentarse dicha ejecución mediante los registros que su-
ministren las evidencias objetivas necesarias.
Así, los sistemas de gestión con criterios de calidad presentan una

estructura documental que se suele representar mediante la pirámide
característica, pirámide que incluiría el manual, los procedimientos
generales, los procedimientos operativos e instrucciones, y los regis-
tros, de forma que según la norma o guía aplicada, serán exigidos to-
dos los elementos de la pirámide o solo determinados documentos de
los últimos niveles.
Manual
Procedimientos
Instrucciones operativas
Registros
Figura 1.4. Estructura documental del sistema de gestión

El manual de gestión 20 especifica fundamentalmente, «qué se

desea hacer», «quién hace cada cosa» y el «qué es lo que se hace» en
la empresa para obtener los resultados deseados en prevención de
20
No todas las normas exigen su confección, aunque puede recomendarse en la
guía de la norma de aplicación y en general pueda ser aconsejable su edición.
riesgos laborales. El manual supone el documento de ordenación del

sistema de gestión además de la carta de presentación para terceras
partes y clientes interesados. En el manual se suele dar información
general de la organización, incluyendo la estructura jerárquica de la
misma y las responsabilidades de todos los trabajadores al respecto, la
política de la empresa en la materia, los objetivos y metas definidos y
el programa de actuación; además, se incluye una relación de los
procedimientos utilizados y las interrelaciones entre los distintos ele-
mentos del sistema de gestión y entre sistemas de gestión.
Normalmente el manual es un documento que ya sea en calidad,
medio ambiente o en prevención de riesgos laborales, no incluye as-
pectos confidenciales, ni conocimientos tecnológicos de importancia
que pudieran impedir la salida física del mismo de la organización.
Normalmente, es un documento que además de para la ordenación de
la gestión, y por lo tanto de uso interno en la organización, se utiliza
para «vender» a la empresa en el asunto de que se trate.
El manual, como hemos dicho, incluirá normalmente la política
de la organización, la cual, según la norma UNE 81905:1996-EX:
Representa el compromiso de la organización asumido por su más alto
estamento ejecutivo, frente al colectivo de sus trabajadores y la so-
ciedad, acerca de las directrices orientadas a la conservación y el de-
sarrollo de los recursos físicos y humanos, así como a la reducción de
los daños a la salud y a los bienes. La política preventiva influye en to-
das las actividades y decisiones, incluyendo aquellas relacionadas
con la asignación de recursos, información, diseño y funcionamiento
de sistemas de trabajo, diseño y suministro de productos y servicios.
Normalmente la política quedará redactada con una extensión

aproximada de un folio, pudiendo estar a disposición de las partes in-
teresadas 21, y estando generalmente firmada por la alta dirección de
la empresa, que así evidencia el compromiso asumido. La política de-
bería difundirse adecuadamente para su conocimiento por los traba-
jadores, por ejemplo, mediante el envío por correo certificado, la
publicación en la memoria anual o su exposición en los tablones de
información de la organización, etc.
21
La norma ISO 9000:2000 define como parte interesada a «la persona o grupo
que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización». La norma UNE
81902:1996-EX, especifica que serán «todas aquellas, pertenecientes o no a la or-
ganización, involucradas en materia de prevención de riesgos laborales».
La política debería ser coherente con otras políticas de la organi-

zación (calidad, medio ambiente, financiera-económica, etc.), facili-
tar la integración en la gestión general de la empresa de la prevención
de riesgos laborales, garantizar que se proporcionarán los recursos
humanos y materiales que sean necesarios para alcanzar los objetivos
y metas 22 definidos por la dirección, y establecer el compromiso de
mejora continua.
Los procedimientos generales incluyen los procedimientos que
afectan a todo el sistema en su conjunto, mientras que los procedi-
mientos operativos e instrucciones operativas afectan a una parte del
mismo. En general, las instrucciones operativas se diferencian de
los procedimientos, en que desarrollan algún aspecto concreto de un
procedimiento, o describen con detalle la forma de realizar una acti-
vidad, como por ejemplo los trabajos en espacios confinados, los
trabajos en tensión, etc.
Pero, ¿qué entendemos por procedimiento? La norma ISO
9000:2000 lo define como «la forma especificada para llevar a cabo
una actividad o un proceso». Normalmente, en los procedimientos
suele especificarse qué hay que hacer y cómo, quién es el responsable
de hacerlo, cuándo, y con qué resultados. En general, un procedi-
miento podría incluir los siguientes apartados:
— Objeto del procedimiento: descripción breve de «para qué»

sirve el procedimiento
— Alcance: indicación del ámbito de aplicación (en que cen-
tros de trabajo, en que áreas o en que puestos de trabajo, etc.)
— Definiciones: definición de los conceptos principales que se
vayan a utilizar.
— Especificaciones o procedimiento de actuación: secuencia y
desarrollo de las distintas actuaciones.
— Responsabilidades: de cada estamento de la empresa.
— Referencias documentales: normas, manuales, reglamentos o
leyes, o documentos de cualquier tipo sean internos o externos
a la empresa.
22
Los objetivos se refieren a un resultado común a toda la organización, como
por ejemplo la reducción de índices de siniestralidad. Las metas se refieren a un re-
sultado particular para un área o parte de la organización, como por ejemplo la re-
ducción de los accidentes sin baja en el área «X». Los objetivos y metas deberían ser
cuantificables, si es posible, y ser alcanzables y realistas.
— Registros: evidencias documentales que deben quedar archi-

vadas.
— Anexos: si son necesarios junto con los impresos a utilizar.
En cualquier caso, los procedimientos solamente serán exigibles

de forma estricta por escrito cuando la norma indique textualmente la
necesidad de «procedimientos documentados», aunque puede resultar
muy difícil en muchos casos especificar un procedimiento sin llevarlo
a formato papel o soporte informático, y evidentemente el que así se
presente facilitará enormemente las auditorías.
Los registros, por fin, son la evidencia formal del cumplimiento
de lo especificado en nuestro sistema. Así, según la norma ISO
9000:2000 el registro es el «documento que presenta resultados ob-
tenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas».
La documentación y los registros del sistema deberán gestionarse
según se indique en el estándar aplicado; no obstante, en general
pueden darse algunas indicaciones al respecto que a continuación
vamos a comentar.
En función de las necesidades cualquier persona podría proponer
la confección o emisión de un nuevo procedimiento o la modificación
de uno ya existente, comunicándoselo al «responsable designado»
para iniciar los tramites (este «responsable designado» podría ser
alguien del servicio de prevención o similar).
Tras la comprobación de la necesidad de dicho procedimiento por
el responsable, éste convocará al «comité de implantación del siste-
ma», comité constituido generalmente por diferentes directores de de-
partamento, jefes o encargados, así como por el propio responsable.
En primer lugar se celebrará una reunión inicial del comité donde
se definirán: el objeto, el alcance, el plazo previsto para la elabora-
ción del borrador del procedimiento, la persona que elaborará el
borrador de procedimiento, las personas a las que se le distribuirá el
mismo, y las que participarán finalmente en su aprobación. Poste-
riormente se procederá a la elaboración del borrador del procedi-
miento y a su distribución a las personas designadas para su consulta.
Finalmente se convocará al comité de implantación que, una vez
consideradas las sugerencias recogidas, procederá a la aprobación del
mismo.
Después, debería distribuirse el procedimiento definitivo a todo el
personal afectado, manteniendo un registro de la entrega y una lista
de distribución de los mismos e indicando el poseedor y la ubicación

física del procedimiento entregado.
Cuando haya que modificarse un procedimiento el proceso ha
de ser el mismo que para su emisión por primera vez, salvo cuando el
«responsable designado» considere que la modificación sea de menor
importancia y asuma su revisión él mismo de forma directa. En el
caso de procedimientos elaborados por el responsable designado,
estos deberán ser revisados por la dirección de la empresa. Normal-
mente debería establecerse un mecanismo para conocer el historial y
la naturaleza de los cambios introducidos en los procedimientos du-
rante un plazo de tiempo prefijado.
En general, los que reciban una copia de la actualización de un
procedimiento serán los responsables de la eliminación de la revisión
anterior. Normalmente se mantiene un archivo de originales y se
distribuyen copias a los afectados, especificándose el modo de ar-
chivo y el periodo mínimo de conservación.
El manual del sistema suele ser elaborado por el responsable del
servicio de prevención, revisándose y aprobándose por la direc-
ción.
En cuanto a los registros, normalmente suele confeccionarse una
relación de los impresos a utilizar, especificándose el responsable del
archivo de los originales, el lugar y el modo de archivo, así como el
periodo de conservación de los mismos.
En resumen, la documentación es esencial para (Carretero, 1999):
— Conseguir los niveles de seguridad y salud requeridos. Si

los procedimientos que describen las distintas actividades es-
tán correctamente documentados, desarrollados e implantados
en la organización, podremos saber con un nivel suficiente de
confianza cómo se hacen las cosas normalmente y a lo largo
del tiempo, y será posible por lo tanto medir ese funciona-
miento normal. Además, conseguiremos los datos para saber
si se están alcanzando los niveles de seguridad y salud exigi-
dos.
— Evaluar el sistema de gestión. La documentación es la evi-
dencia objetiva de que un proceso ha sido definido y que la
forma de realizarlo está aprobada y bajo control. Solo así se
podrá evaluar si el sistema implantado es el adecuado para al-
canzar los objetivos.
1.8. FASES Y CONDICIONANTES EN LA IMPLANTA-

CIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA PRE-
VENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Un posible programa de implantación de un sistema de gestión de

la prevención de riesgos laborales podría ser el siguiente:
— Diagnóstico o revisión inicial: Con el fin de establecer la si-

tuación inicial de la empresa en cuanto a la siniestralidad, el
cumplimiento de los requerimientos legales y de otro tipo, la
evaluación de riesgos, la estructura organizativa, los procedi-
mientos existentes, el aprovechamiento de la investigación de
los accidentes, etc. A partir del diagnóstico podrán identifi-
carse los puntos fuertes y débiles de la gestión llevada a cabo
hasta el momento.
— Diseño de la estrategia, definición de los objetivos y de la po-
lítica. El diseño de la estrategia consiste en definir el progra-
ma para abordar los problemas y deficiencias detectadas du-
rante el diagnóstico y asegurar la disponibilidad de recursos
para abordarlos. A partir de esto, la dirección deberá definir
los objetivos que se pretenden alcanzar (medibles, concretos y
realistas) y, en consecuencia, desarrollar la política para poder
alcanzarlos.
— Dotación de la estructura organizativa en prevención. De-
berá elegirse la modalidad organizativa que mejor se adapte
a las necesidades de la empresa, asegurando, no obstante, la
«integración» de la prevención en todas las decisiones y a lo
largo de toda la línea jerárquica. Es conveniente designar un
responsable de la alta dirección responsable y encargado de
la coordinación y del seguimiento y mantenimiento del sis-
tema.
— Elaboración de la documentación. Partiendo del examen de
los procesos de trabajo, deberá elaborarse el manual, los pro-
cedimientos y las instrucciones de trabajo, que deberán ser
aprobados por la dirección antes de su puesta en funciona-
miento. La documentación deberá ir modificándose con el
tiempo como consecuencia de las acciones de mejora.
— Implantación del sistema. Esta fase no se completará hasta
no haberse elaborado la documentación; sin embargo, pue-
de ir implantándose el sistema según se va desarrollando la

documentación que afecte a ciertas áreas, funciones o pro-
cesos.
— Mantenimiento del sistema. Evidentemente, los controles tan-
to activos como reactivos, las auditorías y las acciones de
supervisión y revisión, nos conducirán a las modificaciones
del sistema para su mantenimiento.
En cuanto a la puesta en funcionamiento del SGPRL, podemos te-

ner en cuenta, entre otros, los siguientes condicionantes:
— Es conveniente que la implantación del SGPRL reciba el tra-

tamiento correspondiente a un proyecto interno de la organi-
zación, así como sus propios recursos y presupuestos, y un ca-
lendario específico.
— Las inquietudes de las partes interesadas, tales como por
ejemplo, los trabajadores, los subcontratistas, los suministra-
dores, y las autoridades, deberían someterse a consideración.
Este tipo de información se puede obtener por medio de reu-
niones, cuestionarios, etc.
— Es indispensable disponer de un alto grado de compromiso
por parte de todos los que componen la organización y, en
concreto, por parte de la dirección.
— Convendría hacer un esfuerzo considerable en los apartados
de formación especializada y de formación para el aumento
del grado de concienciación de todo el personal.
— La organización debería transmitir y animar a sus socios ex-
ternos y proveedores a que tengan en cuenta la prevención de
riesgos laborales en sus actividades.
Para finalizar este epígrafe nos gustaría señalar un par de apa-

rentes desventajas de la implantación de un sistema de gestión do-
cumentado:
— La dificultad de mantener y establecer el peso documental que

supone implantar un SGPRL. Este problema es latente tam-
bién en los sistemas de gestión de la calidad o el medio am-
biente. Esta desventaja es más bien una deficiencia derivada
de la ausencia de una auténtica mentalización sobre lo que su-
pone el concepto de mejora continua como principio inspira-

dor de cualquier sistema moderno de gestión.
— La dificultad de verificar el sistema. Al igual que en el punto
anterior, el hecho de que una organización no pueda verificar
con cierta facilidad su sistema, es indicativo de que la empre-
sa no podrá tener éxito en ningún campo de la gestión.
1.9. LAS AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
El concepto de auditoría procede del campo financiero-contable,

y sus orígenes se pueden situar en la Edad Media cuando la falta de
preparación de los funcionarios hizo que se «escuchara» la rendición
de cuentas (audire u oír, audito o sentido del oído); igualmente, con
posterioridad, los reyes enviaban a los funcionarios para comprobar la
carga descargada de los barcos y así ajustar la cotización de los im-
puestos correspondientes.
Sin embargo, la auditoría como tal la conocemos desde mediados
del siglo XIX a partir de que el aumento en el tamaño de las empresas
hiciera aparecer la figura del empresario gestor frente al empresario
propietario, teniendo entonces como objetivo la auditoría el consti-
tuirse en instrumento de creación de confianza de las actuaciones del
gestor frente al propietario.
Con posterioridad, desde mediados del siglo XX, y de manera
más intensa a partir de la publicación, a finales de la década de los se-
tenta, de la norma británica (BS 5750), origen de la ISO 9000, las téc-
nicas de auditoría contable comienzan a utilizarse en los sistemas de
gestión de la calidad y posteriormente en la gestión medioambiental
y de la seguridad y la salud (Bajo, 1999:16-17).
En síntesis, podríamos decir que la auditoría es el proceso de
examen y verificación de documentos, con la finalidad de emitir un
informe sobre la fiabilidad de dichos documentos. En cualquier caso,
la auditoría (que deberá repetirse periódicamente para establecer las
adecuadas medidas de control del sistema) debe verificar una serie de
exigencias, entre otras:
— Ser sistemática, o sea planificada y sin dejar lugar a la im-

provisación ni el azar, y por lo tanto con un alto grado de fia-
bilidad
— Ser objetiva, basándose en hechos y no en intuiciones ni apre-

ciaciones, es decir, en evidencias objetivas, preferiblemente
documentadas.
— Ser independiente, es decir, que los auditores no deben estar
involucrados en el sistema para poder evaluarlo con objetivi-
dad.
— Ser no puntual, analizando los resultados y el funcionamiento
del sistema, no los fallos o aciertos en un determinado mo-
mento, sino a lo largo del tiempo.
La auditoría cierra el ciclo de gestión y su objetivo es aportar la

información para llevar a cabo una evaluación independiente de la va-
lidez y fiabilidad de la planificación de la gestión y de los sistemas de
control, y constituye un lazo de realimentación necesario para que la
organización pueda ser capaz de mantener y desarrollar su aptitud
para controlar los riesgos de la forma más eficaz posible. Así, las bue-
nas auditorías servirán también para contrastar la teoría del sistema de
gestión con la realidad. Una variante de la auditoría también inicia el
ciclo mediante lo que se suele llamar revisión inicial o diagnóstico.
El proceso completo de auditoría, a grandes rasgos requiere las si-
guientes etapas (FREMAP, 1999):
— Solicitud de la auditoría y selección de la auditora acreditada.

— Envío del Plan de Auditoría por parte de la entidad auditora,
con anterioridad a la realización de la auditoría, para que la
empresa conozca cómo va a desarrollarse la misma (alcance,
documentación, equipo auditor, calendario, etc.)
— Reunión inicial entre los auditados y los auditores, para co-
nocerse y aclarar aquellos aspectos que sean necesarios.
— Visita general a la empresa del equipo auditor, para tener una
primera impresión general del funcionamiento de la empresa.
— Búsqueda de evidencias, mediante la entrevista y el análisis
de los procesos, la documentación y los registros, que permi-
ta evaluar el sistema y desarrollar el informe.
— Reunión final, realizada al final de la auditoría, para la expli-
cación por parte de los auditores a la empresa de los resulta-
dos de la misma.
— Informe de auditoría. Documento emitido por el equipo audi-
tor donde se reflejan los resultados obtenidos.
De forma mas sintética se puede resumir la metodología en tres

partes (Azcuénaga, 1999):
1. Etapa inicial-preauditoría. En ella el auditor indica las previ-

siones de tiempo, las entrevistas, etc., y por otro lado la em-
presa facilita al auditor el organigrama, los planos de la planta
y proceso, e informa a los interesados.
2. Auditoría. Donde se realizan las entrevistas, se revisa la do-
cumentación, y se confirma o ratifica la información visitando
las instalaciones.
3. Etapa final-postauditoría. Durante la misma se realiza la eva-
luación de cada elemento sobre la base de la información re-
cogida en la auditoría, y se elabora el informe final.
Para la realización del trabajo central de la auditoría, podemos ob-

servar los siguientes pasos 23 (Pey, 1999):
— División del sistema de gestión de prevención en áreas de

actividad o procesos a valorar (responsabilidades de la di-
rección, organización, aprovisionamiento, exigencias re-
glamentarias, etc.).
— Descomposición de cada área de actividad o proceso en fac-
tores de área.
— Asignación a cada factor clave de un peso.
— Evaluación del factor de área y asignación de una califica-
ción.
— Evaluación para cada área de actividad del grado de cumpli-
miento (media ponderada).
— Valoración global del sistema (no es estrictamente necesaria),
asignándole un peso a cada área previamente, y calculando el
promedio.
— Establecimiento de las prioridades de actuación en forma de
recomendaciones.
Bajando un poco más en el nivel de detalle, a la hora de abordar

el examen podemos hacerlo de dos formas complementarias:
23
Este procedimiento se incluye a modo de ejemplo entre otros posibles para su
realización.
— Examen vertical de actividades: Implica el análisis detallado

de aspectos específicos sobre cada uno de los elementos de
gestión. Por ejemplo, se podría auditar la gestión completa de
un tipo de protección, viendo la efectividad de la política, la
organización, la planificación, etc.
— Examen horizontal de actividades. Supone el estudio con de-
talle de un elemento del sistema de gestión. Por ejemplo, el
proceso de planificación.
Lo normal será realizar mediante muestreo una combinación de

auditorías de tipo vertical y horizontal teniendo en cuenta que aunque
el protocolo a seguir es muy importante, la competencia profesional
de los auditores, su independencia, sus conocimientos, etc., es tanto o
más importante, siempre que pensemos que la auditoría por sí misma
no es suficiente para evitar los accidentes y las lesiones.
La auditoría debe realizarse una vez pasado un tiempo prudencial
desde la puesta en marcha del sistema para generar los primeros re-
sultados. Respecto a la frecuencia de su realización, ésta no debe ser
elevada, pues perdería efectividad, ya que al ser demasiado próximas
impedirían la aplicación de medidas adecuadas entre dos auditorías
consecutivas y conducirían a la resignación por la continuidad de los
problemas. Además, la empresa sufre todo tipo de auditorías, por
razones financieras, de calidad, etc., que provocan cansancio y, por lo
tanto, pérdida de eficacia.
Es importante señalar que los resultados de algunas auditorías, co-
nocidos los criterios de evaluación, pueden de alguna forma orien-
tarse o prepararse y, en definitiva, falsearse, en el sentido de la ma-
nipulación previa a su realización, obteniendo así mejoras mediante
actuaciones sencillas. Por ejemplo, mediante la compra de revistas de
seguridad en el caso del Control Total de Pérdidas, actuación que no
se tiene porqué traducir en una mejora efectiva de la seguridad en la
empresa, y con la que sin embargo se puede influir en la evaluación
de manera positiva.
1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgos laborales
Sin embargo, las auditorías podemos clasificarlas en diferentes ti-

pos; así, en seguridad, tradicionalmente se ha venido distinguiendo
entre auditorías técnicas y auditorías de gestión. De esta manera, las

llamadas auditorías técnicas se refieren al examen de tipo técnico de
algún aspecto o aspectos de una o más actividades realizadas en la
empresa (en el sentido apuntado en las inspecciones de seguridad 24),
pero diferenciándose de las auditorías de gestión en que estas últimas
deben incluir un examen sistemático y no quedarse únicamente en he-
chos puntuales, sino en buscar la conformidad a lo largo del tiempo.
Las auditorías de gestión, siguiendo las definiciones de la norma
UNE 81902:1996 EX, se refieren a la evaluación de la «eficacia,
efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención de
riesgos laborales», así como al conocimiento de «si el sistema es
adecuado para alcanzar la política y los objetivos de la organización
en esta materia». Debe ser igualmente sistemática y además abarcar
el conjunto de todo el sistema. De igual forma se define la auditoría
como:
Una revisión crítica de la empresa con el fin de evaluar las desviacio-

nes en un momento dado, con relación a las referencias. Dichas refe-
rencias son, por una parte, internas a la empresa, siendo definidas
por la política de la Dirección General en materia de seguridad y te-
niendo en cuenta las actividades de la empresa y los riesgos inducidos,
y, por otra parte, externas, por ejemplo, la reglamentación, reglas téc-
nicas, normas, recomendaciones.
Por otro lado, las auditorías pueden ser auditorías internas o ex-
ternas, según que la solicitud de realizarlas surja de una necesidad in-
terna o externa, independientemente de que el personal que las reali-
ce sea de la empresa. En el caso de las auditorías internas o de
primera parte, si quien la realiza pertenece a la empresa tenemos la
ventaja de que la conoce en mayor profundidad, pero el inconve-
niente de estar demasiado implicado para tener libertad de opinión y
una perspectiva objetiva. Por otro lado, las auditorías internas con
personal propio pueden ser realizadas por un individuo de cada nivel
del organigrama sobre sus compañeros de departamento, o sobre sus
compañeros de un nivel inferior en el organigrama. En las auditorías
internas realizadas con personal externo se presenta la ventaja de
una mayor objetividad y una perspectiva más amplia, aunque la des-
ventaja de un menor conocimiento de la empresa.
24
En este sentido, DuPont denomina auditorías técnicas a este tipo de auditorías.
Tabla 1.2
Clasificación de las auditorías de seguridad
CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS DE SEGURIDAD

CRITERIO UTILIZADO TIPO DE AUDITORÍA
Carácter de la auditoría Técnicas
De gestión
Origen de la necesidad Interna
de la auditoría Externa
Heterogeneidad y grado de De equipos
especialización de los auditores Especializadas
Obligatoriedad de su realización Voluntarias contra una norma de gestión
Impuestas por ley (legales)
La auditorías externas pueden ser de segunda parte, si son solici-

tadas por un cliente de la empresa auditada para conocer el grado de
cumplimiento de los requisitos legales o definidos de forma con-
tractual; o de tercera parte, si son realizadas por personal o empresa
independiente de la auditada para la certificación contra una norma de
gestión por organismo de certificación acreditado, o requeridas por
obligación legal 25.
Podemos distinguir por último entre las auditorías de equipo,
ejecutadas por un comité de técnicos de distintos departamentos, y las
auditorías especializadas, como las realizadas por personal altamen-
te profesional en determinados aspectos, como pudiera ser la seguri-
dad en máquinas, seguridad contraincendios, etc.
25
Por ejemplo, las auditorías legales impuestas por el Reglamento de los Servi-
cios de Prevención cada cinco años. No obstante conviene aclarar que estas audito-
rías externas legales no van a estar realizadas por organismnos certificadores acre-
ditados sino por entidades acreditadas. En este caso concreto las auditorías legales
son impuestas por reglamentación legal, y se usa terminología similar a las auditorías
contra normas voluntarias de gestión por tratarse de aspectos semejantes.
1.10. LA CERTIFICACIÓN Y EL REGISTRO

DE LOS SISTEMAS
La normalización de sistemas de gestión tiene como antecedentes

la normalización de productos, siendo las normas especificaciones
técnicas aprobadas por las instituciones reconocidas en actividades de
normalización, para su aplicación práctica y generalizada, y cuya
observancia no es obligatoria en tanto en cuanto no se exija su cum-
plimiento en la legislación en vigor.
En España, la entidad de normalización es AENOR (Asociación
Española de Normalización y Certificación) creada a la luz del
R.D.1614/1985, de 1 de agosto, y reconocida oficialmente para de-
sarrollar dichas tareas de normalización y certificación por el Minis-
terio de Industria y Energía desde 1986. AENOR es una organización
de carácter privado, de ámbito nacional y sin ánimo de lucro.
Por otro lado, AENOR 26 es el representante español ante ISO
(Organización Internacional de Normalización) y miembro del Con-
sejo de ISO. Además, entre otros organismos, es miembro del CEN
(Comité Europeo de Normalización) y del CENELEC (Comité Eu-
ropeo de Normalización Electrotécnica).
Las normas de gestión de las que vamos a hablar en los capítulos
siguientes son modelos a partir de los cuales la empresa, de forma vo-
luntaria, va a diseñar su sistema de gestión. Estos estándares volun-
tarios van a exigir a la empresa el adaptarse a la misma, pero por otro
lado van a ayudarla a gestionar con aceptable esperanza de éxito la
prevención de riesgos laborales.
Las normas utilizan expresiones como certificación, registro o
acreditación, que conviene delimitar. Así definimos como:
— Certificación de conformidad 27: al procedimiento mediante el

cual una tercera parte asegura por escrito que un producto,
26
Las normas españolas, como el lector sabrá, se editan con el título UNE segui-
do de un número identificativo. Las fases para la publicación de una norma UNE son
las siguientes: trabajos preliminares, elaboración del proyecto de norma, información
pública, modificación del proyecto si da lugar, y edición como norma UNE.
27
La homologación es un concepto distinto y utilizado ampliamente en el antiguo
enfoque de la normalización, aunque aún en vigor en aquellos productos o servicios
que por sus especiales características deben cumplir este procedimiento de carácter
obligatorio para proteger a la comunidad de posibles riesgos.
proceso o servicio, cumple unos requisitos especificados en

una determinada normativa. Este reconocimiento de éxito,
no puede en ningún caso convertirse en un fin en sí mismo.
Las normas se implantan y se certifican para eliminar y/o re-
ducir riesgos de forma eficaz y eficiente.
— Registro o registrar: al procedimiento por el cual una organiza-
ción indica las características relevantes de un producto, pro-
ceso o servicio y entonces incluye o registra ese producto,
proceso o servicio en una lista pública disponible y concede el
derecho del uso de la marca correspondiente.
Normalmente la norma de gestión certificable suele ser la prime-

ra de la serie publicada por el organismo de normalización corres-
pondiente. Así, en los casos de calidad y medio ambiente, y en el
contexto de ISO, las normas auditables y certificables son la ISO
9001 y la ISO 14001, y en prevención de riesgos laborales es la OH-
SAS 18001, mientras que otras normas de la serie ayudarán y orien-
tarán respecto a su implantación, y especificarán los criterios respec-
to a las auditorías. El procedimiento de certificación y registro por
tercera parte va a conllevar la realización de una serie de auditorías
externas obligatorias, llevadas a cabo por organizaciones acreditadas
al respecto, que deberán realizarse y superarse adecuadamente con
cierta periodicidad (no siempre definida en la propia norma 28).
Las organizaciones estarán acreditadas para certificar y registrar
por tercera parte cuando otra organización con autoridad les reco-
nozca formalmente que son competentes para realizar dichas tareas.
Así, acreditar en nuestro contexto implica otorgar a una organización
la competencia para certificar a empresas según normas de gestión.
Naturalmente, cualquier organización o persona física no acreditada
puede certificar la conformidad de un sistema contra una norma,
pero tendrá escaso valor ante terceros frente a una certificación ex-
pedida por un organismo de reconocido prestigio y acreditado.
Las funciones de acreditación corresponden, de acuerdo con el re-
parto constitucional de competencias, a las Comunidades Autónomas
y, con carácter subsidiario, al Estado. Ya que hasta el momento las
28
Así, el Reglamento EMAS impone una auditoría externa cada 3 años, mientras
que la ISO 14001 no lo especifica. Las auditorías de certificación en este caso son es-
tablecidas por el sistema de evaluación de la conformidad de cada país en particular.
Comunidades Autónomas no han designado entidades de acredita-

ción, ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) ha sido designada
para dichas funciones por el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba el
Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad In-
dustrial, en cuyo artículo 51 se especifican los requisitos para la
acreditación. A su vez, las entidades acreditadoras nacionales se con-
trolan entre ellas en el ámbito internacional.
Además, una organización para poder estar acreditada para certi-
ficar y registrar, deberá, pese al ámbito voluntario de nuevo enfoque
en el que nos movemos, cumplir implícitamente la norma de la serie
EN 45000 que le corresponda en función de su actividad específica.
Por último, diremos que en otros casos, como en el del Regla-
mento EMAS de medio ambiente, en vez de «certificación», se habla
de «validación» del sistema por verificadores medioambientales.
2
Los modelos tradicionales:
el Control Total de Pérdidas
y el Modelo DuPont
2.1. EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS

El Control Total de Pérdidas iniciado por Frank E. Bird en 1969,
fue desarrollado por el International Loss Control Institute (ILCI) de
Georgia (USA) en 1974, siendo introducido en España1 por la Aso-
ciación para la Prevención de Accidentes (APA) a partir de 1975.
APA actuaron en el pasado como Auditor de Seguridad Acreditado
(ASA), y como una de las diez agencias jurisdiccionales acreditadas
en todo el mundo. Actualmente y desde 1991 este programa perte-
nece a Det Norske Veritas Industry (DNV), aunque entre 1991 y
1996 APA estuvo colaborando en la comercialización del protocolo
SCIS y servicios relacionados con DNV. Hay que decir, en primer lu-
gar, que a pesar de su importante influencia en la gestión de la segu-
ridad y salud en las empresas de todo el mundo, en la actualidad las
empresas están optando por implantar otros sistemas o modelos ins-
pirados en las normas de gestión de la calidad ISO 9000.
El Control Total de Pérdidas es un conjunto de herramientas de
gestión al servicio de la Gerencia, cuyo principio fundamental es
que la gestión preventiva debe priorizar el control sobre las causas úl-
timas de los daños o causas básicas y no debe priorizarse la actuación
sobre los resultados, los efectos generados o las causas inmediatas.
1
El Control Total de Pérdidas o Control de Pérdidas del ILCI, fue traducido
pronto al español y promulgado por el Consejo Interamericano de Seguridad
(CIAS).
45
La estrategia del Control Total de Pérdidas se basa en un enfoque

que intenta abarcar el estudio de todas las pérdidas, por todos los con-
ceptos que se producen en una organización, englobando a la pre-
vención de accidentes en su totalidad como un tipo de pérdida espe-
cífica, y efectuando el control, no sólo de las lesiones y enfermedades
profesionales, sino también de los daños a las máquinas e instalacio-
nes, los materiales, los daños al medio ambiente, la seguridad del pro-
ducto, etc. Las metas y objetivos fundamentales del Control Total de
Pérdidas, en cuanto a la reducción de la siniestralidad, son las si-
guientes (Bird y Germain, 1990):
1. Lesión y enfermedad en el trabajo.
2. Lesión y enfermedad fuera del trabajo.
3. Incendio y explosión.
4. Daño a la propiedad en general.
5. Disminución y robo.
6. Absentismo.
7. Responsabilidad general y administrativa.
8. Responsabilidad del producto.
9. Abuso de alcohol y otras drogas.
10. Pérdida natural catastrófica.
11. Violaciones de la legislación.
12. Abuso del medioambiente.
13. Desorden.
14. Comportamiento derrochador.
15. Otros derroches innecesarios.
16. Insuficiencia en el sistema administrativo.
La dificultad principal que se le atribuye es la excesiva compleji-
dad administrativa, lo que hace difícil su implantación en organiza-
ciones de poca estructura organizativa. Se trata de utilizar en la or-
ganización metodologías que permitan minimizar los riesgos o bien
mantenerlos en estado potencial dentro de unos estándares aceptables,
mediante unas acciones llevadas a cabo a través de la estructura de
gestión de la organización.
La adaptación de las corrientes de gestión de las organizaciones a
la calidad y participación social, unidas a los avances psicosociales
realizados en el estudio de la organización científica del trabajo, lle-
varon a Frank E. Bird a seleccionar 12 principios para fundamentar
en ellos las actuaciones en materia de seguridad de entre los formu-
LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS... 47
lados como principios de liderazgo en la administración por Henri Fa-

yol entre los años 1841 a 1925 (Bird y Germain, 1990):
1. De la reacción al cambio. La gente acepta cambios más fá-

cilmente cuando son introducidos en cantidades pequeñas. La
resistencia potencial del personal que ha de participar en la ac-
tividad innovadora es más elevada cuanto mayor sea la diferen-
cia entre las actividades que se intentan implantar y las formas
de actuación clásicas en las organizaciones ya plenamente acep-
tadas.
2. Del refuerzo de la conducta. La conducta con efectos ne-
gativos tiende a disminuir o se acaba. La conducta con efectos
positivos tiende a aumentar o a continuar. Es decir, la conduc-
ta debe reforzarse positivamente y darles a quienes la ejercen el
reconocimiento público necesario de inmediato y repetida-
mente. Si no es así, se buscará el reconocimiento a través de las
vías no aceptables, como la violación de las reglas, el luci-
miento, etc.
3. Del interés mutuo o recíproco. Las personas tendrán mayor
interés en cooperar cuanto más les beneficien los resultados obte-
nidos.
4. Del punto de acción. El potencial más grande para controlar
suele estar presente en el lugar donde se desarrolla la acción, es
decir, en la línea de mando inmediata a los operarios.
5. De ejemplos de liderazgo. La gente tiende a imitar a sus lí-
deres, ya que normalmente la mayor parte de los trabajadores
quieren satisfacer a sus líderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplos
de conducta.
6. De las causas básicas. Las soluciones a los problemas son
más efectivas cuando tratan las causas básicas. No puede curarse
la enfermedad solamente actuando sobre los síntomas, hay que
encontrar el porqué los síntomas existen.
7. De los pocos críticos/vitales. La mayoría de los efectos
(80%) se producen por un grupo relativamente pequeño de causas
(20%). Un número pequeño de operaciones críticas está implica-
da en una gran proporción de accidentes.
8. Del defensor clave. Es más fácil persuadir a los que toman las
decisiones cuando por lo menos uno de ellos cree en la propuesta
lo suficientemente como para defender la causa.
9. Del compromiso mínimo. Es más fácil conseguir el consen-
timiento o el compromiso para una parte del sistema que para el
proyecto o programa completo.
10. De integración del sistema. Cuanto más estén integradas las
nuevas actividades dentro del sistema existente, más oportunida-
des de éxito y aceptación tendrá.
11. De la participación. La participación aumenta la motivación
y el respaldo. La concienciación para lograr resultados tiende a au-
mentar a medida que se proporciona a las personas la oportunidad
de participar en las decisiones que afectan a esos resultados.
12. De causas múltiples. Los accidentes y otros problemas son
raras veces el resultado de una sola causa.
Los principios de Bird y Germain, podemos completarlos con

otros once (Gutiérrez, 1997):
13. De la definición. Una decisión lógica sólo puede adoptarse

después de haber definido perfectamente el problema real.
14. De la comunicación. La motivación para lograr resultados
se potencia a medida que se le da al personal información sobre
los aspectos a los que afectan estos resultados.
15. De la reiteración. Un mensaje, para ser comprendido, pue-
de bastar decirlo una sola vez, pero para ser captado es necesario
repetirlo muchas veces.
16 De la autoridad delegada. La motivación para lograr re-
sultados tiende a aumentar a medida que se da al personal la au-
toridad para tomar decisiones que afecten a estos resultados.
17. Del objetivo. La eficacia de la organización tiende a au-
mentar a medida que el trabajo realizado se centra más en el ob-
jetivo y, concretamente, cuanto más se acerca a él.
18. De la prioridad operativa. Cuando en un mismo período de
tiempo se deban realizar funciones de administración y/o de con-
trol y realizar trabajos de producción, deberá darse prioridad a

esta última.
19. De la contabilidad completa. Cuanto más completa sea la
contabilidad que se lleva en el desempeño de la producción, cali-
dad, seguridad y Control de Pérdidas, más efectivo será el control
y más acertadas las decisiones sobre programas futuros.
20. De las características futuras. El funcionamiento histórico
de una organización tiende a definir sus características futuras.
21. De la jerarquía en la resistencia al cambio. Cuanto más
alta es la posición de una persona en el organigrama de la orga-
nización menor es su resistencia al cambio.
22. De informar a la autoridad más alta. Cuanto más alto sea
el nivel a quien se deba informar, más cooperación se obtendrá de
sus subordinados jerárquicos y de los departamentos administra-
tivos y el staff de la organización.
23. De los resultados. Los resultados más efectivos se obtienen
mediante la ejecución de las 4 funciones clásicas de la gestión de las
organizaciones y las 20 actividades o elementos del Control Total
de Pérdidas.
Los 20 elementos que conforman el programa de gestión y admi-
nistración del Control Total de Pérdidas son los siguientes:
1. Liderazgo y administración.
2. Entrenamiento de la administración.
3. Inspecciones planeadas.
4. Análisis y procedimientos de trabajo.
5. Investigación accidentes/incidentes.
6. Observaciones planeadas del trabajo.
7. Preparación para casos de emergencia.
8. Normas y reglas de la organización.
9. Análisis de accidentes/incidentes.
10. Formación específica de los trabajadores.
11. Equipos de protección personal.
12. Control y servicios de salud.
13. Sistema de evaluación del programa.
14. Controles de ingeniería.
15. Comunicaciones personales.

