IV Área Contabilidad (NIIF) y Costos IV

Contenido
InformE especial
aplicación práctica
Planificación, presupuestos y toma de decisiones IV-1
Revisando la CINIIF 19: Cancelación de pasivos financieros con instrumentos de patrimonio IV-4
NIC 36 Deterioro del valor de los activos IV-7
NIC 16 Propiedades, planta y equipo: Depreciación IV-11

Planificación, presupuestos y toma de decisiones

empieza con el conocimiento de la mi-
Ficha Técnica sión y visión que tiene la entidad que
Autor : C.P.C.C. Isidro Chambergo Guillermo permitirá hacer el proceso del proceso
estratégico, obteniendo información
Título : Planificación, presupuestos y toma de respecto a las fortalezas que pueda
decisiones
tener como también procesar y analizar
Fuente : Actualidad Empresarial Nº 310 - Primera las debilidades con el fin de superarlas.
Quincena de Setiembre 2014 Además, los funcionarios responsables
de la organización tienen que ver en
perspectiva el entorno de la empresa a
1. Naturaleza del presupuesto. fin de tener en cuenta las amenazas y
Papel de los presupuestos en las oportunidades posibles de nuestra
la planificación empresarial empresa.
“La planeación empresarial consiste en la
El planeamiento implica desarrollo y
adecuación anticipada de los medios o crecimiento de la empresa, para cuyo
recursos de la empresa a los objetivos o efecto como resultado de esta función
fines establecidos mediante un conjunto se conocerá y, luego, se llevará a cabo
de acciones interdependientes”1. la realización de los ejes de desarrollo
Lo indicado anteriormente implica que el estratégico, para cuyo efecto, se necesita-
proceso de planeación de una empresa rán los recursos económicos y humanos.
Informe Especial
combinan con otros datos y se analizan.
Con base en esos resultados, la gerencia
toma decisiones y formula estrategias
como: 1) el nivel de producción, 2) mez-
cla de productos, 3) precios de venta, 4)
estabilidad de una línea de productos
existentes y, si esta debe continuar, 5)
rentabilidad potencial de adicionar una
nueva línea de productos, 6) ampliación
de las instalaciones, y 7) alteraciones en
el proceso de producción”2.
Planificación de las operaciones
de manufactura
Plan de ventas
Cambio en el in-
ventario productos
terminados

Esquema de las fases llevadas a cabo en el desarrollo

del Plan Estratégico de la empresa
Plan de producción

Análisis del Misión

diagnóstico de la Matriz FODA Visión
empresa Valores Presupuesto Presupuesto Presupues-
de materia de mano de to costo
prima obra indirecto

Objetivos Ejes
Indicadores Acciones Fuente: Glenn Welsch (1990). Presupuestos: Plani-
estratégicos estratégicos
ficación y control de utilidades. P. 225.

Las dos funciones principales que tienen

Meta
Fuente: Elaboración propia.
“Planeación es la formulación de objeti-
vos según la administración de la orga-
nización y sus programas de operación
1 MALLO, Carlos, Robert S. Kaplan, Sylvia Meljem y Carlos Giménez.
(2000). Contabilidad de costos y estratégica de gestión. Editorial
Prentice Hall. España. P. 445.
para lograr estos objetivos. Los objetivos
y programas se preparan sobre una base
de corto y largo plazos que dan pautas a
las operaciones diarias y a las actividades
futuras. Los datos suministrados por un
sistema de contabilidad de costos se
los gerentes de las instituciones son
las que corresponden al planeamiento
y control de las operaciones de las
empresas. Para realizar estas funciones
de dirección y toma decisiones, los res-
ponsables de estas funciones utilizan el
presupuesto como visión de futuro de
gestión de la empresa.
2 POLIMENI S. Ralph, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg. (2000).
Contabilidad de costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de
decisiones gerenciales. 3.a edición. Editorial McGraw-Hill. México.
P. 9.

