CastroPérezJoséMan 2016 LAINNOVACIONCOMIENZAAQUImapadelasmacrote

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La innovación comienza aquí
José Manuel Castro
¿Es necesario innovar? Si atendemos a que el ciclo de vida de los

productos/servicios se reduce, que hay más donde elegir por el
incremento del comercio global, que los costes de entrada a los mercados
se han reducido y que la difusión de la información puede ser instantánea
a cualquier distancia, es evidente que es necesario innovar para evitar la
obsolescencia y seguir vivos.
Estamos en un momento de la historia en que los cambios

sociotecnológicos son los más rápidos, e incluso fugaces, que nunca se
han experimentado. La innovación comienza aquí es un libro que trata
de dar luz a todo lo que está sucediendo. Explica, de forma divulgativa y
con multitud de ejemplos, las macrotendencias actuales para detectar las
señales de cambio, interpretarlas y tomarlas como oportunidades para
mejorar y/o innovar.
José Manuel Castro, experto en vigilancia de tendencias e innovación,

presenta un marco de conocimiento imprescindible y aporta las
herramientas para empezar a pensar en el futuro de nuestra propia empresa.
«Innovación y metodología es uno de los mensajes fuerza que José

Manuel desarrolla con maestría a lo largo de las páginas del libro. Ser
innovadores por método. He ahí el mensaje-fuerza para quien quiera
mantenerse ágil y anticiparse a los extraordinarios cambios que se
vislumbran en el horizonte».
Luis Huete, profesor de IESE Business School y consultor
IBIC: KJD
ISBN: 978-84-943742-8-9
Libros de Cabecera
www.librosdecabecera.com
La innovación
comienza aquí
Mapa de las macrotendencias
que señalan el futuro de su
empresa
José Manuel Castro

Pérez
Prólogo de Luis Huete
Libros de Cabecera
Barcelona – Madrid
Inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual con el número
SC-0353-2012
1ª edición: febrero 2016
© 2016 José Manuel Castro Pérez

Derechos exclusivos de edición en español reservados para
todo el mundo y propiedad de la traducción:
© 2016 Libros de Cabecera S.L.
Rambla de Catalunya, 53, 7º G
08007 Barcelona (España)
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente

prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del
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por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos
Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o
escanear algún fragmento de esta obra.
Diseño de la colección: Erola Boix

Editores: Carmelo Canales y Virtuts Angulo
Cubierta: Nèlia Creixell
Maquetación: Nèlia Creixell
ISBN: 978-84-943742-8-9
eISBN: 978-84-943742-9-6
IBIC: KJD
Depósito Legal: B 2797-2016

Impreso por DC PLUS, Serveis editorials, scp
Impreso en España – Printed in Spain
A Cristina, Alexo y Miguel.
De ellos es el tiempo empleado
en escribir este libro
Índice
Prólogo 9
Introducción 15
Parte I: Adaptabilidad empresarial y macrotendencias

1. Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva 23
2. Una visión panorámica de las macrotendencias 45
Parte II: Macrotendencias relevantes en la actualidad

3. La digitalización imparable 69
4. Transformación digital 107
5. Sostenibilidad 119
6. La nueva clase media 139
Parte III: Una guía para avanzar

7. La innovación comienza aquí 157
Bibliografía 177
Prólogo
Con gran gusto acepto la tarea de prologar este libro de mi

buen amigo José Manuel Castro, lleno de claves e ideas que
ayudan a navegar en estos tiempos tan marcados por el cam-
bio constante. Y es esa quizá la principal virtud que se puede
destacar del libro La innovación comienza aquí: su capacidad
de sintetizar y explicar de forma clara y sencilla los principa-
les vientos y fuerzas que están arrastrando a las empresas en
estos mares —mercados— encabritados.
Nos ha tocado vivir una etapa apasionante de la historia,

comparable a la que sucedió hace 10.000 años con la revo-
lución agrícola o a la que tuvo lugar hace 200 años con la
revolución industrial, como bien destaca José Manuel a lo
largo del libro. Si de algo sirven los precedentes anteriores
es de aviso: son tiempos en los que se reescriben muchas de
las reglas de juego con las que veníamos operando hasta el
momento.
Y puede que en esta ocasión el cambio sea más intenso y más

veloz que en las revoluciones anteriores. Muchos vaticinan
que tan solo estamos en la etapa inicial de la fase exponen-
cial del cambio tecnológico. La capacidad de adaptación a
estas nuevas realidades va a ser cada día más importante.
Nunca ha sido más importante ser el corredor más rápido
frente al león…
José Manuel nos ofrece un recorrido exhaustivo por las tecno-

logías que se han hecho acreedoras del apelativo disruptivas,
ya que tienen el potencial de cambiar significativamente las
reglas del juego de la demanda de los ciudadanos y de la

oferta de las empresas. Estas tecnologías están dando sus
primeros pasos, y ya anticipan profundos cambios en los
mercados, especialmente cuando empiecen a integrarse en-
tre sí. Si la revolución industrial de hace 200 años sirve de
referencia, podemos anticipar que estas nuevas tecnologías
pueden ser el origen de una enorme explosión de riqueza…
y de cambios sociales.
Son, por tanto, tiempos complejos, en los que la incertidum-

bre será alta y en los que la necesaria certeza con la que nos
gusta vivir va a tener que generarse más desde la psicología
personal que desde las circunstancias exteriores. Tiempos en
los que los ciudadanos vamos a necesitar de líderes que nos
despierten un sentimiento de confianza y que se ganen nues-
tra decisión de seguirles libremente. Tiempos, en definitiva,
en los que hará falta movilizar las energías de las personas
para ser parte de la solución de los nuevos retos que todo
cambio de reglas trae consigo. Por esta razón resulta esencial
contar con libros, como este, que sirvan de guía para todos
aquellos que no nos queremos quedar en el rol de meros
espectadores.
De todos los puntos que destaca José Manuel quiero destacar

el del futuro del trabajo, que además es un tema que personal-
mente me interesa y me ocupa. Posiblemente tengamos que
enfrentarnos como sociedad a la polarización del mercado de
trabajo. Entiendo que hay cuatro grandes tipos de trabajo, y
que cada uno de ellos va a tener distinta suerte en la etapa
histórica que se está iniciando, los cuatro que surgen de la
combinación de dos variables: trabajos hechos básicamente
10
Prólogo
con las manos o con la cabeza; y trabajos rutinarios o no

rutinarios.
1 Trabajos manuales y rutinarios, como el trabajo en la
fábrica o en el campo. Ya tuvieron una gran poda en la
primera revolución industrial y seguirán siendo reducidos
por las nuevas tecnologías. De hecho, se empieza a obser-
var una reindustrialización del primer mundo con fábri-
cas prácticamente sin obreros.
2 Trabajos manuales no rutinarios, como el trabajo de un
camarero o algunos trabajos en el sector de la construc-
ción. Aguantarán bien precisamente por ese componente
cognitivo de lo no rutinario. Los humanos todavía hare-
mos estos trabajos mejor que las máquinas. El problema
de este tipo de trabajo está en su bajo salario.
3 Trabajos intelectuales pero rutinarios, como son la conta-
bilidad, la vigilancia, la banca o el mantenimiento. Este tipo
de trabajos van a ser los grandes perdedores de la revolución
digital. Serán los trabajos que, en términos relativos, más
van a desaparecer. Y hasta hoy han sido el soporte de lo que
hemos llamado clase media, al menos en Europa.
4 Trabajos intelectuales no rutinarios (por ejemplo, el de
un artista, cirujano, dentista, emprendedor). Son trabajos
que se van a mantener firmes, aunque serán trasformados
por la tecnología. Serán los ganadores de la era digital, ya
que la digitalización del contenido de estos trabajos va a
permitir que las personas más brillantes en estos sectores
expandan sus mercados y globalicen la demanda de sus
servicios.
11
Por tanto, lo no rutinario gana, lo rutinario pierde. Y el peli-