16. Comunicaciones con grupos.
17. Promoción general.
18. Contratación y colocación.
19. Control de adquisiciones.
20. Seguridad fuera del trabajo.
En el proceso de implantación del Control Total de Pérdidas la
empresa puede guiarse utilizando el Sistema de Clasificación Inter-
nacional de seguridad (SCIS), que es la herramienta para la evalua-
ción del programa de seguridad utilizada por el ILCI. Así, la empre-
sa va a disponer normalmente de dos variantes de programas: el
denominado «estándar», y el «avanzado», existiendo cinco niveles
dentro de cada uno de los programas.
Generalmente la empresa comenzaría introduciendo el progra-
ma estándar uno (siempre que se trate de operaciones que no tienen
un alto riesgo), que solo incluye cinco de los veinte elementos del
programa completo: liderazgo y administración, inspecciones pla-
neadas, investigación de accidentes, reglas de organización y equipos
de protección personal. Posteriormente la empresa iría ampliando
su programa estándar pasando sucesivamente a implantar los niveles
dos, tres 2, cuatro, y cinco. El paso siguiente sería implantar el pro-
grama avanzado de nivel uno, y, con el tiempo, el avanzado nivel
dos, tres, cuatro y finalmente el cinco.
Como hemos dicho, el Sistema de Clasificación Internacional de
Seguridad (SCIS) o International Safety Rating System (ISRS), es un
protocolo de evaluación o auditoría editado por primera vez en 1976
por el ILCI, aunque el protocolo se confeccionó en realidad con tres
propósitos: identificar la mayor parte de las situaciones de exposición
a riesgos y daños; medir de una forma objetiva la gestión del control
de riesgos y pérdidas, y suministrar un plan detallado para desarrollar
un programa de control de pérdidas.
Normalmente las auditorías las realizarán los auditores de segu-
ridad acreditados (ASA), requiriéndose el envío de documentación de
la auditoría a una agencia jurisdicional acreditada para el reconoci-
miento externo de cualquiera de los 10 niveles del programa.
2
A partir de este nivel, y pensando en el reconocimiento externo de nuestros lo-
gros, se va a exigir implantar un número de elementos definidos por el SCIS, más un
número opcional a elegir por la empresa.
Los auditores de seguridad acreditados pueden llevar a cabo au-

ditorías de hasta el nivel avanzado cuatro, aunque en éste último nivel
(avanzado cuatro) las agencias jurisdiccionales tienen el derecho de
requerir que un segundo auditor acreditado realice una auditoría de
verificación. Así mismo se exige una auditoría de verificación reali-
zada por la agencia jurisdiccional para el reconocimiento del nivel
avanzado cinco.
La documentación que debe enviarse a la agencia jurisdiccional es
la siguiente:
— Copia de las listas de chequeo del SCIS.
— Hoja resumen de puntuación de las condiciones físicas.
— Documentación adicional según la demande la agencia juris-
diccional para los niveles avanzados 4 y 5 solamente.
— Registros de entrevistas de verificación (niveles avanzados 4
y 5 solamente).
— Formulario completo con los índices de pérdida (niveles 4 y 5
solamente).
Las exigencias para los premios van a ir variando y creciendo con
los niveles. Así, para el programa estándar uno, con solo cinco ele-
mentos, la puntuación media en porcentaje no debe ser inferior al
25% del total y a su vez ninguno de los cinco elementos aisladamen-
te debe tener una valoración inferior al 10%, al tiempo que la pun-
tuación mínima de las condiciones físicas ha de ser de 60; mientras
que para el nivel avanzado cinco 3, la puntuación mínima necesaria
debe estar por encima del 90% de la puntuación máxima total para
los veinte elementos, sin que se permita que ningún elemento esté
evaluado por debajo del 75%, y con una puntuación de las condicio-
nes físicas mínimas al menos de 90.
Finalmente hay que subrayar que el Control Total de Pérdidas no
dispone del elemento de gestión primordial según la LPRL, la eva-
luación de riesgos, base de toda la planificación preventiva según la
Ley. No obstante, hay quién opina que la evaluación de riesgos po-
dría considerarse incluida en el elemento de gestión número 3 sobre
inspecciones planeadas de riesgos, estudio de puntos críticos y sus
inspecciones (Cardarelli, 1990).
3
Los niveles avanzados 4 y 5 van a tener requerimientos adicionales en cuanto a
los índices de frecuencia.
Tabla 2.1
Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional
de Seguridad para el programa estándar
CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMA

ESTÁNDAR
NIVELES
NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO
1 2 3 4 5
1. Liderazgo y administración. X X X X X
2. Entrenamiento de la administración.
3. Inspecciones planeadas. X X X X X
4. Análisis y procedimientos de trabajo.
5. Investigación accidentes/incidentes. X X X X X
6. Observaciones planeadas del trabajo.
7. Preparación para casos de emergencia.
8. Normas y reglas de la organización. X X X X X
9. Análisis de accidentes/incidentes.
10. Formación de los trabajadores.
11. Equipos de protección personal. X X X X X
12. Control y servicios de salud. X X
13. Sistema de evaluación del programa.
14. Controles de ingeniería.
15. Comunicaciones personales.
16. Comunicaciones con grupos.
17. Promoción general.
18. Contratación y colocación.
19. Control de adquisiciones.
20. Seguridad fuera del trabajo.
Número de elementos a implantar. 5 5 5 6 6
Elementos opcionales requeridos. 0 0 1 1 2
Número total que se debe evaluar. 5 5 6 7 8
Puntuación promedio mínima. 25% 30% 35% 35% 40%
Mínimo en cualquier elemento. 10% 15% 15% 20% 20%
Puntuación mínima de condiciones físicas. 60 60 65 65 65
(Fuente: ILCI, 1988)
Tabla 2.2
Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional
de Seguridad para el programa avanzado
CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMA

AVANZADO
NIVELES
NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO
1 2 3 4 5
1. Liderazgo y administración. X X X X X
2. Entrenamiento de la administración. X X X
3. Inspecciones planeadas. X X X X X
4. Análisis y procedimientos de trabajo. X X
5. Investigación accidentes/incidentes. X X X X X
6. Observaciones planeadas del trabajo. X
7. Preparación para casos de emergencia. X X
8. Normas y reglas de la organización. X X X X X
9. Análisis de accidentes/incidentes. X
10. Formación de los trabajadores. X X X X X
11. Equipos de protección personal. X X X X X
12. Control y servicios de salud. X X X X X
13. Sistema de evaluación del programa. X
14. Controles de ingeniería. X
15. Comunicaciones personales. X X X
16. Comunicaciones con grupos. X X
17. Promoción general. X
18. Contratación y colocación. X X X
19. Control de adquisiciones. X
20. Seguridad fuera del trabajo. X
Número de elementos a implantar. 7 7 10 13 20
Elementos opcionales requeridos. 3 5 5 5 0
Número total que se debe evaluar. 10 12 15 18 20
Puntuación promedio mínima. 40% 50% 60% 75% 90%
Mínimo en cualquier elemento. 25% 30% 40% 50% 75%
Puntuación mínima de condiciones físicas. 65 70 70 80 90

Tabla 2.3
Criterios de reconocimiento-puntuación progresiva
de estrellas del SCIS
CRITERIOS DE RECONOCIMIENTO-PUNTUACIÓN
PROGRESIVA DE AUDITORÍA
No de preguntas en los elementos
NÚMERO Y TÍTULO a evaluar
DEL ELEMENTO
ESTÁNDAR AVANZADO
CLASIFICACIÓN DE ESTRELLA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Liderazgo y administración. 13 22 26 31 34 38 43 49 53 54
2. Entrenamiento de la administración. 2 6 11 11 11 15 19 20 21 21
3. Inspecciones planeadas. 6 10 14 16 22 25 28 35 39 41
4. Análisis y procedimientos de trabajo. 2 2 3 6 11 17 20 22
5. Investigación accidentes/incidentes. 15 23 27 28 32 39 41 45 49 49
6. Observaciones planeadas del trabajo. 2 6 15 18
7. Preparación de emergencia. 11 22 33 39 42 45 52 54 56 58
8. Normas y reglas de la organización. 9 10 15 17 19 21 26 34 35 35
9. Análisis de accidentes/incidentes. 2 8 8 10 15 18 27 30
10. Formación de los trabajadores. 1 2 7 11 13 15 17 20 21 29
11. Equipos de protección personal. 4 5 11 12 12 14 16 18 20 20
12. Control y servicios de salud. 15 25 35 39 40 45 47 51 52 53
13. Sistema evaluación programa. 4 4 6 10 19 23
14. Controles de ingeniería. 1 3 6 12 13 17 19 20
15. Comunicaciones personales. 2 3 4 5 7 13 18 20 22 24
16. Comunicaciones con grupos. 2 6 7 7 10 12 15 18 18 19
17. Promoción general. 4 11 17 23 31 39 43 44
18. Contratación y colocación. 1 6 9 11 11 11 11 13 14 15
19. Control de adquisiciones. 2 4 7 10 12 15 18 21 25 25
20. Seguridad fuera del trabajo. 1 5 9 15
TOTAL PREGUNTAS NECESARIAS 86 144 215 261 303 363 430 510 577 615
Puntuación promedio mínima. 40 40 40 40 40 40 50 55 70 90
% % % % % % % % % %
Clasificación mínima en cada elemento. 25 25 25 25 30 30 40 40 55 75
% % % % % % % % % %
Clasificación mínima condiciones físicas. 60 60 65 65 65 65 70 70 80 90

2.2. EL MODELO DUPONT
DuPont, fundada en 1802, es una de las mayores organizaciones

químicas del mundo, que factura más de 38.000 millones de dólares,
ocupa a más de 130.000 trabajadores, y cuenta con más de 200 fá-
bricas en todo el mundo, 25 de ellas en Europa.
DuPont está reconocida como una de las compañías con mejores
índices de seguridad, con más de 1.100 «Premios de Honor» del Con-
sejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos. Algunos resultados
obtenidos son los siguientes: el índice registrado de accidentes por la
organización en todo el mundo (tiene implantación en muchos países)
es de 1,5 por cada 200.000 horas trabajadas, muy por debajo de los 2,8
para la industria química o del 6,88 para la industria en general. No
obstante, hay que tener en cuenta que en la metodología DuPont no se
contabilizan los accidentes sin baja, con lo cual los resultados en tér-
minos de índices no son comparables con otros sistemas.
No obstante, en algunos casos particulares los resultados son más
espectaculares, así, los objetivos en los lugares de fabricación en
Suiza, eran en 1994, según Ian Scott director de prevención y segu-
ridad de DuPont en Ginebra, de 0.45 accidentes con tiempo perdido
por cada 200.000 horas trabajadas, y se alcanzaron los 0.39. El mejor
récord de seguridad de la compañía está en una planta de nylon y da-
cron en Euentrop, Alemania, con 1.500 trabajadores, llegando en
1994 a más de 5.000 días sin que se registrara ninguna lesión con pér-
dida de tiempo. Otro ejemplo es el objetivo de cero accidentes con
baja alcanzado en 1995 en Conoco, del grupo DuPont en Gran Bre-
taña, con 425 empleados, cero días de actividad restringida y cero ca-
sos de tratamiento médico.
Al contrario de lo que ocurrió con el Control Total de Pérdidas, el
DuPont surgió como método de gestión de la práctica, y a partir de
ella se dotó al sistema empleado de un cuerpo metodológico-teórico
propio recogiendo elementos de la Teoría de la Excelencia. Este mo-
delo 4 primero fue homogeneizado en todas sus fábricas y luego se
transformó en un producto-servicio que ofrecía mediante su consul-
toría, DuPont de Nemours, Safety and Environmental Management
Services (SEMS), y que en la actualidad ofrece DuPont Safety Re-
4
Hay que decir que lo publicado al respecto del modelo DuPont, por política de
comunicación de la propia empresa, es bastante escaso.
sources, con más de 25 años de experiencia y sede en la fábrica de

Mechelen cerca de Bruselas (Absque nomine, 1996:47-49).
El principio fundamental de DuPont es que todo accidente se pue-
de prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en la
gestión. El resultado de este planteamiento desemboca en que no se
venderá ningún producto de la compañía que no se pueda fabricar, uti-
lizar y eliminar de forma segura; en definitiva, su eslogan lo resume
así, «si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos».
Para el personal de la organización, la seguridad se convierte en el
principio rector de cualquier decisión. En todos los centros de la or-
ganización se hacen reuniones regulares sobre prevención de riesgos,
incluso integrando a miembros de la comunidad vecina a la fabrica
para que tome parte en las discusiones sobre seguridad.
Es más, la seguridad para DuPont «es un buen negocio» (Biblio-
teca Cinco Días, 1996):
La Seguridad no sólo permite reducir los elevados costes asociados a

los accidentes de trabajo sino que aporta beneficios suplementarios, en
la Calidad de los productos y en la moral de los trabajadores. Por todo
ello entendemos que hacer Seguridad es un buen negocio.
A continuación vamos a enumerar los «10 principios de la segu-

ridad DuPont» sobre los que se asientan los planes de actuación en
seguridad y salud laboral de esta organización:
1. Se pueden prevenir todos los accidentes y todas las enferme-
dades profesionales (esto no es un objetivo teórico, sino que se
considera realista).
2. La dirección de la empresa es directamente responsable de la
prevención de lesiones y enfermedades profesionales, siéndolo
cada nivel de mando frente a los inmediatamente superior e infe-
rior.
3. La seguridad es una condición intrínseca ligada al trabajo;
cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con se-
guridad.
4. La formación y el adiestramiento constituyen un elemento
esencial para la existencia de puestos de trabajo seguros. (La
concienciación respecto a la seguridad en el trabajo no se produ-
ce espontáneamente, sino que la dirección debe enseñar, motivar

y sostener el conocimiento del empleado en materia de seguridad,
para eliminar las lesiones).
5. En la empresa deben realizarse auditorías de seguridad.
6. Deben corregirse con urgencia todas las deficiencias obser-
vadas, sea mediante modificación de los equipos e instalaciones,
sea mediante el cambio de los métodos de trabajo, sea mediante la
mejora en el adiestramiento de los empleados impulsando el com-
portamiento seguro.
7. Es esencial investigar todas las operaciones inseguras y todos
los incidentes capaces de haber producido lesiones, y lógicamen-
te todos los accidentes con lesión.
8. La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la se-
guridad en el trabajo.
9. El orden y la limpieza, son fundamentales.
10. Las personas son el elemento clave para el éxito de todo
programa de seguridad e higiene en el trabajo (la responsabilidad
de la dirección debe ser complementada por las sugerencias de los
empleados y por su implicación activa en el mantenimiento de los
puestos de trabajo seguros).
Aunque pudiera parecer una mera declaración de principios, las

empresas que aplican el modelo DuPont lo siguen muy estrictamen-
te e incluyen en su política de personal sanciones, de manera que la
seguridad se convierte en condición de empleo.
Por otro lado, puesto que la mayor parte de las lesiones se deben
a actos y conductas de las personas y no a las condiciones físicas ni a
los equipos, el enfoque de DuPont se centra en lo que hemos llamado
la seguridad basada en la conducta, y por lo tanto, la formación ad-
quiere un papel fundamental.
La formación y el adiestramiento se sustentan en la realización de
los cursos del programa «Seguridad en el Trabajo por la Observación
Preventiva» (STOP 5), en ellos se hace hincapié en las «Observaciones
5
En la actualidad este programa está comercializado en España por Novotec
Consultores a través de un acuerdo de colaboración firmado con DuPont Safety
Resources.5
Preventivas de Seguridad» (OPS), como método de inspección en el

que intervienen desde los empleados y supervisores de primera lí-
nea, hasta la más alta dirección de la empresa. Estos programas STOP
incluyen las técnicas para ejecutar el denominado «ciclo de observa-
ción» (decida, deténgase, observe, actúe, reporte), la observación total
y sus cuatro A (arriba, abajo, atrás, adentro) y la tarjeta de observación
de la seguridad (organice, registre y reporte) (DuPont, 1998).
El programa STOP según Marcelino García, Director de Dupont
Safety Resources en España y Portugal, se trata de:
Una herramienta para la gestión empresarial. Se da la circunstancia de
que muchas pymes no disponen de los recursos humanos necesarios
para integrar un sistema de gestión complejo. Estas empresas con un
perfil caracterizado por tener una plantilla que ronda los 200 emplea-
dos o un número inferior, son el objetivo para este tipo de herramien-
tas ya que permiten suplir ciertas carencias en relación con la seguri-
dad y la prevención. Frente a esta situación, en las empresas de mayor
tamaño, nuestra labor como empresa de asesoramiento para la gestión
se vertebra hacia el desarrollo del programa STOP como parte inte-
grada de un sistema de gestión más complejo.
En general, en el modelo DuPont se entiende que en el trabajo

diario «la buena prevención de los riesgos» depende mayoritaria-
mente de los mandos intermedios, sobre quienes recae la mayor res-
ponsabilidad.
DuPont Safety Resources, con su filosofía Zer0 6 cuando actúan
como consultores, realizan una evaluación externa del sistema de
gestión de seguridad a partir de la cual proponen un plan de progreso,
definiendo los objetivos y el plan de acción necesarios para iniciar el
cambio cultural en el camino hacia la excelencia en seguridad.
La evaluación se realiza basándose en los siguientes «Doce Pun-
tos o Elementos para la Gestión Excelente de la Seguridad»:
1. Política de seguridad establecida y funcionando.
2. Compromiso visible y permanente de la dirección.
3. La responsabilidad de la seguridad en la línea de la organi-
zación.
4. Organización de seguridad estructurada e integrada.
5. Metas y objetivos alcanzables y agresivos.
6
Referencia muy gráfica de la meta de cero lesiones con baja que se persigue.
6. Altos niveles de desempeño.

7. Capacitación continua a todos los niveles.
8. Personal de seguridad sustentador.
9. Comunicación efectiva arriba-abajo.
10. Profundos y documentados análisis de accidentes.
11. Observaciones preventivas de seguridad por los lideres obli-
gatorias.
12. Motivación progresiva.
En particular las técnicas y herramientas más significativas utili-

zadas por el modelo DuPont son:
— La auditoría. La auditoría es fundamentalmente una inspec-

ción de riesgos realizada de forma participativa (la realiza
un equipo permanente con un equipo del área auditada desig-
nado a tal fin) con un registro escrito que debe ser muy sinté-
tico en comparación con las medidas correctivas que se toman
en el trabajo de campo. La filosofía también es diferente, ya
que los resultados obtenidos durante las observaciones en la
auditoría, son tratados como «enseñanzas o lecciones» y no
como «puntos negros contra el área», como ocurría con el
Control Total de Pérdidas. Todo esto le da mucha agilidad y
operatividad.
— Las observaciones preventivas de seguridad. Como ya hemos
visto, basadas en las observaciones del comportamiento de las
personas durante el trabajo para la ayuda y la concienciación
de todos los empleados.
— El análisis de seguridad del trabajo. Esta herramienta satis-
face la LPRL en cuanto a la exigencia del control de los ries-
gos en el trabajo, con un enfoque muy orientado hacia la me-
jora de los procedimientos operativos que se redacten.
— Los comités y redes de Trabajo. Utilizados para mejorar la co-
municación «arriba y abajo», son en realidad una serie de co-
mités en cascada para realizar el seguimiento del Plan de Pro-
greso que se comenta en párrafos anteriores. Se establecen
comités intercentros, comités para los centros de trabajo, los
departamentos, las áreas, los cambios de turno, subcomités es-
pecíficos, reuniones para la toma de decisiones, comités de su-

pervisión, etc. En función del comité, las reuniones podrán rea-
lizarse varias veces al día, una vez al día, una vez a la semana o
al mes, con duraciones que van desde los 10 minutos a la hora.
— La motivación progresiva. Que debe comenzar con el ejemplo
de la línea de mando, y seguir con la involucración de todos
los trabajadores, la capacitación y entrenamiento, el recono-
cimiento positivo, el convencimiento mejor que la imposición,
la evaluación del desempeño en seguridad al mismo nivel
que en producción y finalmente los procedimientos discipli-
narios.
Junto con los principios a seguir y las herramientas y técnicas a

utilizar, con respecto al trabajo diario se deben llevar a cabo una se-
rie de actuaciones también diarias relacionadas con las contratas y
subcontratas, así el modelo DuPont exige (Biblioteca Cinco Días,
1996):
— Que todos los trabajadores antes de comenzar sus trabajos

reciban instrucciones sobre Seguridad a cargo del Servicio de
Prevención de DuPont.
— A los efectos de prevención de riesgos, estos trabajadores
tienen el mismo tratamiento que los empleados del contratis-
ta principal.
— Cada organización contratista está obligada a tener un técnico
de prevención con dedicación total a esta actividad.
— Al iniciarse los trabajos semanales, el técnico de prevención
de cada organización realiza una sesión monográfica de se-
guridad y salud en relación directa con los trabajos específicos
que se deban realizar.
— La actividad descrita en el punto anterior es resultado de los
acuerdos de la última reunión entre los técnicos de las con-
tratas y el Servicio de Prevención de Du Pont.
— La información analizada en esta reunión surge de las ins-
pecciones a los tajos realizadas por los técnicos.
— Tienen establecido un sistema particular de incentivos y mo-
tivación por períodos mensuales hacia quienes más se distin-
guen en seguridad y salud durante este período.
Por último, tenemos que decir que el método requiere una serie de
condiciones para que su aplicación sea eficaz, ya que la experiencia
ha demostrado que en la aplicación del método sin estas condiciones,
no se ha obtenido el éxito:
— La empresa debe pertenecer a un sector donde el riesgo sea

alto y visible (como la industria química).
— La empresa debe tener una política de personal muy definida
y su entorno político social no debe permitir la negociación de
la seguridad.
— La empresa debe de estar en unas condiciones económicas
que le posibiliten una inversión inicial de horas/hombre du-
rante los dos o tres primeros años de implantación del mo-
delo.
Por otro lado, la aplicación del modelo DuPont, por cuestiones de

derechos adquiridos, solo puede hacerse a través de la firma consul-
tora de la misma empresa, y en 1996, según Rabassó (1996) «el pre-
cio de un Seminario in Company de 16 horas lectivas para personal
Directivo y Técnico de una empresa que deseara iniciarse en la apli-
cación del método era de 24.225 Ecus en concepto solamente de ho-
norarios».
3
Normas, guías y modelos antecedentes
de la OHSAS 18001 y las Directrices
de la OIT
3.1. LA GUÍA BS 8800:1996
Además de los modelos tradicionales comentados en el capítulo

anterior, disponemos de otros muchos que han sido desarrollados en
la década pasada por motivos que se analizan en el primer epígrafe
del capítulo siguiente. De todos ellos, y entre los que han sido publi-
cados con anterioridad a la norma OHSAS 18001 y las Directrices de
la OIT, hemos elegido aquellos más significativos por su implanta-
ción e influencia en nuestro entorno y ámbito geográfico más cerca-
no. Igualmente hemos querido comentar de forma más breve algunos
otros modelos que destacan en otros lugares del mundo o presentan
menor proyección en nuestro país.
Uno de los modelos más influyentes en todo el mundo ha sido
la Guía BS 8800:1996, que surgió a partir de un estudio realizado
en 1995 en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Fede-
ration). Sin embargo, en dicho estudio no se recomendaba al BSI
el desarrollo de una norma de gestión de la seguridad y salud de
manera formal, aunque el British Standars Institution decidió no
obstante desarrollar la Guía BS 8800:1996 como una recopilación
de recomendaciones o directrices respecto a la gestión de la segu-
ridad y salud. Para ello el BSI se basó en las normas BS 5750 sobre
calidad y BS 7750 sobre medio ambiente, además de en la publi-
cación Successful Health and Safety Management del HSE britá-
nico.
63
Dicha guía se publica finalmente en mayo de 1996 con el título

«BS 8800:1996-Guide to: Occupational health and safety manage-
ment systems», y en su prólogo se expone que «no debería ser usada
con propósitos de certificación». Sin embargo, en los 12 meses si-
guientes a su publicación se vendieron alrededor de 7.000 copias y las
empresas que la habían implantado empezaron a demandar la certi-
ficación de su sistema con respecto a la Guía, esto hizo que las em-
presas consultoras ofreciesen sus propios certificados ante la ausencia
de criterios de certificación y de organismos acreditados al respecto.
Ante esta situación, el BSI publicó en julio de 1998 el borrador titu-
lado Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management
systems contra el que los auditores acreditados pudiesen evaluar la
conformidad de la gestión de las organizaciones con la Guía BS
8800. Este cambio de postura llevó a BSI a liderar un consorcio para
desarrollar la especificación técnica OHSAS 18001:1999, como ve-
remos más adelante.
La Guía, presenta dos redacciones o enfoques para facilitar a la or-
ganización la integración de la gestión de la seguridad y salud con
otros modelos. Así, la primera redacción facilita la integración para
aquellas empresas que ya estuviesen gestionando la seguridad y salud
siguiendo el modelo publicado por el HSE (HS(G) 65), mientras que la
segunda facilita la integración para aquellas organizaciones que tengan
implantada la norma ISO 14001. Ambos modelos o enfoques se pre-
sentan como equivalentes.
Además, la Guía incluye 6 anexos (que vienen a ejercer el papel
que realizan las «guías de desarrollo» de otras normas) con un con-
tenido suficientemente extenso para ayudar a la organización a la im-
plantación de las recomendaciones incluidas en la misma. Los anexos
se refieren a los siguientes aspectos:
1. Enlaces con la ISO 9001:1994.

2. La organización.
3. La planificación y la implantación.
4. La evaluación de riesgos.
5. La medición del desempeño.
6. Las auditorías.
La Guía BS 8800 se caracteriza por su elevada flexibilidad, ya

que se ha redactado en forma de recomendaciones sin utilizar el im-
NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS 18001... 65
Tabla 3.1
Elementos de la guía BS 8800:1996 en su enfoque hacia el HS(G) 65
GUÍA BS 8800, ENFOQUE O MODELO SEGÚN EL HS(G) 65

4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SA-
LUD OCUPACIONAL
4.0. INTRODUCCIÓN
4.0.1. Generalidades
4.0.2. Revisión inicial
4.1. POLÍTICA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCU-
PACIONAL
4.2. ORGANIZACIÓN
4.2.1. Responsabilidades
4.2.2. Disposiciones de la organización
4.2.3. Documentación de seguridad y salud ocupacional
4.3. Planificación y aplicación
4.3.2. Evaluación de riesgos
4.3.3. Requerimientos legales y de otro tipo
4.3.4. Disposiciones sobre gestión de la seguridad y salud ocupacio-
nal
4.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
4.5. AUDITORÍA
4.6. REVISIONES PERIÓDICAS
(Fuente: BSI, 1996)
perativo «debe» o «deberá», y empleando siempre el término «debe-

ría» o la expresión «sería recomendable», lo que como desventaja di-
ficulta la auditoría según la IOHA (1998). También hay que destacar
el hecho de que no se exige en ningún momento el desarrollo de
«procedimientos», y mucho menos de «procedimientos documenta-
dos», aunque si se recomienda tomar las «disposiciones o preparati-
vos 1» que sean necesarios. Además, se recomienda documentar cues-
tiones como la política o evidenciar determinadas actuaciones
mediante la existencia de registros.
1
Término menos exigente que el de procedimientos.
Tabla 3.2
Epígrafes de los anexos de la guía BS 8800:1996
ANEXO A: ENLACES CON LA ISO 9001:1994

ANEXO B: LA ORGANIZACIÓN
B.1. Introducción
B.2. Integración y cooperación
B.3. Responsabilidades y obligación de rendir cuentas
B.4. Participación de los trabajadores
B.5. Competencia y formación
B.6. Comunicación y documentación
B.7. Asesoramiento especializado
ANEXO C: LA PLANIFICACIÓN Y LA IMPLANTACIÓN
C.1. Introducción
C.2. La planificación de la seguridad y salud en el trabajo y el negocio
C.3. Planificación proactiva y respuesta reactiva
C.4. La planificación y la implantación en la práctica
C.5. ¿Dónde estamos ahora y dónde deberíamos estar?
C.6. Selección y priorización de objetivos
C.7. Modos posibles para alcanzarlos; asignación de responsabilidades y de recursos
C.8. De la planificación a la implantación
C.9. Medición y revisión del progreso
ANEXO D. EVALUACIÓN DE RIESGOS
D.1. Introducción
D.2. ¿Qué es la evaluación de riesgos y por qué hacerla?
D.3. El proceso de evaluación de riesgos
D.4. Evaluación de riesgos en la práctica
D.5. El análisis de riesgos
D.6. La valoración de los riesgos: la decisión de si el riesgo es tolerable y las acciones resultantes
ANEXO E: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
E.1. Introducción
E.2. Seguimiento proactivo y reactivo
E.3. La selección de indicadores de resultados
E.4. Principios de la medición del desempeño
E.5. Técnicas de medición
E.6. Investigación de sucesos peligrosos
ANEXO F: AUDITORÍAS
F.1. Introducción
F.2. Compromiso de auditar
F.3. Desarrollo del sistema de auditoría
F.4. Planificación y gestión de las auditorías
F.5. Preparando una auditoría
F.6. Selección y formación de los auditores
F.7. Recopilación e interpretación de la información
F.8. Llevando a cabo las auditorías
F.9. Informes de auditoría
F.10. Resultados de la auditoría y plan de acciones
(Fuente: BSI, 1996)

Por otro lado, la redacción es escueta, aunque los anexos son ex-
tensos. Así el punto 4.2 sobre la planificación está complementado
con el anexo C y D; el punto 4.3.6. sobre el control operacional se de-
sarrolla mediante el anexo B; el 4.4.1 sobre las mediciones y el se-
guimiento se hace mediante el anexo E; y el 4.4.4. sobre las audito-
rías se hace mediante el F.
Por último, hay que señalar que la Guía presenta especial debili-
dad, dejando de tratar la cuestión, haciéndolo de forma muy ligera o
exclusivamente de forma implícita, en cuestiones como las siguientes:
gestión de los agentes peligrosos, selección de los proveedores y
contratas, programa de vigilancia de la salud, evaluación del sistema,
y la documentación y los procedimientos.
3.2. LA NORMA UNE 81900:1996-EX
Poco después de la publicación de la Guía BS 8800, en junio de

1996 la Asociación Española de Normalización y Certificación (AE-
NOR) publicó la norma UNE 81900:1996 EX, que surgió con ca-
rácter experimental 2 por un período de tres años, con el objeto de
conocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos prin-
cipios de gestión que, aunque ya conocidos para la materia cubierta
por la norma, eran nuevos y delicados. Para ello, AENOR escogió a
varias organizaciones de los sectores químico, construcción y me-
talmecánico y pudo comprobar la favorable acogida que tuvo su
iniciativa. Hasta la fecha 3, la serie mantiene su carácter experimen-
tal según fuentes de AENOR, no impidiéndose su validez y aplica-
ción práctica.
La norma fue propuesta por AENOR para su adopción como una
norma Europea (CEN), pero fue rechazada por los países miembros
principalmente por tratarse de una norma con propósitos de certifi-
cación.
En este sentido, en abril de 1999, el Subdirector de Certifica-
ción de Sistemas de Calidad de AENOR, Eliseo Gutiérrez Sota
(1999), expuso la intención de crear un certificado según la norma
2
Se le otorga el carácter experimental a las normas donde el grado de innovación
es elevado o existe una urgente necesidad de orientación.
3
En la actualidad según nos ha indicado telefónicamente AENOR, el carácter
experimental continuará en principio hasta el presente 2002.
UNE 81900:1996-EX, así como la de crear un certificado de sistemas

integrados, incluyendo la implantación de las normas ISO 9001, ISO
14001 y la norma UNE 81900. La necesidad de esta integración de
los sistemas de gestión y una propuesta al respecto fue planteada
por Benavides (2000).
Así, AENOR ha sido el organismo de normalización que más
ha desarrollado 4 en todo el mundo las normas relativas a la gestión
para la prevención de riesgos laborales y, aún siendo normas experi-
mentales, esto no ha impedido que tengan una gran difusión tanto na-
cional como internacional.
La familia UNE 81900 está constituida hasta el momento por
las siguientes normas 5:
— UNE 81900:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-

glas generales para la implantación de un SGPRL (AENOR,
1996a).
— UNE 81901:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-
glas Generales para la Evaluación de los SGPRL. Proceso
de auditoría. (AENOR, 1996b).
— UNE 81902:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Vo-
cabulario (AENOR, 1996c).
— PNE 81903:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-
glas generales para la Evaluación de un SGPRL. Criterios
para la cualificación de los auditores de Prevención (AE-
NOR, 1997a).
— PNE 81904:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-
glas Generales para la evaluación de los SGPRL. Gestión de
los programas de auditorías (AENOR, 1997b).
— UNE 81905:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Guía
para la implantación de un SGPRL (AENOR, 1997c).
Pero ¿Por qué una norma UNE 81900:1996 EX? Visto lo ante-
rior, varios motivos justifican la posible elección de la norma UNE
4
Debe entenderse, en cuanto al marco completo en el contexto de la certifica-
ción, ya que se han desarrollado normas sobre vocabulario, proceso de auditorías, cri-
terios de cualificación de auditores, etc.
5
En algunas publicaciones se ha dado por hecho la existencia del PNE 81906-
EX específica para las pequeñas y medianas empresas. Lo cierto es que hasta el mo-
mento este proyecto de norma no existe, ni siquiera en forma de borrador.
81900:1996-EX por una organización, especialmente de ámbito es-

pañol:
— Es una herramienta efectiva para prevenir los riesgos labora-

les, y en consecuencia reducir la siniestralidad en el trabajo.
— Es una norma generada en el Estado español.
— Su implantación facilita la identificación de los requisitos re-
glamentarios y el cumplimiento de las obligaciones estable-
cidas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su de-
sarrollo reglamentario.
— Cubría el vacío existente en el momento de su publicación en
cuanto a normas específicas españolas en gestión para la pre-
vención de riesgos laborales. Esta norma experimental ofrece
un sistema de gestión fácilmente adaptable a las posibilidades
de cada organización.
— Es una herramienta útil para integrar los sistemas de gestión,
gracias a la relaciones claras con las normas de gestión de la
calidad y gestión medioambiental.
— No sólo puede aplicarse a grandes organizaciones industriales,
sino que existía la idea de desarrollar en un futuro el PNE
81906:EX, específica para su adaptación a pequeñas y me-
dianas empresas.
— Desempeña un papel activo a la hora de fomentar que los
clientes, subcontratistas y suministradores tengan en cuenta la
prevención de riesgos laborales para el desempeño de sus ac-
tividades.
La norma se caracteriza principalmente por su carácter imperati-

vo, utilizando la expresión «deberá», lo que la hace especialmente au-
ditable. Además, es la única norma de gestión de la seguridad y salud
en el trabajo publicada por un organismo de normalización hasta el
momento, que incluye normas específicas en materia de auditorías.
Así, disponemos de las normas referidas al proceso de auditoría,
criterios para la cualificación de auditores y gestión de los programas
de auditoría. Estas normas nos parecen muy necesarias para el pro-
ceso de certificación, como forma de garantizar la homogeneización
de criterios.
En este sentido, las normas exigen para los auditores una for-
mación (universitaria de tres años y conocimientos específicos en:
seguridad y salud, técnicas de evaluación, auditorías, conocimien-

tos de normas, planes de formación, etc.), experiencia (4 años a
plena dedicación, excluida la formación, con 2 años en actividades
relacionadas con la prevención de riesgos, participación en al me-
nos 4 auditorías con una dedicación mínima de 30 días, etc.) y
cualidades y aptitudes (organización, adaptación, reacción ante si-
tuaciones difíciles, etc.). Además, deberán mantenerse y demos-
trarse las aptitudes de los auditores mediante el examen de sus
actuaciones por el Organismo Nacional de Registro, al menos cada
tres años.
Por otro lado, se especifican las funciones y responsabilidades de
los auditores y del auditor jefe, las etapas de la auditoría y el plan de
auditoría, el informe de auditoría y el seguimiento de las acciones co-
rrectivas.
La documentación se estructura en la norma UNE 81905, guía de
la norma de aplicación, mediante la pirámide característica:
— El manual.
— Los procedimientos.
— Las instrucciones operativas.
— Los registros.
La norma UNE 81900, frente a otras normas o guías presenta un

importante grado de exigencia documental; por ejemplo, mediante la
obligación de documentar:
— La política.
— El manual de prevención de riesgos laborales.
— Las responsabilidades del personal que gestiona la PRL 6.
— Los datos de verificación a obtener y los criterios de acepta-
ción y actuaciones a emprender si los resultados no son satis-
factorios.
— La planificación de la prevención.
— Las revisiones de la dirección.
6
La norma exige la designación de un miembro de la gerencia como responsable
de que se alcancen los objetivos, impulsando la integración de la prevención de ries-
gos en la línea jerárquica, más allá del trabajo de los técnicos.
Tabla 3.3
Estructura de la norma UNE 81900:1996EX
REGLAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES UNE 81900:1996-EX
0. INTRODUCCIÓN
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2. NORMAS PARA SU CONSULTA
3. DEFINICIONES
4. REQUISITOS QUE INTEGRAN UN SGPRL
4.1. POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
4.2. EL SISTEMA DE GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
4.3. RESPONSABILIDADES
4.3.1. Responsabilidad de la dirección y recursos
4.3.2. Revisión por la dirección
4.3.3. Responsabilidad del personal, comunicación y formación
4.4. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
4.4.1. Registro de los requisitos legales, reglamentarios y demás requisitos normativos
4.4.2. Evaluación y control de los riesgos
4.4.2.1. Identificar los peligros
4.4.2.2. Evaluar los riesgos
4.4.2.3. Controlar los riesgos
4.4.2.4. Mantener las medidas de control de riesgos
4.5. PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN
4.5.1. Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales
4.5.2. El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales
4.6. EL MANUAL Y LA DOCUMENTACIÓN DE GPRL
4.6.1. El manual
4.6.2. La documentación
4.6.3. El tratamiento de la documentación
4.7. EL CONTROL DE LAS ACTUACIONES
4.7.2. El control activo
4.7.3. Verificación
4.7.4. El control reactivo
4.7.5. Casos de no conformidad y acciones correctoras
4.8. REGISTROS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
4.9. EVALUACIÓN DEL SGPRL
4.9.1. Auditorías del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales
4.9.1.1. Generalidades
4.9.1.2. Plan de auditorías
4.9.2. Revisión del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales
Anexo A (informativo). Vínculos con la norma UNE-EN-ISO 9001 y UNE 77-801
Anexo B. Elementos de un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales
(Fuente: AENOR, 1996a)
En cuanto a los procedimientos, de la lectura de la norma UNE