N° 310 Primera Quincena - Setiembre 2014 Actualidad Empresarial IV-1

 IV Informe Especial
Política: Nivel de producción estable “El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos
1.er 2.o 3.er 4.o gerenciales y un modelo para controlar el progreso hacia el logro
Detalle Año
trimestre trimestre trimestre trimestre de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar coordinado
Venta planificada 8,200 2,000 2,100 1,900 2.200 con la gerencia y el sistema de contabilidad”5.
Más: inventario final 100 200 250 180 100
Total 8,300 2,200 2,350 2,080 2,300 Plan estratégico de utilidades de largo plazo
Menos: inventario inicial (100) (100) (200) (250) (180)
Producción planificada 8,200 2,100 2,150 1,830 2,120 Real Presupuestado
Detalle
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fuente: Elaboración propia.
Ventas S/.6,000 8,000 7,000 8,500 8,000 7,000
(-) Costos variables 4,000 5,000 4,500 5,500 4,800 4,200
Los gerentes de producción deben producir las cantidades del Margen de contribución 2,000 3,000 2,500 3.000 3,200 2,800
presupuesto de ventas a necesidades de producción, en uni- Costos fijos 1,000 1,000 1,500 2,000 1,200 1,000
dades, para el periodo presupuestal y para cada producto, al Ingresos varios 100 500 200 500 100 400
mismo tiempo que se consideran las políticas de inventarios de Utilidad antes impuestos 1,100 2,500 1,700 2,500 2,100 2,200
la gerencia general. En vista de que el plan de producción se for- Impuesto estimados 330 750 510 750 630 660
mula antes de finalizar el año, entonces es necesario determinar Utilidad neta S/.770 S/.2,450 S/.1,190 S/.1,750 S/.1,470 S/.1,540
la cantidad inicial para considerarlo en el nuevo presupuesto. Fuente: Elaboración propia.
Cuando se haya determinado la producción presupuestada para
el año presupuestado, el siguiente paso es determinar la cantidad El plan estratégico de utilidades de largo plazo está de acuerdo
de producción para cada periodo del año en concordancia con con los objetivos generales de la empresa, los objetivos especí-
el presupuesto de ventas tal como se ha ilustrado en el cuadro ficos y las estrategias de largo plazo que la empresa hizo en su
del presupuesto de producción indicada en el cuadro política: plan estratégico institucional. El plan estratégico de utilidades
nivel de producción estable. de largo plazo es amplio y muestra solo datos concentrados. “La
parte formal de plazo de largo alcance incluye para cada uno
“La administración de una empresa requiere el constante ejer- de los años: estado de resultado, estado de situación financiera,
cicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsa- proyección del flujo de efectivo, plan de desembolso de capital,
bilidades a menudo se le denomina como las funciones de la necesidades de personal, planes de investigación y un plan de
administración”3. posicionamiento en el mercado a largo plazo”6.
Chavenato en su libro Fundamentos de administración organiza el “Un programa de presupuesto integrado consiste en el presu-
proceso administrativo de la siguiente manera: puesto de operación, un plan para mejorar las utilidades, una
proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversión de
Planificación capital”.7 A continuación, se grafica la estructura de un presu-
Objetivos de
Administración Organización Subordinados
la empresa puesto maestro.
Dirección
Control Presupuesto operativo y presupuesto financiero