gro está en que la base de la clase media se reduzca en favor
de los dos extremos, creándose una sociedad aún más frag-
mentada que la haga poco estable e integrada en el futuro.
Si a eso se añade la posibilidad real de que la proporción de
rentas que retribuyen al capital frente a las rentas que retri-
buyen al trabajo se incline a favor de la primera, el resultado
final probablemente sea poco favorable al tipo de sociedad
que queremos dejar a nuestros hijos y nietos. Habría unos
grandes ganadores: los profesionales cualificados con capa-
cidad de crearse una demanda global y aquellos otros ciuda-
danos capaces de invertir inteligentemente sus ahorros. Por
el contrario, los perdedores serían aquellos que no cumplan
con ninguno de esos dos requisitos.
Por eso es esencial que personas con la capacidad y experien-

cia de José Manuel nos faciliten claves y guías para afrontar
los desafíos que como ciudadanos, individuos y directivos
nos va a plantear el cambio tecnológico y la consiguiente
necesidad de acelerar los cambios en las esferas en las que
nos movemos.
En la parte final del libro, José Manuel nos ofrece una me-
todología para la innovación, especificando que la clave no
está en el cuánto se invierte, sino en el cómo se invierte: en la
adecuada combinación de talento, cultura, fondos y estrategia
para adaptarse a los cambios.
El cómo es una llamada a usar mejores metodologías y es-

tructuras y a combinarlas con el porqué, que sea fuerte e
inspirador de mejores ideas. Siempre hemos pensado que la
12
Prólogo
conexión de elementos aparentemente contrarios —como

pueda ser la genialidad en la creación de nuevas ideas con
el rigor en la forma de analizar esas mismas ideas— es una
combinación que ha de funcionar bien por muy difícil que
pueda ser después concretarse en cada caso en concreto.
Innovación y metodología es uno de los mensajes fuerza que

José Manuel desarrolla con maestría a lo largo de las páginas
del libro. Ser innovadores por método. He ahí el mensaje-
fuerza para quien quiera mantenerse ágil y anticiparse a los
extraordinarios cambios que se vislumbran en el horizonte.
Luis Huete, profesor del IESE Business School desde 1982. Su tra-
bajo como consultor, conferenciante, escritor y coach se orienta a
llevar el pensamiento al corazón de los negocios y de las organiza-
ciones. Es orgulloso padre de cuatro hijos.
13
Introducción
Dos exploradores vieron un león y uno se agachó

para cambiarse los zapatos por unas zapatillas
deportivas. El otro le dijo: ¿Para qué haces eso?
Nunca serás más rápido que el león.—El primero
contestó—: No quiero ser más rápido que el león,
sino más rápido que tú.
A pesar de lo que su título pudiera sugerir, La innovación co-

mienza aquí no es un texto tecnológico. Está pensado, funda-
mentalmente, para todas las personas que se ven desbordadas
por los maravillosos y desafiantes, pero al mismo tiempo pre-
ocupantes, avances tecnológicos que pueblan nuestras vidas.
La innovación comienza aquí trata de explicar las consecuen-

cias económicas cotidianas que acarrean los cambios sociales
y tecnológicos que están ocurriendo. Intenta, además, hacerlo
de forma sencilla, asequible para las personas preocupadas
por entender lo que sucede a su alrededor. Personas a las
que se les pide que se comporten como trabajadores del co-
nocimiento, pero que han recibido una educación funda-
mentalmente orientada a la sociedad industrial. Que tienen
que aprender a manejar un ordenador, pero que, al mismo
tiempo, deben explicar a sus hijos los riesgos de exponer
demasiada información en las redes sociales. Que tienen
conciencia de que deben dejar un mundo limpio a la siguiente
generación, no contaminado y adecuado para vivir, pero que
no saben cómo hacerlo sin tener que pasar frío o hambre.
15
Personas que, en definitiva, tienen que tomar en sus vidas y

en sus trabajos decisiones complejas, en las que han de tener
en cuenta la gran cantidad de información a su disposición.
La innovación comienza aquí es un mensaje de optimismo

para todas estas personas. No se niega la complejidad de
las tecnologías en continuo desarrollo, ni las fuertes impli-
caciones del cambio climático, del aumento de población o
de las desigualdades económicas. Sin embargo, al igual que
para sobrevivir en la selva no se necesita correr más rápido
que el león, para entender cómo la movilidad puede afectar
a nuestra organización no es necesario saber programar en
HTML5 ni en Java. Tampoco se necesita saber calcular el
espesor óptimo de la capa de aislamiento de la fachada de
nuestro edificio para ahorrar energía.
Continuando con la metáfora, lo que el habitante de la sel-

va no se puede permitir en ningún momento es perder de
vista al león; debe conocer y prever de forma anticipada sus
movimientos, para contrarrestarlos utilizando todos los re-
cursos a su alcance, incluyendo, por supuesto, las zapatillas
deportivas para correr más rápido que el compañero. En las
organizaciones también es necesario mantenerse en conti-
nuo movimiento, conocer las implicaciones de las principa-
les tendencias en nuestro negocio y tomar decisiones sobre
cómo afrontarlas. Es decir, mantener a las organizaciones y,
por tanto, a las personas que en ellas trabajan, en estado de
alerta permanente frente a los cambios.
En la actualidad, ya se sabe que la excelencia operativa, el

diseño orientado a la reducción de costes y la innovación pue-
16
Introducción
den transformar de forma radical cualquier cadena de valor

existente. El pensamiento dominante es que este entramado
constituye una oportunidad, para el cual las organizaciones
deben dotarse de competencias distintivas en la toma de deci-
siones, en el análisis y recopilación de información, en el uso
de sistemas de información, en el tratamiento de los recursos
naturales y, en definitiva, en todos los elementos competitivos
que serán analizados a lo largo de los siguientes capítulos.
La única amenaza real es quedarse parado; no reaccionar a
tiempo y desperdiciar la principal cualidad que diferencia a
los seres humanos de las máquinas: la capacidad de sentir,
de criticar y de pensar en forma creativa y divergente.
Por todo ello, La innovación comienza aquí se organiza en

tres partes de la siguiente manera: En la primera parte, for-
mada por los capítulos 1 y 2 se realiza un análisis general de
cómo la tecnología y los entornos sociales y económicos están
afectando a la competitividad de las empresas. Se desarrolla
el concepto de adaptabilidad empresarial y se identifican,
también, las macrotendencias más importantes.
En la segunda parte, formada por los capítulos 3, 4, 5 y 6 se