81900 se detecta la demanda explícita de los siguientes:
— Formación.
— Comunicación.
— Identificación, seguimiento y registro de los requisitos legales,
reglamentarios y de otro tipo.
— Identificación, evaluación y control de riesgos.
— Mantenimiento de las medidas de control de los riesgos.
— Especificación y planificación de objetivos y metas.
— Planificación de la acción preventiva.
— Medidas de prevención y de protección a adoptar.
— Controles del estado de salud de los trabajadores.
— Elaboración de la relación de accidentes de trabajo y de en-
fermedades profesionales 7.
— Creación, revisión y control de los documentos.
— Comprobación del cumplimiento de las actividades establecidas.
— Control activo.
— Verificación 8.
— Control reactivo.
— Adopción y seguimiento de no conformidades y acciones
correctoras.
— Registros.
— Auditorías e información sobre las auditorías.
También en los puntos 4.5.1 y 4.5.2 de la guía UNE 81905, se re-
comienda a modo de orientación, además de los anteriores procedi-
mientos, o como específicos pero en el ámbito de los anteriores, los
siguientes:
— Revisión y actualización del SGPRL.
— Revisión y desarrollo del SGPRL.
— Control de procesos.
— Control de equipos e instalaciones críticas.
7
Claro está, con incapacidad superior a un día de trabajo.
8
La norma diferencia entre controles activos y verificación, siendo este último
un control activo también. Básicamente, la verificación es la confirmación de que los
requisitos de control han sido cumplidos. Así, entre los procedimientos de verifica-
ción tenemos: la verificación de la documentación y de los registros que resultan de
las actividades de control, la verificación física y directa de los elementos controla-
dos y las entrevistas al personal.
— Control de compras, contratas y subcontratas y trabajo tem-

poral.
— Control de riesgos de nuevas instalaciones y proyectos.
— Investigación de sucesos.
— De registros de control y seguimiento del sistema.
— Material de prevención.
— Vigilancia de la salud.
— Planificación de emergencias.
— Trabajadores especialmente sensibles.
— Instrucciones de trabajo.
Sin embargo, solo encontramos la exigencia literal de documentar
dos tipos de procedimientos: los de comunicación, y los de verifica-
ción que se desarrollen 9.
Se menciona explícitamente que deben ser conservados regis-
tros, independientemente de otros documentos que constituyen re-
gistros igualmente, de:
— Las revisiones de la dirección.
— Los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo.
— Los resultados de la verificación.
— Los fallos del sistema de gestión.
— Los cambios en los procedimientos que resulten de las accio-
nes correctoras.
— Hasta qué punto se han cumplido los objetivos y metas espe-
cificados.
Destaca igualmente el tratamiento demasiado breve que se hace
de las emergencias, solo referidas en la norma en cuanto a la respon-
sabilidad de la dirección en su punto 4.3.1.f, donde se insta a la mis-
ma a «actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planes
correspondientes», aunque en la guía UNE 81905 se hable de las
emergencias en algunas ocasiones, como en el punto 4.2.2 sobre la
revisión inicial o en el 4.5.2 sobre el programa de gestión al referirse
a los procedimientos aconsejables.
9
En el punto 4.7.2.a, se dice en referencia a los procedimientos que definen la
forma de desarrollar la actividad por los trabajadores, tanto de la organización como
por otros que actúen en su lugar, que deberán «redactarse» para situaciones en las
que la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lugar a infracciones respecto a la
normativa en PRL.
También tenemos que destacar que la norma UNE 81900 se

muestra débil en ciertos requisitos no especificados explícitamente,
aunque sí tratados de forma implícita, incompleta o en la UNE
81905:
— La gestión de los agentes peligrosos.
— La selección de los proveedores y contratas.
— El programa de vigilancia de la salud.
— La gestión completa del diseño de nuevas instalaciones o
procesos.
Es de notar, por último, que el desarrollo del proceso de evalua-
ción de riesgos presentado por la norma UNE 81905 coincide esen-
cialmente con el documento del INSHT 10 (1996a), ambos a su vez
basados en el anexo D de la Guía BS 8800.
3.3. LAS DIRECTRICES DE LA UNIÓN EUROPEA
La Unión Europea también publicó el documento 0135/4/99 EN

en 1999 a través del Comité Consultivo creado ad hoc, titulado «Eu-
ropean guidelines on the successful organisation of safety and health
protection for workers at work (Safety and health managements sys-
tems)». Dicho documento subraya que las condiciones básicas para
que el sistema de gestión de la seguridad y la salud sea eficaz son:
— Que sea de implantación voluntaria.
— Que tenga en cuenta las circunstancias especiales de las py-
mes.
— Que los procedimientos de evaluación no requieran auditorías
externas obligatorias.
— Que no tenga objetivos de certificación.
— Que sea económicamente justificable.
— Que contribuya a la mejora de la cooperación con las autori-
dades.
— Que incorpore a los trabajadores y/o sus representantes en el
diseño, la implantación y la evaluación del sistema de gestión
de la seguridad y la salud.
10
Ambos documentos se publican en junio de 1996.
Tabla 3.4
Estructura de las directrices de la UE
DIRECTRICES EUROPEAS PARA LA ORGANIZACIÓN

DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN
1. Mandato de un grupo de trabajo ad hoc
2. ¿Por qué la gestión de la seguridad y salud laboral (OSHMS)?
3. ¿Qué es la gestión de la seguridad y la salud laboral?
4. ¿Qué es un modelo de sistema de gestión de la seguridad y salud laboral?
5. ¿Por qué una guía para los modelos de los sistemas de gestión de la segu-
ridad y salud laboral?
SECCIÓN 2: GUÍA PARA EL DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE
LOS MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD
Y SALUD LABORAL
1. Política y estrategia en seguridad y salud
2. La responsabilidad, las funciones y la autoridad
3. La estructura del sistema de gestión de la seguridad y salud laboral
4. Los flujos de información interna y externa y la cooperación
5. Líneas principales de la seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores
6. La documentación y la gestión de la documentación
7. Valoración y evaluación de los resultados y la mejora del SGSSL
(Fuente: Comisión Europea, 1999)
Las Directrices se estructuran en 7 puntos, según se indica en el

cuadro adjunto, y utilizan el término condicional «debería», estable-
ciendo de todas formas recomendaciones respecto a documentar, re-
gistrar y establecer procedimientos.
Así, las Directrices recomiendan: dejar por escrito la política;
documentar las disposiciones que sean esenciales respecto a las res-
ponsabilidades, funciones y autoridad (y su notificación a los afecta-
dos); documentar y describir la estructura del sistema de gestión; y
documentar los resultados obtenidos tras la evaluación del sistema.
Por otro lado, se recomienda el establecimiento de procedimientos
para: determinar el modo en que los empleados y/o sus representantes
deben participar en el funcionamiento de los diferentes elementos del
sistema; para la comunicación y cooperación interna en todos los
niveles, incluyendo a otras organizaciones que trabajan en el mismo

lugar de trabajo o en áreas contiguas; para la comunicación y coope-
ración con los organismos externos (socios, autoridades, expertos,
etc.); para la identificación de los requisitos legales y de otro tipo;
para documentar los procedimientos sobre las actividades relevantes
o críticas para la seguridad y salud de los trabajadores; para determi-
nar cómo y quién elaborará los documentos, cómo se actualizarán y
por cuánto tiempo deberán conservarse; y para valorar y evaluar pe-
riódicamente los resultados del SGSST.
En otro orden de cosas, se recomienda hacer públicas aquellas
consideraciones de la política y resultados obtenidos que se conside-
ren apropiados, así como establecer los enlaces e interrelaciones con
otros sistemas de gestión existentes o incipientes y describir las op-
ciones para su integración.
Además, en coherencia con las condiciones básicas enumeradas
por el comité consultivo de la UE para la eficaz aplicación del siste-
ma, se incorpora la participación y/o consulta de los trabajadores en
los siguientes puntos: 3.2 sobre el funcionamiento del sistema; 7.1,
7.2 y 7.3 sobre la evaluación del sistema; y 2.4 respecto a como la or-
ganización decidirá por anticipado cómo se resolverán las diferencias
de opiniones con respecto a la participación de los trabajadores
(siempre por supuesto supeditados a la legislación de aplicación).
Las Directrices, como se ilustra en la Figura 3.1, establecen tres
niveles de desarrollo respecto a los sistemas de gestión. En el primer
nivel, que denomina «de desarrollo», sitúa a la propia Guía; en el se-
gundo nivel, que llama «relativo a las organizaciones», coloca a los
modelos, y finalmente en el tercer nivel, que se refiere a «la empresa
en particular», sitúa al propio sistema implantado en la empresa. En
Directrices
Modelo
para los
de SGSST
modelos
SGSST
de SGSST
Nivel Nivel relativo Nivel de

de desarrollo a los tipos una empresa
de empresa en particular
Figura 3.1. Diferentes niveles de desarrollo de los sistemas de gestión

de la seguridad y salud en el trabajo
(Fuente: Comisión Europea, 1999)
este sentido, según las Directrices, los modelos deberían decir «qué
requisitos» deberían ser cubiertos y de acuerdo a «qué criterios»,
pero no «cómo» deberían ser cubiertos, cuestión que correspondería
exclusivamente a la empresa, según las Directrices de la UE.
3.4. OTROS MODELOS DE MEJORA CONTINUA

Y OTRAS PROPUESTAS DE GESTIÓN
DE LA SEGURIDAD Y SALUD
Este epígrafe pretende presentar de forma breve otra serie de
propuestas que no han sido tratadas hasta el momento, y que no lo se-
rán en los siguientes capítulos que dedicaremos a la norma OHSAS
18001, las Directrices de la OIT, la integración de los sistemas de
gestión, la calidad total y la seguridad total.
Así, ya sean modelos de sistemas de gestión como el VPP, la nor-
ma SA 8000 de Responsabilidad Social, una herramienta de gestión
como el KVP2/PRL, o las propuestas para el índice del manual de
gestión según las NTP del INSHT, han sido introducidos en este
apartado como complemento del resto del trabajo.
3.4.1. El modelo VPP de la OSHA norteamericana

Los Programas de Protección Voluntarios (VPP) fueron desarro-
llados por la OSHA norteamericana del Departamento de Trabajo de
los Estados Unidos en 1988, para que aquellas empresas que volun-
tariamente se acogieran al mismo pudieran ver reconocida su labor en
la gestión de la seguridad y salud. Es un programa de tipo voluntario
y auditable que presenta los siguientes 5 elementos:
1. Compromiso de la dirección y planificación.
2. Evaluación de peligros.
3. Control y corrección del peligro.
4. Formación en seguridad y salud.
5. Participación de los trabajadores.
Sus principales debilidades son el no incluir explícitamente los si-
guientes elementos: el cumplimiento de la legislación y la conformi-
dad del sistema, y la gestión de los agentes peligrosos. Por otro lado,
presenta un tratamiento muy completo de la participación de los tra-
bajadores.
3.4.2. El modelo JISHA japonés

El Japan Industrial Safety and Health Association (JISHA), de-
sarrolló en 1997 el denominado Occupational Health and Safety
Management System (OHS-MS): JISHA Guidelines. Estas directrices
se fundamentan en cinco conceptos:
1. Autorregulación de la gestión de la seguridad y salud por
los empresarios.
2. Garantía de implementación y mantenimiento de los regis-
tros.
3. Veinte áreas de gestión de la seguridad y salud.
4. Aclaración de la asignación de papeles.
5. Énfasis en el proceso de comunicación.
El modelo se compone de los siguientes 20 elementos (JISHA,
1996:5-6):
1. Política corporativa y política CEO.
2. Establecimiento de la política y política del director.
3. Programas de gestión de la seguridad y salud laboral.
4. Manuales de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
5. Sistema de organización de la gestión de la seguridad y sa-
lud en el trabajo.
6. Comité de seguridad y salud en el trabajo.
7. Guía y asistencia a empresas subcontratistas.
8. Formación en materia de seguridad y salud en el trabajo.
9. Actividades diarias.
10. Seguridad de la maquinaria y equipos.
11. Seguridad química.
12. Medioambiente de trabajo.
13. Gestión del trabajo o de las operaciones.
14. Vigilancia de la salud.
15. Plan de promoción de la salud física y mental (THP).
16. Creación de puestos de trabajo confortables.
17. Medidas para los trabajadores que requieran cuidados es-
peciales.
18. Medidas de seguridad en el tráfico.
19. Análisis de las causas de los accidentes.
20. Medidas de emergencia.
El enfoque del modelo parece ir dirigido a las empresas manu-

factureras. Utiliza una mezcla de las expresiones «debería» y «debe»
y en principio no menciona explícitamente los siguientes elementos:
el compromiso de la dirección y los recursos, la necesidad de fijar ob-
jetivos y metas, la necesidad de medir el desempeño o la mejora
continua. Sin embargo, presenta un tratamiento robusto de la vigi-
lancia de la salud y la promoción de la salud, e incluye elementos que
no son comunes en los modelos de gestión de la seguridad y salud,
como la seguridad vial o las medidas para los trabajadores que re-
quieren cuidados especiales.
3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda:

Draft AS 4801-AS/NZS 4804:1997, Safety map, SABS,
Worksafe Plan, Tri Safe, etc.
Quizá el más destacado de todos es el constituido por el borrador
AS 4801 y la guía AS/NZS 4804. Este modelo fue inicialmente de-
sarrollado en 1997 como una guía sin propósitos de certificación, y se
tituló: Occupational health and safety management systems-General
guidelines on principles, systems and supporting techniques (AS/NZS
4804:1997). El modelo presenta una estructura muy parecida a la
norma ISO 14001 y utiliza la expresión «debería». Los elementos que
incluye son los siguientes:
1. Política y compromiso.
1.1. Generalidades.
1.2. Liderazgo y compromiso.
1.3. Revisión inicial de la seguridad y salud en el trabajo.
1.4. Política de seguridad y salud en el trabajo.
2. Planificación.
2.1. Generalidades.
2.2. Planificación de la identificación de los peligros y la eva-
luación y control de los riesgos.
2.3. Requerimientos legales y otros requerimientos.
2.5. Indicadores de desempeño.
2.6. Planes de gestión de SSL.
3. Implementación.
Generalidades.
3.1. Aseguramiento de la capacidad.

3.2. Acciones de soporte.
3.3. Identificación de los peligros y evaluación y control de
los riesgos.
3.4. Preparación y respuesta ante contingencias.
4. Medición y evaluación.
4.1. Generalidades.
4.2. Inspección, chequeo y seguimiento.
4.3. Auditorías del SGSSL.
4.4. Acciones correctivas y preventivas.
5. Revisión y mejora.
5.1. Generalidades.
5.2. Revisión del SGSSL.
En la actualidad, una vez desarrollado el borrador Draft AS 4801
con el propósito de convertirlo en una especificación certificable, la
AS/NZS 4804 pasa a constituirse en la guía de aplicación.
El resto de modelos se definen a sí mismos como herramientas
para la auditoría y la medición del desempeño, lo que significa que
sólo algunos contarán con una especificación técnica de aplicación de
referencia, como el SafetyMAP, el Worksafe Plan y el Queensaland
Tri Safe.
Además de los indicados, tenemos otros modelos como el SRC
Model, el NSW Model o el Safety Achiever Bonus Scheme (SABS).
3.4.4. El modelo HS(G) 65 británico

El Health and Safety Executive (HSE) de la administración britá-
nica publicó en 1991 el documento titulado Successful Health and
Safety Management (HSG65), donde se definen los elementos clave
para el éxito en la gestión de la salud y la seguridad 11.
Los elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la segu-
ridad se representan gráficamente mediante la Figura 3.2.
Este documento ha sido traducido al castellano y publicado por el
INSHT. El índice de esta publicación es el siguiente:
11
El documento que plantea ideas para orientar a la empresa en la gestión de la
seguridad y salud, enfoca la evaluación en el sentido de la comparación competitiva
con los competidores.
1. Prefacio.
2. Introducción.
3. Resumen.
4. Políticas eficaces de salud y seguridad.
5. Organización de la salud y la seguridad.
6. Planificación de la salud y la seguridad.
7. Medición de las actuaciones.
8. Auditar y revisar las actuaciones.
9. Apéndices.
10. Terminología.
11. Organizar la salud y la seguridad. Tareas clave para los que
hacen la política, la implantan y la planifican.
12. Objetivos mínimos para las normas de procedimiento.
13. Índices de incidencia y de frecuencia de accidentes.
Política Desarrollo
de la política
Organización Desarrollo
organizativo
Planificación
Auditoría
e implantación
Desarrollo de
técnicas de
planificación,
Medición de medida y
las actuaciones revisión
Circuito de
realimentación
Revisión de
para mejorar
las actuaciones
el funcionamiento
Figura 3.2. Elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la seguridad

(Fuente: Health and Safety Executive, 1991)
3.4.5. La propuesta de las NTP del INSHT
El INSHT, a través de sus Notas Técnicas de Prevención (NTP-

484 y 485), y basándose en la LPRL los sistemas de gestión de la ca-
lidad, propone un índice para el manual del sistema de prevención,
además de una serie de buenas prácticas para la gestión documental.
La propuesta de índice está constituida por los siguientes ítems:
1. Política de Prevención de Riesgos Laborales.

1.1. Declaración de principios y compromisos.
1.2. Organización de la actividad preventiva. Funciones y
responsabilidades.
1.3. Reuniones periódicas de trabajo.
1.4. Objetivos.
2. Evaluación de Riesgos.
2.1. Evaluación de riesgos.
3. Control de Riesgos.
3.1. Investigación y análisis de accidentes/incidentes. Control
de la siniestralidad.
3.2. Inspecciones y revisiones de seguridad.
3.3. Observaciones del trabajo.
3.4. Vigilancia de la salud de los trabajadores.
3.5. Control específico de riesgos higiénicos.
3.6. Control específico de riesgos ergonómicos y psicosocio-
lógicos.
3.7. Comunicación de riesgos detectados y sugerencias de
mejora.
3.8. Seguimiento y control de las medidas correctoras.
4. Actuaciones Preventivas Específicas.
4.1. Nuevos proyectos y modificaciones de instalaciones, pro-
cesos o equipos.
4.2. Adquisiciones de máquinas, equipos y productos quími-
cos.
4.3. Selección del personal.
4.4. Accesos de personal y vehículos foráneos.
4.5. Contratación y subcontratación: trabajo, personas y equi-
pos.
4.6. Mantenimiento preventivo.
4.7. Instrucciones de trabajo.

4.8. Permisos de trabajos especiales.
4.9. Consignación de máquinas e instalaciones circunstan-
cialmente fuera de servicio.
4.10. Seguridad de productos, subproductos y residuos.
5. Información y Formación de los Trabajadores.
5.1. Información de los riesgos en los lugares de trabajo.
5.2. Formación inicial y continuada de los trabajadores.
6. Normas Generales de Prevención de Riesgos Laborales.
6.1. Orden y limpieza de los lugares de trabajo.
6.2. Señalización de seguridad.
6.3. Equipos de protección personal y ropa de trabajo.
6.4. Plan de emergencia.
6.5. Primeros auxilios.
6.6. Otras normas de Prevención de Riesgos Laborales.
7. Control de la Documentación y de los Registros del Sistema
de Prevención.
8. Auditorías del Sistema de Prevención.
3.4.6. La propuesta GIP de APA
La Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), durante

muchos años Auditor de Seguridad Acreditado del ILCI, promueve
desde 1999 la propuesta GIP (Gestión Integrada de la Prevención) ba-
sada en el Control Total de Pérdidas, la norma UNE 81900:1996 EX
y, claro está, la LPRL. Este modelo, adaptable según las necesidades,
presenta un manual tipo de prevención con los siguientes 8 puntos:
1. Política de PRL.
2. Sistema de GPRL.
2.1. Objeto y alcance.
2.2. Estructura documental.
3. Responsabilidades.
3.1. De la Dirección General.
3.2. De los Directores y Jefes de Departamento.
3.3. Del Personal.
3.4. Del Delegado de Prevención.
3.5. Del Comité de Seguridad y Salud.

3.6. Del Coordinador de Seguridad.
4. Actividades de Prevención.
5. Planificación de la Prevención.
6. Organigrama de la empresa.
7. Comunicación.
8. Registros.
9. Seguimiento y Control del Sistema.
Se incluyen en el GIP 18 actividades de prevención:
1. Liderazgo.
2. Evaluación de riesgos.
3. Acciones correctoras.
4. Planificación de la prevención.
5. Elaboración, aprobación, difusión y vigencia de los procedi-
mientos de seguridad.
6. Control de la documentación y de los registros de seguri-
dad.
7. Inspecciones de seguridad.
8. Investigación de sucesos.
9. Formación en seguridad.
10. Utilización de equipos de protección individual.
11. Preparación ante emergencias.
12. Control de compras.
13. Control de la salud.
14. Comunicación interna y participación.
15. Pautas y fichas de seguridad.
16. Seguridad en trabajos con personal desplazado.
17. Comunicación externa y normativa legal.
18. Auditorías internas en seguridad.
3.4.7. La propuesta de Mutua Universal
A modo de ejemplo de algunos de los modelos12 utilizados para la

gestión de la prevención de riesgos laborales, que han sido desarro-
12
El modelo desarrollado por el departamento de I+D incluye variantes especí-
ficas para pequeñas empresas, empresas de construcción, etc.
llados por algunos Servicios de Prevención Ajenos, incluimos aquí el

desarrollado por Mutua Universal (Rodríguez González, 2000:1-26):
1. Política general de seguridad y salud en la empresa.

2. Modelo organizativo de la empresa.
3. Funciones y responsabilidades.
4. Procedimientos generales.
4.1. Investigación de accidentes e incidentes.
4.2. Comunicación de riesgos.
4.3. Inspecciones de seguridad.
4.4. Selección y uso de EPIS.
4.5. Coordinación de actividades preventivas en contratas y
subcontratas.
4.6. Criterios preventivos en el aprovisionamiento de equipos
y productos.
4.7. Elaboración de permisos de trabajos especiales.
4.8. Elaboración de fichas de seguridad de los puestos de tra-
bajo.
5. Implantación, difusión y revisiones del manual de gestión de la
prevención.
3.4.8. El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales
Este método, desarrollado por acuerdo de colaboración entre

Volkswagen Coaching España, S.A. 13 y Mutua Universal, no es en
realidad un modelo, norma o guía para la gestión de la seguridad y
salud en el trabajo; se trata en realidad de una metodología para la
mejora continua 14 que presenta ciertas particularidades. Fundamen-
talmente el KVP2/PRL consiste en la realización de talleres o works-
hops de trabajo, con el objetivo de obtener rápidamente mejoras de
bajo coste y corto plazo de aplicación, con la intención además de
13
Este producto fue desarrollado por LÓPEZ DE ARRIORTÚA, entonces Director de
Volskwagen Coaching España, y Mutua Universal, a partir de una herramienta si-
milar para el ámbito de la producción de Volskwagen Coaching.
14
El exponente de KVP2/PRL trata de expresar la necesidad de obtener mejoras
más que proporcionales o de tipo exponencial, intenta reflejar la necesidad de me-
jorar de forma rápida, a medio camino entre la mejora incremental o continua y la
mejora radical del tipo de la obtenida en la reingeniería de procesos.
que esta filosofía se extienda en toda la empresa como una «bola de

nieve 15».
La filosofía del KVP2/PRL se fundamenta en dos ideas: la reite-
rada idea del «señor trabajador» de López de Arriortúa, que se ex-
plicita en que es el trabajador el protagonista de la gestión de la se-
guridad y salud, y por lo tanto, para reducir o eliminar los riesgos, las
técnicas empleadas deben centrarse en él, y por otro lado en que la
seguridad es un buen negocio, tomando la conocida «frase DuPont».
Estos workshops presentan las siguientes características (Volks-
wagen Coaching España y Mutua Universal, 1996):
— Tienen una duración fija de tres días, respetándose los plazos

de forma estricta.
— Se circunscriben a un área física reducida que se selecciona
previamente, donde se profundizará en el proceso o en las ta-
reas que allí se realicen.
— El número de personas que interviene en el taller es reducido
(no más de 6 y el moderador del workshop).
— La composición del grupo es heterogénea, tanto en cargos y
funciones como en puestos de trabajo, conocimientos y expe-
riencias; de esta forma se podrá aumentar la acción conjunta y
la participación de todos los niveles jerárquicos.
— No existen límites a la creatividad, todo puede cuestionarse
durante el taller.
— Se pretende conseguir lo que se denomina «efecto bola de nie-
ve», que sería la extensión a toda la empresa de la filosofía
KVP2/PRL.
— Las mejoras obtenidas deben ser de bajo coste y corto plazo
de aplicación.
Así, el equipo de trabajo 16 que debe ser voluntario y con dedica-

ción completa y continua durante la realización del taller, se relacio-
nará sin marcar diferencias jerárquicas y utilizando el trato de «tú»,
además de sin emplear el voto cualificado. Normalmente dicho equi-
po estará formado por 2 o 3 colaboradores que conocen o realizan el
15
Expresión utilizada en el método.
16
El KVP2/PRL exige que el grupo vista la misma ropa que los trabajadores del
área de estudio, así como que se identifiquen con una tarjeta con su nombre.
proceso o tareas del área seleccionada, 1 encargado/jefe de línea o

planta, 1 o 2 técnicos (de seguridad, mantenimiento, procesos, etc.) y
1 técnico KVP2/PRL.
Este equipo debe llegar a soluciones consensuadas, cuya implan-
tación será responsabilidad de la unidad organizativa correspondien-
te que deberá recibir el apoyo total de la Dirección.
El taller exige los siguientes pasos:
1.er Día:
1. Introducción y metodología.
2. Visita a la planta.
Visita al área seleccionada.
Análisis del proceso: fases y operaciones.
Identificación de peligros/riesgos.
3. Identificación de problemas y análisis de causas.
Listado de problemas/causas.
Clasificación de fuentes de riesgo.
Identificación de riesgos.
Valoración del riesgo.
Informe a interlocutores.
2.o Día:
3. Identificación de problemas y análisis de causas (continua-
ción).
Listado de problemas/causas.
Clasificación de fuentes de riesgo.
Identificación de riesgos.
Valoración de la magnitud del riesgo.
4. Búsqueda de soluciones/mejoras.
Búsqueda de mejoras (tormenta de ideas).
Selección de mejoras.
Valoración de la magnitud del riesgo.
Informe a los interlocutores.
3.o Día:
4. Búsqueda de soluciones/mejoras (continuación).
Clasificación de mejoras, responsables y plazos.
Mejoras adicionales.
5. Evaluación de resultados.
Determinación de los parámetros actuales y futuros (magnitud
de los riesgos, índices de siniestralidad y costes de la no se-
guridad).
6. Preparación de la presentación de resultados.
7. Presentación de los resultados a la gerencia.
3.5. LAS NORMAS Y CÓDIGOS DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL
Hablar de normas de gestión de seguridad y salud en el trabajo

más o menos complejas no tiene demasiado sentido en países o en-
tornos donde no se respetan los más elementales derechos humanos
de los trabajadores. Para sensibilizar a la opinión pública de los países
occidentales donde se consumen la mayor parte de los productos fa-
bricados en estos países, y crear un «club de chicos buenos» 17 como
referencia para el consumidor, surgen los códigos de responsabilidad
social y en particular la norma SA 8000 como caso de más éxito.
Esta norma no obstante no constituye un caso único, existen otras
iniciativas similares en cuanto al establecimiento de códigos de con-
ducta o principios de observancia laboral. De entre todos ellos pode-
mos destacar:
— La Guía del Global Reporting Initiative (GRI) para la elabo-
ración de memorias de sostenibilidad sobre actuaciones eco-
nómicas, medioambientales y sociales de la empresa, publi-
cada en junio de 2000, impulsada por CERES y el Programa
de las Naciones Unidas para el medio ambiente.
— La norma AA1000 del AccountAbility 1000, que permite me-
dir los resultados sociales y éticos de las empresas con arreglo
a criterios objetivos y que fue publicada en 1999 por el Insti-
tute of Social and Ethical Accountability del Reino Unido.
17
Esta sensibilización tiene su reflejo, por ejemplo, en los llamados Fondos
Éticos, que están teniendo un gran tirón entre los inversores en la actualidad. Estos
fondos introducen criterios explícitos de preselección, excluyendo a las empresas
principalmente por no respetar los derechos humanos, no cuidar las relaciones labo-
rales, la seguridad y salud en el trabajo y la protección ambiental, aunque también se
incluyen criterios de exclusión por vinculación a la industria armamentística, nucle-
ar o del alcohol y el tabaco.
— Los Global Sullivan Principles del Reverendo Leon H. Sulli-

van para servir de guía a las políticas sociales, económicas,
políticas y medioambientales de la empresa.
— La Guía de la Organisation for Economic Co-Operation and
Development (OECD) de 2001 para Empresas Multinacio-
nales.
— El código del European Initiative for Ethical Production and
Consumption para fomentar la producción y el consumo éti-
cos.
— The Global Compact de las Naciones Unidas, para la pro-
moción de la responsabilidad social corporativa.
— El código VESTEX de la industria textil de Guatemala.
— El código de buenas prácticas laborales del Apparel Industry
including Sportswears.
— Etc.
En nuestro ámbito, el 18 de julio de 2001 se ha publicado por la

Comisión de las Comunidades Europeas el Libro Verde para promo-
ver un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.
El objeto de dicho documento es iniciar un amplio debate sobre
cómo podría fomentar la Unión Europea la responsabilidad social de
las empresas a nivel europeo e internacional, en particular sobre
cómo aprovechar al máximo las experiencias existentes, favorecer el
desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia, e in-
crementar la fiabilidad de la evaluación y la validación.
3.5.1. La norma SA 8000:1997
En octubre de 1997 el Social Accountability International (SAI,

antigua CEPAA), con la participación de organizaciones no guber-
namentales, empresas privadas y sindicatos, publicó la norma SA
8000 sobre Responsabilidad Social 18, con el objetivo de contribuir a
18
Hasta el momento, y entre otras empresas certificadas SA 8000, podemos
destacar: Dole Pascual Hermanos en Murcia, Almería y Valencia, Avon, Honda
Italia, Mc-Donald & Taylor Limited, Toy’s Rus, etc. Italia hasta el momento es el
país de Europa con mayor número de empresas certificadas. En general destacan las
empresas de los siguientes sectores: textil y ropa y accesorios, juguetes, automoción,
química, comidas, artículos de uso doméstico, agricultura y consultoría.
evitar el «dumping social» y el desarrollo de empresas «sweatshops»

o «maquilas» mal entendidas.
La norma fue publicada junto con el documento guía para su
aplicación y se basa en los principios establecidos en los siguientes
instrumentos internacionales:
1. Declaración Universal de los Derechos Humanos.
2. Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del
Niño.
3. Las siguientes convenciones y recomendaciones de la Orga-
nización Internacional del Trabajo (OIT):
— Convenciones 29 y 105 sobre Trabajos Forzados y Esclavitud.
— Convención 87 sobre Libertad de Asociación.
— Convención 98 sobre Derecho de Negociación Colectiva.
— Convenciones 100 y 111 sobre la Igualdad en la Remunera-
ción para Trabajadores y Trabajadoras, por Trabajo de Igual
Valor y Discriminación.
— Convención 135 sobre los Representantes de los Trabajadores.
— Convención 138 y Recomendación 146 sobre Edad Mínima.
— Convención 155 y Recomendación 164 sobre Salud y Segu-
ridad en el Trabajo.
— Convención 159 sobre Rehabilitación Vocacional y Empleo
de Personas Discapacitadas.
— Convención 177 sobre Trabajo en el Hogar.
Pero la intención de la misma tiene más alcance, abarcando el que
la empresa se comprometa a respetar y acatar la legislación aplicable
y por supuesto lo establecido en la propia norma SA 8000.
La SA 8000 presenta cuatro capítulos y la estructura que inclui-
mos en la Tabla 3.5, y pretende conducir a la organización en la
gestión fundamentada en la mejora continua de sus actividades, hacia
la consecución de los objetivos antes mencionados. Es, por lo tanto,
una norma perfectamente compatible e integrable con la gestión ge-
neral de la empresa y en particular con la gestión de la calidad, del
medioambiente y muy especialmente con la gestión de la seguridad y
salud en el trabajo, como veremos más adelante.
Por otro lado trata de establecer un marco laboral en el que la
empresa, entre otras cosas: respete, apoye y nunca auspicie compor-
tamientos en función de la diferencia de razas, origen nacional, reli-
gión, discapacidad, afiliación política u orientación sexual (inclu-
yendo el acoso sexual); respete los derechos de sus empleados en

materia sindical, facilitando los instrumentos necesarios para que el
personal pueda negociar colectivamente incluso en el caso en que la
ley local no lo permita (lo cual puede constituir un riesgo para la pro-
pia empresa); respete la edad mínima para acceso al trabajo (se ad-
miten los 14 años para los llamados países en desarrollo); no se uti-
licen medidas disciplinarias basadas en los castigos corporales, de
coerción mental o física, de deducción de salarios, etc.; y se esta-
blezcan contratos y salarios (tanto en cuanto a la cantidad como a la
disponibilidad de los mismos) y por supuesto horarios (incluyendo
las horas extras) de acuerdo a la legislación vigente.
Tabla 3.5
Requerimientos de Responsabilidad Social de la norma SA 8000
REQUERIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL SA 8000

1. TRABAJO INFANTIL
2. TRABAJOS FORZADOS
3. SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
4. LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y DERECHO DE NEGOCIACIÓN CO-
LECTIVA
5. DISCRIMINACIÓN
6. MEDIDAS DISCIPLINARIAS
7. HORARIO DE TRABAJO
8. COMPENSACIÓN
9. SISTEMA DE GESTIÓN
9.1. Política
9.2. Revisión por la Gerencia
9.3. y 9.4. Representantes de la Compañía
9.5. Planificación y Aplicación
9.6, 9.7 y 9.8. Control de los Proveedores
9.9. y 9.10. Identificación de Problemas y Aplicación de Acciones Correctoras
9.11. Comunicación Externa
9.12. Acceso para la Verificación
9.13. Registros
(Fuente: Social Accountability International,1997)

Así mismo nos parece que una norma como la indicada supone un
modelo para aquellas empresas de carácter multinacional que de for-
ma complementaria a sus actividades en el llamado mundo occiden-
tal, externalicen sus operaciones, contraten, subcontraten o compren
sus productos o materia prima a empresas de países 19 donde el res-
peto a los derechos humanos no está garantizado, de forma que me-
diante la certificación responsable por tercera parte, revisable cada
tres años (organismos y empresas como Det Norske Veritas, SGS-
ICS, Bureau Veritas Quality International, ITS o UL, ya están acre-
ditados para la certificación de los mismos), la sociedad disponga de
garantías elementales sobre el respeto de los derechos humanos por
parte de los mismos. SAI articula esto de la siguiente forma:
— Las empresas que vendan deberán hacerse miembros SA 8000

(afiliados, con menores exigencias y sin auditorías externas,
aunque con autoevaluación y asistencia e informe de SAI) y
anunciar públicamente su determinación de buscar proveedo-
res que cumplan con la norma SA 8000.
— Si la empresa es un fabricante deberá certificarse SA 8000.
— Las empresas que venden y fabrican deben hacerse miembros
y certificarse.
3.5.2. Exigencias de la norma SA 8000