Las funciones del administrador, como un proceso sistemático,

se entienden de la siguiente manera:
Presupuesto de
ventas

Planificación Organización Dirección Control

Presupuesto de Presupuesto de
inventario final compras

“Los presupuestos constituyen un elemento básico en el mundo

corporativo. Sin ellos es difícil para los gerentes y empleados Presupuesto de
saber si se encuentran en el camino correcto para cumplir con costo de ventas
Presupuesto operativo
el crecimiento y los gastos”4.
A continuación, se detalla un cuadro que indica un flujo de caja, Presupuesto de
el gerente financiero lo usará para evaluar, tomar decisiones y gastos operativos
hacer la gestión correspondiente.
Flujo de caja por ventas reales y proyectadas 2014 Estado de resultados
Julio a diciembre (a fin de cada mes)
Concepto Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos 10,000 10,000 9,000 7,000 7,000 6,000 Estado de
Efectivo (70 %) 7,000 7,000 6,300 4,900 4,900 4,200 Presupuesto Presupuesto Presupuesto situación
Crédito (60 días) 3,000 3,000 2,700 2,100 financiero de capital de efectivo financiera
Costos directos 11,000 11,000 9,900 7,700 7,700 6,600 presupuestado
Efectivo (60 %) 6,600 6,600 5,940 4,620 4,620 3,960
Crédito (30 días) 4,400 4,400 3,960 3,080 3,080
Costos fijos 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Efectivo (90 %) 2,700 2,700 2,700 2,700 2,700 2,700 Fuente: HORNGREN T. Charles, Gary L. Sundem y William O. Stratton. (2006).
Crédito (30 días) 300 300 300 300 300 Contabilidad Administrativa. 13.a edición. Prentice Hall México. P. 300.
Impuestos 2,000 2,000 1,800 1,400 1,400 1,200
Flujo de caja -4,300 -9,000 -5,840 -5,080 -4,500 -4,940
Fuente: KAFKA KIENER, Folke. (1992). Decisiones económicas en la empresa. 5 POLIMENI S. Ralph, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg. (2000). Contabilidad de costos: Conceptos y
aplicaciones para la toma de decisions gerenciales. 3a edición. Editorial McGraw-Hill. México. P. 345.
3 WELSCH, Glenn, Ronald Hilton y Paul N. Gordon - (1990). Presupuestos: Planificación y control de 6 MALLO, Carlos, Robert S. Kaplan, Sylvia Meljem y Carlos Giménez. (2000). Contabilidad de costos y
utilidades. Editorial Prentice Hall, P. 3. estratégica de gestión. Prentice Hall. España. P. 143.
4 HORNGREN, Charles, Srikant M. Datar y George Foster. (2007). Contabilidad de costos: Un enfoque de 7 BACKER, Morton, Lyle Jacobsen y David Noel Ramírez Padilla (1997). Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencia. Décimo segunda edición. Prentice Hall, México. P. 180. administrativo para la toma de decisiones. 2.a edición. Editorial McGraw-Hill México. P. 434.

IV-2 Instituto Pacífico N° 310 Primera Quincena - Setiembre 2014

 Área Contabilidad (NIIF) y Costos IV
2. El proceso presupuestario 2.4. Presupuesto de consumo de materia prima directa
“El presupuesto es un medio de acción empresarial que permite
Enero Febrero Marzo Abril
dar forma explícita a las decisiones y los planes en términos Unidades requeridas en producción 11,000 15,000 19,000 45,000
económicos. En un sentido estático, supone una estimación Costo unitario del material directo S/.4.00 S/.4.00 S/.4.00 S/.4.00
expresada en cifras y valoradas en unidades monetarias de los Costo del consumo de materia prima S/.44,000 S/.60,000 S/.76,000 S/.180,000
programas de acción previstos y aprobados por la dirección”8.

2.1. Presupuesto de ventas 2.5. Presupuesto de mano de obra directa

En muchas empresas, el pronóstico de las ventas empieza con La mano de obra directa está planificada de acuerdo a la pro-
la preparación de las estimaciones de ventas realizada por sus ducción y en función del estudio de tiempos y movimientos que
vendedores. Luego estas estimaciones se enviarán a la zona de requiere la gestión de producción de la empresa. A continuación,
venta con la finalidad de verificar dicha información. General- presentamos el respectivo presupuesto de mano de obra directa.
mente, los gerentes de las zonas de venta hacen el ajuste de la
proyección de venta sobre la base de la realidad y experiencia. Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades a fabricar 11,000 15,000 19,000 45,000
Después de este paso, la información es enviada al gerente
Horas de mano de obra por unidad 0.50 0.50 0.50 0.50
general de marketing para su revisión y aprobación. Total de horas de trabajo 5,500 7,500 9,500 22,500
Costo de una hora de trabajo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
Presupuesto de ventas Costo total de mano de obra directa S/.27,500 S/,37,500 S/.47,500 S/-112,500