desarrolla en detalle qué representan para las organizaciones
empresariales las anteriormente enunciadas macrotenden-
cias. Se trata de la parte más extensa del libro, puesto que en
ella se proporcionan informes, datos, opiniones, ejemplos,
etc. acerca de las oportunidades, las amenazas o las conse-
cuencias que para una organización se pueden derivar de un
posible cambio tecnológico, con sus repercusiones sociales
y tecnológicas. En la medida de lo posible se han tratado de
evitar cuestiones excesivamente técnicas, centrándose más
17
en las posibilidades de una determinada tecnología que en

sus fundamentos teóricos. Sin embargo, de cara a facilitar
el uso de la bibliografía y a fomentar la búsqueda de refe-
rencias alternativas por parte de los lectores, se ha optado
por mantener el uso de términos que, si bien aún no han
sido oficialmente incorporados al español, forman parte de
la jerga dominante en el mundo de los negocios. En todo
caso, su uso siempre viene acompañado de una definición o
explicación detallada.
El capítulo 3 trata sobre la digitalización y sus consecuen-

cias. El capítulo 4 ofrece una vuelta de tuerca adicional sobre
el anterior y trata sobre la transformación digital, el difícil
camino al que personas y organizaciones deben enfrentarse
en el tránsito a ese mundo digital por defecto al que nos
encaminamos de forma inexorable. El capítulo 5 analiza la
sostenibilidad y las múltiples oportunidades que representa
el poder construir un mundo en el que todos los consumos
sean renovables. Y para finalizar esta segunda parte, el capí-
tulo 6 trata de los cambios sociales que se están produciendo
como consecuencia del desarrollo económico de los países
muy poblados.
En la parte final, en el capítulo 7, se recogen conclusiones

y recomendaciones del autor obtenidas tanto de la prácti-
ca profesional de más de 25 años orientando a empresas y
organizaciones, fundamentalmente de tamaño pequeño y
mediano, en sus caminos hacia la innovación, como del aná-
lisis de las buenas prácticas en gestión de la innovación que
proporciona la literatura internacional de negocios.
18
Introducción
Por último, y como no podía ser de otra manera a la vista

de las afirmaciones que contiene el libro, La innovación co-
mienza aquí es un proceso continuo, del cual este libro es
un primer impulso. Los lectores encontrarán en el libro un
completo mapa de tendencias que van a perfilar el futuro de
los mercados y de los negocios; pero también es verdad que
todas estas líneas irán modelándose y cincelándose con el
paso del tiempo, por lo que el hábito de mantenerse actuali-
zado en las mismas será una práctica muy recomendable. En
ese sentido, las fuentes de información y publicaciones que
se citan son herramientas útiles para cualquier profesional
interesado en la actualización continua.
19
Parte I
Adaptabilidad
empresarial y
macrotendencias
1. Adaptabilidad: una nueva ventaja
competitiva
La adaptabilidad como nueva ventaja

competitiva
Según las teorías clásicas de administración y dirección de
empresas, las estrategias empresariales deben orientarse a la
obtención de ventajas competitivas sólidas y duraderas, las
cuales, a su vez, permiten a la empresa conseguir rendimien-
tos superiores. Por su parte, la capacidad de una empresa para
generar estas ventajas competitivas está relacionada con su
rendimiento organizativo, con sus fortalezas y debilidades y
con la forma en la que explota los activos de los que dispone.
Sin embargo, el mundo actual es muy distinto de aquel en el

que dichas teorías fueron formuladas y experimentadas. El
desarrollo vertiginoso de las comunicaciones; los servicios
disponibles gracias a la internet de banda ancha y la creciente
digitalización de los objetos que nos rodean, son algunos de
los importantes cambios que han ocurrido y que, a su vez,
provocan cambios sociales y económicos a los que las empre-
sas deben adaptarse. Por ejemplo, el escaso desarrollo de los
servicios bancarios en el continente africano ha provocado
que, en estos momentos, África lidere la banca móvil a ni-
vel mundial (Según el estudio del Boston Consulting Group
Africa Blazes a trail in mobile money, 8 de los 10 países con
el mayor uso de servicios financieros móviles están en Áfri-
ca) y, por tanto, la presencia allí se convierte en un aspecto
esencial para el desarrollo de la banca en movilidad; es más,
la tendencia pone en entredicho la futura existencia de dos
sectores diferenciados: la banca y la telefonía móvil, puesto
23
que entra dentro de lo posible que, a medida que se van de-

sarrollando productos y servicios, las fronteras entre ambos
se difuminen.
Todo lo anterior revela un entorno en el cual es insuficiente

con que las empresas sean buenas en hacer determinadas
cosas, pues lo que realmente precisan es adaptarse a los en-
tornos en los que operan y ser buenas en aprender a hacer
cosas nuevas. En un artículo publicado en la Harvard Busi-
ness Review: Adaptability: the new competitive advantage,
dos socios del Boston Consulting Group proponen cuatro
capacidades que distinguen a las empresas adaptables:
Capacidad para leer las señales del entorno y actuar en
consecuencia. Consiste en ser capaz de recibir y, sobre
todo, interpretar, información procedente de múltiples y
variados orígenes, para formular planes de actuación
consecuentes con los cambios detectados.
Capacidad de experimentación. Consistente en construir
prototipos, pilotos y productos demostrativos que permi-
tan probar, lo más rápidamente posible, nuevos conceptos
de generación de valor hacia los clientes. En definitiva, se
trata de seleccionar lo más eficientemente posible, las
opciones ganadoras, tanto para disponer del mayor nú-
mero de éstas posible, como para evitar destinar recursos
no recuperables a las opciones no ganadoras.
Capacidad de gestión de sistemas complejos. Los entornos
económicos cambiantes de hoy en día requieren que múl-
tiples agentes sean capaces de colaborar entre sí; más aún,
la colaboración ha de ser efectiva y económica, casi intui-
24
Parte I 1. Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva
tiva. Las capacidades que se precisan para gestionar estos

entornos más complejos son distintas a las que se reque-
rían para gestionar y controlar relaciones cliente-provee-
dor clásicas.
Capacidad para movilizar recursos. Se refiere, fundamen-
talmente, a los recursos humanos, precisamente aquellos
que resultan más difíciles de involucrar correctamente
en un proyecto empresarial, pero que van a ser los encar-
gados de desarrollar las tres capacidades anteriores.
Para demostrar la importancia de los postulados teóricos

enunciados sobre la adaptabilidad Boston Consulting Group
ha desarrollado un índice denominado BCG Adaptative Ad-
vantage Index , con el cual se demuestra que existe una fuerte
relación entre el valor de las empresas y las puntuaciones que
obtienen en el índice de adaptabilidad. Es decir, las empresas
adaptables crecen más y mejor que las no adaptables.
Capacidad para leer las señales del entorno