La norma establece los criterios para la implantación del sistema
de gestión en su punto 9, exigiendo que: la política de la empresa esté
accesible al público, de forma que puede ejercerse la fuerza en el
mercado que la haga útil (punto 9.1.e); incluya el compromiso de
mejora continua (9.1.c); se acaten los requerimientos de la norma, así
como la legislación nacional y los instrumentos internacionales antes
citados (9.1.a y b); se nombre un responsable de la alta gerencia del
19
Si bien en estos países es donde la responsabilidad social en todo su alcance se
hace más necesaria, no podemos olvidarnos que en el llamado primer mundo se es-
tán produciendo actuaciones no responsables en la actualidad. Así la contratación de
los llamados inmigrantes «ilegales» con salarios por debajo de lo legalmente esta-
blecido, en sectores como la agricultura, el textil (en Europa los «ilegales» pueden
constituir en torno al 50 % de la mano de obra en dicho sector) o la construcción, ha-
cen que la norma sea completamente aplicable en empresas ubicadas en nuestro en-
torno.
cumplimiento de la norma y se definan las responsabilidades y fun-

ciones del resto de la plantilla (9.2 y 9.5.a); se establezcan los cauces
necesarios para la comunicación interna y externa (9.4, y 9.11); se im-
parta la formación continua y necesaria (9.5.b y c); se documente el
sistema (9.1.d), así como su cumplimiento mediante registros (9.13);
se planifiquen las actuaciones y se controlen (9.5, 9.6, 9.7, 9.8, 9.9); se
realimente el sistema y se revise por la gerencia (9.1.d, 9.2, 10, 9.12).
Es de destacar por su importancia el contenido de los puntos 9.6 a
9.8 sobre el control de los proveedores, que exige a la empresa que
implante la norma, establecer y mantener procedimientos para la
evaluación y la selección de los proveedores, basándose en la capa-
cidad de éstos para cumplir a su vez con los requerimientos de esta
norma. Los proveedores se verán implicados en el mismo sentido que
sus clientes para con ellos, y así sucesivamente. De esta forma, me-
diante este «bucle sin fin» se pretende alcanzar a los últimos provee-
dores del proceso productivo y así contribuir a evitar el «dumping so-
cial». La debilidad de estos requerimientos subyace sin embargo en
que lo que se exige es textualmente solo el «compromiso» de los pro-
veedores de «acatar todos los requerimientos de la norma (incluyen-
do esta cláusula)».
Como punto débil podemos señalar el 9.13, referido a los regis-
tros que la empresa debe guardar para evidenciar su desempeño,
donde se exige el mantenimiento de lo que llama registros «apropia-
dos», lo que unido al hecho de la no exigencia literal de los mismos
en el resto de la norma, excepto en el punto 9.7, refleja un nivel ligero
de exigencia (Méndez, 2000:35).
Así mismo, la norma obliga a la investigación de las cuestiones
que planteen los empleados y partes interesadas con respecto al in-
cumplimiento de la política y/o los requerimientos instando a la com-
pañía a no disciplinar, discriminar o despedir a los empleados por
dicha información, lo cual nos parece un mecanismo débil de co-
rrección de los incumplimientos.
Cabe decir también que el concepto de compañía utilizado puede
resultar ambiguo, ya que se define textualmente como: «la totalidad
de una organización o entidad de negocios, responsable de aplicar los
requerimientos de la norma, incluyendo todo el personal...», lo que
puede dar lugar a interpretar que un grupo de empresas pudiese cer-
tificar exclusivamente a una de las empresas del grupo, lo que en este
ámbito de la responsabilidad social tiene poco sentido.
En cuanto a la certificación, y con el objetivo de garantizar la con-

fianza de todas las partes mediante la homogeneización de los crite-
rios en las auditorías, en nuestra opinión sería deseable la publicación
de una norma sobre el proceso y la gestión del programa de audito-
rías y sobre la cualificación de los auditores.
3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma

SA 8000
El tratamiento de las condiciones de trabajo se hace de forma

extensa, alcanzando aspectos incluidos en el ámbito de la seguridad y
salud en el trabajo, como son el horario y los turnos, los convenios
colectivos y la participación de los trabajadores, el trabajo infantil o la
coerción mental, y otros aspectos aberrantes.
De esta forma la norma resulta especialmente interesante para ga-
rantizar unos mínimos de seguridad y salud en el trabajo en aquellos
lugares en los que la normativa y el estado de la cuestión al respecto,
está lejos de los estándares occidentales (Rubio, 2001a).
En este sentido no estamos de acuerdo, al menos en cuanto a la
seguridad y salud en el trabajo, con algunos autores que vienen a in-
dicar que la implantación de la norma SA 8000 conllevaría niveles
sociales idénticos en todos los países del mundo. Así las normativas
legales de muchos lugares en el ámbito reglamentario son más exi-
gentes, y las convenciones y recomendaciones de la OIT, ratificadas
por la mayoría de los países occidentales, son más numerosas que las
incluidas en esta norma SA 8000.
Conviene recordar además que, a pesar del nivel exigido por el
estándar en cuanto a la responsabilidad social y por lo tanto el incre-
mento de costes que puede conllevar a la empresa, en realidad la mo-
tivación más importante para la deslocalización de la producción y la
subcontratación en países no occidentales sigue siendo el menor nivel
salarial de dichos países.
En particular, la norma dedica su punto 3 a la seguridad y salud
en el trabajo, e insta a la empresa a:
— Establecer un entorno seguro y saludable en función del co-

nocimiento de los riesgos, lo que viene a exigir la identifica-
ción y evaluación de los riesgos.
Tabla 3.6
Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas
OHSAS 18001 y SA 8000
OHSAS 18001:1999 Punto 9 de la norma SA 8000
4.1. REQUISITOS GENERALES. IV. REQUERIMIENTOS DE RESPONSA-
BILIDAD SOCIAL.
4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SA- 9.1. POLÍTICAS.
LUD OCUPACIONAL.
4.3. PLANIFICACIÓN. 9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.
4.3.1. Planificación de la identificación de 9.9. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
peligros, la evaluación de los riesgos E INICIACIÓN DE ACCIONES CO-
y el control de los mismos. RRECTORAS.
4.3.2. Requisitos legales y otros requerimien-
tos.
4.3.3. Objetivos. 9.1. POLÍTICAS.
4.3.4. El(Los) Programa(as) de la gestión de 9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.
la seguridad y salud ocupacional.
4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (U
OPERACIÓN).
4.4.1. Estructura y responsabilidades. 9.5. a. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.
9.3. REPRESENTANTES DE LA COM-
PAÑIA.
4.4.2. Competencias, formación y concien- 9.5.b y c. PLANIFICACIÓN Y APLICA-
ciación. CIÓN.
4.4.3. Consulta y comunicación. 9.11. COMUNICACIÓN EXTERNA.
9.4. REPRESENTANTES DE LA COM-
PAÑÍA.
4.4.4. Documentación. 9.1.d. POLÍTICAS.
4.4.5. Control de datos y la documentación. 9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDORES.
4.4.6. El control de las actuaciones (opera- 9.6 y 9.7. CONTROL DE LOS PROVEEDO-
cional). RES.
4.4.7. Prevención y respuesta ante las emer-
gencias.
4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CO-
RRECTORAS.
4.5.1. Medición de las actuaciones y segui- 9.5.d. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.
miento.
4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformi- 9.9. y 9.10. IDENTIFICACIÓN DE PRO-
dades y acciones preventivas y correc- BLEMAS E INICIACIÓN DE
toras. ACCIONES CORRECTORAS.
4.5.3. Registros y gestión de los registros. 9.7. y 9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDO-
RES.
9.13. REGISTROS.
4.5.4. Auditoria. 9.12. ACCESO PARA VERIFICACIÓN.
4.6. REVISIÓN DE LA GESTIÓN. 9.2. REVISIÓN POR LA GERENCIA.
(Fuente: Elaboración propia a partir de las normas)
— Tomar las medidas adecuadas para prevenir accidentes y da-

ños a la salud; básicamente consiste en la planificación de las
medidas preventivas.
— Nombrar un representante de la alta gerencia encargado y
responsable de la aplicación de las disposiciones sobre segu-
ridad y salud en el trabajo. Destacamos que este tipo de exi-
gencia solo aparece en este punto sobre seguridad y salud y en
el referido al sistema de gestión en general en el punto 9.
— Garantizar que todos los empleados reciban la instrucción de
forma periódica y documentada sobre seguridad y salud, así
como el personal de nuevo ingreso y el trasladado a otros lu-
gares de trabajo.
— Establecer sistemas para detectar, evitar y corregir los riesgos
potenciales para la seguridad y la salud en el trabajo, lo que de
alguna manera exige mecanismos proactivos, además de re-
activos.
— Dotar y mantener: servicios higiénicos, instalaciones en con-
diciones sanitarias para el almacenamiento de alimentos y
dormitorios limpios y seguros que cubran las necesidades bá-
sicas del personal cuando sea un servicio ofrecido a sus em-
pleados, y garantizar el agua potable.
Se vuelve a hablar de seguridad en el punto 1.4 sobre el trabajo

infantil, donde de forma reiterada se impone a la empresa la no-ex-
posición de niños ni jóvenes trabajadores a situaciones, dentro o fue-
ra del lugar de trabajo, peligrosas, inseguras o insalubres.
Por último, es de destacar el escaso o nulo compromiso exigido
formalmente respecto a la responsabilidad medioambiental y fiscal, o
frente a la concentración de poder, el tipo de producto que se fabrica
(por ejemplo, armas) o el tipo de clientes con que se trabaja. Creemos,
por lo tanto, que el tratamiento exclusivo de las condiciones laborales
resulta de corto alcance y debería ir completándose en el futuro con
un enfoque más amplio hacia la ética empresarial. Estos aspectos
pueden ir solventándose poco a poco mediante el consenso de las par-
tes que han intervenido en su publicación.
4
La especificación técnica OHSAS
18001 y las directrices de la OIT
4.1. LA PROLIFERACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN

ANTE LA FALTA DE UNA NORMA ISO 18000
Y LA DISYUNTIVA OHSAS 18001-DIRECTRICES
DE LA OIT
Como ya hemos vislumbrado en la pequeña muestra presentada

en el capítulo anterior, los modelos con los que cuenta una empresa
para guiarse en la gestión de la prevención de riesgos laborales son
numerosos. Pero esta proliferación de normas, borradores, directrices
y modelos tiene, como era de esperar, sus causas. En este epígrafe in-
tentamos analizar qué es lo que ha pasado, y cuál es la situación ac-
tual en la que a la empresa se le va a presentar la disyuntiva de ba-
sarse en la especificación técnica OHSAS 18001 o en las Directrices
de la OIT como modelos más representativos y con mayor proyec-
ción.
Para analizar lo que ha pasado debemos remontarnos a la década
de los ochenta. Así, a partir de la publicación y éxito de la norma ISO
9001 en 1987, y la creciente globalización de la economía, surge la
idea de un modelo estándar de gestión de la prevención de riesgos la-
borales de tipo global y fácilmente integrable con las normas ISO
9001 (y posteriormente con las ISO 14001). Esta norma es la que ha
sido conocida como ISO 18000.
Sin embargo, como ya se ha comentado, en un estudio realizado
en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Federation) entre
97
69 empresas y publicado en 1995, a la pregunta sobre la necesidad de

una norma BS para la seguridad e higiene en el trabajo, la mitad de
ellas contestó que no era precisa, por lo que la EEF no recomendaba
al BSI el desarrollo de la misma de una manera formal, y por lo tan-
to mucho menos de una norma ISO 18000. No obstante el British
Standars Institution publica en mayo de 1996 la guía BS 8800, y
poco después AENOR publica la norma UNE 81900:1996-EX.
También en Estados Unidos tras una serie de reuniones desarro-
lladas durante 1996, el organismo de normalización ANSI concluía
que tanto empresarios como sindicatos, administración y las asegu-
radoras se oponían a la creación de un estándar internacional, funda-
mentalmente por no disponer de una norma nacional reconocida y por
disponer de suficiente legislación y jurisprudencia. Esta inexistencia
de estándares reconocidos en algunos países industrializados como
Estados Unidos o Japón, ha sido sin duda una de las razones de peso
para que aún no exista una norma ISO 18000.
En septiembre de ese año, en un taller de ISO donde participaron
gobiernos, sindicatos, aseguradores y trabajadores de más de 300 de-
legaciones de 45 países, se concluyó que al menos por el momento no
se consideraba a ISO la institución adecuada para el desarrollo de una
norma de gestión de la seguridad y salud. Sin embargo, sí se decidió su
utilidad para difundir documentos-guía e incluso normas desarrolladas
por los organismos nacionales de normalización. Posteriormente, en
enero de 1997, el Comité de Gestión Técnica de ISO encargado del de-
sarrollo de la citada norma, decidió interrumpir todas las actividades al
respecto, a la vez curiosamente que trataba la posible integración de las
normas ISO 9001 e ISO 14001 en un único documento.
En este punto, nos parece interesante reunir aquí algunos de los
argumentos esgrimidos y publicados tanto a favor como en contra de
la hipotética ISO 18000.
Entre otras razones a favor, tenemos las siguientes:
— El cumplimiento de una norma internacional contribuiría a

mejorar la imagen social de las empresas en general, y espe-
cialmente de aquellas que externalizan sus operaciones en
países del tercer mundo.
— Una norma internacional de seguridad en el trabajo puede
facilitar la gestión interna entre distintas empresas del mismo
grupo y contribuir a crear un marco de armonización para
LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT 99
todas ellas, independientemente del ámbito nacional o inter-

nacional en el que operen.
— La norma facilitaría la gestión de la seguridad y salud entre
las empresas con relaciones comerciales y especialmente en-
tre aquellas que operan en distintos países.
— Una norma compatible con las normas ISO 9000/ISO 14000
podría favorecer e incentivar la implantación de sistemas in-
tegrados de gestión.
— Una norma ISO podría servir como herramienta para la valo-
ración de suministradores y contratistas en seguridad y salud
mediante la correspondiente certificación.
— Una norma internacional de tipo no obligatorio podría servir a
los empresarios para facilitarle la aplicación de la legisla-
ción, y a las autoridades y cuerpos de inspección como medio
o herramienta para controlar el cumplimiento de la misma
por parte de las empresas.
— Se podría reducir la responsabilidad del Estado en cuanto a la
seguridad en los lugares de trabajo, y por lo tanto reducir los
gastos en controles y en asesoramiento, siempre que la certi-
ficación de las empresas según una norma ISO garantizase un
suficiente nivel de seguridad en las mismas. Esto contribuiría
a la desreglamentación.
— La gestión de la seguridad en el trabajo se fomentaría de for-
ma importante gracias al uso de auditorías externas de certi-
ficación conforme a una norma ISO, de manera similar a
como viene ocurriendo en calidad y medioambiente.
— Una norma ISO conduciría al ahorro de gastos, si de esta
manera se evitan accidentes y enfermedades.
— La introducción y la conformidad con una norma ISO podría
conducir a la reducción de las primas de seguro.
— El cumplimiento de una norma ISO podría contribuir, en de-
terminadas circunstancias, a una responsabilidad menor de
las empresas en sus contingencias.
Como argumentos en contra, entre otros, tenemos los siguientes:
— Los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

son cuestiones internas de las empresas que no pueden ho-
mogeneizarse.
— Una norma «marco general» no podría ser lo suficientemente

flexible para poder aplicarse a todo tipo de estructuras y acti-
vidades empresariales.
— El desarrollo de un sistema externo de auditoría de certifica-
ción podría estar unido a un «certificado de complacencia»
por múltiples motivos, especialmente comerciales, lo que no
garantizaría un nivel suficiente de seguridad y salud en los lu-
gares de trabajo.
— Los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo que
han sido desarrollados durante años en las empresas y que
pueden ser eficaces en muchos casos, no se mejorarían de
forma esencial gracias a una norma ISO.
— La norma ISO 18000 no sería lo suficientemente flexible para
adaptarse a los sistemas de gestión de la seguridad desarro-
llados hasta el momento y que han dado buenos resultados.
— Interpretaciones diferentes de la norma ISO internacional po-
drían crear diferencias en las exigencias de implantación entre
los estados industrializados y los estados en desarrollo, así
como entre las empresas pequeñas y las grandes.
— Una norma ISO 18000 crearía conflictos con las legislaciones
de los diferentes estados del mundo y no podría adaptarse a la
legislación laboral en vigor de todos los países 1.
— Las reglamentaciones nacionales ya son suficientemente exi-
gentes, y por lo tanto no es necesaria una norma de ges-
tión ISO 18000. Por ejemplo, las Directivas Europeas ya con-
tienen sistemas de gestión de la seguridad y salud laborales.
— Entre las normas internacionales y la reglamentación legal
nacional se podrían originar disposiciones duplicadas.
— Como en el caso de la norma de calidad ISO 9000, el cum-
plimiento de una norma ISO 18000 sería cuasi-obligatorio
para las pequeñas empresas en cuanto a la consecución de pe-
didos de las grandes empresas clientes. La voluntariedad de la
misma sería por tanto muy reducida.
— Una norma ISO conduciría a costes adicionales sin utilidad
real para la seguridad en el trabajo y, además, en las empresas
pequeñas, los costes unidos a la norma serían desproporcio-
nadamente elevados.
1
Este argumento fue muy utilizado en el caso de la norma ISO 14001 sobre ges-
tión medioambiental.
— La norma ISO 18000 podrá constituir una barrera técnica

al libre comercio incompatible con acuerdos como el
GATT.
Ante esta situación, y puesto que la demanda de una norma de

gestión de la seguridad y salud fácilmente integrable con las normas
ISO 9001 e ISO 14001 venía incrementándose, numerosos organis-
mos de normalización e instituciones comienzan a elaborar sus pro-
pias normas, borradores, modelos, sistemas o guías de gestión. En
este sentido encontramos iniciativas vinculadas a países como Ir-
landa, India, Holanda, Japón, Jamaica, Australia, Nueva Zelanda,
Corea, Noruega, Polonia, Suráfrica, el Reino Unido, los Estados
Unidos de América o España, además de algunos países hispanoa-
mericanos y determinadas organizaciones nacionales o multinacio-
nales.
De esta forma, AENOR continuó desarrollando otras normas de
la serie 81900, y, entre tanto, por ejemplo en Alemania se acuerda
entre el Ministerio Federal de Trabajo, la Seguridad Social y las
Mutuas, un criterio unificado para la implantación de sistemas de
gestión de la seguridad y salud. Entre otras condiciones, se establecía
que la implantación debía realizarse de forma voluntaria, responder
a los intereses y demandas de las pequeñas y medianas empresas,
evitar cargas adicionales e innecesarias, excluir obligaciones de cer-
tificación, ser compatibles con los sistemas de gestión existentes, y
no contener regulaciones que se salgan del marco de las reglamen-
taciones envigor.
Ante la confusión creada y la proliferación de sistemas de gestión
de la seguridad y salud en el trabajo, ya que las empresas así lo de-
mandaban (y demandan), y como el Health and Safety Executive es-
taba en la línea de revisar su planteamiento hasta el momento en
contra de normas certificables, el BSI se planteó reconsiderar su de-
cisión de que la BS 8800 fuese solo una guía. Así, lidera un consorcio
de organizaciones entre las que se encuentran AENOR, Det Norske
Veritas, Lloyds, SGS o Bureau Veritas entre otras, y desarrolla las es-
pecificaciones técnicas certificables OHSAS 18001/18002 2 a imagen
de la guía BS 8800 3 y con la intención de ser fácilmente integrable y
compatible con la ISO 9001:1994 y la ISO 14001:1996, con el obje-
2
Publicadas en abril y octubre de 1999.
3
Al menos en cuanto a su estructura, como veremos más adelante.
tivo de presionar a ISO para que publique la ISO 18000 sobre gestión
de la seguridad y salud.
Esta proliferación de modelos es considerada igualmente por
la OIT como preocupante por las potenciales confusiones que pue-
de ocasionar, por lo que en 1997 encarga el análisis de esta situación
a la International Occupational Hygiene Association (IOHA) a la
vez que le pide que defina los elementos de un sistema de gestión de
tipo global, integrable y voluntario en el sentido amplio de la pala-
bra, lo que excluye implícitamente el apoyo de la OIT a las inicia-
tivas encaminadas al desarrollo de normas de gestión de seguridad y
salud que promocionen la certificación, tipo OHSAS 18001 o la hi-
potética ISO 18000. También la Unión Europea, mediante un co-
mité consultivo creado ad hoc, presentó en 1999 sus directrices ya
analizadas.
En este estado de la cuestión, en el año 2000 el BSI propuso de
nuevo crear un Comité Técnico ISO sobre sistemas de gestión de la
seguridad y la salud, con la finalidad de desarrollar una norma ISO
basada en la especificación técnica OHSAS 18001. Ante esto, la
Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres
(CIOSL) reaccionó pidiendo el voto negativo y argumentando que
para que dicha norma no quede librada al arbitrio de las grandes
corporaciones, el foro adecuado para discutir la gestión relativa a di-
chos sistemas es la OIT. Según nuestras noticias sobre la consulta de
ISO acerca de la creación del Comité Técnico de Gestión de Segu-
ridad y Salud, se decidió no crear el citado Comité como conse-
cuencia de no haberse alcanzado el apoyo de los dos tercios nece-
sarios.
También en 2000 se constituyó el comité ASC-Z10 de la Ameri-
can Industrial Hygiene Association que aún continúa trabajando en el
desarrollo de un estándar ANSI para EE UU, y que lógicamente
cuando finalice a corto-medio plazo su trabajo, podrá influir decisi-
vamente en la cuestión ISO 18.000.
Finalmente, en abril de 2001, tras el estudio y discusión de un pro-
yecto inicial, se han publicado las Directrices de la OIT.
En resumen, y salvo particularidades respecto a la mayor o menor
flexibilidad y el grado de especificación del modelo, podríamos decir
que tenemos las dos tendencias siguientes: una constituida por los que
apoyan un único modelo certificable por tercera parte, como res-
puesta a parte del mercado que demanda dicha certificación, y otra
constituida por los que promueven un modelo no único, sin objetivos

de certificación y de tipo voluntario en sentido amplio. Eso sí, ambas
coinciden en que debe ser un modelo de tipo global y fácilmente in-
tegrable en la gestión general de la empresa.
En realidad, los dos modelos que parecen constituirse en los lí-
deres de dichas tendencias, la OHSAS 18001 y las Directrices de
la OIT, reflejan cierta ambigüedad respecto a la certificación.
De modo que las Directrices de la OIT dicen en su introducción
que «su aplicación no exige certificación», lo que desde luego, a
nuestro entender, no excluye la posible certificación, ni «expresa»
oposición clara. Por otro lado, y a pesar de que la especificación
técnica OHSAS 18001 en su introducción mantiene que ha sido
desarrollada para dar respuesta a los clientes que quieren certifi-
car sus sistemas, lo cierto es que aún no disponemos de la co-
rrespondiente norma o especificación técnica respecto a las audi-
torías.
Mientras tanto, por error, o posiblemente por falta de ética, en va-
rias regiones del tercer mundo se vienen ofreciendo servicios de
consultoría e, incluso de certificación, respecto a la ISO 18001 «a pe-
sar de que no existe tal cosa» (WWW, 2001).
En la actualidad nos encontramos con la existencia de numerosos
modelos, normas, borradores y guías de gestión de la seguridad y la sa-
lud en el trabajo 4. Entre otros tenemos los que figuran en la Tabla 4.1.
En este capítulo se van a describir las características, exigencias y
particularidades de la norma OHSAS 18001 y de las Directrices de la
OIT.
4
No hemos incluido por diversas razones algunas propuestas como: el GIP de
APA, basado en la norma UNE 81900 EX y el Control Total de Pérdidas; el
KVP2/Prevención de Volskwagen Coaching España y Mutua Universal, que en rea-
lidad es un método de mejora continua en seguridad y salud; las normas hispanoa-
mericanas PASHT-STPS, IRAM 3800, NTC OHSAS 18001, etc.; los sistemas SGS
& ISMOL ISA 2000:1997; Requirements for Safety and Health Management Sys-
tems; BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard; la
publicación británica HSG(65) Successful Health and Safety Management; o el Mo-
delo Universal de SGSSL de la Universidad de Michigan. Del mismo modo, no he-
mos hecho referencia al modelo EFQM, Malcolm Baldrige o Deming, ni a la ISO
9000:2000, aunque todos ellos incorporan aspectos de seguridad y salud en el tra-
bajo. Tampoco hemos incluido modelos exclusivamente de gestión medioambiental
(ISO 14001 o EMAS entre otros) que podrían servir para diseñar e implantar un sis-
tema de gestión de la seguridad y salud.
Tabla 4.1
Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos
País Responsable Referencia Título
1. Australia y Standards Australia AS/ NZS 4804:1997 Occupational health

Nueva Zelanda Standards and safety manage-
New Zealand ment systems - General
guidelines on princi-
ples, systems and sup-
porting techniques
2. Australia, Health and Safety Auditing health and Safety Management

región de Organisation (HSO), safety management Achievement Program
Victoria Victoria systems- (SafetyMAP)
SafetyMAP:1997
3. Nueva Zelanda Standars New NSZ 4801:1999 Occupational health

Zeeland and safety management
systems: Specifications
with guidance for use
4. Unión Europea Comité consultivo Doc.0135/4/99 EN European guidelines on

de la Unión Europea the successful organisa-
tion of safety and
health protection for
workers at work (Safety
and health management
systems)
5. India Ministerio de Sección 41F del Decre- Diversos

Trabajo to de Fábricas de 1948,
revisado en 1988
6. Internacional Oil Industry Interna- Informe 6.36/210 Guidelines for the De-
tional Exploration velopment and Appli-
and Production cation of Health, Safety
Forum (E&P and Environmental Ma-
Forum) nagement Systems
7. Internacional ISO/Comité técnico ISO/WD 14 690, N46 Petroleum and natural

67, Subcomité 6, rev.2 gas industries - Health,
Grupo de trabajo 1 Safety and Environ-
mental Management
Systems
(continúa)
Tabla 4.1 (continuación)

8. Internacional BSI OHSAS 28001:1999 Occupational health

and Safety Assessment
Series. Occupational
health and Safety Ma-
nagement Systems-
Specification
9. Internacional Directrices de la ILO/OSH-MS 2001/2 Proyecto de directrices

OIT (Rev) técnicas de la OIT so-
bre sistemas de gestión
de la seguridad y la sa-
lud en el trabajo
10. Internacional DuPont Safety DuPont Modelo de gestión de la

Resources seguridad y el medio-
ambiente de DuPont
11. Irlanda National Standards KS NR 11-97 Draft Standard for

Authority of Ireland Code of Practice for an
Occupational Health
and Safety (OH and S)
Management System
12. Irlanda Health and Safety Dublín-1998 Workplace health and

Authority safety management:
Practical guidelines on
the implementation of
an occupational safety,
health, and welfare ma-
nagement system
13. Jamaica Jamaica Bureau of Borrador OH&S 1-2 Draft Jamaican Stan-
Standards dard Guidelines for Oc-
cupational Health and
Safety Management
Systems - General Gui-
delines on Principles,
Systems and Suppor-
ting Techniques
(continúa)

14. Japón Japan Industrial Marzo de 1997 Sistema de gestión de

Safety & Health la seguridad y la salud
Association en el trabajo (OHS-
MS): directrices JISHA
15. Japón Ministerio de Notificación del Minis- Guideline for occupa-

Trabajo de Japón terio de Trabajo, tional health and safety
N.o 53 (1999) management systems
16. Corea Ministerio de 1998 Leyes laborales de Co-

Trabajo, República rea, Decreto de Seguri-
de Corea dad y Salud, Capítulo
II, Sistemas de Gestión
de la Seguridad y la Sa-
lud.
17. Holanda Nederlands Norma- NPR 5001:1997 Informe técnico holan-

lisatie-Instituut dés: Guía para el siste-
ma de gestión de la se-
guridad y la salud en el
trabajo
18. Alemania Bavarian Ministry OHRIS-1998 Management systems

of State for Labour for occupational health
and Social Affairs, and plant safety, Volu-
Familiy, Women me 1: Occupational
and Health health and risk manage-
ment system (OHRIS)
Principles and systems
elements
19. Noruega Norges 96/402803 Propuesta noruega:

Standar- 27 de agosto de 1996 Principios de gestión
disengsforbund para la mejora de la ca-
lidad de productos y
servicios, de la seguri-
dad y la salud en el tra-
bajo, y del medio am-
biente.
(continúa)

20. Noruega Det Norske Veritas OHSMS-DNV-1997 Standard for certifica-

tion of occupational
health and safety mana-
gement systems
(OHSMS)
21. Polonia Programa PHARE Programa de protec- Gestión de la seguridad

de la Inspección ción del Trabajador y la salud en la PYME:
Laboral del Estado PL 9407 Las mejores prácticas
Polaco Noviembre 1996 de la UE en gestión
SST en la PYME. For-
mas en las que la Ins-
pección Laboral puede
contribuir a la preven-
ción del riesgo.
22. Sudáfrica National Occupa- Reglamento. NOSA 5 Star Safety &

tional Safety 51/0001/08; Health Management
Association HB 0.0050E-1984 System
23. España Asociación Españo- UNE 81900 EX Prevención de riesgos

la de Normalización Diciembre 1996 laborales. Reglas gene-
y Certificación rales para la implanta-
ción de un sistema de
gestión de la prevención
de riesgos laborales.
24. España Novotec Consulto- TH&SM 2000 Total Health & Safety
res Management
25. Reino Unido British Standards BS 8800:1996 Occupational health

Institution and safety management
systems
26. EE UU American Industrial AIHA OHSMS Occupational Health

Hygiene Associa- 96/3/26 1996 and Safety Manage-
tion ment System: An
AIHA Guidance Docu-
ment
(continúa)
Tabla 4.1 (continuación y fin)

27. EE UU Chemical Manufac- Código de Seguridad Responsible Care: A

turers Association y Salud Laboral Resource Guide for the
1992 Employee Healt and
Safety Code of Mana-
gement Practice
28. EE UU Occupational Safety Federal Register, Voluntary Protection

and Health 4/12/88 1988 Programs (VPP)
Administration
29. EE UU F.E. Bird y G.L. Control Total de Control Total de

Germain. ILCI. En Pérdidas Pérdidas
la actualidad los
derechos son de
Det Norske Veritas
(USA)
30. EE UU Occupational Safety 29 CFR 1910.700 Draft Proposed Safety

and Health 1996 and Health Program
Administration Standard
31. EE UU, Department of Tomo 12, apartado 8, General Safety and

California Labor and Industrial parte 2, capítulo 60-2 Health Requirements:
Relations, OSHA 1996 Safety and Health
California Programs
32. Uruguay UNIT UNIT-100 Reglas Generales para

la implantación de un
SGPRL
33. Colombia NTS NTS-001/2000 Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud
Ocupacional
(Fuente: elaboración propia partir de WWW, 2001)
4.2. LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001:1999
La publicación y desarrollo de esta especificación técnica ha sido

liderada, por las razones apuntadas en el primer apartado de este ca-
pítulo, por el British Standards Institution, aunque en su elabora-

ción han colaborado las siguientes organizaciones:
— National Standards Authority of Ireland.

— South African Bureau of Standards.
— British Standards Institution.
— Bureau Veritas Quality International.
— Det Norske Veritas.
— Lloyds Register Quality Assurance.
— National Quality Assurance.
— SFS Certification.
— SGS Yarsley International Certification Services.
— Asociación Española de Normalización y Certificación.
— International Safety Management Organisation Ltd.
— Standards and Industry Research Institute of Malaysia Qua-
lity Assurance Services.
— International Certification Services.
Durante el proceso de elaboración, se identificó la necesidad de

desarrollar por los menos los tres siguientes documentos:
— OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment

Series): Specifications for OH&S Management Systems.
— OHSAS-18002: Guidance for OH&S Management Systems.
— OHSAS-18003: Criteria for auditors of OH&S Management
Systems.
Finalmente se aprobó el desarrollo de las especificaciones OH-

SAS-18001 y 18002, pero se decidió no publicar la OHSAS-18003
en espera de la publicación de la norma ISO 19011 sobre auditorías
de calidad y medioambiente.
Respecto a la publicación de la especificación técnica OHSAS
18003 sobre criterios de auditoría de la OHSAS 18001, ésta será de
especial importancia para facilitar el desarrollo de esquemas de acre-
ditación de los auditores y certificadores 5. Mientras no exista un
esquema de acreditación, los organismos de certificación pueden
5
Esta unificación de criterios es recomendable para poder garantizar, en la me-
dida de lo posible, que los organismos certificadores se atienen a los mismos requi-
sitos y exigencias.
otorgar certificados no-acreditados 6, que podrán convertirse con re-

lativa facilidad en verdaderos certificados acreditados con ligeros
cambios, una vez se fijen los requisitos exigidos a los organismos de
certificación por parte de los organismos de acreditación.
Este esquema de acreditación basado en la OHSAS 18001, se
esperaba para finales de 2001, aunque hasta el momento no ha sido
así.
Para el desarrollo de las especificaciones OHSAS 18001/18002,
se utilizaron lógicamente como referencias las normas publicadas
por los organismos participantes, aunque la estructura de la Guía BS
8800 en su redacción de aproximación o enfoque a la ISO 14001 que-
da muy patente, lo que confirma su intención de máxima compatibi-
lidad con esta última.
Los documentos utilizados como referencia para su desarrollo
fueron los siguientes:
— BS 8800:1996 Guide to occupational health and safety ma-

nagement systems.
— Technical Report NPR 5001:1997 Guide to an occupational
health and safety management system.
— SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for safety and
health management systems.
— BVQI SafetyCert: Occupational safety and health manage-
ment standard.
— DNV Standard for certification of occupational health and sa-
fety management systems (OHSMS):1997.
— Draft NSAI SR 320 Recommendation for an occupational he-
alth and safety (OH and S) management system.
— Draft AS/NZ 4801 Occupational health and safety manage-
ment systems-Specification with guidance for use.
— Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety manage-
ment systems.
— Serie de normas experimentales UNE 81900 para los sistemas
de gestión de la prevención de riesgos laborales.
— Draft LRQA SMS 8800 Health & Safety management sys-
tems assessment criteria.
6
Generalmente se siguen los criterios para la certificación de la norma ISO
14001.
Por otro lado, la propia especificación establece en particular el

«elevado nivel de compatibilidad y equivalencia técnica con la
norma UNE 81900», además de recordar que la OHSAS 18001
«será retirada cuando se publique su contenido en, o como, una nor-
ma internacional», así como que «no es una norma británica», y que
a efectos del Reino Unido la publica el BSI y es propiedad del
BSI.
Esta intención de facilitar la compatibilidad y la integración de los
tres sistemas se desprende del prólogo de la especificación OHSAS
18001, donde se expone que «la OHSAS fue desarrollada para ser
compatible con ISO 9001:1994 (calidad) e ISO 14001:1996 (medio
ambiente), para ofrecer a las organizaciones la posibilidad de la in-
tegración». Así mismo, se indica que «se realizarán revisiones de la
misma cuando existan ediciones nuevas de ISO 9001 o ISO 14001
para garantizar continuamente la compatibilidad» (BSI, 1999a:5).
Esta exposición subraya la vocación de OHSAS 18001 de consti-
tuirse en el germen de una futura ISO 18000 y puede que así sea en
un futuro.
La especificación advierte además que es aplicable a la «seguri-
dad y salud laboral más que a la seguridad de productos y servi-
cios», por si existiera alguna duda al respecto.
4.2.1. Exigencias de la especificación OHSAS 18001
La especificación, que incluye 6 puntos prácticamente coinci-

dentes con los del estándar ISO 14001, presenta una redacción breve,
y utiliza el tono imperativo «debe», lo que según la IOHA (1998) la
hace auditable frente al término «debería».
Por su parte, la guía para su implantación, la OHSAS 18002, de-
sarrolla de forma importante la especificación de aplicación OHSAS
18001. La guía se estructura en cuatro apartados por cada punto de la
especificación:
a) Requisito OHSAS 18001.

b) Propósito.
c) Entradas típicas.
d) Proceso.
e) Salidas típicas.
POLÍTICA
DE SEGURIDAD
Y SALUD
Planificación para la identificación,

evaluación y control de riesgos
PLANIFICACIÓN Requisitos legales y otros
Objetivos
Programa de gestión
Estructura y responsabilización
Formación, sensibilización y competencia
IMPLANTACIÓN Consulta y comunicación
Y Documentación
FUNCIONAMIENTO Control de la documentación y datos
Control operacional
Preparación y respuesta ante emergencias
Seguimiento y medición
COMPROBACIÓN
Accidentes, incidentes, no conformidades
Y
Acción correctiva y preventiva
ACCIONES
Registros y su gestión
CORRECTORAS
Auditoría
REVISIÓN
POR LA
DIRECCIÓN
Figura 4.1. La gestión de la prevención de riesgos laborales

según la OHSAS 18001
Hay que repetir en este punto que la guía OHSAS 18002 de la

especificación OHSAS 18001, es una guía orientadora sobre el pro-
pósito de la especificación OHSAS 18001. La guía fija una serie de
referencias típicas y ejemplos explicativos de lo que se busca en la
especificación, pero estrictamente no debe tomarse como una serie
de requisitos exigibles. La especificación de aplicación OHSAS
18001, es el estándar que determina las exigencias que deben im-

plantarse, y por lo tanto justificarse en las auditorías de certificación.
Sin embargo conviene tener presente desde un punto de vista prác-
tico, que en algunos casos el auditor externo de certificación está
predispuesto a dar el valor de exigible a aquello que se indica en la
guía, por lo que es conveniente tener siempre muy claro lo que se
dice en la misma.
La OHSAS 18001 exige específicamente documentar:
— La política.
— Los resultados de las evaluaciones de riesgos y los efectos de
los controles de los riesgos.
— Los objetivos de seguridad y salud.
— Las responsabilidades y autoridad.
— Los recursos y plazos para alcanzar los objetivos.
— Los acuerdos sobre participación y consulta.
— La revisión por la dirección.
En cualquier caso, se advierte en el punto 4.4.4. que «es impor-

tante que se mantenga la mínima documentación que se requiera
para ser efectiva y eficaz».
También en el punto 4.4.4 sobre la documentación, sin exigir
textualmente la existencia de un manual 7, requiere que se establezca
en un medio adecuado (formato papel o electrónico) la información
que describa los elementos básicos del sistema de gestión y su inte-
rrelación, y oriente sobre la documentación de referencia. En la guía
OHSAS 18002 se habla de compendio o manual.
En cuanto a la política, deberá estar disponible para las partes in-
teresadas, determinándose en la guía OHSAS 18002 que el proceso
de comunicación debería asegurar que cuando la soliciten, la reciban,
pero sin que sea necesario suministrar copias no solicitadas.
Respecto a los procedimientos, estos son exigidos para:
— La evaluación de los riesgos y la implantación de medidas de

control.
— La identificación y acceso a los requisitos legales y de otro
tipo.
7
Al igual que hace la norma ISO 14001.
Tabla 4.2
Estructura de la especificación OHSAS 18001:1999
OHSAS 18001:1999
1. TRABAJO INFANTIL.
2. PUBLICACIONES DE REFERENCIA.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES.
4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y
SALUD LABORAL.
4.1. REQUISITOS GENERALES.
4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL.
4.3. PLANIFICACIÓN.
4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la eva-
luación y el control de los riesgos.
4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos.
4.3.3. Objetivos.
4.3.4. El/Los Programa/s de gestión de seguridad y salud
laboral.
4.4. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO.
4.4.1. Estructura y responsabilidades.
4.4.2. Formación, sensibilización y competencia.
4.4.3. Consulta y comunicación.
4.4.4. Documentación.
4.4.5. Control de documentos y datos.
4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).
4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias.
4.5. COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA.
4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento.
4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones
preventivas y correctivas.
4.5.3. Registros y gestión de los registros.
4.5.4. Auditoria.
4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
(Fuente: BSI, 1999a)