Distrito Enero Febrero Marzo Trimestre

A 1,000 2,000 3,000 6,000 2.6. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
B 2,000 3,000 4,000 9,000
En unidades C 3,000 4,000 5,000 12,000
El presupuesto de costos indirectos de fabricación es muy im-
D 4,000 5,000 6,000 15,000 portante, razón por la cual es necesario hacer un levantamiento
Total 10,000 14,000 18,000 42,000 del costo indirecto en que incurre la fábrica, los cuales tendrán
A S/.20,000 40,000 60,000 120.000 que buscar una tasa de distribución para ser asignados a los
B 40,000 60,000 80,000 180,000 productos terminados.
En nuevos
C 60,000 80,000 100,000 240,000
soles
D 80,000 100,000 120,000 300,000 Enero Febrero Marzo Trimestre
Total S/.200,000 S/.280,000 S/.360,000 S/.840,000 Materiales indirectos S/.5,000 S/.6,000 S/.7,000 S/.18,000
El precio de venta por unidad, S/.20. Mano de obra indirecta 2,000 3,000 4,000 9,000
Supervisión 3,000 4,000 5,000 12,000
“Un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administra- Impuestos sobre la planilla 1,000 2,000 3,000 6,000
dores en su funciones de planeación y control. Los presupuestos Mantenimiento de maquinaria 4,000 5,000 6,000 15.000
ayudan a los administradores a planear el futuro. Sin embargo, Consumo energético 1,000 2,000 3,000 6,000
Seguros 1,000 2,000 3,000 6,000
los administradores también los usan para evaluar lo que ha
Depreciación 2,000 3,000 4,000 9,000
sucedido en el pasado”9. Varios 3,000 4,000 5,000 12,000
Costo indirecto total S/.22,000 S/.31,000 S/.40,000 S/.93,000
2.2. Presupuesto de producción
El presupuesto de producción es el documento que indica la 2.7. Presupuesto de costo de venta
cantidad de unidades a fabricar el cual está coordinado con el
presupuesto de ventas, los niveles de inventarios y los recursos Enero Febrero Marzo Trimestre
que dispone la empresa. La producción debe planearse a un Presupuesto de materia prima S/.44,000 S/.60,000 S/.76,000 S/.180,000
nivel eficiente con la finalidad de evitar alguna deficiencia en Presupuesto de mano de obra S/.27,500 S/,37,500 S/.47,500 S/.112,500
su proceso operativo en general. Presupuesto de costos indirectos S/.22,000 S/.31,000 S/.40,000 S/.93,000
Costo de fabricación S/.93,500 S/.128,500 S/.163,500 S/.385,500
(-) Inventario final de productos S/.17,720 S/.25,710 S/.34,440 S/.77,870
Detalle Enero Febrero Marzo Trimestre terminados
Presupuesto de ventas en unidades 10,000 14,000 18,000 42,000 Costo de venta S/.75,780 S/.102,790 S/.129,060 S/.307,630
(+) Inventario final 2,000 3,000 4,000 4,000
Subtotal 12,000 17,000 22,000 46,000
(-) Inventario inicial 1,000 2,000 3,000 1,000 2.8. Inventario final de productos terminados
Unidades a fabricar 11,000 15,000 19,000 45,000
Enero Febrero Marzo
Costo de producción S/.93,500 S/.128,500 S/.163,500
2.3. Presupuesto de compra de materia prima Unidades producidas 11,000 15,000 19,000
Es uno de los presupuestos importantes que la empresa debe Costo unitario S/.8.86 S/.8.57 S/.8.61
preparar en función de las unidades que se van a fabricar, el cual Unidades finales 2,000 3,000 4,000
debe contener la cantidad de materia prima final y la cantidad Costo unitario S/.8.23 S/.10.57 S/.8.61
de materia prima inicial. Valor del inventario final S/.17,720 S/.25,710 S/.34,440