Con esta capacidad se pretende conseguir que la empresa
detecte, lo antes posible, signos de cambio en su entorno
que le permitan tomar decisiones de forma anticipada con
relación a sus competidores. Se puede aplicar tanto a cues-
tiones operativas —para aprovechar mejor las oportunida-
des de negocio de cada momento—, como a cuestiones más
estratégicas, que tienen que ver con las decisiones respecto
a cómo anticiparse a tendencias del mercado que se abren
a consecuencia de nuevos desarrollos tecnológicos, cambios
en la legislación, cambios sociales, etc.
25
Varias son las técnicas que se pueden aplicar para desarrollar

esta capacidad:
Análisis de escenarios
El análisis de escenarios es un procedimiento utilizado para

la representación y visualización de las probabilidades de
evolución a futuro de una situación o modelo.
Para implementarlo, se suele asignar una escala de valores

a una o más variables y, a continuación, se definen de forma
cualitativa las situaciones derivadas de dichos valores.
No existe límite teórico al número de variables y escenarios

que se pueden manejar, pero dado que el objetivo fundamen-
tal de la herramienta es conceptual y representativo, lo usual
es manejar un número reducido de escenarios, normalmente
4 (2 variables - 2 valores), 6 (3 variables - 2 valores ó 2 va-
riables - 3 valores) ó 9 (3 variables - 3 valores). Es habitual,
también, identificar cada uno de los escenarios analizados
con una metáfora o un nombre atractivo, que se asocie fá-
cilmente con el escenario proyectado.
Por ejemplo, si quisiésemos proyectar escenarios relaciona-

dos con las consecuencias sociales y económicas de alimen-
tar a la población mundial, probablemente tendríamos que
manejar 3 variables: la evolución de la población mundial,
la disponibilidad de suelo apto para cultivo, y la evolución de la
tecnología de fabricación y procesado de alimentos.
26
Ejemplo de análisis de escenarios: Tecnología y estilo de

vida
Future Scapes: the scenarios contiene un análisis sobre la influen-

cia en la sostenibilidad de dos variables: la evolución tecnológica
y los estilos de vida. Presenta, por tanto, cuatro escenarios posi-
bles; otorga un nombre fácil de recordar y sugerente a cada uno
de ellos y luego los desarrolla en detalle, con ejemplos, con iden-
tificación temprana de tecnologías que podrían madurar y con el
análisis de las posibles consecuencias:
• Hiperinnovación
• Propiedad compartida
• Supervivencia centralizada
• Redefinición de la prosperidad
Fuente: http://www.forumforthefuture.org/sites/default/files/project/down-
loads/futurescapes-final-scenarios.pdf
Estudios de prospectiva
La prospectiva es una disciplina cuyo principal objetivo es

identificar opciones que pudieran tener interés en un deter-
minado sector o actividad económica a futuro.
Con esta definición, parece difícil distinguir entre tendencias,

escenarios y prospectiva. Afortunadamente, dicha distinción
tampoco es demasiado útil, puesto que las tres son herra-
mientas para la representación y planificación del futuro.
Así, con independencia del nombre que se pueda adjudicar
a la técnica que estemos utilizando, lo más importante es
identificar la importancia que tendría en la organización, la
27
probabilidad de que termine impactando y las acciones que,

en función de los parámetros anteriores, podríamos adoptar
a título preventivo.
Desde el punto de vista conceptual, la prospectiva arranca

con el estado del arte de la técnica en un momento deter-
minado y especula con evoluciones probables de la misma a
futuro, basándose en desarrollos similares en otras discipli-
nas, en la identificación de brechas o gaps económicos y en
otros supuestos que puedan constituir una base sólida para
la formulación de previsiones.
Desde el punto de vista empresarial, los resultados de un

informe de prospectiva no deben tomarse como verdades
absolutas, sino como un método más de decisión sobre las
acciones preventivas que deben realizarse para minimizar o
aprovechar las consecuencias de una determinada tendencia
tecnológica.
Ejemplo de estudios de prospectiva: El futuro del dinero
Estudio realizado por la Fundación para la Innovación Bankinter

sobre las posibilidades de aplicación de las monedas virtuales y
otras tecnologías en los servicios financieros. Tal y como afirma
el propio estudio: Los caminos que puede tomar el dinero son
innumerables y sus posibilidades de desarrollo, apoyado en la
tecnología, todo un desafío para el sistema económico y financie-
ro actual.
Fuente: https://www.fundacionbankinter.org/es/web/fundacion-bankinter/ftf/
futuro-dinero
28
¿Dónde encontrar estudios de prospectiva?
La prospectiva es una actividad cara; requiere de profundos

conocimientos de un sector y de una investigación exhaus-
tiva de las fuentes de referencia en el mismo. Es, por tan-
to, una actividad que, en la mayoría de los casos, está fuera
del alcance de empresas de tamaño pequeño y mediano con
escasez de recursos. Afortunadamente, en España existen
dos importantes centros públicos de referencia en temas de
prospectiva, que complementan la oferta privada:
XX Instituto de Prospectiva Tecnológica (IPTS).
XX Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial
(OPTI), ahora integrado en la Fundación EOI. Publica
de forma periódica boletines de vigilancia tecnológica en
diferentes sectores, en cuyas introducciones realizan una
breve, pero muy adecuada, prospectiva tecnológica.
Análisis de tendencias y macrotendencias
Muy probablemente, en los últimos 20 años, el progreso tec-

nológico de la humanidad haya sido mayor que en cualquier
otro período histórico, incluyendo al prolífico siglo XX.
Más allá de los cambios y descubrimientos individuales, este

progreso se materializa en tres grandes campos:
XX Capacidad para comunicar entre sí elementos materiales,
con independencia de su ubicación geográfica. Son las tec-
nologías de la información y las comunicaciones las que,
mayormente, proporcionan esta capacidad. Los avances
no proceden, tan sólo, de la capacidad de comunicación,
29
sino que también tienen gran incidencia los elementos

medidores y actuadores que permiten la interacción entre
el mundo físico —en el que suceden las transacciones en-
tre objetos—, y el mundo digital —en el que se producen la
gran mayoría de las comunicaciones—; al menos hasta el
momento en el que sea posible una comunicación bioquí-
mica masiva.
XX Posibilidad de cambiar las propiedades químicas de la ma-
teria, siendo las tecnologías bioquímicas las que princi-
palmente proporcionan esta capacidad.
XX Cambios en las propiedades físicas de la materia, manipu-
lando sus estructuras atómicas, mediante el uso de las
nanotecnologías.
Con estas posibilidades tecnológicas en la mano, apenas exis-

te situación en la que no sea posible imaginar una manera
distinta o mejorada de explotar las posibilidades que dicha
situación ofrece. Otra cuestión bien distinta es que de ellas
se pueda derivar un negocio beneficioso para todas las partes
implicadas; dependerá del coste relativo de la nueva posibi-
lidad, del número de personas a las que sea necesario con-
vencer de sus bondades, de la posición relativa en el mercado
de las otras alternativas a las que se pretende desbancar; en
definitiva, de otras variables sociales y económicas distintas
de la tecnología.
La teoría clásica del management ya preveía todas estas po-

sibilidades, recogidas en el denominado análisis PESTEL
(factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y le-
gislativos), para identificar todas las posibles situaciones
30
que pudiesen afectar a una empresa en forma de amenaza

u oportunidad. Nada existe en la actualidad que invalide el
análisis PESTEL, al contrario, toma cada vez más relevancia.
Ocurre que la velocidad con la que los cambios de cualquier
tipo se pueden producir en un sector económico, es de tal
magnitud, que se necesitan habilidades distintas a las que
el análisis clásico preveía.
Identificar correctamente las fuentes que se deben analizar

para detectar las tendencias que puedan afectar a una em-
presa en concreto, no es una tarea fácil. Hay que seleccionar
esas fuentes en base a criterios de relevancia, oportunidad y
exhaustividad, los cuales sólo van a ofrecer resultados cohe-
rentes al cabo de un tiempo relativamente largo y, aún así,
sólo si se definen mecanismos de realimentación de la in-
formación que permitan analizar series temporales de datos
pertinentes de forma sistemática.
Los sistemas informáticos de vigilancia estratégica, compe-

titiva y tecnológica pueden proveer mecanismos de captura
y análisis de la información que permitan evaluar la efecti-
vidad de las fuentes empleadas en un determinado sistema.
El centro de investigación AIMPLAS propone el siguiente
esquema de vigilancia de una organización:
31
Económico Sectorial
entorno
Indicadores económicos Legislación