— La formación.
— La comunicación.
— El control de la documentación y los datos.
— La preparación y respuesta ante emergencias.
— La medición del comportamiento.
— La calibración y mantenimiento de los equipos de inspec-
ción.
— La investigación de accidentes, incidentes y las acciones co-
rrectoras y preventivas.
— La gestión de los registros y los registros.
— Las auditorías.
En particular, en su punto 4.4.6.a sobre el control operacional, se

exige que dichos procedimientos sean documentados cuando su au-
sencia pueda «llevar a desviaciones de la política de seguridad y sa-
lud laboral y de los objetivos». Esto se matiza en la OHSAS 18002
en el apartado (d) sobre el proceso, indicándonos que la organización
debería establecer procedimientos para controlar sus riesgos identi-
ficados «documentándolos en los casos en que, de no hacerlo, se
puedan generar incidentes, accidentes u otras desviaciones respecto a
la política y objetivos de seguridad y salud». Este matiz viene a
«obligarnos» a documentar, casi en la práctica, «todos» los procedi-
mientos de control de riesgos.
Igualmente se hace referencia a los procedimientos documentados
en el punto 4.5.2. sobre accidentes, incidentes, no conformidades y
acciones correctivas y preventivas, cuando se exige implantar y re-
gistrar cualquier cambio en los «procedimientos documentados» ge-
nerados como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas.
También, aunque en la guía OHSAS 18002 y no en la especificación
OHSAS 18001, y en este mismo punto, se dice en el apartado (d) de-
dicado al proceso que «se requiere que la organización prepare pro-
cedimientos documentados para asegurar que se investiguen los ac-
cidentes, incidentes, ...».
De forma similar, en el punto 4.4.5 de la guía OHSAS 18002 so-
bre el control de documentos y datos, se nos aconseja en su apartado
(d) sobre el proceso, documentar dicho procedimiento mediante la si-
guiente expresión: «es conveniente que el control para la identifica-
ción, aprobación, emisión y retirada de la documentación de seguri-
dad y salud... sea definido en procedimientos escritos».
El punto 4.4.7. es especialmente exigente con la preparación y

respuesta ante las emergencias en comparación con otras normas si-
milares. Así, dichos procedimientos deben examinarse cuando ocu-
rran incidentes o situaciones de emergencia, y cuando así sea posible
deben comprobarse periódicamente, en clara alusión a la realización
de simulacros, como puede constatarse en la guía OHSAS 18002.
También se anima en la OHSAS 18002, «cuando sea apropiado y po-
sible», a facilitar la participación de servicios externos de emergencia
en las prácticas de entrenamiento. En sentido parecido, se indica en la
OHSAS 18002 que si se involucra a organizaciones externas en la
planificación y respuesta ante emergencias, «esto se debería docu-
mentar claramente y advertir a tales agencias respecto a posibles cir-
cunstancias en que estén involucradas...».
Textualmente se indica en el punto 4.4.7 sobre emergencias de la
OHSAS 18002, en su apartado (e) de salidas típicas, que los planes y
procedimientos de emergencia sean documentados.
Respecto a las auditorías, en el punto 4.5.4 de la OHSAS 18002,
se indica mediante una nota que: «Los principios generales y la me-
todología descrita en ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO
140010, ISO 140011, ISO 140012 o BS 8800 anexo F, son apropia-
das para la auditoría del sistema de gestión de seguridad y salud».
Esto, como ya se ha comentado, es debido a la falta de una especifi-
cación sobre auditorías. Además, en dicho punto de la guía se marcan
algunas directrices respecto a la competencia y capacitación de au-
ditores, y la programación y resultados de la auditoría.
En cuanto a los registros, se menciona explícitamente que deben
ser conservados, independientemente de otros documentos que cons-
tituyan registros igualmente, los referidos a las actividades siguientes:
— Las actividades de calibración y mantenimiento de equipos de

inspección.
— Los cambios en los procedimientos como consecuencia de
las acciones correctoras y preventivas.
Para finalizar diremos que la especificación presenta su principal

debilidad en el programa de vigilancia de la salud que queda sujeto a
las exigencias que implícitamente quedan recogidas en otros puntos
de la norma y a las que reglamentariamente se impongan.
4.3. LAS DIRECTRICES DE LA OIT
Por su parte, las Directrices de la OIT sobre sistemas de gestión

de la seguridad y la salud en el trabajo, publicadas por la Oficina In-
ternacional del Trabajo de Ginebra en abril de 2001, especificaban en
su proyecto inicial, de forma muy esclarecedora respecto a su postu-
ra en cuanto al resto de normas, directrices, guías o modelos que
(OIT, 2001a:1):
Aunque se han desarrollado una serie de sistemas de gestión de la Se-

guridad y Salud en el Trabajo (SST) a escala internacional, nacional,
regional e industrial, y éstos suelen estar bien diseñados y resultar úti-
les, no están arraigados en el conjunto de principios sobre SST inter-
nacionalmente acordados, tales como los definidos por los mandantes
tripartitos de la OIT. Solo un vínculo de esa índole puede proporcionar
la fuerza, la flexibilidad y la base apropiada para desarrollar una cul-
tura de la seguridad sostenible en la empresa.
El documento, que consta de 16 elementos clasificados en 5 gru-

pos, ofrece directrices técnicas respecto a la gestión de la seguridad y
salud, y refuerza los principios promovidos por la OIT, como por
ejemplo la participación de los trabajadores. La filosofía de las Di-
rectrices se fundamenta en:
— La promoción del desarrollo de iniciativas voluntarias 8.

— La integración de los sistemas de gestión de seguridad y salud
como parte de la gestión general de la organización.
— El evitar trámites administrativos y gastos innecesarios.
— El reconocimiento público del éxito de sistemas y prácticas
que hayan obtenido resultados satisfactorios.
— La cooperación y el apoyo de las administraciones e interlo-
cutores sociales.
Las Directrices de la OIT pretenden orientar las políticas de los

diferentes estados, instando a los mismos a crear las instituciones ade-
cuadas para el desarrollo de lo que denomina «Directrices naciona-
8
En la introducción se incluye específicamente el texto «Su aplicación no exige
certificación», por lo que el término «iniciativas voluntarias» creemos que va más
allá de su significado literal.
les» 9, que deberían ser compatibles con lo indicado en las Directrices

de la OIT. También aconseja establecer los criterios para designar las
instituciones encargadas de preparar las «Directrices específicas» 10
basándose en las Directrices nacionales, y en función de las caracte-
rísticas y las necesidades particulares de distintos tipos de organiza-
ciones o grupos de organizaciones, teniendo en cuenta:
— Su tamaño e infraestructura.
— Su tipo de peligros y riesgos.
— Su actividad económica.
— Y otras características que justifiquen la aplicación de siste-
mas específicos.
Además, los estados deberían formular, poner en práctica y revi-

sar periódicamente, una política nacional al respecto de los sistemas
de gestión de la seguridad y salud, en consulta con los interlocutores
sociales.
Así mismo, para garantizar la coherencia de las políticas nacio-
nales y de las medidas adoptadas para aplicarla, la institución com-
petente en cada estado debería crear el marco para los sistemas de
gestión de la seguridad y salud a fin de:
— Identificar y establecer las respectivas funciones y responsa-

bilidades de las diversas instituciones encargadas de aplicar la
política nacional y tomar las disposiciones adecuadas a fin de
garantizar la coordinación necesaria entre ellas.
— Publicar y revisar periódicamente las Directrices nacionales
sobre la aplicación voluntaria y sistemática de los sistemas de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
— Establecer los criterios para designar las instituciones encar-
gadas de la preparación y aplicación de Directrices específicas
respecto a los sistemas de gestión de la seguridad y salud, y
señalar sus respectivas obligaciones.
— Garantizar que dichas orientaciones estén a disposición de los
empresarios, trabajadores y sus representantes, para ayudarles
a entender la política nacional y hacer uso de las mismas.
9
Se trataría de Directrices Españolas, Francesas, etc.
10
A su vez, las instituciones designadas deberían desarrollar Directrices especí-
ficas, por ejemplo, para empresas de construcción, servicios, industria, etc.
En este sentido, la institución competente debería adoptar las

disposiciones necesarias y orientar a la inspección de trabajo, a los
servicios de seguridad y salud en el trabajo y a otros servicios públi-
cos y privados, para apoyar y alentar a las organizaciones respecto de
la aplicación de sistemas de gestión de la seguridad y salud.
Para la elaboración del proyecto de Directrices se encargó por
parte de la OIT un informe a la International Occupational Hygiene
Association (IOHA), para que se llevase a cabo un análisis de los sis-
temas de gestión existentes, así como se propusiese un modelo de
gestión basado en dicho análisis.
Directrices
de la OIT
Sistema
Directrices en la
nacionales organización
Directrices
específicas
Figura 4.2. Vínculos entre las Directrices de la OIT, las Directrices nacionales,
las Directrices específicas y el sistema en concreto implantado en la organización
(Fuente: OIT, 2001c:6)
Para ello la IOHA se basó en el Instrumento de Evaluación Uni-

versal de SGSSL (UAI) y en el modelo Universal de SGSSL desa-
rrollado por el Grupo de Investigación sobre Política de Seguridad y
Salud de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998).
La IOHA analizó 24 modelos, y recomendó a la OIT que elabo-
rase las Directrices a partir de 13 de los 24 modelos analizados, en
concreto a partir de:
— AS/NZS 4804 (Australia/Nueva Zelanda).

— SafetyMap (Australia, Victoria).
— Guía BS 8800:1996 (Reino Unido).
— AIHA OHSMS (EEUU).
— ISO 14001 (ISO-Internacional).

— Responsible Care Management System (Reino Unido).
— UNE 81900:1996-EX (España).
— KS NR 11-97 (Irlanda).
— Draft OH&S 172 (Jamaica).
— Norwegian Standars Inst. 96/402803 (Noruega).
— Oil Industry International Exploration and Production Forum
(E&P Forum Internacional).
— EMAS (UE).
— Chemical Industries Association (Reino Unido).
Del análisis de los 24 modelos se concluyó que en general pre-
sentaban una buena cobertura en cuanto:
— La formación.
— La evaluación de riesgos.
— El control de los riesgos.
— La evaluación del sistema.
En contrapartida, se identificaron debilidades a la hora de abordar

otras áreas, como:
— El compromiso asumido por la dirección.

— La asignación de recursos.
— La mejora continua.
— La integración del sistema con otros sistemas.
— La revisión por parte de la dirección.
— La participación de los empleados.
— La vigilancia de la salud.
Las cuestiones que se planteó la IOHA, a partir del estudio reali-

zado, eran las siguientes:
1. ¿Qué tipo de documento debería ser desarrollado?.

— Una norma auditable que usara la expresión «debe».
— O una norma no auditable o un código de buenas prácticas
que usara la expresión «debería».
— O un documento guía.
2. ¿Debería ser la norma compatible con la ISO 14001 u otras
normas?
3. ¿La guía para las auditorías debería ser suministrada como

un documento adjunto?
4. ¿Cómo se debería tratar la evaluación de la conformidad y el
reconocimiento de la implantación?
Las recomendaciones que hizo la IOHA al respecto para el desa-

rrollo de un modelo internacional por parte de la OIT fueron las si-
guientes:
1. Que el documento fuese auditable por tercera parte (para faci-

litar la certificación) y que se usase la expresión «debe». La
experiencia hasta el momento indicaba que en aquellos países
que se habían desarrollado normas no auditables o documentos
guía, habían proliferado esquemas de certificación y audito-
rías «no oficiales», ya que las empresas lo demandaban. Por lo
tanto un documento internacional que no facilitase la certifi-
cación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevita-
blemente.
2. Que el documento tuviese un par de enfoques o niveles, ya que
muchas organizaciones sin experiencia en la implantación de
sistemas de gestión pueden encontrarse bastante perdidas ante
la perspectiva de implantar un sistema, especialmente si son
pequeñas y medianas empresas. Además, las situaciones son
diferentes en empresas con actividades de bajo riesgo y en
aquellas con actividades de alto riesgo. Por lo tanto el primer
nivel de desarrollo debería ser más general y no tan detallado
como el siguiente. Esto facilitaría una fase de introducción
del sistema.
3. Que se usaran las 27 variables identificadas en el Modelo
Universal de SGSSL de la Universidad de Michigan, como
base para el desarrollo de los dos niveles.
4. Que se asegurase que la participación de los empleados y la vi-
gilancia de la salud fuesen componentes fuertes del sistema.
5. Que se basase en la norma ISO 14001 e incluyese una guía
para la implantación, ya que las normas de gestión publicadas
por ISO son aceptadas mundialmente. En este sentido se seña-
la que muchas organizaciones que han implantado su SGSSL
de acuerdo a otros esquemas desarrollados, han seguido poste-
riormente los principios de ISO. Por lo tanto se consideraba
que sería importante la máxima aceptación de un documento de

la OIT sobre SGSSL, por lo que el mismo debería ser compa-
tible con la serie de normas ISO 14000 e ISO 9000. ISO 14004
e ISO 9004 se consideraban buenos ejemplos para las guías de
implantación.
6. Que se consultase a ISO. ISO había desarrollado las normas
ISO 14000 e ISO 9000 y en esos momentos estaba desarro-
llando una norma de auditorías de calidad y medio ambiente
además de estar estudiando el desarrollo de una norma con-
junta de calidad y medio ambiente.
7. Que se enfocase la norma hacia la evaluación de la conformi-
dad.
8. Que el SGSSL estuviese estructurado. El documento podría
contener 6 secciones, ya fuese como documentos independien-
tes o como parte de una serie, como podría ser la siguiente:
— SGSSL-Especificación.
— SGSSL-Guía para la implantación y principios.
— Directrices para la auditoría del SGSSL- Principios gene-
rales.
— Directrices para la auditoría del SGSSL-Procedimientos de
auditoría.
— Directrices para la auditoría del SGSSL-Cualificación de
los auditores.
— SGSSL-Definiciones
Finalmente la OIT publicó en abril de 2001 las Directrices inclu-

yendo los puntos que aparecen en la Tabla 4.3.
A pesar de las recomendaciones hechas por la IOHA, el docu-
mento se publicó siguiendo solo algunas de la mismas, fundamental-
mente aquéllas que se referían: al uso de las 27 variables aconsejadas,
al enfoque de varios niveles de desarrollo en función de la actividad,
dimensión y riesgo de la organización 11, y al enfoque de compatibi-
lidad e integración con otros sistemas de gestión.
En cuanto a una posible guía de aplicación para completar las
Directrices, a pesar de que fue tratado su desarrollo en la reunión de la
11
Esto fue considerado por la OIT como una ventaja fundamental en compara-
ción con el enfoque adoptado por el comité ISO de una norma única.
Tabla 4.3
Estructura de las Directrices de la OIT
ESTRUCTURA DE LAS DIRECTRICES DE LA OIT

INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVOS
2. MARCO NACIONAL DEL SGSST
2.1. Política nacional
2.2. Directrices nacionales
2.3. Directrices específicas
3. EL SGSST EN LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA
3.1. Política en materia de la seguridad y la salud en el trabajo
3.2. Participación de los trabajadores
ORGANIZACIÓN
3.3. Responsabilidad y obligación de rendir cuentas
3.4. Competencia y capacitación
3.5. Documentación del SGSST
3.6. Comunicación
PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN
3.7. Examen inicial
3.8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema
3.9. Objetivos en materia de la seguridad y salud en el trabajo
3.10. Prevención de lo peligros
3.10.1. Medidas de prevención y control
3.10.2. Gestión del cambio
3.10.3. Prevención, preparación y respuesta respecto de situaciones de emer-
gencia
3.10.4. Adquisiciones
3.10.5. Contratación
EVALUACIÓN
3.11. Supervisión y medición del desempeño
3.12. Investigación de las lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionados
con el trabajo y sus efectos en la seguridad y salud
3.13. Auditoría
3.14. Examen realizado por la dirección
ACCIÓN EN PRO DE MEJORAS
3.15. Acción preventiva y correctiva
3.16. Mejora continua
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
(Fuente: OIT, 2001c)

OIT para la publicación del documento final, y esta recomendación

fue apoyada especialmente por los expertos que representaban a las
autoridades gubernamentales, finalmente se desestimó su desarrollo.
Respecto a la certificación 12 por tercera parte, se incluyó final-
mente la frase «Su aplicación no exige certificación», como ya se ha
comentado anteriormente.
4.3.1. Exigencias de las directrices de la OIT
Las Directrices se caracterizan por su flexibilidad, utilizando el

término condicional y la expresión «debería» en casi todo el docu-
mento, excepto en los puntos: 3.7.2 sobre los objetivos que «deberá»
cumplir el examen inicial; 3.13 sobre el establecimiento de disposi-
ciones que «se van a adoptar» para la realización de las auditorías;
3.13.3 respecto a las áreas que «deberá» abarcar la auditoría; y 3.13.7
donde se «requiere» la participación de los trabajadores en cuanto a la
selección del auditor, fases de la auditoría y análisis de los resultados.
También hay que destacar las importantes referencias a la con-
sulta y participación de los trabajadores 13 y a la intervención del co-
mité de seguridad y salud, si éste existe (incluyéndose un apartado
3.2 específico sobre la participación de los trabajadores dentro de la
sección dedicada a la política). Así, se hace mención a la participa-
ción de los trabajadores o a la intervención del Comité de Seguridad
y Salud en más de una veintena de ocasiones.
En particular se requiere la participación de los trabajadores en
cuanto a:
— La política.
— La revisión de los programas de formación.
12
Como ya se ha dicho, la frase incluida en el documento parece no excluir la
posibilidad de certificación, aunque no la promocione, lo que introduce cierta am-
bigüedad. Quizás esto supone una toma de posición prudente frente a las recomen-
daciones de la IOHA, que advertía que «un documento internacional que no facilitase
la certificación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevitablemente».
13
En el punto 3.6 sobre la comunicación, se requieren procedimientos para,
entre otras cosas, cerciorarse de que las inquietudes e ideas y las aportaciones de los
trabajadores y de sus representantes son recibidas y se toman en consideración.
Este sistema de comunicaciones de riesgos o sugerencias es más exigente que en
otros modelos.
— Las ideas, inquietudes y aportaciones (comunicación de ries-

gos y medidas preventivas).
— El examen inicial.
— La evaluación de riesgos previos a la introducción de cam-
bios, dentro de la gestión del cambio.
— La investigación de los sucesos no deseados.
— Las recomendaciones a partir de la investigación de sucesos
no deseados.
— La selección del auditor y las fases de la auditoría, incluido el
análisis de los resultados de la misma.
— Las recomendaciones en pro de mejoras en cuanto a la mejo-
ra continua.
Esta aparentemente excesiva referencia 14 a la participación de los

trabajadores, fue señalada por los expertos que representaban a los
empresarios en la reunión celebrada en Ginebra entre el 19 y el 27 de
abril de 2001 para la redacción final del documento. En este sentido
se destacó la necesidad de directrices simples y precisas, argumen-
tando que «la gente podría preferir utilizar otras normas, como la OH-
SAS 18001» (OIT, 2001b). De alguna forma, esto viene a confirmar
la tendencia que parece estar produciéndose en torno a la OHSAS
18001 y a las Directrices de la OIT de la que hablábamos al principio
de este capítulo.
Hay que señalar que el documento dedica un punto del mismo, el
3.16, a la mejora continua, dándole mediante el punto 3.16.2 un en-
foque competitivo a la gestión en el sentido de animar a la organi-
zación a llevar a cabo comparaciones de los procedimientos y los re-
sultados con otras organizaciones. Esto le da un espíritu al
documento más en la línea de los modelos como el Control Total de
Pérdidas, el modelo EFQM o similares, que en el de las normas
ISO 9000 o ISO 14000, lo que subraya la política promovida por las
Directrices respecto al reconocimiento público del éxito de los sis-
temas de gestión.
Las Directrices de la OIT establecen recomendaciones respecto a
documentar específicamente:
14
En el punto 14 del acta de la reunión para la publicación del documento final,
se hace referencia a la necesidad de evitar repeticiones innecesarias en las Directri-
ces, incluyendo las múltiples referencias a otras partes del documento.
— La política en seguridad y salud.

— Los programas de formación.
— El resultado del examen inicial.
— Los objetivos en seguridad y salud.
— La investigación del origen y causas subyacentes de los inci-
dentes, lesiones, dolencias y enfermedades (en el proyecto
no se exigía 15).
— Las auditorías (en referencia a los informes de auditoría).
— La complementación de las medidas de prevención y protec-
ción cuando la evaluación del sistema u otras fuentes mues-
tren que son inadecuadas o pueden dejar de ser eficaces.
El documento de la OIT va a recomendar establecer y mantener las

disposiciones necesarias (en algunos casos procedimientos), para que:
— Todas las personas en la organización sean competentes en

sus deberes y obligaciones en seguridad y salud.
— Para la prevención y control de peligros y riesgos (en este
punto se habla de procedimientos o disposiciones).
— Para la comunicación (en este punto se habla de disposiciones
y procedimientos).
— Para la planificación de la seguridad y salud en el trabajo.
— Para la prevención, preparación y respuesta respecto a situa-
ciones de emergencia.
— Para que se garantice que se aplican las normas de SST de la
organización por parte de los contratistas.
— Para que se notifiquen las lesiones, enfermedades, dolencias e
incidentes relacionadas con el trabajo que pudieran afectar a
los trabajadores del contratista en su actividad para la organi-
zación.
— Para que se realicen auditorías (en el proyecto de directrices
se hablaba de procedimientos).
— Para que se adopten medidas preventivas y correctivas.
15
En la versión final se establece que «la investigación del origen y causas
subyacentes de los incidentes,...debería permitir la identificación de cualquier defi-
ciencia en el SGSST y estar documentada». Así, debido al uso del condicional, el ni-
vel de exigencia resulta ambiguo, al igual que sucede en otros requisitos de las Di-
rectrices. Esto refleja la incompatibilidad que muchas veces nos encontramos entre la
flexibilidad y la precisión de los requisitos.
— Para la mejora continua (en el proyecto de Directrices se ha-

blaba de procedimientos).
A la vez, recomienda específicamente el establecimiento de pro-

cedimientos en cuanto a:
— La responsabilidad y obligación de rendir cuentas del personal

encargado del desarrollo, aplicación y puesta en práctica del
SGSST.
— La adquisición de bienes y servicios.
— La supervisión y medición del desempeño.
— La evaluación y selección de contratistas.
Por otro lado, se aconseja establecer registros, independiente-

mente de otros documentos que constituyan registros igualmente,
respecto al:
— Funcionamiento del SGSST.

— Lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes, relacionados
con el trabajo.
— Sobre la base de las leyes o reglamentos nacionales.
— Los niveles de exposición.
— La vigilancia del medio ambiente.
— La vigilancia de la salud.
— Los resultados de la supervisión activa y reactiva.
— Las conclusiones del examen realizado por la dirección.
Por último, algunos aspectos que merecen la pena destacarse de

los cambios producidos entre la publicación del proyecto de Direc-
trices y la del documento final 16, son, por ejemplo, los siguientes:
— La inclusión del término «evaluación de los peligros» 17 para

reflejar las diferentes perspectivas sobre el control de los ries-
gos y los peligros en Europa y América del Norte.
16
Algunos cambios terminológicos creemos que sencillamente responden a la in-
clusión de los términos definidos finalmente en la redacción de la norma ISO
9000:2000 en lengua española, unificados por el grupo de trabajo «Spanish Trans-
lation Task Group». Un ejemplo sería el uso del término correctiva por correctora.
17
Finalmente en el glosario se definen dos conceptos, el de evaluación de los pe-
ligros y el de evaluación de los riesgos.
Tabla 4.4
Comparación aproximada entre la especificación OHSAS 18001
y las Directrices de la OIT
OHSAS 18001:1999 Directrices de la OIT (MEOSH/2001/2Rev)

4.1. Requisitos generales.
4.2. Política de seguridad y salud laboral. 3.1. Política en materia de SST.
3.2. Participación de los Trabajadores.
4.3. Planificación.
4.3.1. Planificación para la identificación de 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación
peligros, la evaluación y el control de del sistema.
los riesgos. 3.10.1. Medidas de prevención y control.
4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos. 3.7. Examen Inicial.
4.3.3. Objetivos. 3.9. Objetivos en materia de SST.
4.3.4. El(los) Programa(s) de gestión de 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación
seguridad y salud laboral. del sistema.
4.4. Implantación y funcionamiento.
4.4.1. Estructura y responsabilidades. 3.3. Responsabilidad y obligación de rendir
cuentas.
4.4.2. Formación, sensibilización 3.4. Competencia y capacitación.
y competencia.
4.4.3. Consulta y comunicación. 3.6. Comunicación.
4.4.4. Documentación. 3.5. Documentación del sistema de gestión
de la SST.
4.4.5. Control de documentos y datos. 3.5. Documentación del sistema de gestión
de la SST.
4.4.6. El control de las actuaciones 3.10.1. Medidas de prevención y control.
(operacional). 3.10.2. Gestión del cambio.
3.10.4. Adquisiciones.
3.10.5. Contratación.
4.4.7. Prevención y respuesta ante las 3.10.3. Prevención, preparación y respuesta
emergencias. respecto de situaciones
de emergencia.
4.5. Comprobación y acción correctiva.
4.5.1. Seguimiento y medición 3.11. Supervisión y medición del
del comportamiento. desempeño.
4.5.2. Accidentes, incidentes, 3.12. Investigación de las lesiones,
no conformidades y acciones enfermedades, dolencias e incidentes
preventivas y correctivas. relacionados con el trabajo y sus
efectos en la seguridad y salud.
3.15. Acción preventiva y correctiva.
4.5.3. Registros y gestión de los registros. 3.5. Documentación del sistema de gestión
de la SST.
4.5.4. Auditoría. 3.13. Auditoría.
4.6. Revisión por la dirección. 3.14. Examen realizado por la dirección.

— La eliminación del apéndice sobre la evaluación de riesgos 18.

— La inclusión de la consulta a los trabajadores y sus represen-
tantes para poner por escrito la política de seguridad y salud
de la organización.
— La inclusión de que los trabajadores y sus representantes debe-
rían disponer de tiempo y de recursos, y la eliminación del matiz
de que el alcance de la participación debería estar en armonía con
el tamaño de la organización y la naturaleza de las actividades.
— Se elimina el que el comité de seguridad y salud sea quien re-
vise periódicamente el programa de formación, limitándose a
que participe en dicha revisión.
— La inclusión de un punto sobre la promoción de la salud en el
trabajo en referencia a las responsabilidades, así como sobre
la rehabilitación y recuperación de la salud dentro de la su-
pervisión reactiva.
— La eliminación de las ONG 19 dentro del marco de las Direc-
trices, por la diferente interpretación que podía hacerse en
los diferentes países.
— La inclusión de la colaboración con los servicios exteriores de
emergencia y otros organismos, «de ser posible», en la preven-
ción, preparación y respuesta ante situaciones de emergencia.
— La eliminación de la referencia a la legislación específica de
riesgos mayores o graves en el punto sobre las emergencias.
— La separación clara de las especificaciones respecto a las ad-
quisiciones y a la contratación.
— La inclusión del termino dolencias y lesiones, además de en-
fermedades e incidentes, en cuanto a la investigación de su-
cesos no deseados.
— La inclusión de la exigencia de la participación de los traba-
jadores en la selección del auditor, fases de la auditoría y
18
Este apéndice resulta muy interesante como reflejo documental de la toma de
posición de un foro de la autoridad de la OIT al respecto, aclarando cuestiones en
cuanto a la operatividad de la evaluación de riesgos que desde el punto de vista de la
experiencia parecían ya evidentes, pero que han sido ampliamente discutidos.
19
En el proyecto de Directrices, en el punto 2.2 sobre las Directrices nacionales,
se decía que las mismas deberían diseñarse con la suficiente flexibilidad para que
permitiesen la promoción de «la cooperación efectiva de la organización con los or-
ganismos normativos..., ONG incluidas». Esto se consideró inapropiado ya que po-
día interpretarse de distinta forma en los diferentes países. Por ejemplo, en algunos
países puede interpretarse como grupos de presión públicos.
análisis de los resultados de la misma, frente a la recomenda-

ción de que sean invitados a participar en las auditorías. Este
punto dedicado a las auditorías es quizás el más modificado.
— Se eliminan en el punto sobre la mejora continua las expre-
siones «reducir gastos» y «(método de la comparación compe-
titiva)», aunque se mantiene la esencia del texto original en
referencia a la recomendación de que se establezcan compa-
raciones entre los resultados.
— En cuanto a las cuestiones que la dirección debe tomar en
consideración al realizar el examen, se incluye el término
«insumos internos y externos» en referencia a que pueden
afectar al SGSST, cuando antes figuraba factores.
— Se incluye la recomendación de la comunicación de las con-
clusiones del examen realizado por la dirección, al comité
de seguridad y salud, y a los trabajadores y sus representantes.
4.4. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE

LOS MODELOS
De lo analizado hasta el momento, todo parece indicar que la

polarización en torno a la especificación OHSAS 18001 y a las Di-
rectrices de la OIT es un hecho.
Así, es de esperar que la empresa privada y especialmente la de
ámbito internacional a la que interese comercialmente o por otras ra-
zones la certificación, o simplemente a la que ya haya implantado las
normas ISO 9001 y/o ISO 14001, opte por implantar la especifica-
ción OHSAS 18001.
Por otro lado, podemos esperar que las empresas y organizaciones
públicas, muchas entidades sin ánimo de lucro y determinadas or-
ganizaciones afines, opten por implantar las Directrices de la OIT.
Obviamente esto lo confirmará el paso del tiempo, aunque natural-
mente podrían ocurrir algunos hechos que echasen por tierra estas
predicciones. Entre otras cosas podría pasar: que se publicase una
norma ISO 18000, que se publicase una norma de sistemas integrados
de gestión: calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales,
o incluso que el éxito de uno de los dos modelos sobre el otro fuese
indiscutible.
En este contexto, a las empresas y/o especialistas puede resultar-
les útil conocer las diferencias y similitudes entre las diferentes al-
ternativas con las que cuentan. De esta forma, vamos a comparar los
modelos OHSAS 18001, Guía BS 8800, Directrices de la OIT y
UNE 81900-EX. El interés de esta comparación lo encontramos en el
hecho de que las empresas españolas de cierta dimensión 20 que dis-
ponen de un sistema de gestión de la prevención de riesgos de tipo
formalizado, se encuentran en su mayoría implantando o tienen ya
implantada, la norma experimental UNE. También sabemos que mu-
chas de ellas se están planteando, están llevando a cabo, o han lleva-
do a cabo, las modificaciones necesarias en su sistema para obtener la
conformidad con la OHSAS 18001. Esto está siendo así, fundamen-
talmente, por la elevada semejanza entre las normas OHSAS 18001 e
ISO 14001 y por su mayor proyección a nivel internacional. La mis-
ma circunstancia se está dando en las empresas de ámbito hispanoa-
mericano, pero en este caso en cuanto a la Guía BS 8800, además de
a la norma UNE 81900. Esto mismo puede comenzar a estar suce-
diendo en cuanto a las Directrices de la OIT.
Una primera observación que podemos hacer es el paralelismo de
las estructuras de la especificación OHSAS 18001, norma ISO 14001
y Guía BS 8800, como puede observarse en la Tabla 4.5 donde he-
mos establecido la correspondencia de los elementos de las normas
ISO 14001, Guía BS 8800 y OHSAS 18001. Según esto, resulta sig-
nificativo el hecho de que la nueva ISO 9000:2000, se haya desarro-
llando con el fin expreso de hacerla compatible con la ISO 14001, y
por lo tanto también con la OHSAS 18001.
Siguiendo con la comparación, destacamos entre otras las si-
guientes diferencias y similitudes clasificadas por los temas a las
que se refieren:
1. La política
El punto 4.2 (OHSAS) y el 4.1.e (UNE-81905) exigen que la

política esté disponible a todas las partes interesadas, como ocurría
con la ISO 14001, mientras que el 3.1.1.e (D.OIT) lo recomienda, y
el punto 4.1 (BS) no indica nada.
20
Normalmente las empresas españolas que utilizaban modelos de gestión de se-
guridad e higiene como el Control Total de Pérdidas, o incluso aquellas que tenían
implantado modelos escasamente formalizados, pero que estaban certificadas ISO
9000 o ISO 14000, han estado optando por la implantación de la UNE 81900.
Tabla 4.5
OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800
Guía BS 8800:1996
OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996
(Enfoque ISO 14001)
4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales. 4. Elementos del sistema

sistema de gestión y salud
ocupacionales.
4.2. Política de seguridad 4.2. Política de 4.1. Política de seguridad

y salud laboral medio ambiente y salud ocupacional.
4.3. Planificación. 4.3. Planificación. 4.2. Planificación.
4.3.1. Planificación para 4.3.1. Aspectos 4.2.1. Generalidades.

la identificación de peligros, Medioambientales. 4.2.2. Evaluación del riesgo.
la evaluación y el control
de los riesgos.
4.3.2. Requisitos legales 4.3.2. Requisitos legales 4.2.3. Requisitos legales

y otros requisitos. y otros requerimientos. y otros requerimientos.
4.3.3. Objetivos. 4.3.3. Objetivos y metas. 4.2.4. Preparativos

de la gestión de la seguridad
y salud ocupacional.
4.3.4. El/Los Programa(s) 4.3.4. El/los Programa(as) 4.2.4. Preparativos

de gestión de seguridad de gestión medioambiental. de la gestión de la seguridad
y salud laboral. y salud ocupacional.
4.4. Implantación 4.4. Desarrollo y actuaciones 4.3. Desarrollo y actuaciones

y funcionamiento (u operación). (u operación).
4.4.1. Estructura 4.4.1. Estructura 4.3.1. Estructura

y responsabilidades. y responsabilidades. y responsabilidades.
4.4.2. Formación, 4.4.2. Competencias, 4.3.2. Competencias,

sensibilización y competencia. formación y concienciación. formación y concienciación.
4.4.3. Consulta 4.4.3. Comunicación. 4.3.3. Comunicaciones.

y comunicación.
4.4.4. Documentación. 4.4.4. Documentación 4.3.4. Documentación

del Sistema de Gestión del Sistema de Gestión
Medioambiental. de Seguridad y Salud.
4.4.5. Control de documen- 4.4.5. Control 4.3.5. Control

tos y datos. de la documentación. de la documentación.
4.4.6. El control de las 4.4.6. El control de las 4.3.6. El control de las

actuaciones (operacional). actuaciones (operacional). actuaciones (operacional).
(continúa)

OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800
Guía BS 8800:1996
OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996
(Enfoque ISO 14001)
4.4.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.7. Prevención y respuesta

ante las emergencias. ante las emergencias. ante las emergencias.
4.5. Comprobación y acción 4.5. Verificación y acciones 4.4. Verificación y acciones

correctiva. corectoras. corectoras.
4.5.1. Seguimiento 4.5.1. Seguimiento 4.4.1. Seguimiento

y medición y medición y medición.
del comportamiento.
4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.4.2. Acciones correctoras.
no conformidades y acciones No conformidades y acciones
preventivas y correctivas. preventivas y correctoras.
4.5.3. Registros y gestión 4.5.3. Registros. 4.4.3. Registros.

de los registros.
4.5.4. Auditoría. 4.5.4. Auditoria del sistema 4.4.4. Auditoría.

de gestión medioambiental.
4.6. Revisión por la 4.6. Revisión por la 4.5. Revisiones periódicas.

dirección. dirección.
Tabla 4.6
OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900
OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996
4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales. 4.2. El S.G.P.R.L.
4.2. Política de seguridad 4.2. Política de medio 4.1. Política de P.R.L.

y salud ocupacional. ambiente
4.3. Planificación. 4.3. Planificación.
(continúa)

OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900
OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996

4.3.1. Planificación de 4.3.1. Aspectos 4.4.2. Evaluación y control
la identificación de peligros, Medioambientales. de los riesgos.
la evaluación de los riesgos 4.4.2.1. Identificar los peli-
y el control de los mismos. gros.
4.4.2.2. Evaluar los riesgos
4.4.2.3. Controlar los riesgos.
4.4.2.4. Mantener las
medidas de control de riesgos.
4.3.2. Requisitos legales 4.3.2. Requisitos legales 4.4.1. Registro

y otros requerimientos. y otros requerimientos. de los requisitos legales,
reglamentarios y demás
requisitos normativos.
4.3.3. Objetivos. 4.3.3. Objetivos y metas. 4.5.1. Los objetivos y metas

en la prevención de riesgos
laborales.
4.3.4. El/Los Programa(as) 4.3.4. El(Los Programa(as) 4.5.2. El programa

de la gestión de la seguridad de gestión medioambiental. de gestión de la prevención
y salud ocupacional. de riesgos laborales.
4.4. Desarrollo y actuaciones 4.4. Desarrollo y actuaciones

(u operación). (u operación).
4.4.1. Estructura 4.4.1. Estructura 4.3.1. Responsabilidades

y responsabilidades. y responsabilidades. de la dirección y recursos.
4.4.2. Competencias, 4.4.2. Competencias, 4.3.3. Responsabilidad

formación y concienciación. formación y concienciación. del personal.
4.3.3.2... formación.
4.4.3. Consulta 4.4.3.Comunicación. 4.3.3.1. ...comunicación...

y comunicación.
4.4.4. Documentación. 4.4.4. Documentación 4.6.1. El manual.

del Sistema de Gestión 4.6.2. La documentación
Medioambiental.
4.4.5. Control de datos 4.4.5. Control 4.6.3. El tratamiento

y la documentación. de la documentación. de la documentación.
4.4.6. El control 4.4.6. El control 4.6.2. La documentación.
de las actuaciones de las actuaciones 4.7. El control de las
(operacional). (operacional). actuaciones.
4.7.1. Generalidades.
4.7.2. El control activo.
(continúa)

OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900
OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996
4.3.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.1. (f)

ante las emergencias. ante las emergencias.
4.5. Verificación y acciones 4.5. Verificación y acciones

correctoras. correctoras.
4.5.1. Medición de las 4.5.1. Seguimiento y 4.7.2. El control activo.

actuaciones y seguimiento. medición. 4.7.3. Verificación.
4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.7.4. El control reactivo.
no conformidades y acciones No conformidades y acciones 4.7.5. Casos de no conformi-
preventivas y correctoras. preventivas y correctoras. dad y acciones correctoras.
4.5.3. Registros y gestión 4.5.3. Registros. 4.8. Registros de la PRL.

de los registros.
4.5.4. Auditoría. 4.5.4. Auditoría del sistema 4.9.1. Auditorías del SGPRL.
de gestión medioambiental.
4.6. Revisión de la gestión. 4.6. Revisión de la gestión. 4.3.2. Revisión por la

dirección.
4.9.2. Revisión del sistema
de gestión de PRL.
2. La evaluación de riesgos.
El punto 4.3.1 (OHSAS), que trata sobre la evaluación de riesgos,

es explicado en la guía de aplicación OHSAS 18002, advirtiendo
específicamente al final del punto mediante una nota, que: «algunos
documentos de referencia, incluida la BS 8800, usan el término “eva-
luación de riesgos” para referirse al proceso completo de identifica-
ción del peligro, valoración del riesgo, y selección de las medidas
apropiadas para la reducción o control del riesgo. OHSAS 18001 y
OHSAS 18002 se refieren a los elementos de este proceso de forma
individual, y utilizan el término “evaluación del riesgo” para referir-
se al segundo de los pasos de este proceso». Sencillamente, al proce-
so completo la norma OHSAS no le asigna ningún nombre conjunto.
Tabla 4.7
OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000
OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000
4. Elementos del SGSSL. 4. Sistema de gestión de la calidad.
4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales.