Enero Febrero Marzo Trimestre 2.9. Presupuesto de gastos de venta

Unidades a fabricar 11,000 15,000 19,000 45,000
(+) inventario final de materia prima 2,000 3,000 4,000 4,000 Enero Febrero Marzo Trimestre
Subtotal 13,000 18,000 23,000 49,000 Sueldos S/.3,000 S/.4,000 S/.5,000 S/.12,000
(-) Inventario inicial 1,000 2.000 3,000 1,000 Comisiones 2,000 3,000 4,000 9,000
Necesidad de materia prima a comprar 12,000 16,000 20,000 48,000 Viajes 4,000 5,000 6,000 15,000
Costo unitario de materia prima S/.4.00 S/.4.00 S/.4.00 S/4.00 Publicidad 3,000 4,000 5,000 12,000
Costo de compra S/.48,000 S/.64,000 S/.80,000 S/.192,000
Depreciación 2,000 3,000 4,000 9,000
8 MALLO, Carlos, Robert S. Kaplan, Sylvia Meljem y Carlos Giménez. (2000). Contabilidad de costos y Cuentas incobrables 1,000 2,000 3,000 6,000
estratégica de gestión. Prentice Hall. España. P. 481. Varios 3,000 4,000 5,000 12,000
9 HORNGREN T. Charles, Gary L. Sundem y William O. Stratton. (2006). Contabilidad administrativa. 13a
edición. Prentice Hall México. P. 296.
Total S/.19,000 S/.25,000 S/.32,000 S/.76,000

N° 310 Primera Quincena - Setiembre 2014 Actualidad Empresarial IV-3

 IV Informe Especial
2.10. Presupuestos de gastos administrativos arriesgados en la situación de efectivo que pueden poner en
Constituyen los desembolsos que hacen al personal de apoyo a peligro la posición de crédito de la compañía”10.
la gestión de la empresa.
Pronóstico de entrada de caja
Trimes-
Enero Febrero Marzo Enero Febrero Marzo Abril
tre
Sueldos de ejecutivos S/.6,000 S/.7,000 S/.8,000 S/.21,000 Ventas de enero S/.200,000
Sueldos del personal 3,000 4,000 5,000 12,000 80 %, contado 160,000
Seguros 1,000 2,000 3,000 6,000 20 %, crédito 30 días 40,000
Impuestos 1,000 2,000 3,000 6,000 Ventas de febrero, S/.280,000
Depreciación 2,000 3,000 4,000 9,000 80 %, contado 224,000
Varios 4,000 5,000 6,000 14,000 20 %. Crédito 30 días 56,000
Total S/.17,000 S/.21,000 S/.29,000 S/.67,000 Ventas de marzo, S/.360,000
80 %. Contado 288,000
20 %, crédito 30 días 72,000
2.11. Estado de resultados presupuestados Totales S/.160,000 S/.264,000 S/.344,000 S/.72,000

Enero Febrero Marzo Trimestre

Ventas S/.200,000 S/.280,000 S/.360,000 S/.840,000 Pronóstico de salida de caja
Costo de venta 75,780 102,790 129,060 307,630
Utilidad bruta 124,220 177,210 230,940 532,370 Enero Febrero Marzo Abril
Gastos de venta 19,000 25,000 32,000 76,000 Costos y gastos de enero
Gastos de administración 17,000 21,000 29,000 67,000 S/.111,780
Total gastos 36,000 46,000 61,000 143,000 20 %, contado S/.23,356
Utilidad antes del impuesto a la renta 88,220 131,210 169,940 389,370 80 %, crédito 30días S/.89,424
Impuesto sobre la renta 26,466 39,363 50,982 116,811 Costos y gastos de febrero,
Utilidad neta 61,754 91,847 118,958 272,559 S/.148,790
20 %, contado 29,758
80 %. Crédito 30 días S/.119,032
2.12. Presupuesto de caja Costos y gastos de marzo,
“El presupuesto de caja se reconoce como una herramienta S/.190,060
gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo, se consi- 20 %, contado 38,012
dera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos 80 %. Crédito 30 días S/.152,048
presupuestos de caja contribuyen en una forma significativa a Totales S/.23,356 S/.119,182 S/.157,044 S/.152,048
la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a la necesidad financiera corriente. 10 POLIMENI S. Ralph, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg. (2000). Contabilidad de costos: Conceptos y
Por lo general, los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales, 3.a edición. Editorial McGraw-Hill, México. P. 358.

IV-4 Instituto Pacífico N° 310 Primera Quincena - Setiembre 2014