Indicadores industria Normativa
Comercio exterior Eventos
Competencia Demanda
mercado
Alianzas estratégicas Tendencias

Mercados potenciales Exigencias
Situación competidores Consumidor
Tecnología
Investigación y desarrollo - Innovación
Nuevos productos - Tecnologías emergentes
Otro factor importante a tener en cuenta en el análisis de

tendencias es el social. Para muchas empresas —sobre todo
para las más pequeñas—, el análisis directo y detallado de las
tendencias que puedan afectarle, puede ser una tarea inabor-
dable. En absoluto debe desdeñarse el acceder a las fuentes
de información a través de los denominados content curator
(podríamos decir que son prescriptores o responsables de
contenido). Identificar a los content curator especializados en
cada sector de actividad, y más adecuados a las características
de cada empresa, puede significar un avance significativo en
la determinación de tendencias y oportunidades de negocio
y, consecuentemente, puede actuar como un acelerador del
proceso de innovación.
32
Ejemplo de tendencias y macrotendencias: El negocio de

la ciberseguridad se dispara ante las nuevas amenazas
La amplia digitalización que se está llevando a cabo en la mayoría

de sectores ha hecho que se haya incrementado la exposición de
las empresas a las ciberamenazas. Este hecho ha disparado el ne-
gocio de la industria de la ciberseguridad, que ha crecido a pesar
de la crisis. Se calcula que en 2014 facturó más de 72.000 millones
de euros en todo el mundo, y se estima que en 2020 alcanzará unos
160.500 millones de euros (170.000 millones de dólares), con una
tasa anual de crecimiento de entre el 9% y el 12%.
¿Cómo usar los análisis de tendencias?
Uno de los principales errores cuando se trabaja con tenden-

cias consiste en tratarlas como elementos lineales y con valor
propio. La fuerza de las tendencias reside en la combinación
entre ellas, en su origen, en su amplitud y en el grado de
adaptación a las circunstancias de cada organización.
La tendencia debe utilizarse como una fuente de inspira-

ción, como un punto de origen. Sin embargo, el camino que
debe recorrer una inspiración hasta convertirse en una idea
de negocio —y, de ésta, en un proyecto de innovación—, es
largo y debe ser objeto de un diseño detallado, adaptado a
las necesidades de cada organización.
De esto precisamente tratan los sistemas de gestión de la

innovación: acerca de cómo organizar el proceso de con-
vertir ideas en proyectos y éstos en resultados. La norma
UNE 166002 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema
33
de Gestión de la I+D+i constituye un buen referente sobre

cómo construir un sistema de gestión de la innovación en
una organización. Uno de los requisitos que establece como
obligatorios esta norma es la existencia de un sistema de vigi-
lancia tecnológica e inteligencia competitiva, cuya estructura
detallada se especifica en la norma UNE 166006 Gestión de
la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva, de la cual forma parte fundamental el análisis
sistemático y organizado de las fuentes de información con
relevancia para una organización.
Fuentes relevantes para el análisis de tendencias
Boston Consulting Group Perspectives

Sitio web en el que BCG publica ideas y reflexiones sobre
sus distintas áreas de actividad. Página principal:
https://www.bcgperspectives.com/
Trendwatching
Tendencias de consumo e ideas de negocio prácticas.
Mensualmente publica en inglés un Trend Briefing de
alcance global y otros tres referentes a áreas geográficas
concretas; todos ellos gratuitos. Página principal: http://
www.trendwatching.com/es/trends/
Global Trends
Fuente no gratuita de identificación y análisis de tenden-
cias. Para monitorizar novedades puede seguirse a su
usuario Twitter: @globaltrendscom. Página principal:
http://www.globaltrends.com/
34
Fundación para la innovación Bankinter

Esta fundación trabaja en la búsqueda de redes de cono-
cimiento que, anticipando nuevas tendencias, permitan
promover la innovación de forma tangible y midiendo
sus resultados con rigor. Los informes que publica del
Future Trends Forum suelen ser de gran calidad. Página
principal: http://www.fundacionbankinter.org/es
Technology Review
Fundada en 1899, es la revista sobre tecnología más anti-
gua del mundo y una autoridad global en el futuro de la
tecnología en internet, telecomunicaciones, energía, in-
formática, materiales, biomedicina y negocios.
Technology Review tiene una edición en español: http://
www.technologyreview.es/, aunque no traduce todos los
contenidos de la edición en inglés: http://www.technolo-
gyreview.com/?lang=en, por lo que se recomienda seguir
a ambas.
Technology Forecast
Es una publicación periódica de PwC que ayuda a los di-
rectivos de tecnologías de la información y a otros ejecu-
tivos, a anticipar la forma que adoptarán algunos de los
cambios en tecnologías de la información y a planificar
su aprovechamiento. Página principal: http://www.pwc.
com/techforecast
PWCMegatrends
A diferencia de Technology Forecast, cuyo enfoque es

esencialmente tecnológico, Megatrends cubre aspectos
35
de relevancia social y económica. Página principal:

http://www.pwc.co.uk/issues/megatrends.html
Sistemas de alerta temprana
Un caso particular de los sistemas de vigilancia son los de-

nominados de alerta temprana, que tratan de detectar con
la antelación suficiente señales de cambio en los parámetros
competitivos (oferta, demanda, productos sustitutivos, tec-
nología, etc.) que afectan a una determinada organización.
Los sistemas de alerta temprana no son una novedad concep-

tual, puesto que ya formaban parte intrínseca de las teorías del
profesor Michael Porter sobre competitividad empresarial. Lo
que ha cambiado de forma drástica es la tecnología de soporte,
ya que, recientemente han empezado a aparecer soluciones
software orientadas a la predicción del futuro, es decir, hablan-
do con mayor propiedad, a la estimación de la probabilidad
de que un determinado evento ocurra dentro de un intervalo
de tiempo fijado, basándose en la correlación histórica de la
ocurrencia del evento con múltiples series de datos. El funda-
mento teórico de estos sistemas radica en la ley de los grandes
números. Se trata de tecnologías en fase experimental, pero
en las que hay depositadas grandes esperanzas.
Ejemplo de sistemas de alerta temprana: RecordedFuture®
«Se escanean continuamente decenas de miles de publicaciones