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1. Responsabilidad y autoridad.
4.2. Política de seguridad y salud 5.1. Compromiso de la dirección.

laboral. 5.3. Política de la calidad.
8.5. Mejora.
4.3. Planificación. 5.4. Planificación.
4.3.1. Planificación para la 5.2. Enfoque al cliente.

identificación de peligros, 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados
la evaluación y el control de con el cliente.
los riesgos. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con
el producto.
4.3.2. Requisitos legales y otros 5.2. Enfoque al cliente.

requisitos. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados
con el cliente.
4.3.3. Objetivos. 5.4.1. Objetivos de la calidad.
4.3.4. El/Los Programa(s) de 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la

gestión de seguridad y salud calidad.
laboral. 8.5.1. Mejora continua.
4.4. Implantación y 7. Realización del producto.

funcionamiento. 7.1. Planificación de la realización del producto.
4.4.1. Estructura 5. Responsabilidad de la dirección.

y responsabilidades. 5.1. Compromiso de la dirección.
5.5.2. Representante de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
6.1. Provisión de recursos.
6.2. Recursos humanos.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
4.4.2. Formación, sensibilización 6.2.2. Competencia, sensibilización y formación.

y competencia.
(continúa)

OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000
OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000
4.4.3. Consulta y comunicación. 5.5.3. Comunicación interna.

7.2.3. Comunicación con el cliente.
4.4.4. Documentación. 4.2. Requisitos de la documentación.

4.2.2. Manual de la calidad.
4.4.5. Control de documentos 4.2.3. Control de los documentos.

y datos.
4.4.6. El control de las actuaciones 7. Realización del producto.

(operacional). 7.1. Planificación de la realización del producto.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados
con el producto.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con
el producto.
7.3. Diseño y desarrollo.
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño
y desarrollo.
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo.
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo.
7.4. Compras.
7.4.1. Proceso de compras.
7.4.2. Información de las compras.
7.4.3. Verificación de los productos comprados.
7.5. Producción y prestación del servicio.
7.5.1. Control de la producción y de la prestación
del servicio.
7.5.2. Validación de los procesos de producción y
de prestación del servicio.
7.5.3. Identificación y trazabilidad.
7.5.4. Propiedad del cliente.
7.5.5. Preservación del producto.
4.4.7. Prevención y respuesta ante 8.3. Control del producto no conforme.

las emergencias.
4.5. Comprobación y acción 8. Medición, análisis y mejora.

correctiva.
(continúa)

OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000
OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000
4.5.1. Seguimiento y medición 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento

del comportamiento. y de medición.
8.1. Generalidades.
8.2. Seguimiento y medición.
8.2.1. Satisfacción del cliente.
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4. Seguimiento y medición del producto.
8.4. Análisis de datos.
4.5.2. Accidentes, incidentes, no 8.3. Control del producto no conforme.

conformidades y acciones 8.5.2. Acción correctiva.
preventivas y correctivas. 8.5.3. Acción preventiva.
4.5.3. Registros y gestión de los 4.2.4. Control de los registros.

registros.
4.5.4. Auditoría. 8.2.2. Auditoría interna.
4.6. Revisión por la dirección. 5.6. Revisión por la dirección.

5.6.2. Información para la revisión.
5.6.3. Resultados de la revisión.
Por otro lado, el punto 3.10.1.1 (D.OIT) y el resto de las Direc-

trices, hace lo mismo que la especificación OHSAS, pero además
provoca confusión entre los términos peligro y riesgo. Las normas
UNE y BS utilizan un término para todo el proceso, y distinguen en-
tre peligro y riesgo.
3. Los requisitos legales y de otro tipo.
El punto 4.3.2 (OHSAS) exige el establecimiento de procedi-

mientos para la identificación, acceso, actualización y comunicación a
sus empleados y partes interesadas, de los requisitos legales y de otro
tipo que afecten al sistema, en el mismo sentido que la norma UNE.
Por su lado, el punto 3.7.2.a sobre el examen inicial de las

(D.OIT) establece la obligación de identificar las prescripciones le-
gales o de otro tipo suscritas por la organización, mientras que el
3.10.2.1 sobre la gestión del cambio recomienda evaluar las medidas
en la seguridad y salud de cambios externos, como los debidos a la
modificación de leyes y reglamentos, para adoptar las medidas de
prevención adecuadas para introducirlos. Además, el 3.5.5.c reco-
mienda mantener registros «basados en leyes o reglamentaciones
nacionales relativos a la SST».
La Guía BS en su punto 4.2.3, recomienda sencillamente que
sean identificados dichos requisitos.
4. El nombramiento de un responsable del sistema.
En el punto 4.4.1 (OHSAS) y en el 4.3.1.(h) (UNE), se exige el

nombramiento de un miembro de la alta gerencia como responsable
de la implantación, en el 3.3.3 (D.OIT) se recomienda, aunque se in-
dica «de ser necesario» y además se habla de una o varias personas,
mientras que en el 4.3.1 (BS) se habla de «buenas prácticas», aunque
la intención parece ser la misma.
5. La comunicación, la formación y la consulta y participación.
En el 4.4.3 (OHSAS) se exige el desarrollo de procedimientos

para comunicar la información necesaria en seguridad a los trabaja-
dores y se incluye como objetivo de dicha información a «las partes
interesadas», demandando, además, que la consulta y participación de
los trabajadores quede documentada, mientras que el 4.3.3 (BS) no
hace mención a las partes interesadas ni exige la «participación do-
cumentada» de los empleados.
El punto 4.3.3.1 (UNE) establece la necesidad de procedimientos,
siendo ésta la única ocasión en que se exige dicho procedimiento de
forma «documentada», incluyendo la consulta y participación en su
punto 4.1.(f), mientras que en su punto 4.3.3.1.(i) se especifica en
cuanto a terceras partes que los procedimientos deben establecer la
naturaleza y frecuencia de «la preparación y difusión de la preceptiva
información a organizaciones e individuos ajenos a la empresa».
En este sentido, el 3.4.3.f (D.OIT) nos habla de la recomendación

de documentar suficientemente los programas de capacitación, mien-
tras que el 3.6.1.c recomienda «cerciorarse» de que las inquietudes, las
ideas y las aportaciones de los trabajadores y de sus representantes se
reciban, consideren y atiendan, a la vez que la participación de los tra-
bajadores queda subrayada en todo el documento. Especialmente rele-
vante es el hecho de recomendar que los representantes de los trabaja-
dores, en materia de seguridad y salud, dispongan de tiempo y de
recursos; suponemos que se introduce para cubrir el hueco de las le-
gislaciones de algunos países. También se menciona la recomendación
del funcionamiento de un comité de seguridad y salud, aunque se ter-
mina matizando «de acuerdo con la legislación y la práctica nacional».
6. El manual, la documentación y los procedimientos.
Los puntos 4.6, 4.6.1 y 4.6.2 (UNE) especifican la necesidad de

manual de seguridad (que no es exigido por la BS) y de procedi-
mientos (que en ningún momento son exigidos por la BS), incluso la
norma UNE indica mediante la expresión «al menos», una serie de
dichos procedimientos.
Por otro lado, el punto 4.4.4 (OHSAS) es mucho más escueto y
claramente advierte que: «es importante que se mantenga la mínima
documentación que se requiera para ser efectiva y eficiente», aunque
debe ser la necesaria. En cualquier caso en dicho punto se habla de la
obligación de establecer y mantener, en papel o formato electrónico,
la información que describa los elementos básicos del sistema y su in-
terrelación y que oriente sobre la documentación de referencia, aun-
que no habla de manual.
También el 3.5 (D.OIT) recomienda, en sentido general, que la
documentación debería comprender la política y los objetivos, las
principales funciones y responsabilidades, los peligros y riesgos, así
como las disposiciones para su prevención y control, y las disposi-
ciones, procedimientos, instrucciones y otros documentos del SGSST.
7. Gestión de la documentación.
El punto 4.4.5 (OHSAS) sobre el control de la documentación

aparece de forma escueta en el 4.3.5 (BS), mientras que el 4.6.3
(UNE) es de contenido muy parecido al de OHSAS, y está redactado

en el sentido del control de la documentación de la ISO 9001 (loca-
lización e identificación, exámenes periódicos, revisión cuando sea
necesaria, aprobación por personal autorizado, puesta a disposición
de quien la necesite, retirada de obsoletos, etc.).
El 3.5 (D.OIT) exige sobre todo que esté sujeta a exámenes re-
gulares y revisada según sea necesario, además de difundida y pues-
ta a disposición de quien sea apropiado.
8. Registros y su gestión.
El punto 4.5.3 (OHSAS) sobre los registros y su gestión, exige la

necesidad de establecer y mantener procedimientos para la identifi-
cación, el mantenimiento y la localización de los registros, además
de una serie de medidas a tomar en cuanto a su conservación, man-
tenimiento, facilidad de lectura, etc. Mientras tanto, el punto 4.4.3
(BS) sólo indica que «la organización debería mantener todos los re-
gistros necesarios para demostrar el cumplimiento de los requeri-
mientos legales y de otro tipo». El punto 4.8 (UNE) es muy similar
al OHSAS.
En 3.5.5 (D.OIT) se recomienda establecer una serie de registros,
mientras que el 3.5.3 establece pautas para la gestión de los mis-
mos, respecto a su establecimiento, archivo y conservación, clasifi-
cación y tiempo de conservación.
9. Coordinacion empresarial, contratistas y proveedores.
El punto 4.4.6 (OHSAS) sobre el control operacional involucra a

los contratistas y proveedores, de nuevo en la filosofía de la ISO
9001 e ISO 14001, y está redactado en el sentido de la coordinación
de actividades empresariales, especificando además la necesidad de
procedimientos que deberán ser «documentados» cuando su ausencia
pudiera conducir a desviaciones en la política y la consecución de los
objetivos.
Frente a esto, el punto 4.3.6 (BS) trata de forma más ligera esta
cuestión, y la norma UNE de forma menos compacta, aunque en la
misma línea que la OHSAS.
En (D.OIT) los puntos 3.10.4 sobre adquisiciones y 3.10.5 sobre

contratación, aunque con la utilización del condicional «deberían»,
tratan la cuestión de forma muy completa, que puede quedar total-
mente abordada con los flecos que se tratan en el punto 3.10.2 sobre
la gestión del cambio.
10. Control y seguimiento.
El punto 4.4.6. (OHSAS) establece la necesidad de realizar el

control operacional de todas aquellas operaciones y actividades que
están asociadas con los riesgos identificados en los que se necesitan
medidas de control, exigiendo la planificación de dichas actividades,
e indicando la demanda de procedimientos documentados cuando
su ausencia pueda llevar a desviaciones sobre la política y los objeti-
vos. Por otro lado en el punto 4.5.1, se nos exige específicamente al
referirse a los equipos de inspección para el seguimiento y medición
del comportamiento, que deben establecerse y mantenerse procedi-
mientos para la calibración y el mantenimiento de los mismos, con-
servando los registros que se necesiten.
Por su lado, el 3.10.1 (OIT) sobre medidas de prevención y con-
trol, nos indica la necesidad de establecer los controles apropiados
mediante procedimientos, mientras el punto 3.11 sobre supervisión y
medición del desempeño, nos remite al establecimiento de medidas
de control tanto cualitativas como cuantitativas, como hacían también
la OHSAS y la UNE.
Por su parte la norma UNE en su punto 4.7 introduce el término
verificación como un tercer tipo de control, aunque en la norma
UNE 81905 se nos aclara que la verificación es un control activo, bá-
sicamente consiste en el control del control. También especifica en su
punto 4.7.2 en cuanto a los procedimientos que definen la forma de
desarrollar la actividad por los trabajadores de la organización o por
otros que actúen en su lugar, que estos deberán redactarse para si-
tuaciones en las que la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lu-
gar a infracciones respecto a la normativa en materia de PRL.
Respecto a los cambios que se produzcan en la empresa y su im-
pacto en la seguridad y salud, la norma UNE explica en su punto
4.4.2.4. sobre el mantenimiento de las medidas de control de riesgos,
que se deberán examinar a la hora de los cambios y desarrollos tec-
nológicos, la evaluación de riesgos y las medidas de control. En la es-

pecificación OHSAS esta cuestión se encuentra implícita en el conte-
nido del documento, como en el punto 4.4.6.c y otros. Las Directrices
de la OIT dedican el punto 3.10.2 a la gestión del cambio, siendo más
explícita en cuanto a la forma de actuar ante dichos cambios.
Finalmente el punto 4.3.6. (BS) sobre el control operacional se
encuentra ampliamente desarrollado en el anexo B de la misma, pero
nuevamente en condicional.
11. Planificación de emergencias.
El punto 4.4.7 (OHSAS) sobre la prevención y respuesta ante las

emergencias, aclara y completa lo especificado en el 4.3.7 (BS), es-
pecificando la necesidad de: establecer planes y procedimientos ante
situaciones de emergencia, revisar de los mismos después de la ocu-
rrencia de emergencias, y realizar controles periódicos. Dicho control
introduce la recomendación de realizar simulacros, según aclara la
OHSAS 18002 en su punto 4.4.7, e incluso anima a la participación de
los servicios de emergencias externos, aunque presenta un nivel de
exigencia débil al incluir la expresión «cuando ello sea posible».
Es muy significativo el hecho de que la norma UNE solo trate el
tema en su punto 4.3.1.(f) al referirse únicamente a que la dirección ge-
neral debe definir documentalmente las responsabilidades del personal
que gestiona el SGPRL, a fin de «actuar en situaciones de emergencia
estableciendo los planes correspondientes». El tratamiento de las emer-
gencias es algo mayor en la UNE 81905, donde se menciona en el
4.2.2 sobre la revisión inicial y en el 4.5.2. sobre el programa de ges-
tión en cuanto al procedimiento para la planificación de emergencias.
El punto 3.10.3 (D.OIT) resulta bastante completo, incluso de
mayor contenido que el correspondiente punto OHSAS 18001, aun-
que expresado en condicional.
12. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivas

y preventivas.
El punto 4.5.2 (OHSAS) sobre accidentes, incidentes, no confor-

midades y acciones correctivas y preventivas, es significativamente
más desarrollado que el 4.4.2 (BS) donde solo se dice: «Cuando se

encuentren deficiencias, las causas básicas deberían ser identificadas
y llevado a cabo acciones correctivas». La especificación técnica
OHSAS determina la necesidad de establecer y mantener procedi-
mientos al respecto del estudio, investigación, acciones preventivas y
correctivas, al igual que establece la norma UNE.
El 3.12 (D.OIT) recomienda que queden documentadas dichas in-
vestigaciones, que participen los trabajadores, que se comuniquen los
resultados al comité de seguridad y salud y se atiendan las recomen-
daciones del comité, y que se consideren los informes de los servicios
externos y de la inspección de trabajo.
13. Las auditorias y la revisión.
El punto 4.9.1 (UNE) sobre las auditorías está bastante detallado

y desarrollado mediante las normas o proyectos de normas publicadas
por el organismo español, ya que se desarrolla todo un esquema al
respecto. La norma OHSAS 18001 resulta breve pero directa, y me-
diante la guía OHSAS 18002, se hace referencia a las normas ISO de
auditorías de calidad y medio ambiente, y al anexo F de la Guía BS
8800. Por su parte las directrices de la OIT resultan menos exigentes,
como era de esperar.
En cuanto a la revisión por la dirección, merece subrayarse el he-
cho de que las Directrices de la OIT hayan dedicado su punto 3.7 al
examen inicial, que además está redactado con el imperativo «debe-
rá». Por otro lado hay que destacar que en el 3.14.3 se indica que el
examen realizado por la dirección debería tomar en consideración,
además de otros aspectos, «los insumos internos y externos y cambios
adicionales, incluidos cambios organizativos, que puedan afectar al
sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo».
Por su parte las normas UNE y OHSAS, presentan un contenido
similar en cuanto a la revisión, aunque resulta de mayor claridad el
contenido de la norma OHSAS 18002.
En este sentido los puntos 4.4 y 4.5 (BS) son muy similares a los
puntos 4.5.4 y 4.6 (OHSAS), pero redactados en condicional.
Los resultados señalados hasta el momento son significativos.
Así, a pesar de que la Guía BS 8800 presenta en su estructura un pa-
recido muy importante con la OHSAS 18001, las similitudes entre la
OHSAS 18001 y la UNE 81900 las encontramos en cuanto a las

mayores exigencias en procedimientos y en disponer de evidencias
documentales. En este sentido, frecuentemente cuando la BS em-
plea el término «disposiciones», la UNE emplea el de «procedi-
mientos» 21 detallando en muchos casos en mayor medida las accio-
nes que deben ser llevadas a cabo o tenidas en cuenta. Además, la
especificación técnica OHSAS 18001 presenta una redacción más es-
cueta en general que la norma UNE 81900, y más extensa que la BS
8800. De forma gráfica podríamos decir que la especificación OH-
SAS 18001 se encuentra en el «espacio» que separa ambas normas,
aunque mucho más cerca de la norma UNE.
En cuanto a las diferencias y similitudes entre la especificación
OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT es evidente que el grado de
exigencia de tipo documental de la especificación OHSAS 18001
es bastante mayor que el de las Directrices, mientras que el trata-
miento de: la consulta y participación de los trabajadores, de la vigi-
lancia de la salud y promoción de la salud, y de la mejora continua,
parece más completo en las Directrices.
En definitiva, la diferencia más significativa es el carácter clara-
mente auditable de la OHSAS por la utilización generalizada del
termino imperativo, frente al menos auditable de las Directrices por el
uso del condicional.
21
El matiz en inglés entre «arrengement» y «procedure» es muy fino; así,
mientras «arrengement» se refiere fundamentalmente a los principios y parámetros
generales que deben tomarse para dirigir el sistema adecuadamente, «procedure» se
refiere a las acciones requeridas en particular para realizar el trabajo, objeto, alcance,
secuencia de acciones, responsables, etc.
5
Los sistemas integrados de gestión.
Gestión de la calidad total
y gestión de la seguridad total
5.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Y A LA NORMA ISO 9000:2000
Para conocer los orígenes de las normas ISO 9000 hay que re-
montarse a unas normas militares sobre calidad como las MIL-Q-
9858 americanas, las publicaciones OTAN AQAP-1/9 o las británicas
DEF-STAN 05-21 a 05-29, que introducen aspectos relacionados
con la gestión en las organizaciones, todas publicadas a principios de
la década de los setenta.
En 1972 el British Standard Institution (BSI) publicó normas
como la BS-4891 o BS-5179, precursoras de la norma BS 5750 de
1979, que surgió como respuesta frente a la proliferación de normas de
aseguramiento de la calidad en la década de los setenta. Así, el BSI li-
deró la constitución del Comité sobre aseguramiento, técnicas y prác-
ticas de la calidad en el seno de la International Standardization Or-
ganization (ISO), Comité que actualmente se denomina ISO/TC 176
«Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad». Este Comité
desarrolló la serie de normas ISO 9000, editadas en 1987 por primera
vez, (fundamentadas en la BS 5750:1979) y publicadas posterior-
mente por el Comité Europeo de Normalización (CEN-CENELEC)
como normas EN 9000. Dichas normas han sido adoptadas por nu-
merosos países del mundo, y han sido modificadas en dos ocasiones,
en 1994 y en 2000, con el objetivo de actualizarlas y también en par-
te para evitar la proliferación de nuevos modelos y normas.
147
En particular, la serie de normas ISO 9000:2000, identifica ocho

principios de gestión de la calidad para conducir a la organización ha-
cia una mejora del desempeño (AENOR, 2000a):
— Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependen

de sus clientes, deberían comprender las necesidades actuales
y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse
en exceder sus expectativas.
— Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Los líderes deberían crear y
mantener el ambiente interno adecuado para que el personal
se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la or-
ganización.
— Participación del personal. Puesto que el personal es la esen-
cia de toda organización, su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
— Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se al-
canzan más eficientemente cuando las actividades y los re-
cursos relacionados se gestionan como un proceso 1.
— Enfoque de sistema para la gestión. La identificación, en-
tendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organi-
zación en el logro de sus objetivos.
— Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de la misma.
— Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la in-
formación.
— Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La
organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.
La norma va determinar el establecimiento de la política y de

los objetivos de calidad como punto de referencia para dirigir a la or-
ganización, aplicando los recursos necesarios para así alcanzar los re-
sultados deseados. La política será, por tanto, un marco de referencia
1
Ver capítulo 1.
LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN... 149
Tabla 5.1
Estructura de la norma ISO 9001:2000
PRÓLOGO
PRÓLOGO DE LA VERSIÓN ESPAÑOLA
INTRODUCCIÓN
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1. Generalidades
1.2. Aplicación
2. NORMAS PARA CONSULTA
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la documentación
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política de la calidad
5.4. Planificación
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6. Revisión por la dirección
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Producción y prestación del servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Análisis de datos
8.5. Mejora
ANEXOS
A. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996
B. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994
(Fuente: AENOR, 2000b:7)

para establecer y revisar los objetivos, y éstos tendrán que ser cohe-
rentes con la política 2 y el compromiso de mejora continua, y por lo
tanto, deberán ser medibles en la medida de lo posible.
Para ello, la alta dirección tendrá que crear un ambiente en el que
el personal se involucre completamente a través de su liderazgo.
Por otro lado, el sistema tendrá que documentarse mediante la
elaboración del manual, los planes de calidad, las especificaciones, las
guías, los procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros.
Definidas las responsabilidades e implantado el sistema, deberán
llevarse a cabo las acciones requeridas. Finalmente, deberá evaluarse
el sistema determinando si:
— Se han identificado y definido apropiadamente los procesos.

— Se han asignado las responsabilidades.
— Se han implementado y mantenido los procedimientos.
— Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos.
La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sis-

tema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de
los clientes y de otras partes interesadas.
La serie ISO 9000:2000 está constituida por las siguientes normas 3:
— ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Funda-

mentos y vocabulario.
— ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
— ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices
para la mejora del desempeño.
— ISO 19011 4. Directrices para las auditorías de la gestión de la
calidad y el medioambiente.
La estructura de la norma ISO 9001:2000 consta de 8 puntos y 2

anexos que se presentan en la Tabla 5.2, con una novedad importan-
2
La compatibilidad exigida entre los objetivos y la política es una novedad con
respecto a la versión de 1994.
3
Además existe la serie 10000 de normas de apoyo a las ISO 9000, que figuran
en la Tabla 5.2.
4
Hasta el momento de la publicación de este trabajo, dicha norma se encuentra
disponible como proyecto de norma ISO/DIS 19011 (Guidelines for quality and/or
environmental management systems auditing). Mientras tanto, la norma disponible es
la ISO 10011.
Tabla 5.2
Normas de apoyo a la familia ISO 9000
NORMAS DE APOYO A LAS
NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000 PROPÓSITO
ISO 10005:1995: Directrices para los Directrices para ayudar en la preparación,

planes de la calidad. estudio, aceptación y revisión de los planes
de la calidad.
ISO 10006:1997: Directrices para la Directrices para ayudar a entender y
calidad en la gestión de proyectos. utilizar una gestión de proyecto eficaz.
ISO 10007:1995: Gestión de la calidad. Directrices para asegurarse de que un
Directrices para la gestión de la producto complejo sigue funcionando
configuración. cuando se cambian los componentes
individualmente.
ISO 10012-1:1997: Requisitos de Directrices sobre las principales
aseguramiento de la calidad en los equipos características de un sistema de calibración
de medición. Parte 1: Sistema de para asegurar que las mediciones son
confirmación metrológica de los llevadas a cabo con la exactitud y
equipos de medición. precisión deseadas.
ISO 10012-2:1997: Requisitos de Proporciona directrices adicionales sobre
aseguramiento de la calidad en los equipos la aplicación del control estadístico del
de medición. Parte 2: Directrices para el proceso que pueden ayudar a lograr los
control de la medición de los procesos. objetivos indicados en la Parte 1.
ISO/TR 10013:2000: Directrices para la Proporciona directrices para el desarrollo y
documentación del sistema de gestión de la mantenimiento de los manuales de la
calidad. calidad, procedimientos, instrucciones de
trabajo y formularios confeccionados a la
medida de sus necesidades específicas.
ISO/TR 10014:1998: Directrices para la Proporciona orientaciones sobre cómo
gestión de los efectos económicos de la lograr beneficios económicos de la
calidad. aplicación de la gestión de la calidad.
ISO/TR 10017:1999: Orientación sobre Proporciona orientaciones sobre la
técnicas estadísticas para la Norma ISO selección de las técnicas estadísticas
9001: 1994. apropiadas que pueden ser de utilidad en
el desarrollo, implementación o
mantenimiento del sistema de la calidad.
ISO/TS 16949:1994: Proveedores del sec- Especificación técnica de carácter sectorial
tor automotriz. Requisitos particulares para para la aplicación de la Norma ISO 9001 a
la aplicación de la Norma ISO 9001: 1994. los proveedores de la industria automotriz.
ISO 9000-3: Gestión de la calidad y Proporciona una interpretación específica
aseguramiento de la calidad. Parte 3: de los requisitos de la Norma ISO 9001
Directrices para la aplicación de la Norma para el desarrollo de aplicaciones de
ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, soporte lógico.
instalación y mantenimiento del soporte
lógico.
(Fuente: AENOR, 2000b:7)

te frente a las versiones de 1994 (las ISO 9001, 9002 y 9003) y es

que la actual ISO 9001 es versión única, debiéndose justificar la ine-
xistencia de diseño o rediseño para la no aplicación del punto 7.3, en
sustitución de la anterior ISO 9002.
Desde el enfoque de la gestión de la seguridad y salud en el tra-
bajo, y la vocación de la norma de ser compatible con otros sistemas
de gestión, es importante el hecho de que en la nueva versión se
haga referencia al cumplimiento de la legislación aplicable, introdu-
ciéndose el punto 6.4 sobre el ambiente de trabajo. También se hace
referencia implícita en los puntos 6.3, 4.1.(c), 7.2.1. (c) y (d), 7.3.2
(b) y 7.3.3 (d).
Así, aunque el texto de aplicación del punto 6.4 solo especifica
que: «La organización debe determinar y gestionar el ambiente de tra-
bajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del pro-
ducto», la norma ISO 9004:2000 sobre las Directrices para la mejora
del desempeño aclara que deberían tomarse en consideración:
— Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de au-

mentar la participación activa para que se ponga de mani-
fiesto el potencial del personal.
— Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de
equipos de protección.
— Aspectos ergonómicos.
— Ubicación del lugar de trabajo.
— Interacción social.
— Instalaciones para el personal en la organización.
— Calor, humedad, luz, flujo de aire.
— Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación.
Conviene hacer un inciso en cuanto a la norma ISO 9004:2000,

ya que no es realmente una guía de aplicación de la norma ISO
9001:2000. Así, la norma ISO 9004:2000 se define así misma como
una norma internacional constituida por orientaciones y recomen-
daciones, que no ha sido concebida para su uso contractual, re-
glamentario o de certificación, ni tampoco como una guía para la
implementación de la norma ISO 9001 (AENOR, 2000c:10), reco-
mendándose, por tanto, como una guía para aquellas organizaciones
cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma
ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.
Volviendo a la vocación de la actual norma, de compatibilidad

con otros sistemas de gestión, merece la pena destacar la introducción
de referencias al medio ambiente, el mantenimiento, etc.
Otra novedad de la ISO 9001:2000 es que no incluye el uso del
término «aseguramiento de la calidad», haciendo hincapié no solo en
el aseguramiento de la calidad del producto sino también en la satis-
facción del cliente y en la gestión. En cuanto al uso del término «en-
sayo», éste se abandona para utilizar el de «verificación», mientras
que el «suministrador» de la versión de 1994, se refiere ahora a la
«organización» que implanta la norma, y los antiguos «subcontratis-
tas» son ahora los «suministradores».
Además, la ISO 9000:2000 reduce las exigencias de procedi-
mientos documentados a los siguientes casos: control de documentos
(4.2.3), control de los registros (4.2.4), auditoría interna (8.2.2), con-
trol del producto no conforme (8.3), acción correctiva (8.5.2) y acción
preventiva (8.5.3).
Otros aspectos que podemos destacar son: la dificultad introdu-
cida, aunque beneficiosa, de demostrar la mejora continua, las ma-
yores exigencias en cuanto a la política (comunicación y revisión), los
requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, el
compromiso de la dirección, la comunicación interna, el enfoque al
cliente, etc.
5.2. OTROS ESTÁNDARES DE CALIDAD:

EN 45000, VDA 6, QS-9000, ISO/TS 16949, TL 9000,
AS 9000, ISO 17799, EN 13816, HACCP 9000,
FS 9000, ICHE, ETC.
Conviene señalar que existen otros estándares para la gestión de

la calidad específicos para determinados sectores, además de normas
o modelos de gestión de la calidad enfocados a aspectos o cuestiones
particulares, aunque muchos de ellos muy en sintonía con la serie
ISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 5 son los están-
dares utilizados en el ámbito voluntario de la Unión Europea por
5
En la actualidad la norma EN 45001:1989 está sustituida por la norma EN-
ISO/IEC 17025:2000 (Requisitos generales relativos a la competencia de los labo-
ratorios de ensayo y calibración).
los organismos de acreditación, de certificación 6 y laboratorios de ca-

libración y ensayo.
En el sector del automóvil han terminado por imponerse normas
como las que a continuación se indican: la serie de normas VDA 6
(Quality Management in the Automotive Industry, Quality System
Audit), desarrolladas por la industria del automóvil europea y lidera-
da por los fabricantes alemanes junto con los franceses e italianos y
basada en las normas ISO 9000; la norma QS-9000, desarrollada
por el sector del automóvil norteamericano; y recientemente la norma
ISO/TS 16949, que viene a crear un esquema combinado de VD 6.1
y QS-9000, para evitar al proveedor de la industria automovilística,
certificaciones para ambas normas.
En el ámbito de las telecomunicaciones, el estándar de referencia
es el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers of
Telecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque más hacia el
premio Malcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial es
la serie AS 9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada por
Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison
Engine Co., Lockheed Martin Electronics and Aeronautics Systems,
McDonnell Douglas, etc.
En cuanto a la seguridad en las redes informáticas, y en otros me-
dios donde circule información, teníamos la norma BS 7799 sobre In-
formation Security Management, y en la actualidad disponemos de la
norma ISO 17799, basada en la anterior.
Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en los
servicios de transporte de aerolíneas, ferrocarriles, transportes públi-
cos, autobuses, taxis y transportes en vías marítimas y fluviales; el
HACCP 9000, sobre el análisis de peligros y control de puntos críti-
cos para la industria alimentaria; o el FS 9000 para el sector finan-
ciero y asociado.
Por último, hay que decir que también tenemos otros ejemplos en
nuestro propio país, como las normas ICHE para la calidad en los ho-
teles, desarrolladas por la Secretaria de Estado y de Comercio y el
ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).
6
Por ejemplo, cualquier organismo de certificación ISO 9000 en Europa estará
certificado EN 45012, a pesar del ámbito voluntario en el que nos movemos, como
ya se explicó en el primer capítulo.
Tabla 5.3
Organismos y serie de normas EN 45000
ORGANISMOS — EN 45002 Criterios para la evaluación de Laboratorios

EN — EN 45003 Criterios para el funcionamiento de
ACREDITACIÓN Entidades de Acreditación de Laboratorios
— Pr. EN 45ACC Criterios para el funcionamiento de
Entidades de Acreditación
— Pr. EN 45ASS Criterios para la evaluación de
Entidades
ORGANISMOS — EN 45004 Criterios para el funcionamiento de
DE Entidades de Inspección
CERTIFICACIÓN — EN 45011 Criterios para el funcionamiento de
Entidades de Certificación de Productos
— EN 45012 Criterios para el funcionamiento de
Entidades de Certificación de Sistemas de Calidad
— EN 45013 Criterios para el funcionamiento de
Entidades de Certificación de Personal
LABORATORIOS — EN 45001 Criterios de funcionamiento de los
DE Laboratorios de Ensayo y Calibración
CALIBRACIÓN
Y ENSAYO
EN 45014 Criterios para la elaboración de Declaraciones de Conformidad
5.3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN

MEDIOAMBIENTAL, LA NORMA ISO 14001:
1996 Y AL REGLAMENTO EMAS II DE LA UE
El objetivo fundamental de la gestión medioambiental es la pre-
vención de la contaminación. Para ello, la organización buscará con-
seguir la reducción y el control de los contaminantes, utilizando la
sustitución de materiales, su tratamiento, su reciclado, los cambios en
los procesos, y el uso eficiente de los recursos.
El sistema de gestión medioambiental va a comprometer a la or-
ganización, entre otras cosas a:
— La identificación de las exigencias legales y los impactos
medioambientales asociados a las actividades, productos y
servicios de la empresa.
— El fomento de la responsabilidad de la dirección y del perso-

nal en la protección medioambiental, mediante la definición
clara de las responsabilidades de todo el personal.
— La planificación medioambiental en todo el ciclo de vida del
producto y del proceso.
— El establecimiento de un sistema que permita alcanzar los
objetivos medioambientales definidos.
— El fomento del establecimiento de un sistema de gestión me-
dioambiental por parte de proveedores y contratistas.
— La evaluación de los resultados medioambientales sobre la
base de la política y los objetivos especificados.
Esto va a permitir a la organización:
— Cumplir con la legislación y la política medioambiental de la

organización y comprometerse a reducir de forma continua
la contaminación.
— Prevenir los posibles problemas medioambientales.
— Disponer de los registros que justifican o evidencian el com-
portamiento medioambiental de la empresa.
— Dar confianza a las partes interesadas al respecto del com-
portamiento medioambiental (clientes, administración, traba-
jadores, vecindad, accionistas, etc.).
— Reducir costes mediante la reducción del desperdicio en los
procesos o en el empaquetado, el ahorro de energía, agua y
otros recursos, etc., así como mediante la reducción de las pri-
mas de seguros como consecuencia de la reducción del riesgo
medioambiental.
— Mejorar la imagen corporativa, ya que los ciudadanos desco-
nocen la mayor parte de los aspectos internos de la empresa,
pero asimilan ideas genéricas como el comportamiento me-
dioambiental, la relación calidad precio o la creación de pues-
tos de trabajo.
— Fortalecer la posición de la empresa en los mercados en que
opera mediante el aprovechamiento de las oportunidades de
marketing al respecto.
Pero la empresa, para gestionar el medio ambiente, podrá im-

plantar de forma voluntaria su sistema conforme a distintas normas o
estándares, como por ejemplo la norma ISO 14001 o el Reglamento

EMAS II de la UE.
A este respecto, al igual que ocurrió con las normas ISO 9000, las
normas ISO 14000 desarrolladas por el Comité Técnico 207, se ba-
saron fuertemente en la norma BS 7750:1992 7 sobre gestión me-
dioambiental. La Unión Europea previamente había publicado el Re-
glamento EMAS 8 de gestión y auditorías medioambientales en 1993
y también AENOR había editado las normas UNE 77801:1994 y
UNE 77802:1994 9, sobre Implantación de un Sistema de Gestión
Medioambiental y Auditorías al Sistema de Gestión Medioambiental
respectivamente, que desaparecerían finalmente con la publicación de
las ISO 14000.
En concreto la serie de normas ISO 14000 10 de gestión y audito-
rías son las siguientes:
— ISO 14001:1996. Sistemas de Gestión Medioambiental. Es-

pecificaciones y directrices para su utilización.
— ISO 14004:1996 11. Sistemas de Gestión Medioambiental.
Guías y principios generales. Sistemas y técnicas de soporte.
— ISO 14010:1997. Directrices para la auditoría medioambien-
tal. Principios generales.
7
Estados Unidos se opuso radicalmente a que se copiara la BS 7750, por lo
que la ISO 14001 es una versión suavizada de la norma BS 7750, de forma que el
país norteamericano terminó imponiendo que sus objetivos no solo fuesen de
protección del medio ambiente sino también de consecución de objetivos econó-
micos, evitando que se convirtiese en un inconveniente para el comercio interna-
cional.
8
Actual Reglamento (CE) N.o 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo
de 19 de marzo de 2001.
9
Estas normas presentaban un importante paralelismo con el Reglamento
EMAS, aunque dirigidas a empresas de cualquier sector, y además carecían de pro-
ceso de validación oficial por verificador acreditado, y de registro público de em-
presas. El Reglamento EMAS estaba dirigido a empresas del sector industrial de mi-
nería, canteras, manufactura, electricidad, suministro de gas y agua y residuos
solidos y líquidos. La versión actual del EMAS es aplicable a cualquier organización.
10
Además, existen las series: ISO 14020 sobre Etiquetado ecológico-reclama-
ciones y declaraciones medioambientales, ISO 14030 sobre Evaluación del com-
portamiento medioambiental, ISO 14040 sobre Evaluación del ciclo de vida (LCA),
la norma ISO 14050 sobre Glosario de definiciones y la ISO Guía 64 sobre aspectos
medioambientales (especificaciones del producto).
11
El equivalente utilizado en España es la norma UNE 150005:1997.
Tabla 5.4
Elementos de la norma ISO 14001:1996
4.1. REQUISITOS GENERALES.

4.2. POLÍTICA DE MEDIO AMBIENTE.
4.3. PLANIFICACIÓN.
4.3.1. Aspectos Medioambientales.
4.3.2. Requisitos legales y otros requerimientos.
4.3.3. Objetivos y metas.
4.3.4. El Programa(as) de gestión medioambiental.
4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (U OPERACIÓN).
4.4.1. Estructura y responsabilidades.
4.4.2. Competencias, formación y concienciación.
4.4.3. Comunicación.
4.4.4. Documentación del Sistema de Gestión Medioambiental.
4.4.5. Control de la documentación.
4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).
4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias.
4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTORAS.
4.5.1. Seguimiento y medición.
4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) No conformidades y acciones preventivas y
correctoras.
4.5.3. Registros.
4.5.4. Auditoria del sistema de gestión medioambiental.
4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
(Fuente: AENOR, 2001b)
— ISO 14011:1997. Directrices para las auditorías medioam-

bientales. Procedimientos de auditoría. Auditoría de los Sis-
temas de Gestión Medioambiental.
tal. Criterios de cualificación para los auditores medioam-
bientales.
tal. Gestión de los programas de auditorías.
— ISO 14014. Directrices para la auditoría medioambiental. Re-
visiones iniciales.
— ISO 14015. Directrices para la auditoría medioambiental.

Evaluación del emplazamiento medioambiental.
— UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001,
para el registro de las empresas en el Reglamento EMAS.
En cuanto al Reglamento EMAS de la Unión Europea, éste per-

mite la participación voluntaria de las organizaciones en el Programa
Europeo de Gestión y Auditoría Medioambiental y reconoce que la
organización tiene su propia responsabilidad en la gestión del impacto
medioambiental de sus actividades, otorgando especial importancia a
los aspectos de respeto a la legislación, mejora del comportamiento
medioambiental e implicación de los trabajadores. Así, el Regla-
mento EMAS, que podemos considerar más exigente que la ISO
14001, presenta ciertas diferencias que pueden observarse en la Ta-
bla 5.5.
Tabla 5.5
Diferencias entre la norma ISO 14001 y el EMAS de la UE
ISO 14001 EMAS
De reconocimiento internacional. De reconocimiento europeo.

Incluye un «compromiso» de cumplir la La organización «debe» cumplir todos los
legislación y regulación medioambiental. requisitos relevantes relacionados con el
medio ambiente.
Puede aplicarse a una organización, a una Para compañías de los estados miembros
parte o, incluso a actividades específicas de la UE que no rebasen las fronteras de
dentro de las mismas. los estados miembros. La entidad más
pequeña será un centro, y en casos
excepcionales se aplicará a una
subdivisión con funciones propias de un
centro.
Procedimiento de certificación por Procedimiento de validación por
organización acreditada. verificador medioambiental acreditado.
Revisión inicial implícita y recomendable. Revisión inicial explícita y requerida.
No se especifica la frecuencia de las Auditorías externas al menos cada
auditorías externas. tres años.
Sin requisito explícito de declaración Declaración medioambiental disponible
medioambiental disponible públicamente. públicamente y verificada externamente.

Hay que decir, no obstante, que en la última versión del año

2001 del Reglamento EMAS (conocida como EMAS II12), y en vista
del mayor impacto que viene teniendo la implantación de la norma
ISO 14001 en las empresas, se facilita el proceso de certificación se-
gún ISO 14001 a partir del registro según EMAS, ya que las requisi-
tos del Anexo I.A corresponden exactamente con las especificaciones
de la norma ISO 14001. En este sentido la norma UNE 150007:1997
facilitaba anteriormente el enlace entre ambas normativas.
Del análisis del Reglamento EMAS II y de su comparación con
los requisitos exigidos por la versión inicial de 1993, o EMAS I,
podemos destacar los siguientes aspectos (Jiménez y Rubio, 2002):
1. El alcance de EMAS II amplía su cobertura para conseguir una

mayor adhesión empresarial y se aplica a cualquier organiza-
ción que tenga un impacto sobre el medio ambiente.
2. El EMAS II es más exigente respecto a la comunicación con
las partes interesadas que su antecesor y no sólo requiere es-
tablecer procedimientos para recibir, documentar y contestar a
comunicaciones de las partes interesadas sino que, según el
apartado 3 del Anexo I.B del EMAS II, se obliga a las organi-
zaciones a demostrar que mantienen un diálogo abierto con el
público y otras partes interesadas, incluidas comunidades lo-
cales y usuarios sobre el impacto medioambiental de sus acti-
vidades, productos y servicios, con objeto de conocer los as-
pectos que preocupan al público y a otras partes. Esto implica
que la organización ha de fomentar el diálogo activo, esta-
bleciendo las herramientas necesarias para ello y registrando
evidencias de su realización efectiva.
3. El anterior Reglamento (CEE) N.o 1836/93 se concentraba en
la consideración de los aspectos ambientales directos, tales
como las emisiones, los vertidos y los residuos; además, lo que
el anterior Reglamento llamaba «efectos medioambientales»,
12
El Reglamento (CE) N.o 761/2001, de 19 de marzo de 2001, por el que se
permite que las organizaciones se adhieran con carácter voluntario a un sistema
comunitario de gestión y auditorías medioambientales es el Reglamento conocido
como EMAS II. Este EMAS II está complementado por una recomendación y una
decisión de la Unión Europea de fecha 7 de septiembre de 2.001. Anteriormente dis-
poníamos del Reglamento (CEE) N.o 1836/93, del Consejo de 29 de junio, ahora co-
nocido como EMAS I.
cambia en el EMAS II, sustituyéndose por «aspectos medio-

ambientales», adoptándose así la misma terminología estable-
cida en ISO 14001. Dentro de los aspectos medioambientales
indirectos, que se incluyen por primera vez en el EMAS II, se
hace referencia, entre otras, a las inversiones de capital, a la
concesión de préstamos y seguros, a los nuevos mercados, a
las decisiones de índole administrativa y de planificación, y al
comportamiento medioambiental y las prácticas de contratis-
tas, subcontratistas y proveedores.
4. El Anexo I.A sobre los requisitos del sistema de gestión me-
dioambiental del EMAS II es una reproducción íntegra de la
Sección 4 de la Norma EN ISO 14001:1996. Con esta medi-
da se incorpora la norma ISO 14001 como el sistema de ges-
tión para EMAS II, eliminando el elemento competitivo ge-
neralmente atribuido a ambas y facilitando la transición a
aquellas compañías que deseen progresar desde ISO 14001
a EMAS II.
5. El artículo 11 del Reglamento EMAS II, establece explícita-
mente la obligación de fomentar la participación de las PY-
MES, aunque ofreciendo facilidades, puesto que se añade la si-
guiente salvedad: «No obstante, tratándose de pequeñas
organizaciones o empresas (véase su definición), la auditoría
podría tener lugar en una sola inspección, con una periodicidad
que acordarían el verificador y la organización, aunque con un
mínimo de una vez cada 36 meses para todo el sistema».
6. En el Anexo IV del Reglamento (CE) N.o 761/2001 se repre-
sentan dos versiones del logotipo, que únicamente podrá ser
utilizado por una organización si su registro en el EMAS está
al día. En lengua española los términos de ambas versiones del
logotipo son, respectivamente, «Gestión medioambiental ve-
rificada» e «Información validada»
7. Se establece también que: «además de los requisitos del Ane-
xo I-A, los trabajadores participarán en el proceso destinado a
la mejora continua del comportamiento medioambiental de la
organización... se deberían utilizar formas apropiadas de par-
ticipación, como por ejemplo el sistema de libro de sugeren-
cias o trabajos en grupo basados en proyectos sobre los comi-
tés medioambientales. [...] Cuando así lo soliciten, participarán
también los representantes del personal.».
8. La declaración ambiental y el suministro periódico de informa-

ción medioambiental son factores fundamentales para distinguir
el EMAS II de otros sistemas. En su apartado 4 se presentan
orientaciones sobre qué tipo de información del comporta-
miento medioambiental de la organización puede interesar a
cada uno de las distintas categorías de las partes interesadas.
Para terminar hay que señalar, que en cuanto a la legislación
aplicable en materia medioambiental, existen disposiciones de obli-
gado cumplimiento de ámbito estatal, autonómico y local 13. A conti-
nuación presentamos una breve relación de la legislación de mayor
relevancia y, por supuesto, no exhaustiva:
— Ley 7/94 de protección ambiental de Andalucía.
— Reglamento 74/96 de calidad del aire.
— Ley 38/71 de protección del ambiente atmosférico.
— Decreto 833/75 de protección del ambiente atmosférico.
— Ley 29/85 de aguas.
— R.D. 849/86 Reglamento del Dominio Público Hidráulico.
— OM 23/12/86: Normas Complementarias (autorizaciones de
vertido de aguas residuales).
— R.D. 484/95 sobre medidas de regularización y control de
vertidos.
— Ley 10/98 de Residuos.
5.4. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES,
MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD. CONEXIONES
Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial

puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede
tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio
ambiente. También es cierto que determinadas actividades que au-
mentan la productividad o la calidad pueden repercutir negativa-
mente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa.
13
Esta dispersión y fragmentación, de mayor calado incluso que en la PRL,
hace del seguimiento de los requisitos legales y reglamentarios uno de los puntos de
mayor complejidad en su cumplimiento para aquellas empresas que operan en dis-
tintos ámbitos geográficos.
Tabla 5.6
Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001
ISO 14001:1996 14 OHSAS 18001:1999 ISO 9001:2000
0. Introducción. 0. Introducción. Introducción.

Generalidades.
Enfoque basado en procesos.
Relación con la norma ISO 9004.
Compatibilidad con otros sistemas de gestión.
1. Objeto y campo de apli- 1. Objeto. 1. Objeto y campo de aplicación.

cación. Generalidades.
Aplicación.
2. Normas para consulta. 2. Publicaciones de refe- 2. Normas para consulta.

rencia.
3. Definiciones. 3. Términos y definiciones. 3. Términos y definiciones.
4. Requisitos del SGM. 4. Elementos del sistema 4. Sistema de hestión de la calidad.

de gestión.
4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales.

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunica-
ción.
4.2. Política ambiental. 4.2. Política de seguridad y 5.1. Compromiso de la dirección.

salud laboral. 5.3. Política de la calidad.
8.5. Mejora.
4.3. Planificación. 4.3. Planificación. 5.4. Planificación.
4.3.1. Aspectos ambienta- 4.3.1. Planificación para la 5.2. Enfoque al cliente.

les. identificación de peligros, 7.2.1. Determinación de los requisitos rela-
la evaluación y el control cionados con el cliente.
de los riesgos. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados
con el producto.
4.3.2. Requisitos legales y 4.3.2. Requisitos legales y 5.2. Enfoque al cliente.

otros requerimientos. otros requisitos. 7.2.1. Determinación de los requisitos rela-
cionados con el cliente.
4.3.3. Objetivos y metas. 4.3.3. Objetivos. 5.4.1. Objetivos de la calidad.
4.3.4. Programa(as) de ges- 4.3.4. El Programa(s) de 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de
tión ambiental. gestión de seguridad y sa- la calidad.
lud laboral. 8.5.1. Mejora continua.
(continúa)
14
La estructura de ISO 14001:1996 coincide casi en su totalidad con la de
OHSAS 18001, como puede verse.

ISO 14001:1996 14 OHSAS 18001:1999 ISO 9001:2000
4.4. Implementación y ope- 4.4. Implantación y funcio- 7. Realización del producto.

ración. namiento. 7.1. Planificación de la realización del pro-
ducto.
4.4.1. Estructura y respon- 4.4.1. Estructura y respon- 5. Responsabilidad de la dirección.

sabilidad. sabilidades. 5.1. Compromiso de la dirección.
5.5.2. Representante de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
6.1. Provisión de recursos.
6.2. Recursos humanos.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
4.4.2. Formación, toma de 4.4.2. Formación, sensibili- 6.2.2. Competencia, sensibilización y forma-
concienciación y compe- zación y competencia. ción.
tencia.
4.4.3. Comunicación. 4.4.3. Consulta y comuni- 5.5.3. Comunicación interna.

cación. 7.2.3. Comunicación con el cliente.
4.4.4. Documentación del 4.4.4. Documentación. 4.2. Requisitos de la documentación.

sistema de gestión ambien- 4.2.1. Generalidades.
tal. 4.2.2. Manual de la calidad.
4.4.5. Control de la docu- 4.4.5. Control de documen- 4.2.3. Control de los documentos.
mentación. tos y datos.
4.4.6. El control de las ac- 7. Realización del producto.

tuaciones (operacional). 7.1. Planificación de la realización del pro-
ducto.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1. Determinación de los requisitos rela-
cionados con el producto.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados
con el producto.
7.3. Diseño y desarrollo.
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y
desarrollo.
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo.
7.5.5. Preservación del producto.
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7. Control de cambios del diseño y desa-
rrollo.
7.4. Compras.
(continúa)

ISO 14001:1996 14 OHSAS 18001:1999 ISO 9001:2000
4.4.6. Control operacional. 4.4.6. El control de las ac- 7.4.1. Proceso de compras.
tuaciones (operacional). 7.4.2. Información de las compras.
7.4.3. Verificación de los productos compra-
dos.
7.5. Producción y prestación del servicio.
7.5.1. Control de la producción y de la pres-
tación del servicio.
7.5.2. Validación de los procesos de produc-
ción y de prestación del servicio.
7.5.3. Identificación y trazabilidad.
7.5.4. Propiedad del cliente.
4.4.7. Preparación y res- 4.4.7. Prevención y res- 8.3. Control del producto no conforme.
puesta ante emergencias. puesta ante las emergen-
cias
4.5. Verificación y acción 4.5. Comprobación y ac- 8. Medición, análisis y mejora.

correctiva. ción correctiva.
4.5.1. Seguimiento y medi- 4.5.1. Seguimiento y medi- 7.6. Control de los dispositivos de segui-
ción. ción del comportamiento. miento y de medición.
8.1. Generalidades.
8.2. Seguimiento y medición.
8.2.1. Satisfacción del cliente.
8.2.3. Seguimiento y medición de los proce-
sos.
8.2.4. Seguimiento y medición del producto.
8.4. Análisis de datos.
4.5.2. No conformidad, ac- 4.5.2. Accidentes, inciden- 8.3. Control del producto no conforme.
ción correctiva y acción tes, no conformidades y ac- 8.5.2. Acción correctiva.
preventiva. ciones preventivas y co- 8.5.3. Acción preventiva.
rrectivas.
4.5.3. Registros. 4.5.3. Registros y gestión 4.2.4. Control de los registros.

de los registros.
4.5.4. Auditoria del sistema 4.5.4. Auditoria. 8.2.2. Auditoría interna.

de gestión ambiental.
4.6. Revisión por la direc- 4.6. Revisión por la direc- 5.6. Revisión por la dirección.
ción. ción. 5.6.1. Generalidades.
5.6.2. Información para la revisión.
5.6.3. Resultados de la revisión,
(Fuente: Elaboración propia a partir de AENOR, 2000b)

Así, para algunos «resulta erróneo asumir que la gestión integrada

de la seguridad y salud, con la calidad y el medio ambiente arrastra ine-
vitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo...
ya que se corre el riesgo de abolir funciones de seguridad, o al menos de
su reducción, en situaciones que entren en conflicto con aspectos de la
eficacia y la competitividad» (Health and Safety Bulletin, 1998:1).
Obviamente, la organización lo que debe hacer ante dichas situa-
ciones es buscar las alternativas «posibles» para garantizar la seguri-
dad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la pro-
ductividad y la calidad.
Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas
con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados,
son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud
en el trabajo (Rubio, 2000:550).
Existen, en cualquier caso, importantes similitudes entre los con-
ceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de
la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una bue-
na gestión son los mismos (Benavides, 2000:180).
También es verdad que hasta hace muy poco tiempo, y aún hoy,
las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un
desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en
muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos
humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio
ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.).
Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la ca-
lidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competen-
cia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mien-
tras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de re-
gulaciones gubernamentales y por la presión de las organi-
zaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la
legislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en
el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en
el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido.
En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el
control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos,
pasando por el control estadístico del proceso basado en especifica-
ciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a
los sistemas de gestión participativa de la calidad y los sistemas de
gestión de la Calidad Total.
Se pueden establecer, no obstante, las siguientes coincidencias en

los sistemas de gestión citados (INSHT, 1996):
— Debe existir el compromiso y liderazgo de la dirección de la

organización. Sólo si la dirección de la organización está
comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se lo-
grará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técni-
co, como era la tendencia clásica.
— Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáti-
cas. El sistema de gestión debe estar inmerso en un proceso de
innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y
de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.
— Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la
correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acon-
tezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también
estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fun-
damentalmente por las actuaciones.
— Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los pro-
ductos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es
prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales
como anormales que puedan acontecer.
— Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz
de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde
vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son simi-
lares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las
mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.
— Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de to-
das las personas que trabajan en una organización, es impro-
bable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad,
ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estruc-
tura de la organización.
— Se logra mediante la formación. La formación es la clave
principal de todos los aspectos que se desarrollan en las or-
ganizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tie-
ne dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a ase-
gurar algo.
En cuanto a las normas y a la propia gestión, en general presentan

estructuras muy parecidas y sinergia, aunque existen también aspec-
tos diferenciales, como por ejemplo la evaluación de riesgos o la vi-

gilancia de la salud, entre otros.
5.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SISTEMAS

INTEGRADOS. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN
Podemos señalar las siguientes ventajas de la integración de los

sistemas de gestión para una organización que tenga adquirida la
cultura de la calidad:
— En general, debería tener un coste menor de certificación que

la certificación de los tres sistemas de gestión considerados in-
dependientemente (calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales).
— Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los
tres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos co-
rrespondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello se
reducirían los costes que para una organización supone la
preparación de dichas auditorías.
— El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión
se conseguiría más rápidamente al ser un único certificado
para los tres sistemas de gestión.
— Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más
sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que
los aspectos específicos de la nueva área en cuestión.
— Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones,
que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones.
— Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo
que traería consigo transparencia, facilidad de manejo y re-
ducción de costes de mantenimiento.
— Al tender a un sistema único y, por lo tanto, a un sistema
más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y ani-
maría a las organizaciones a mejorar su competitividad y su si-
tuación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuen-
ta que cada vez más los contratistas principales exigen a sus
subcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000.
— Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a
los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por
un lado, la fomenten, y por otro, disminuya la presión inter-

vencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nue-
vo sistema.
También existen desventajas:
— Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema
particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización
poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo
que sería implantar los tres a la vez. Por esto la tónica actual
de las organizaciones es implantar un sistema de gestión de la
calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioam-
biental y la seguridad y salud en el trabajo.
— Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y
de cambio de la cultura empresarial.
Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir (López Ca-
chero, 1998:9-11):
— El proceso de calidad que influya sobre la mejora de produc-
tos y servicios y la satisfacción del cliente.
— La protección medioambiental, incluyendo la protección con-
tra la contaminación y los desechos.
— La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como po-
dría incluir también la seguridad de los productos y servicios.
— La integración, por tanto, de dichos elementos en el sistema
general de gestión de una organización.
Pero para obtener las ventajas antes comentadas y alcanzar un sis-
tema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un proceso
en el que, dependiendo de su situación inicial y del camino elegido para
conseguir la integración, es decir, del grado de integración de las me-
todologías y de la estructura organizativa existente en cada momento,
podrá ser uno de los siguientes cuatro casos (Bajo Albarracín, 2001):
Caso A: Integración nula

— Diferentes responsables para los distintos sistemas, de forma
que alguno puede que ni siquiera exista. Esto repercute en un
aumento de costes de estructura.
— Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que

se traduce en exceso de la misma, y retrabajo.
— Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.
— Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integra-
ción metodológica.
Caso B: Integración organizativa
— Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas

por deformación según el origen formativo del responsable. Es
un caso típico en las pymes.
— Estructura documental mínimamente integrada.
— Metodológicamente, se sigue lejos de la integración.
ción metodológica.
Caso C: Integración metodológica
— Varios responsables pero con integración metodológica. Se

mantienen altos costes de estructuras y se favorecen los con-
flictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas.
— Tenemos integración documental y por lo tanto menor canti-
dad de documentos.
— Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece la
influencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno a
la integración.
ción organizativa, ya que hay madurez suficiente.
Caso D: Integración total
— Un solo responsable de calidad, medio ambiente y preven-

ción, con una verdadera función staff. Existirán conflictos
pero no afectarán a las actividades por ser staff.
— Documentación reducida.
— La integración suele afectar a los procesos operativos críticos,
pero puede extenderse a todos los demás.
Integración organizativa
Baja Alta
Baja
Integración metodológica
CASO A CASO B
o de procesos
CASO C CASO D
Alta
Figura 5.1. Situación de la empresa ante la integración

(Fuente: Bajo Albarracín, 2001b)
Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de

responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión debe
reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar,
implementar, y mantener cada una de las ramas que afectan a cada
área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la orga-
nización designe a una persona con suficiente autoridad y que se
responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del sis-
tema integrado de gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas
a la dirección de la organización. Esto puede provocar reticencias, así
por ejemplo, en una empresa pequeña donde antes existía un respon-
sable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo res-
ponsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de
ellos termine fuera de la empresa.
Conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integración
con un programa definido, a continuación exponemos el siguiente
(Reyes, 2000):
— Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio

ambiente.
— Detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legis-
lación vigente, la normativa de tipo voluntario y para esta-
blecer un sistema de gestión integrado.
— Definición del sistema. Grado de integración a lograr, docu-

mentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del
sistema.
— Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar,
orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (hu-
manos, materiales y económicos), responsables de la ejecu-
ción de cada tarea y plazos estimados para ello.
— Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las ac-
tividades programadas, seguimiento y control de las posibles
desviaciones.
— Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos mo-
mentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y
las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo
habitual.
— Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia
de las actividades realizadas, y una vez normalizadas las
correspondientes a la gestión, se procederá a la solicitud de
la auditoría de certificación por una entidad acreditada, en su
caso.
En todo caso, en el proceso de integración será necesario tener en

cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias
en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En
este sentido podemos considerar los siguientes condicionantes (Bajo,
2001b):
— El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario.

Distintos en calidad, medio ambiente y seguridad. Así, el
marco normativo en calidad es escaso aunque el normativo
voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mien-
tras que en la gestión medioambiental tenemos un desarrollo
legislativo y normativo voluntario, ambos de orden medio, y
respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos
con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario
bajo.
— El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir
un responsable y un departamento de calidad, con un amplio
desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de
los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una
estructura documental amplia. Sin embargo, en medio am-

biente suele existir un responsable con recursos compartidos
con otras funciones y además solamente en sectores con alto
impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta
hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la
supervisión de procesos con impacto en el medio ambiente,
mediante un desarrrollo metodológico centrado en las técnicas
de control y reducción del impacto, una estructura documen-
tal limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión.
En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajeno
o mixto que realiza las tareas de prevención, con una activi-
dad centrada en la eliminación o minimización de riesgos,
un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que es-
tratégico y un menor nivel de integración en general.
— Los elementos específicos que condicionan la gestión empre-
sarial. Estos pueden resumirse, por un lado en que la empre-
sa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos,
que siempre son escasos y que limitarán el volumen de nego-
cio, de una forma eficaz y eficiente y, por lo tanto, con el ma-
yor aprovechamiento posible.
— El entorno o variables externas que condicionan la gestión de
la empresa. Respecto a los condicionantes externos o el en-
torno, entre otros, tenemos a los agentes sociales, que aunque
no son en general determinantes, si que pueden provocar una
respuesta del mercado para resolver reclamaciones y cam-
bios en los suministros que entren en el sistema. Estos condi-
cionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad
(quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de de-
nuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos labo-
rales. Los clientes, por otro lado, tienen una influencia fun-
damental en la organización, así la calidad condiciona la
compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les
entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial,
mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque también
puede condicionarla.
En resumen, la gestión integrada tendría que atender los requi-

sitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y
supondría una ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los
competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadas

como consecuencia de esa gestión integrada, perderían oportuni-
dades.
Todo esto, en fin, no es más que aplicar los principios del enfoque
de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión
empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de
procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada
para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de sa-
tisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la
especialización en actividades desconectadas del proceso global. La
idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de
forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos apli-
cables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de
gestionar cada función desde puntos de vista diferentes e indepen-
dientes.
5.6. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA

INTEGRADO DE GESTIÓN
Un sistema integrado de gestión podríamos representarlo me-

diante una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas co-
rrespondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y
seguridad y salud laboral.
SEGURIDAD
Y SALUD
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN CALIDAD
MEDIO
AMBIENTE
Figura 5.2. Estructura en forma de árbol de los sistemas

integrados de gestión
El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas es-

pecificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política
a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el
control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión
del sistema.
Cada rama específica de gestión recogería de forma complemen-
taria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en
cuenta los aspectos comunes del tronco.
En general, las empresas con un sistema ya implantado podrían
ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al
tratamiento documental, con solo incrementar los documentos ya
existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cru-
zadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los
diferentes sistemas.
En principio podríamos tener la siguiente estructura para un sis-
tema integrado de gestión (Reyes, 2000):
1. Política de gestión integrada.

2. Organización.
2.1. Funciones y responsabilidades.
2.2. Declaración de autoridad.
3. Planificación.
3.1. Requisitos legales y reglamentarios.
3.3. Programa de gestión.
4. Sistema de gestión integrada.
5. Formación y cualificación.
6. Documentación del sistema y su control.
7. Implantación.
7.1. Gestión de riesgos.
7.2. Plan de emergencia.
7.3. Revisión del contrato.
7.4. Control del diseño.
7.5. Gestión de compras.
7.6. Identificación y trazabilidad.
7.7. Control de procesos.
7.8. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conserva-
ción y entrega.
7.9. Atención al cliente.
7.10. Herramientas de gestión.

8. Evaluación y control del sistema integrado.
8.1. Inspección y ensayo.
8.2. Estado de inspección y ensayo.
8.3. Control de equipos de inspección, medición y ensayo.
8.4. Auditorías del sistema.
8.5. Gestión de registros.
9. Mejora del sistema.
9.1. Control de no conformidades.
9.2. Acciones correctoras y preventivas.
9.3. Revisión del sistema integrado.
10. Comunicación.
5.7. NORMAS Y MODELOS PARA LA IMPLANTACIÓN

DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
Lógicamente la empresa puede encarar la integración a partir de

la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001,
o Directrices de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como
normas o directrices más significativos de entre otras muchas posi-
bles.
Sin embargo, puede resultar más sencillo si se implanta el sistema
de acuerdo a un estándar que incluya las especificaciones para los tres
sistemas de forma integrada. No obstante por ahora ya sabemos que
no existe una norma ISO sobre sistemas integrados, y por el momento
no se vislumbra su desarrollo con la inclusión de la seguridad y salud
explícitamente en el medio plazo, ya que aún ni existe una norma
ISO 18000 al respecto. Sí que se espera para principios del año 2002
la publicación de una norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad y
medio ambiente 15, y también se trabaja en un comité técnico de ges-
tión en la integración de ambos sistemas. En cualquier caso, si llega-
se a existir una norma ISO de sistemas integrados de calidad y medio
ambiente, la integración con OHSAS 18001 estaría bastante facilita-
da, ya que esta última presenta muchas similitudes con la norma
ISO 14001 como puede verse en la tabla comparativa y como la
propia especificación técnica OHSAS 18001 indica.
15
Ya existe el proyecto de norma.
En este sentido hay que señalar que algunas entidades otorgan

certificaciones ISO 14001, con algún distintivo del cumplimiento
de requerimientos de alguna norma o modelo de seguridad y salud.
Así, tenemos, por ejemplo, el distintivo «no-acreditado» ISO Kaizen-
Blitz, en base a ISO 14001 y requisitos de OHSAS 18001 o AS/NZS
4360.
A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradores
de normas y directrices para el diseño, implantación y mantenimien-
to de sistemas integrados de gestión. Vamos a comentar a continua-
ción los siguientes tres casos: las directrices del Oil Industry Inter-
national Exploration and Production Form (E&P Forum), la guía de
la Chemical Industries Association (Responsible Care Management
System) y el borrador de norma de gestión de la calidad, la seguridad
y salud y el medio ambiente del organismo de normalización norue-
go (QHS&E).
5.7.1. Directrices del E&P Forum
La asociación internacional Oil Industry International Explora-

tion and Production Forum, fundada en 1974, publica en julio de
1994 las directrices de tipo voluntario conocidas como E&P Forum y
tituladas Guidelines for the Development and Application of Health,
Safety and Environmental Management Systemas (Informe N.o
6.36/210).
El modelo, que está dirigido a las empresas que se dedican a la
exploración y a la producción de petróleo y gas, integra la seguridad
y salud y la gestión medioambiental. Las directrices presentan los sie-
te siguientes elementos:
1. Liderazgo y compromiso.
2. Política y objetivos estratégicos.
3. Organización, recursos y documentación.
3.1. Estructura organizacional y responsabilidades.
3.2. Representante de la dirección.
3.3. Recursos.
3.4. Competencia.
3.5. Contratistas.
3.6. Comunicación.
3.7. Documentación y su control.

4. Evaluación y gestión del riesgo.
4.1. Identificación de los peligros y sus efectos.
4.2. Evaluación.
4.3. Registro de los peligros y sus efectos.
4.4. Objetivos y criterios de desempeño.
4.5. Medidas de reducción de riesgos.
5. Planificación.
5.1. Generalidades.
5.2. Ventaja integral.
5.3. Procedimientos e instrucciones de trabajo.
5.4. Gestión de cambios.
5.5. Contingencias y planificación de las emergencias.
6. Implementación y seguimiento.
6.1. Actividades y tareas.
6.2. Seguimiento.
6.3. Registros.
6.4. No conformidad y acciones correctivas.
6.5. Informes de incidentes.
6.6. Medidas tras los incidentes.
7. Auditorías y revisión.
7.1. Auditoría.
7.2. Revisión.
Los puntos flacos del modelo son la participación de los trabaja-

dores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el que la me-
jora continua no está explícitamente establecida, aunque sí se infiere
de las directrices. Por otro lado, el tratamiento de la estructura docu-
mental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y
el sistema para el control de los documentos son los aspectos de
más robustez del modelo.
5.7.2. Responsible Care Management System
El documento-guía o código de buenas prácticas desarrollado

por la Chemical Industries Association en 1998, y titulado Responsi-
ble Care Management System, está desarrollado con el objetivo de in-
tegrar los requerimientos de los siguientes documentos:
— ISO 14001:1996.
— EMAS:1993.
— BS 8800:1996.
— HS(G)65:1997.
El documento incluye los elementos que a continuación se enu-

meran:
1. Iniciación.
2. Liderazgo.
3. Política.
4. Identificación de los requerimientos.
4.1. Identificación de los requerimientos legales y otros re-
querimientos.
4.2. Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medio am-
biente (SyS y MA).
4.3. Identificación de riesgos significativos.
4.4. Definición del programa.
4.5. Revisión de la evaluación de riesgos.
5. Planificación.
5.1. Objetivos de SyS y MA.
5.2. Priorización y establecimiento de metas para la mejora.
5.3. Planificación para el control.
5.4. Criterios de desempeño.
5.5. Preparación ante las emergencias.
6. Organización.
6.1. Estructura y responsabilidad.
6.2. Representante de la dirección.
6.3. Recursos.
6.4. Competencia.
6.5. Documentación.
6.6. Comunicación.
7. Implementación y control.
1. Gente (visitantes).
2. Compras.
7.3. Contratistas.
7.4. Manufactura.
7.5. Almacenaje, transporte y distribución.
7.6. Gestión del cambio.
8. Seguimiento.
8.1. Medición.
8.2. Verificación e inspección.
8.3. Auditoría interna.
8.4. Mejoras.
8.5. Registros.
9. Revisión de la dirección.
9.1. Frecuencia de las revisión.
9.2. Enfoque de la revisión.
9.3. Contenido de la revisión.
9.4. Comunicación y registros de la revisión.
El modelo no incluye explícitamente el requerimiento de la vigi-
lancia y promoción de la salud, y utiliza la expresión «debería», pero
es un modelo bastante completo y robusto que además está acompa-
ñado de una guía para la autoevaluación del sistema.
5.7.3. La norma noruega sobre sistemas

integrados de gestión (Q, H, S&E)
Este borrador de norma de sistemas integrados de gestión de la
calidad, la seguridad y salud y el medio ambiente, es el único docu-
mento que abarca la integración de los tres sistemas, publicado por un
organismo de normalización y del que tengamos constancia hasta el
momento.
El organismo noruego desarrolló una primera versión en 1995 y
posteriormente, en 1996, incluyó modificaciones con el título Nor-
wegian proposal. Management Principles for Enhancing Quality of
Products and Services, Occupational health & safety, and Environ-
ment (96/402803).
El borrador ha sido desarrollado para:
— Ser lo suficientemente genérico para adaptarse a cualquier
tipo de organización a pesar de su tamaño o la naturaleza de
sus actividades.
— Facilitar las operaciones dentro del marco de los requeri-
mientos legales.
— Facilitar la evaluación de las operaciones de las organizacio-
nes contra normas establecidas e internacionalmente recono-
cidas, cuando sea necesario.
Tabla 5.7
Estructura del Sistema Integrado (QHS&E)
MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTS

AND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT
INTRODUCCIÓN
1. OBJETO
2. NORMAS DE REFERENCIA
3. DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIÓN
4.0. GENERALIDADES
4.1. REQUERIMIENTOS EXTERNOS
4.1.1. Necesidades de las partes interesadas
4.1.2. Requerimientos legales
4.2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
4.2.1. Liderazgo y compromiso
4.2.2. Política y objetivos
4.2.3. Revisión y seguimiento
4.3. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
4.3.1. Organización
4.3.2. Documentación del sistema
4.4. COMUNICACIÓN
4.4.1. Interna
4.4.2. Externa
4.5. PLANIFICACIÓN
4.5.1. Gestión de los recursos humanos
4.5.2. Establecimiento de metas
4.5.3. Programa de gestión
4.5.4. Gestión del cambio
4.5.5. Prevención de pérdidas
4.5.6. Preparación ante emergencias y contingencias
4.6. GESTIÓN OPERACIONAL Y FUNCIONAL
4.6.1. Marketing
4.6.2. Desarrollo
4.6.3. Aprovisionamiento
4.6.4. Procesos
(continúa)

Estructura del Sistema Integrado (QHS&E)
MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTS

AND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT
4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
4.7.1. Desempeño de los procesos
4.7.2. Valoración
4.7.3. Evaluación
4.7.4. Registros y tiempo de retención
4.8. MEJORA
4.8.1. Tratamiento de las no-conformidades
4.8.2. Acciones preventivas y correctivas
4.8.3. Mejora
ANEXO A: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ANEXO B: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
ANEXO C: CUESTIONES DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL.
(Fuente: Norwegian proposal (96/402803), 1996)
La propuesta presenta la estructura que se incluye en el cuadro ad-

junto, y dispone, además, de tres anexos dedicados a las cuestiones de
calidad, seguridad y salud 16 y medio ambiente específicamente.
5.8. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Y EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
La calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso

mediante la separación del producto aceptable del que no lo es (por el
departamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el pro-
ceso (siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar la
conformidad del producto), por el aseguramiento de la calidad basa-
do en el seguimiento de procesos operativos suficientemente con-
16
También incluye la gestión de la seguridad y salud del producto o servicio.
trastados y normalizados 17, para llegar finalmente a la gestión de la