de alta calidad, publicaciones de noticias en línea, blogs, fuentes
públicas especializadas, publicaciones comerciales, sitios web
gubernamentales, bases de datos financieros y más. A partir de
36
estos sitios web abiertos, se identifican las referencias a entida-

des y eventos. Estos se organizan en el tiempo mediante la ex-
tracción de fecha de publicación y las expresiones temporales en
el texto. Cada referencia está vinculada a la fuente original y se
mide su impacto online y el tono del lenguaje. A partir de ahí se
puede explorar el pasado, presente y futuro de casi cualquier
cosa en cuestión de segundos. Las herramientas interactivas fa-
cilitan el análisis de los patrones temporales y una mejor com-
prensión de la complejidad de las relaciones entre los asuntos».
Fuente: https://www.recordedfuture.com/this-is-recorded-future/how-recor-
ded-future-works/
Una muestra de las expectativas de futuro que ha levantado Recor-

dedFuture® es que está participada por Google® y por la CIA.
Fuente: http://www.wired.com/2010/07/exclusive-google-cia/
Capacidad de experimentación
Think big, act small, fail fast; learn rapidly (Pensar a lo gran-
de, actuar en pequeño, errar rápido y aprender velozmente)
es una máxima nacida en el mundo del desarrollo de software
que resume perfectamente lo que se persigue conseguir con
la capacidad de experimentación.
Se trata de mostrar cuanto antes, con el menor tamaño posi-

ble, pero, también, con la mayor ambición, el resultado tan-
gible de una idea o de un proyecto, con el fin de anticipar al
máximo la decisión sobre su viabilidad. Si el prototipo resulta
exitoso, se podrán planificar acciones dirigidas a acelerar
37
su puesta en mercado; si por contra, no resulta exitoso, se

podrán recortar gastos y destinar recursos a otros proyectos.
No es un concepto nuevo; todas las empresas usan test, mo-

delos y prototipos para probar sus nuevos productos y servi-
cios. Lo que sí resulta novedoso, una vez más, son los avances
que la tecnología digital puede proporcionar a estos procesos.
Estamos hablando de tecnologías como diseño asistido por

ordenador, simulaciones informáticas, impresión digital, des-
pliegue de servicios etc. Estas técnicas permiten construir
de forma rápida y sencilla representaciones modelizadas del
mundo real sobre las que realizar estudios de factibilidad, de
viabilidad y de estimación del mercado objetivo.
Sin embargo, la capacidad de experimentación no debe que-

darse en la representación digital de una realidad física, pues-
to que, en la actualidad, existen negocios que se desarrollan
en exclusiva en el mundo digital. Y la tendencia es que este
tipo de oportunidades sigan aumentando.
Para aprovechar estas oportunidades deben utilizarse técni-

cas de desarrollo rápido de software (agile software), evitan-
do, en la medida de lo posible, los problemas derivados de
desplegar infraestructuras informáticas complejas y, sobre
todo, primando los parámetros de velocidad y puesta a dis-
posición rápida sobre la funcionalidad completa y segura
que domina el mundo tradicional del desarrollo de software.
Una gran ayuda para el despliegue de modelos de negocio
novedosos y la extensión generalizada de los mismos en or-
ganizaciones largas y dispersas, la proporcionan los sistemas
de gestión de procesos.
38
El software de gestión de procesos
Podemos definir un proceso como el conjunto de activida-

des o eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas cir-
cunstancias y con un fin determinado. Desde el punto de
vista empresarial, la gestión de procesos trata de obtener los
mejores resultados (salidas del proceso) con una combina-
ción óptima de costes (entradas y recursos destinados a su
ejecución), dentro de las condiciones de calidad, velocidad
y variabilidad que resulten necesarias para competir en los
mercados en un momento determinado.
Aunque el concepto ya figuraba dentro de las primeras ex-

presiones del movimiento por la calidad (Deming, Juran,
Ishikawa, etc.), el interés empresarial por la gestión de pro-
cesos creció de forma importante a raíz de la publicación de
Reingeniería de la empresa, de Hammer y Champy, publicado
por primera vez en el año 1993. Sin embargo, pese a toda la
atención prestada por la literatura empresarial y las principa-
les empresas de consultoría y servicios, la gestión de procesos
aún dista mucho de ser un concepto plenamente integrado y
adaptado en las estructuras empresariales. El enfoque inte-
grador de la gestión de procesos es, conceptualmente, mucho
más difícil que las metodologías analíticas de resolución de
problemas, basadas en el principio de divide y vencerás; es
decir, en dividir los problemas objeto de análisis en partes
cada vez más pequeñas y fáciles de resolver, agregando las
soluciones parciales para obtener la solución total. Claro que
la solución óptima para el conjunto no tiene por qué coin-
cidir con la suma de soluciones óptimas para cada una de
39
sus partes, puesto que se pueden estar tomando decisiones

que, aún mejorando el rendimiento de una parte del sistema,
pueden penalizar al resto.
Hoy día, la gestión de procesos es casi impensable sin un soft-

ware de soporte, que debe permitir la gestión de su ciclo de
vida completo, desde el diseño inicial en una hoja de papel o
en un diagrama, hasta el despliegue del mismo en los sistemas
informáticos de gestión que emplee la organización. Sin olvi-
dar, por supuesto, las funciones para medir, evaluar y mejorar
el rendimiento de cada proceso y del conjunto de todos ellos.
Pero la realidad suele ser tozudamente distinta a la ideal y, así,

es normal encontrarse con organizaciones que tienen dificul-
tades para evolucionar y adaptar sus sistemas informáticos
con la velocidad que marcan los mercados y las expectativas
de los clientes. En gran medida, las recomendaciones de las
grandes consultoras mundiales a estas empresas pasan por
la adopción de sistemas de gestión de procesos ágiles y fá-
cilmente adaptables e integrables en los sistemas clásicos de
gestión corporativa.
La importancia de los estándares
Una de las funciones más importantes para conseguir esa

adaptabilidad tan recomendada, es la posibilidad de trasladar
rápidamente a un despliegue informático la representación
ideal de un proceso de negocio, normalmente plasmada en
un diagrama de flujo. Históricamente, los fabricantes de soft-
ware de gestión de procesos han ido ofreciendo, de forma
parcial, soluciones a esta necesidad, básicamente empleando
40
tecnologías de carácter propietario. Un punto de inflexión

importante en esta necesidad se alcanzaría si existiese un
estándar universalmente adoptado bajo el cual distintos
procesos serían intercambiables entre distintas estructuras
informáticas; en este caso, todos los analistas utilizarían el
mismo lenguaje para representar los procesos y los ciclos de
tiempo necesarios para el despliegue informático se acorta-
rían de forma drástica. Este es objetivo del estándar BPMN
(que responde a a la abreviatura de Business Process Model
and Notation), que es una notación gráfica estandarizada que
permite el modelado de procesos de negocio, en un formato
de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desa-
rrollada por la organización Business Process Management
Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el Object
Management Group (OMG). Su versión actual, es la 2.0.2.
de diciembre de 2013. La tecnología BPMN, sobre la cual
también hay que añadir que aún no domina plenamente el
mercado, debería figurar en el radar de todas las organiza-
ciones interesadas en mejorar su adaptabilidad.
Capacidades de gestión
Si considerábamos que, en el desarrollo de las capacidades