Calidad Total donde el producto es considerado el resultado del tra-
bajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de ese trabajo.
La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática pre-
vención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se ges-
tiona.
Este último concepto implica un cambio de filosofía, utilizándose
la calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajas
competitivas duraderas, donde la calidad ya no se produce, sino que
se gestiona.
Así, la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de
las cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas
tanto de sus clientes, como de sus trabajadores y colaboradores, y de
la propia sociedad. La calidad de vida laboral o la seguridad y salud
en el trabajo, es un subsistema de la calidad global, existiendo una
clara interrelación entre calidad y condiciones de trabajo, de manera
que la primera en sentido amplio no es alcanzable sin unas aceptables
condiciones de trabajo.
Según Benavides (2000, 17), la Gestión de la Calidad Total afec-
ta a la totalidad de la empresa; por consiguiente, su diseño trasciende
las posibilidades de los expertos en calidad. Se trata de un problema
de gestión y de organización que pretende asegurar la eficiencia de la
empresa como resultante del conjunto de actividades de la misma,
para lograr la secuencia satisfacción del trabajador-satisfacción del
cliente-satisfacción del accionista.
La empresa, si quiere sobrevivir y garantizar la competitividad e
implantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectos
medioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tec-
nología, los recursos, sus capacidades, el conocimiento..., ha de abor-
dar el asunto desde una perspectiva estratégica, con la implicación del
personal, el liderazgo de la dirección, etc. Resulta claro que no po-
demos burocratizar la empresa encorsetándola en estructuras super-
puestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Es ne-
cesario un paradigma con elevado poder de integración que pueda
hacer viable la gestión de las variables antes relacionadas, de una for-
17
El sistema no recoge aquellos procesos de la gestión empresarial que no afec-
tan directamente a la calidad del producto. Normalmente tampoco aparece una acti-
vidad organizada de mejora, y se considera que el cliente está satisfecho al recibir el
producto o servicio conforme a lo especificado en su encargo.
ma estratégica, coordinada, conjunta, y centrada transversalmente

en los procesos que finalmente tendrán como destinatarios los clien-
tes. Este paradigma es la Gestión de la Calidad Total (Benavides,
2000:17).
Sin embargo, no existen normas o especificaciones técnicas para
hacer Gestión de la Calidad Total, y por lo tanto la Gestión de la Ca-
lidad Total no es certificable 18 (Pérez, 1996).
No obstante sí que existen modelos de evaluación, desarrollados a
partir de una serie de criterios sobre la excelencia empresarial para la
concesión de determinados premios institucionales, como el Premio
Europeo de Calidad (EFQM), el Premio Deming, etc.
Incluso la nueva norma ISO 9004:2000 no certificable, se consi-
dera un modelo de gestión de la calidad total, con la posibilidad de
autoevaluación incluida en su anexo A, aunque con menor cobertura
que por ejemplo el modelo EFQM. En contraposición la norma ISO
9001:2000 certificable es un modelo para el diseño de un sistema de
gestión de la calidad y no un modelo de gestión de la calidad total,
aunque las fronteras son cada vez menos claras.
En cualquier caso la propia norma ISO 9000:2000 aclara que la
diferencia de enfoque entre los sistemas de gestión de la calidad de la
familia ISO 9000 y los modelos de excelencia (AENOR, 2000a:15):
...radica en su campo de aplicación. La familia de normas ISO 9000

proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y
orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los siste-
mas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos re-
quisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten
la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que
son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma.
Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan
la base para que una organización pueda comparar su desempeño con
el de otras organizaciones.
En particular el modelo de Gestión de Calidad Total más extendi-

do en Europa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o
18
En la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para certificar sistemas
ISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de una certificación EFQM,
expiden un pseudocertificado, certificado no acreditado o sello de haber alcanzado
determinado nivel en la implantación del modelo.
EFQM. Sin embargo, EFQM son las siglas de La Fundación Europea

para la Gestión de la Calidad, que se crea cuando catorce 19 de las prin-
cipales empresas de Europa Occidental decidieron constituirla en
1988. El objetivo de la Fundación era reforzar la posición de la eco-
nomía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acele-
rando el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr
la ventaja en la competencia mundial. Para esto la Fundación realiza
diferentes actividades, dentro de las cuales destaca la creación del
Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award) desde
1991 20, otorgándose también premios como el European Quality Pri-
ces y premios a la mejor Tesis de Master y a la mejor Tesis Doctoral.
El Premio Europeo está destinado a las empresas, o divisiones de
cualquier tipo o tamaño, que tengan su sede de operaciones en Euro-
pa Occidental y siempre que operen de forma autónoma en Europa.
Para optar tanto al European Quality Award como al European Qua-
lity Prices, las empresas solicitantes deben presentar un formulario de
presentación de la entidad, un informe de autoevaluación, y pagar la
cuota de inscripción. Dichas solicitudes serán evaluadas en primer lu-
gar por un equipo de seis licenciados y profesionales de la calidad,
que tras superar este trámite pasarán a un jurado integrado por direc-
tivos seniors y profesores. A partir de aquí, las empresas selecciona-
das serán visitadas para clarificar y verificar las prácticas llevadas a
cabo en calidad.
El modelo 21 está basado en la premisa de que los procesos y las
personas son los «medios o agentes facilitadores» que permiten ob-
tener los «resultados». Así, los criterios agentes (o «cómo» se están
19
Actualmente el número de miembros supera los trescientos.
20
Con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad y la Comisión Eu-
ropea.
21
Las directrices del modelo EFQM publicadas en 1997 fueron revisadas en
1999. Los cambios del modelo son analizados por Alberto López Toro en su tesis
doctoral «La evaluación de la Calidad en la Universidad Española». De entre los re-
sultados presentados por López, destacamos los siguientes: se retira del nombre la
palabra «empresarial», para subrayar que se puede aplicar a todos los sectores, pri-
vados y públicos; se incluye en el criterio de recursos las alianzas que añaden valor;
el criterio «procesos» se orienta especialmente a los procesos del cliente fortale-
ciendo los vínculos entre este criterio y el de resultados de los clientes; y el criterio
«resultados clave» incluye no solo los resultados económicos, sino también los no
económicos. Además, se introduce en la evaluación el enfoque lógico REDER (Re-
sultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión).
obteniendo los resultados) van a tener un peso 22 igual al otorgado a

los criterios resultados (o «qué» se está consiguiendo), lo que nos in-
dica que, según el modelo, tan importantes son los resultados como
los medios.
Los medios, o agentes facilitadores se clasifican en los siguientes
grupos: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recur-
sos, y los procesos.
Por su parte, los agentes resultados se clasifican en los siguientes
grupos: resultados en los clientes, resultados en las personas, resul-
tados en la sociedad y los resultados clave.
A cada uno de estos nueve elementos (5 agentes y 4 resultados) se
le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de
100 puntos), de forma que nos suministra un criterio para valorar qué
áreas se están gestionando correctamente y en cuáles se puede mejo-
rar en la organización. Estos elementos están subdivididos a su vez en
33 subelementos.
Veamos algunas de las características de cada uno de los nueve
criterios del modelo EFQM.
Criterios agentes facilitadores:

— Liderazgo (10%): Comportamiento de todos los directivos al
conducir la organización hacia la Calidad Total. Deberá poder
demostrarse que: hay una implicación clara en liderar la ges-
tión de la calidad, una cultura consistente, que se reconocen
los éxitos de los individuos, etc.
— Políticas y Estrategias (8%): Valores, misión, visión y orien-
tación estratégica de la organización y medios o forma de lo-
grarlo. Deberá poder demostrarse que: la política y estrategia
están basadas en la Calidad Total, se utiliza la información
para el diseño de las políticas, los planes se fundamentan en la
política, se comunican las políticas y estrategias, se revisan las
políticas y estrategias, etc.
— Personas (9%): Dirección de los empleados de la empresa, y
forma de sacar el máximo potencial a los mismos en el cami-
no de mejora del negocio. Deberá poder demostrarse que: se
lleva a cabo la mejora continua de la gestión del personal,
22
A cada subcriterio se le asigna en general el mismo peso especifico dentro de
su subcriterio, aunque hay 3 excepciones para los criterios 6, 7 y 8.
existen planes de formación, planes de promoción, la partici-

pación es un hecho, etc.
— Alianzas y Recursos (9%): Dirección, utilización y conser-
vación de los recursos de la mejor forma para la mejora de la
actividad de la empresa de forma continua. Deberá poder de-
mostrarse que: se realiza una evaluación financiera y econó-
mica de las estrategias, se dispone de un sistema de costes de
calidad, se gestiona la información, se evalúan los impactos
de las nuevas tecnologías, etc.
— Procesos (14%): Gestión de todas las actividades de la em-
presa que generan valor añadido. Deberá poder demostrarse
que: se definen, se identifican, se dirigen y se revisan los
procesos clave y de apoyo, se evalúan los beneficios por los
cambios en los procesos, etc.
Criterios resultados:
— Resultados en los clientes (20%): Qué percepción tienen los
clientes externos de la empresa y de sus productos y/o servi-
cios. Deberá poder demostrarse que: se es capaz de cumplir
las especificaciones y la calidad de los productos y servicios,
la entrega se produce dentro de plazos, se atienden las recla-
maciones y se toma otro tipo de medidas al respecto, etc.
— Resultados en las personas (9%): Percepción del personal
con respecto a su empresa. Deberá poder demostrarse que: se
dispone de un ambiente de trabajo seguro e higiénico, se co-
nocen los procesos y el proceso de calidad total, se reconocen
los méritos, se forma a los trabajadores de acuerdo a sus ne-
cesidades, etc.
— Resultados en la sociedad (6%): Percepción en general que la
sociedad tiene de la empresa. Deberá poder demostrarse: la
implicación activa de la empresa en la comunidad local y en
la sociedad en cuanto a calidad de vida, medio ambiente, pro-
tección de los recursos naturales, etc.
— Resultados clave (15%): Resultados que está obteniendo la
empresa en relación con el rendimiento económico previsto y
no económico. Deberá poder demostrarse: los beneficios ob-
tenidos, liquidez, fondo de maniobra, valor para los accionis-
tas, cuota de mercado, etc.
AGENTES FACILITADORES AGENTES RESULTADOS
Políticas y Resultados
estrategias en la sociedad
RESULTADOS CLAVE
LIDERAZGO
PROCESOS
Resultados
Personas
en los clientes
Alianzas y Resultados
recursos en las personas
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Figura 5.3. Agentes y resultados del Modelo EFQM

(Fuente: EFQM, 1999)
Lógicamente como modelo que es, y no una especificación téc-

nica, el EFQM no indica el «cómo» alcanzar los objetivos en cada
uno de los nueve criterios, sino el «qué» debe demostrarse o alcan-
zarse para cada uno de los criterios y subcriterios. Lo normal será ba-
sarse en una serie de indicadores lo más objetivos posibles.
El nuevo modelo a la hora de realizar la evaluación propone dos
instrumentos, la Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path Finder
Card) que sirve para detectar oportunidades de mejora y que no nos
sirve para puntuar, pero sí de apoyo a la elaboracion de planes, y la
Matriz de Puntuación REDER, que se utiliza para evaluar los docu-
mentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. El esquema
lógico REDER utilizado en ambos instrumentos, lo forman cuatro
elementos que la organización necesita realizar (EFQM, 1999):
1. Resultados. Determinar los resultados que se quieren lograr

como parte del proceso de elaboración de la política y la
estrategia. Cubren el rendimiento de la organización tanto en
términos económicos y financieros como en otros términos.
2. Enfoque. Planificar y desarrollar enfoques basados e inte-

grados, que lleven a la organización a obtener los resultados
requeridos, hoy y en el futuro.
3. Despliegue. Desplegar estos enfoques de una forma siste-
mática para asegurar la implantación completa.
4. Evaluación. Evaluar los enfoques utilizados, basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las
actividades continuas de aprendizaje
5. Revisión. En función de todo ello, identificar, establecer prio-
ridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
De esta forma, al llevar a cabo una autoevaluación, los elementos

Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse en
cada subcriterio del grupo agentes facilitadores, y el resultado en
cada criterio del grupo resultado.
El modelo es robusto y válido para identificar áreas de mejora y
cambiar la cultura empresarial; sin embargo, se observan una serie de
errores típicos y frecuentes en su aplicación (Pérez, 1998):
1. Navegar sin rumbo fijo. Es necesario establecer una direc-

ción de actuación clara y ser conscientes de lo que se busca y
a dónde se quieren dirigir los esfuerzos, además de com-
prender el significado de la excelencia. En caso contrario
será complicado autoevaluar los objetivos empresariales.
2. No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresas
de tamaño medio o grande deben utilizarse procesos planifi-
cados y programados, y herramientas comunes de diagnósti-
co. La formación previa es muy importante para la homoge-
neización operativa.
3. Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debe
integrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del pro-
ceso de gestión, y no como una actividad a la que el staff le
dedica un tiempo específico.
4. Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios
están interrelacionados de forma que cuando actuamos sobre
uno de ellos, esto repercute en más de uno de los demás. No
se deben repartir los criterios por áreas o personas a la hora
de autoevaluar; las personas implicadas deben estar bien for-
madas para entender la globalidad del modelo.
6. No involucrar al personal lo suficiente. La planificación e

implantación debe hacerse fundamentalmente por aquellos
que están inmersos en las operaciones, que son los que tienen
el verdadero potencial para aportar ideas, mientras que los es-
pecialistas deben actuar de catalizadores del proceso.
7. Procesos clave mal identificados. Tras el conocimiento fia-
ble de las expectativas y necesidades de nuestros clientes, se
deben analizar los procesos internos que repercuten directa-
mente en las mismas, y establecer por consenso de la alta di-
rección los procesos clave, definiendo objetivos específicos y
medibles en referencia a dichos procesos, y asegurando la
asignación de recursos.
8. Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobre
objetivos. No debemos detenernos ahí, se dispone de mu-
chas herramientas de calidad, sencillas y fáciles de apli-
car (diagramas de afinidad, Pareto, causa-efecto, etc.) que
aportan datos concluyentes sobre las causas de las desvia-
ciones.
9. Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder
identificarse cuándo la mejora continua no es suficiente, y
quizás es necesario aplicar reingeniería. Esto debe decidir-
se tras un análisis profundo de la gestión, benchmarking, et-
cétera.
10. Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en los
resultados de la autoevaluación, que debe entenderse como
una herramienta fiable de gestión, sino su aplicación será un
despilfarro,
11. La alta dirección actúa exclusivamente como supervisora.
La alta dirección actúa muchas veces como si el proceso de
autoevaluación no se les debiese aplicar y ellos fuesen los
asesores del resto, y esto no es así, deben autoevaluarse y so-
meter sus resultados a un proceso de validación.
12. Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de
crisis. En esta situación se busca una solución desesperada,
lo que suele conducir al fracaso. Conviene aplicar estas bue-
nas prácticas en momentos de desahogo.
5.9. OTROS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL: DEMING, MALCOLM BALDRIDGE,
PRINCIPE FELIPE, MODELO IBEROAMERICANO
DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, ETC.
Además del modelo EFQM existen otros modelos de gestión de la

Calidad Total, entre los más conocidos tenemos al Premio Nacional
de Calidad de Estados Unidos «Malcolm Baldridge», el Premio Na-
cional a la Calidad de Japón «Premio Deming» u otros premios de
ámbito más local, como el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia
Empresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat de
Catalunya, el Premio Andrés Senlle a la Calidad en Baleares o el Pre-
mio a la Calidad-Turismo.
El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W.
Edwards Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesas
privadas, y no japonesas privadas y públicas. El premio está diseñado
de forma que unos expertos de la Unión Japanese Scientist and En-
gineers (JUSE) evalúan a las empresas según una serie de criterios
(con igual ponderación todos ellos) reunidos en una serie de grupos.
El Premio se otorga en tres categorías, una personal, otra a aplica-
ciones corporativas y una tercera a las plantas que practican el Com-
pany Wide Quality Control (CWOC).
Los grupos de criterios son los siguientes:

1. Políticas de la calidad y gestión de calidad.
2. Organización de la calidad y su difusión.
3. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.
4. Recogida, transmisión y utilización de la información de cali-
dad.
5. Análisis de la calidad.
6. Estandarización.
7. Kanri: control diario, control del proceso y mejora.
8. Aseguramiento de la calidad.
9. Resultados de la implantación.
El proceso para concursar es el siguiente:
— Solicitud para concursar antes del 20 de noviembre del año en
curso.
— Comunicación de aceptación o rechazo antes del 20 de di-

ciembre del año en curso.
— Envío, antes del 20 de enero del año siguiente, de un informe
de descripción de la empresa y del sistema de gestión de cali-
dad adoptado por ella, en japonés.
— Si se aprueba este informe, habrá de pasarse el examen final
de inspección y evaluación.
El costo de desplazamientos, estancias y gestiones de los expertos

corren por cuenta de la empresa solicitante.
El Premio Malcolm Baldridge, creado en 1987, surgió como res-
puesta a la pérdida de productividad y competitividad de las empresas
norteamericanas y en vista de la trascendencia del Premio Deming en
Japón. Al premio no se pueden presentar ni las empresas públicas ni
las establecidas fuera de Estados Unidos.
El Premio Malcolm Baldridge presenta 7 criterios, subdivididos
en 28 factores:
1. Liderazgo.
2. Información y análisis.
3. Planificación estratégica de la calidad.
4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos.
5. Gestión de la calidad de procesos.
6. Resultados de calidad operativos.
7. Objetivo y satisfacción del cliente.
Cada factor se evalúa desde tres puntos de vista: planteamiento,

realización y resultados.
El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos deben
pasar una selección previa y realizar un autoanálisis cumplimen-
tando un formulario; posteriormente aquellos que sean selecciona-
dos deben someterse a una evaluación y auditoría externa en cuatro
fases.
Todos los solicitantes que pasen la selección previa deben pagar
la cuota de participación; además deben pagar los gastos de despla-
zamiento y estancia de los auditores.
El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado
en 1993 por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se
plantea en dos modalidades de premio. La primera modalidad, de ca-
rácter general, se fundamenta en la competitividad empresarial, a

partir de la valoración global de la gestión de las empresas, otorgán-
dose a una gran empresa y a una pyme. La segunda modalidad de
premio se otorga a las empresas que hayan destacado en uno de los
siguientes aspectos específicos:
— Calidad industrial.
— Diseño industrial.
— Esfuerzo tecnológico.
— Ahorro y eficiencia energética.
— Eficiencia energética.
— Gestión industrial medioambiental.
— Internacionalización.
— Empresa turística.
La candidatura al premio a la competitividad empresarial requiere

haberse presentado a por lo menos dos de los premios convocados, así
como haber cumplimentado el formulario dedicado al tratamiento de
los recursos humanos en la empresa. Los nominados a los premios se-
rán entre tres y seis empresas para cada galardón, seleccionados por un
Comité de Evaluación de expertos. En el caso del premio a la compe-
titividad, se nominarán tres grandes empresas y tres pymes. Para ter-
minar este epígrafe y a modo de ejemplo de otros modelos existentes,
en 1999 se creó el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-
tión, para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad.
5.10. TOTAL HEALTH & SAFETY MANAGEMENT

(TH&SM)
El TH&SM 23 es un modelo de evaluación de la gestión de la se-

guridad y salud desarrollado por la División de Prevención de Ries-
gos Laborales de Novotec Consultores, S.A. El TH&SM, en seme-
janza con el modelo EFQM y otros, le indica a la organización sus
puntos fuertes y débiles en la cuestión de la prevención de riesgos la-
borales, y le proporciona líneas a seguir para actuar a propósito.
23
Este método, diseñado por Juan Carlos Bajo Albarracín, fue expuesto por él mis-
mo en las Jornadas sobre Excelencia en la Prevención de Riesgos Laborales celebradas
en Bilbao en abril de 2001. El modelo es propiedad de Novotec Consultores, S.A.
Se parte de una premisa, la empresa tiene unos objetivos para los

que tiene sentido su existencia que no pueden olvidarse, por lo tanto,
aunque la cuestión ética de la protección y satisfacción de los traba-
jadores es muy importante, también los aspectos económicos son
importantes.
El modelo se fundamenta en lo que Juan Carlos Bajo Albarracín
(2001a) considera los tres elementos básicos de la prevención de
riesgos laborales: los aspectos técnicos, la gestión de la prevención y
la cultura preventiva de la organización.
Así, cuando estos tres elementos que se representan en la figura
adjunta mediante tres círculos, satisfacen las exigencias necesarias de
la forma adecuada y equilibrada, se alcanza la excelencia en pre-
vención de riesgos, lo que se representa mediante la intersección de
los tres círculos.
De forma similar a lo que el modelo de la EFQM hacía, Bajo nos
habla de tres agentes básicos facilitadores: la dirección, los trabaja-
dores y los técnicos de prevención, con distintos roles en el camino
para alcanzar el objetivo de la excelencia. Así:
— La dirección debe impulsar la acción preventiva, creando

una cultura preventiva dentro de los valores de la organiza-
ción, a la vez que debe potenciar la gestión de la acción pre-
ventiva mediante la definición de la política y el estableci-
miento de los objetivos estratégicos en prevención de riesgos
laborales.
— Los trabajadores (todos) deben cumplir los requisitos técnicos
de los procesos en materia de prevención de riesgos labora-
les, y siempre dentro de la cultura preventiva de la organiza-
ción.
— Los técnicos de prevención son el agente básico en la defini-
ción de los requisitos técnicos y legislativos, y además forman
parte del staff de apoyo y por lo tanto son un elemento clave
en la gestión empresarial.
Partiendo, por tanto, de que la intersección de los tres círculos es

el área que representaría la excelencia, y que su máximo estaría en el
centro de esta intersección (un punto con área nula), por el razona-
miento contrario el punto más alejado del centro de la intersección en
cada círculo, representaría la no excelencia. La unión de estos tres
puntos IAO nos daría lo que el TH&SM llama el triángulo de máxi-

mo riesgo preventivo 24.
Dicho triángulo se modificará mejorando si se reduce su área, se-
gún vayamos realizando actuaciones preventivas, y consecuente-
mente reduciendo el riesgo de que se produzcan daños a la seguridad
y salud en el trabajo.
Trabajadores Dirección
Cultura
THSM
Técnica Gestión
Técnicos en prevención
Figura 5.4. Aspectos o criterios básicos en los que se fundamenta

la prevención de riesgos laborales
(Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)
El TH&SM utiliza unos cuestionarios para ayudarnos a determi-

nar dónde se encuentra nuestra empresa, o lo que es lo mismo, cuál es
nuestro triángulo de riesgo preventivo IAO. Para cada criterio el
cuestionario se basa en una técnica distinta:
— Para el criterio técnico, la «inspección».

— Para el criterio de gestión, la «auditoría».
— Para el criterio de cultura, la «observación».
24
Generadora de costes.
Cada cuestionario nos dará un valor entre 0 y 100 que como ya he-
mos visto, será tanto mejor cuanto más se acerque al 0. En la práctica
la excelencia se dará por debajo de 15. Además de esto, el TH&SM
otorga mucha importancia al hecho de que el triángulo se encuentre
equilibrado (como más tarde se explicará), lo que se nos indicará con
un valor para la varianza de los tres valores cercano al cero.
Observación
O
Inspección Auditoría
I A
Figura 5.5. El triángulo de riesgo preventivo empresarial

y herramientas de medición
Una vez que sabemos donde nos encontramos, o sea, cuál es

nuestra situación inicial, tendremos que tomar medidas para mejorar.
Tradicionalmente, estas medidas se han seguido en la empresa de
la siguiente manera:
— En primer lugar, actuando sobre las cuestiones técnicas y re-

glamentarias.
— Una vez que obtenemos niveles aceptables en los aspectos
técnicos, la empresa comienza a pensar en implantar un sis-
tema de gestión de la prevención de riesgos laborales.
— Implantado este sistema, la mayoría de las empresas no evo-

lucionan mas allá. Las menos, deciden eliminar la siniestrali-
dad residual implantando conceptos de cultura preventiva en
la organización.
Este proceso, como decimos, a veces termina conduciendo a la

empresa a alcanzar la excelencia, pero sin embargo, debido a la es-
casa eficiencia, lo más habitual es que la empresa acabe desistiendo y
resignándose a un cierto riesgo residual.
Por otro lado, normalmente las actuaciones de tipo técnico, de
gestión o culturales, no son percibidas en cuanto a su eficacia de la
misma forma por los distintos agentes: los trabajadores, los técnicos
de prevención y la dirección. Así, en función de dicha percepción, di-
chas técnicas recibirán un mayor o menor apoyo de los diferentes
agentes. En efecto, las actuaciones puramente de tipo técnico son per-
cibidas positivamente por los trabajadores y técnicos de prevención,
pero no por la dirección; las actuaciones de gestión no son percibidas
por el trabajador; por último, las de tipo cultural son percibidas posi-
tivamente por la dirección y los trabajadores, mientras que los técni-
cos de prevención pueden considerarlas incluso como una amenaza a
su puesto de trabajo. Por esto, será necesario llevar a cabo acciones
de todo tipo intentando mantener el equilibrio y buscando alcanzar el
mayor valor posible del ratio de prevención percibida sobre esfuerzo
realizado por la organización.
Esto se traduce en que la empresa debe intentar mantener el equi-
librio en su progreso, de manera que el triángulo se mantenga equi-
látero a la vez que vaya reduciendo su área, o por lo menos que el
centro de cada lado permanezca en la zona de intersección de cada
dos círculos, para evitar el desequilibrio.
Así, mediante las evaluaciones podremos conocer el estado en la
excelencia preventiva, y el grado de equilibrio a través de la geome-
tría del triángulo. Esto nos permitirá priorizar las medidas a tomar
para seguir manteniendo la equilateridad del triángulo.
De manera que una vez evaluada la situación inicialmente, se
seleccionará una actuación para aquel aspecto que tenga mayor pun-
tuación y que por lo tanto esté en peor posición, y se obtendrá el va-
lor que se alcanzaría en caso de su aplicación, llegándose a obtener
una nueva relación entre los tres criterios. De esta forma pasamos a
elegir la siguiente actuación entre los criterios peor valorados y se-
Observación
O
Inspección Auditoría
I A
Figura 5.6. Desequilibrio en el proceso de mejora hacia

la excelencia empresarial
guiremos con el proceso hasta haber logrado el equilibrio. A partir de

este momento iremos actuando secuencialmente sobre cada uno de
los distintos elementos de cada uno de los criterios, con el objetivo de
mantener el equilibrio a la vez que nos acercamos a la excelencia pre-
ventiva.
Las actuaciones sobre los tres elementos, aspectos o criterios
(técnicos, de gestión o culturales), serán tres tipos diferentes de téc-
nicas de gestión empresarial:
— Aspectos técnicos: Dirección por instrucciones (DpI).

— Aspectos de gestión: Dirección por objetivos (DpO).
— Aspectos culturales: Dirección por valores (DpV).
Por último, de la comparación con el modelo EFQM, destacamos

por un lado que el TH&SM está muy orientado a la prevención de
riesgos laborales frente al EFQM, de enfoque más global, y por otro
lado que el mecanismo de compensación de unos criterios con otros

que podemos emplear en el EFQM no puede utilizarse en el
TH&SM, ya que la búsqueda del equilibrio es fundamental en éste úl-
timo.
Dirección por valores
Dirección Dirección
por instrucciones por objetivos
Figura 5.7. Técnicas de gestión empresarial en el proceso

de mejora hacia la excelencia empresarial
Anexo
GLOSARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN
DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Inglés Español
ability aptitud, habilidad
abstract resumen
accessible accesible
account cuenta, consideración
accountability obligación de rendir cuentas
accountable rango
accuracy exactitud
achievable alcanzable
acknowledgement agradecimientos
address dirigir, tratar
advance avance
advisory consultivo
agreement conformidad, concordante
aim dirigir, apuntar al blanco
alarm systems sistemas de alarma
align alinear, ponerse al lado
allocate asignar, distribuir
allow permitir
analytical techniques técnicas analíticas
application solicitud
approach enfoque, aproximación
archive archivo
arregements disposiciones
201
DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL (continuación)
Inglés Español
assessment evaluación
asset ventaja, activo
attitude actitud
audit auditoría
aware ser conscientes, saber que
baseline referencia
basis punto de partida
behavior conducta, comportamiento, patrón de conducta
best practices buenas prácticas
biological agents agentes biológicos
board comité
certification certificación
check verificar, chequeo, inspección, control, revisión.
collective agreement convenio colectivo
commitment compromiso
communication facilities medios de comunicación
competence competencia
competitiveness competitividad
compliance cumplir
complying cumplimiento
confidentiality confidencialidad
conformance conformidad
consciousness concienciar, concienciación
consistent compatible
constrains obligación
consultancies consultores
ANEXO 203
Inglés Español
continual improvement mejora continua
contractors contratistas
control control
corrective correctiva
cover cubrir, hacer extensivo
cranes grúas
criteria criterios
critical isolation valves válvulas de aislamiento
critical tasks tareas críticas
current vigentes
damage daño, perjuicio
dangerous peligroso
dealing tratamiento
decision decisión
depict describir, representar
design diseño
determination valoración
development desarrollo, evolución
diseases dolencias
disposal disposición, eliminación
dissatisfaction insatisfacción
document documento
draft borrador
duties deberes, obligaciones
effectiveness eficacia
elected representatives representantes elegidos
Inglés Español
emergency lighting luces de emergencia
emergency plan plan de emergencia
emergency power sistema eléctrico de emergencia
emergency showers duchas de emergencia
employer empresario, empleador
encourage fomentar, estimular, alentar
enhance mejorar, aumentar, intensificar
ensure asegurar, garantizar
environment ambiente
environmental medio ambiente
equipment equipo
evaluation valoración
evidence evidencia
exposures exposición
external assessors consultores
external emergency services servicios externos de emergencia
eye wash stations duchas lavaojos
failures deficiencias
fatality víctima, muerto
fatigue fatiga
feature forma, fisonomía, rasgo, carácter
feedback realimentación
findings hallazgos
fire detecction and equipos de detección y extinción de incendios

suppression equipment
firefighting contraincendios, extinción de incendios

ANEXO 205
Inglés Español
fire-wardens jefe de emergencias, jefe de seguridad
fist-aid staff personal de primeros auxilios
focuse dirigir
foreword prólogo
form forma, clase, formulario
former antiguo
framework marco
fulfil colmar, llenar, cumplir, realizar
goal meta
goods bienes
guidance consejo, orientación, dirección
guide guía
guideliness directriz
handling manejo
hazard peligro
hazardous peligroso
health salud
health-restoration programmes programas de recuperación de la salud
hierarchical jerárquico
human error error humano
illness enfermedad
implementation aplicación, implantación
improvement mejora
indicator indicador
infrastructure infraestructura
injury lesiones
Inglés Español
inspection inspección
integration integración
integrity integridad, honradez
intend pensar hacer, intención, proponerse
intent intención, propósito
inventory inventario
investigation investigación
investment inversión
involvement involucrar, incorporar
isolation aislamiento
issue cuestión, resultado
job description descripciones de los trabajos
labour inspectorate inspección de trabajo
law ley
leadership liderazgo
lifting equipment equipos de manutención
link enlace
local exhaust ventilation sistema de aspiración localizado

systems
location ubicación
loss pérdida
lost-time tiempo perdido
machinery maquinaria
maintenance mantenimiento
management gestión, dirección
management of change gestión del cambio
ANEXO 207
Inglés Español
mandatory preceptivo
manner manera
master lists listas de distribución
material material
meaningful coherente, valioso, significativo
means of escape medios de evacuación
medical facilities instalaciones médicas
meet satisfacer
mental fatigue fatiga mental
metric métrico
miss fallar, perder, faltar, evitar
model modelo
monitoring seguimiento
motion propósito, impulso
muscle fatigue fatiga física o muscular
neglect olvidar, omitir, incumplir
noise ruido
nuclear leak fuga nuclear
objetive objetivo
occupational laboral
OH&S meeting minutes actas de la reuniones de seguridad y salud
ongoing en curso, en desarrollo
organization organización
organizational mergers fusiones
outcomes resultados
overall global, en conjunto, en su totalidad
Inglés Español
over-bureaucratic excesivamente burocrático
overtime de forma activa, hora extra
overzealousness celo desmesurado
ownership propietario
performance desempeño, realización, comportamiento
periodically periódicamente
physical agents agentes físicos
plant layout drawings planos de la planta
policy política
PPE EPI
practice drills simulacros
prerequisite condición indispensable
prerogative privilegio, prerrogativa
prevention prevención
preventive preventiva
proactive proactivo
procedure procedimiento
process proceso
process flow-charts diagrama de flujo de procesos
procurement adquisición, obtención, aprovisionamiento
profile describir, reseñar, perfil,
profit ganancias, beneficio, utilidad
progressive continua
promote promoción
property propiedad
proposal propuesta
ANEXO 209
Inglés Español
prospect perspectiva, panorama, posibilidad
provision preparativos
purchase comprar
purport intención, significado, sentido
pursue perseguir, seguir
put forward proponer, presentar
qualitative cualitativa
quality calidad, propiedad, condición
quantitative cuantitativa
radiation radiación
raw materials materias primas
reactive reactivo
realm campo, esfera, reino
recommendations recomendaciones
record registro
register registro
regulatory regulador
rehabilitation rehabilitación
report informe
representative representante
resource recurso
responsibility responsabilidad
result resultado
retain guardar, retener
retention retención
review revisión, examen
Inglés Español
risk riesgo
root causes causas básicas
rules reglas, normas, patrón de conducta
safe refuge refugio, punto de reunión o encuentro
safeguard resguardo
safety seguridad
safety and health committee comité de seguridad y salud
sample muestra
scheme plan, esquema
scope ámbito, campo de acción
security seguridad antiintrusión (riesgos sociales)
seek buscar, pedir, solicitar
services servicios
shift cambio traslado
shutdown systems sistema de enclavamiento
size tamaño
skill habilidad, destreza, técnica,
SME PYME
sound level meter sonómetro
spillage derrame
stakeholder parte interesada
statement declaración
statistical techniques técnicas estadísticas
statutory bodies organismos competentes
steam plants plantas o equipos de vapor
strive oponerse, competir
ANEXO 211
Inglés Español
structure estructura
substances sustancias
successful exitoso
suitability adecuada, idoneidad
supersede desbancar, suplantar, sustituir
supplier proveedor
surveillance vigilancia
switches and cut-outs interruptores y cortacircuitos
symptoms of harm to health síntomas de daño a la salud
system sistema
tailor hacer a medida, específica
target diana, meta
task tarea
technology tecnología
temporary workers trabajadores temporales
tier grada
tiered con grados o niveles
tool herramienta
toxic tóxico
trade unions representatives representantes sindicales
trailing seguimiento
training formación
underline subrayar
undesiderable no deseado
unsafe inseguro
update modificar si es necesario, poner al día
Inglés Español
upstream aguas arriba, río arriba, nadar contra corriente
verify verificar, comprobar, confirmar
vibrations vibraciones
volatile organic compounds compuestos volátiles orgánicos
voluntary voluntario
waste residuo, desperdicio
weak débil
widespread generalizado, a nivel general
work conditions condiciones de trabajo
work instructions instrucciones de trabajo
working methods métodos de trabajo
workplace lugares de trabajo
worksites sitios de trabajo
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ISO 14000». http://www.forocalidad.com
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GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN

Madrid - Buenos Aires

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Diseño de cubierta: A. Calvete

PRÓLOGO .................................................................................... XIII

1.10. La certificación y el registro de los sistemas de ges-

4.3. Las Directrices de la OIT............................................. 117

5. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. GESTIÓN DE LA CA-

5.1. Introducción a la gestión de la calidad y a la norma

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 213

Es un honor para nosotros prologar este libro que lleva el título de

adquiere la dimensión inherente a toda inversión y, por el contrario,

Por ello, estamos seguros que este libro-documento tendrá acogi-

GENARO GÓMEZ ETXEBARRÍA FRANCISCO E. VALVERDE SERRANO

Vicepresidentes de la Federación de Asociaciones de Técnicos de Prevención

Para apretar una tuerca podemos utilizar las mordazas de un ali-

cen formas distintas de llevar a cabo conceptos y actuaciones que per-

inconvenientes de cada una de éstas y, por lo tanto, al igual que

JUAN CARLOS BAJO ALBARRACÍN

Este trabajo es el fruto de un largo proceso que se inició siendo

que con su rigor, aportaciones y consejos, me permitieron incorporar

1.1. LA NECESIDAD Y LA OBLIGACIÓN DE GESTIONAR

prácticamente no aparezca 2 en la Ley de Prevención de Riesgos La-

— La empresa y el empresario a integrar la prevención de ries-

cación de las actividades preventivas en la empresa (capítu-

Hasta el momento hemos distinguido implícitamente entre aque-

1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Estamos empleando el término «sistemas» de gestión de la pre-

— Los objetivos del sistema (éticos, económicos, legales y de

Por otro lado, la International Occupational Hygiene Association

También distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, de

Así, el sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la

También, según algunos autores, se puede distinguir entre «los

— El compromiso de mantener lugares de trabajo seguros, en-

En sentido muy parecido, la IOHA distingue entre «programas de

Los SGPRL jerarquizados están basados en la «Teoría racional

esta implicación no se ve como un elemento crítico dentro de

1.3. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

— El enfoque al cliente y a satisfacer sus necesidades y expec-

1.4. LAS VARIABLES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA

Las variables de seguridad y salud en el trabajo que estarán in-

Sin embargo, en general podemos identificar una serie de varia-

La estructura del instrumento UAI, contenía:

— 5 categorías respecto a la organización.

El SGSSL universal que comprendía las 27 variables que figuran

1. OSHA, Programa de Protección Voluntario (VPP).

VARIABLES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIAD

1.0. Compromiso de la dirección y los recursos.

El compromiso de la dirección debe ser definido (de forma

1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación.

Tanto la legislación como determinados estándares no obligato-

1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad.

Las organizaciones deben definir las funciones y papeles del

2.0. Participación de los trabajadores.

La participación de los trabajadores debe ser definida (de forma

3.0. Política de seguridad y salud laboral.

La política constituye la base para que se desarrollen los objeti-

4.0. Objetivos y metas.

Con la política establecida se dispone de una base para definir los

5.0. Medición del desempeño.

La aptitud o competencia para la medición del desempeño de

la política, los objetivos y las metas, y darles un enfoque tanto pre-