de detección de señales y de experimentación, no existían
novedades conceptuales, pero si tecnológicas, algo parecido
ocurre con las capacidades de gestión y movilización. En
este caso las novedades serán, en su mayor parte, culturales.
La que Boston Consulting Group denomina capacidad de

gestión de sistemas complejos multicompañía se puede asi-
41
milar, punto por punto, a la denominación clásica de gestión

de la cadena de suministro; y la que denomina capacidad de
movilización se puede asimilar a la clásica de gestión de los
recursos humanos. La gran diferencia radica en el enfoque
cultural.
Los sistemas de gestión adaptables tienen que enfrentar-

se, en muchas ocasiones, a conceptos de difícil definición,
a magnitudes de difícil medida y a términos de negociación
de difícil interpretación. Pretender que los sistemas clásicos
de gestión de la cadena de suministro y de gestión de los re-
cursos humanos, manejen correctamente estas situaciones
de indefinición es condenarlos, de antemano, al fracaso. Las
organizaciones adaptables tienen que definir espacios de tra-
bajo flexibles para sus colaboradores, aceptar de buen grado
los errores —por otra parte inevitables—, que van a producir
sistemas diseñados para funcionar a gran velocidad, y ges-
tionar correctamente el talento de las personas que harán
funcionar los sistemas.
De hecho, las organizaciones ágiles también tienden a tener

líderes que poseen una mezcla correcta de los atributos per-
sonales que fomentan la agilidad: individuos que demuestran
una serie de habilidades, se manejan cómodamente con la
ambigüedad y son respetuosos, pero no esclavos, de los pro-
cesos. Entienden la diferencia entre influencia y autoridad;
así, su enfoque no reside en las relaciones jerárquicas, sino
en el fomento de las ideas, la información, la creatividad, la
flexibilidad, la franqueza y la curiosidad. Estos valores no
han sido, precisamente, los más demandados en los para-
digmas de gestión dominantes en el siglo XX, por lo que las
42
organizaciones deberán desarrollar nuevas culturas y estilos

de decisión para adaptarse a los requerimientos sociales y
económicos del siglo XXI.
Se trata, sin duda, de una gestión centrada en el desempeño

de aquellos a los que el gran maestro del management clásico,
Peter Drucker, ya denominó los trabajadores del conocimien-
to en su ahora clásico artículo de 1999: Knowledge-Worker
productivity: the biggest challenge, el cual concluye con una
frase con la que, sin duda, se podría haber encabezado este
capítulo: La aparición de cuestiones clave en relación con el
trabajador del conocimiento y la productividad de éste, será,
dentro de unas pocas décadas, la causa fundamental de cam-
bios en la estructura y la naturaleza del sistema económico.
43
2. Una visión panorámica de las
macrotendencias actuales
Digitalización imparable
Hace veinte años, la conexión a internet era patrimonio de
unas pocas personas, tecnológicamente capacitadas y resi-
dentes, casi con total exclusividad, en los países desarrollados.
Hoy, internet está casi literalmente en cualquier parte; en este
período de tiempo se ha convertido en un bien de consumo
masivo y se ha introducido en muchas actividades de nuestra
vida cotidiana. Como dato representativo, se estima que en
2016 la economía digital contribuirá próximamente en 4
billones de dólares al producto interior bruto de los países
del G-20, con tasas de crecimiento anual del 10%.
Para llegar a estas cifras, internet ha tenido que cambiar

mucho desde sus inicios; éstos son los principales cambios
que se han producido:
XX Su centro de gravedad está cambiando. Internet se ha con-
vertido en una herramienta interactiva y participativa.
Se está pasando del acceso desde una única ubicación
fija, a accesos ubicuos. También crece a pasos agiganta-
dos en los países emergentes; y es en estos países en los
cuales se impulsa la innovación cada vez con más fuerza.
XX Ahora es una internet para todo. Hay tantos millones de
dispositivos conectados a internet que, este hecho, me-
diatiza la forma en la que las empresas interactúan con
sus clientes y gestionan sus cadenas de suministro. Tam-
bién permite a nuevas empresas atacar las bases funda-
mentales de las industrias tradicionales.
45
XX Ecosistemas. Varias empresas globales (Amazon, Apple,

Facebook, Google, etc.) están intentando crear ecosiste-
mas que capturen la mayor parte posible del valor de las
interacciones de los internautas. En países como China y
Rusia los actores predominantes son locales: Tencent y
Yandex, respectivamente.
XX Genera un enorme valor económico. En las naciones G-20,
la economía de internet representa un 4,1% del PIB, más
que las economías de Italia o Brasil. En algunas econo-
mías importantes, esta contribución ya llega a un 8% del
PIB, impulsando el crecimiento económico y la creación
de puestos de trabajo.
XX Se ha vuelto local. En un principio se pronosticó internet
como una fuerza globalizadora, y así está resultando.
Pero, curiosamente, al mismo tiempo está potenciando
extraordinariamente las conexiones locales. La expe-
riencia de internet se ha convertido en parte innata de la
vida cotidiana, reflejando características nacionales, así
como influencias económicas, políticas y sociales espe
cíficas de los distintos países; permitiendo, además, ver-
tebrar, de manera distinta, relaciones entre personas
ubicadas en áreas geográficas muy próximas. Se mez-
clan, así, las características sociales de internet, con la
fuerza de las interacciones físicas grupales locales; todo
ello multiplicado por la posibilidad de interaccionar y
reconocer la presencia física en cualquier punto geográ-
fico, mediante la conectividad móvil. Algunos analistas
han denominado a esta tendencia SOLOMO (SOcial –
LOcal – MOvil).
46
Parte I 2. Una visión panorámica de las macrotendencias actuales
XX Una nueva generación ha crecido en internet. Los miem-

bros de la Generación Y, también llamados Millennials,
tienen expectativas muy diferenciadas como empleados,
consumidores y ciudadanos. Las protestas ciudadanas
de la primavera árabe y los movimientos de indignados
en Occidente son sólo las manifestaciones más visibles
del poder de estas generaciones, que emplean las herra-
mientas a su alcance para dar forma a la sociedad y a la
economía.
En los países desarrollados, internet puede contribuir al cre-

cimiento económico; en las economías emergentes, la red
puede ayudar a crear el potencial que facilite el desarrollo
económico y social. Pero el crecimiento de la economía de
internet no es un hecho inevitable, requiere que las empre-
sas creen una cultura de la experimentación en la que sus
empleados se sientan cómodos para testar rápidamente al-
gunas de las ideas que desafían la ortodoxia dominante en
la innovación y que los gobiernos no adopten restricciones
normativas que ralenticen los progresos.
Tanto es así, que se relaciona directamente el nivel de digitali-

zación de un país o región con sus posibilidades de crecimien-
to económico y de creación de empleo. Según el estudio de
Strategy&: Digitization for economic growth and job creation.
Regional and industry perspectives, un incremento de un
10% en el índice de digitalización de los 150 países estudia-
dos, provoca un incremento medio del 0,75% en el PIB per
cápita y una reducción del 1,02% en la tasa de desempleo,
así como significativas mejoras en otros índices de medición
menos precisa, como la calidad de vida.
47
Transformación digital
Cuando dentro de varios centenares de años, historiadores
y economistas vuelvan la vista atrás hacia nuestros días, sin
duda concluirán que se produce en ellos la irrupción de una
tecnología capaz de cambiar la configuración global de la
humanidad, de modo similar a cómo ya en su día lo hicie-
ron el fuego, la rueda, la imprenta, la máquina de vapor y el
automóvil. Todas estas tecnologías tienen en común que han
sido capaces de hacer emerger sistemas económicos y socia-
les completamente nuevos. Por nuestra parte, empezamos a
percibir que los ordenadores, o más exactamente las tecnolo-
gías digitales, tienen esta misma capacidad. Hemos llamado
digitalización imparable a la macrotendencia que tiene que
ver con todas las tecnologías, aparatos y herramientas que
empiezan a ser parte de nuestra vida cotidiana y que nos
ofrecen nuevas o renovadas oportunidades de negocio, pero
nos quedaríamos cortos si obviásemos otras posibilidades y
hemos elegido denominar transformación digital a esta otra
macrotendencia, más profunda, más lenta, pero, sin duda,
mucho más drástica y disruptiva, que aprovecha y combina
los avances tecnológicos digitales para provocar cambios de
mucha mayor magnitud.
A la hora de analizar las consecuencias para las organizacio-

nes, el terreno en el que se mueve la transformación digital es
mucho más escabroso de lo que pudiera parecer. Aquí no se
trata de analizar una tecnología o herramienta y trazar una
línea de acción a medio plazo para aprovechar las oportu-
nidades que ofrece; ahora se trata, más bien, de prepararse
para cualquier acontecimiento, para imprevistos y para po-
48
sibilidades que ni existen ni muchas veces somos capaces de

imaginar, pero que la corta historia de la evolución digital
nos está demostrando que ocurren.
Y es que esta misma corta historia nos ilustra de errores tre-

mendos cometidos por personas y organizaciones que, a pesar
de disponer de información privilegiada, llevaron a sus orga-
nizaciones a estrategias completamente equivocadas que, en
muchos casos, las condenaron a la desaparición, cuando, según
todos los análisis posteriores, se podrían haber evitado con
relativa facilidad, aprovechando las posiciones dominantes que
ostentaban en el mercado. Así, por ejemplo, IBM, la empresa
por entonces dominante en el mundo informático centrada
en el hardware y los servicios asociados, permitió incorporar
a su ordenador personal (PC) un software que no le pertene-
cía, el sistema operativo DOS, catapultando, así, a Microsoft
hacia el liderazgo del sector. Ésta, por contra, estuvo a punto
de cometer un error similar cuando, años después, gran parte
del negocio se vuelve a desplazar al hardware, permitiendo la
aparición de la tableta iPad de Apple, del sistema operativo
Android, de toda la industria de los teléfonos móviles inteli-
gentes (smartphones) y de lo que vendrá a continuación.
Por su parte, el presidente de Digital Equipment Corpora-

tion, una empresa especializada en miniordenadores que se
consideraba la principal amenaza para IBM en cuanto a PC
afirmó: «No hay razón para que alguien quiera un ordenador
en casa», negando a su empresa —hoy desaparecida— su de-
sarrollo hacia un mercado de consumo masivo que empezaba
a despuntar y del que, pocos años más tarde, se aprovecharon
Apple, Microsoft, Compaq y otras compañías.
49
Si alguna de las macrotendencias que estamos analizando

pudiese merecer mayor atención de la alta dirección que las
demás, la transformación digital sería la más destacada, sin
duda alguna. Las capacidades de adaptación, velocidad y
anticipación que hemos postulado como necesarias en el ca-
pítulo I son aún más importantes para enfrentar los desafíos
de la transformación digital, al no existir caminos trazados
ni experiencias previas de cómo puede afectar un cambio
tan profundo. Experimentar y aprender de forma continua
y rectificar a tiempo son las únicas armas con las que cabe
enfrentarse a esta tendencia, pero ocurre que las organizacio-
nes actuales no están preparadas ni cultural, ni tecnológica,
ni organizativamente para esta forma de trabajar y ahí se
explica la extraordinaria atención que las grandes consultoras
de negocio mundiales le están prestando a este concepto en
los últimos tiempos. De hecho, el Foro Económico Mundial
de Davos de 2016 se dedica a la denominada cuarta revolu-
ción industrial, es decir, aquella que está provocada por la
transformación digital.
Sostenibilidad
Sostenibilidad e innovación
En muchos casos, la sostenibilidad puede ser un elemento

de cambio. La sostenibilidad puede impulsar la innovación
mediante la introducción de restricciones en la utilización de
los recursos de energía, carbón, agua, materiales y residuos
en productos y procesos. También puede sugerir áreas donde
50
la innovación puede obtener ganancias significativas. Como

estos cinco recursos a menudo están presentes en toda la
cadena de suministro de cualquier organización, el potencial
para aumentar la eficiencia y reducir costes a través de ellos
es significativo. En el pasado fueron poco utilizados en las
restricciones primarias de diseño. Eso está cambiando ahora,
y al mismo tiempo que una compañía trata de superar estas
nuevas limitaciones, el suministrar con igual rendimiento y
coste, y con niveles más bajos de uso de los recursos, puede
ser clave para sus perspectivas.
Innovación ambiental
Si a finales del siglo pasado nos hubiesen preguntado cuáles

serían las tecnologías dominantes en el siglo XXI, seguro
que todos habrían coincidido en señalar tres: la biotecnolo-
gía, la nanotecnología y las tecnologías de la información y
las comunicaciones. La sostenibilidad era, en aquellos mo-
mentos, un concepto poco desarrollado y poco entendido; el
medioambiente se consideraba algo que hay que cuidar y la
energía una utilidad de alcance y disponibilidad inmediata.
Hoy en día, tras la crisis económica y financiera que comenzó

en 2008, empezamos a reconocer otros parámetros que, sin
duda, serán de gran interés para los negocios.
En primer lugar, las cuestiones medioambientales no son una

moda o una imposición gubernamental; más bien se trata
de una habilidad necesaria para competir. La sostenibilidad
ya no será nunca más una tarea residual. Las restricciones
en los recursos naturales y la volatilidad incremental en los
51
precios de elementos básicos requerirán un cambio funda-

mental de la cadena de valor en muchas industrias de bienes
de consumo.
En segundo lugar, muchos productos verán drásticamen-

te incrementada su demanda en las próximas dos décadas,
especialmente en Asia, en tasas tales que no será posible
suministrarlos bajo las condiciones actuales, Según el estu-
dio del año 2009 de la consultora Accenture, In Green We
Trust: Gaining Consumer Trust and Competitive Advantage
through Sustainability, «… la cadena de suministro en la
agricultura que despliegan las compañías alimentarias de-
pende fuertemente de uno de los recursos peor gestionados
del mundo: el agua. Si las prácticas actuales continuasen, la
escasez de agua podría reducir la cosecha mundial de cereales
en las próximas dos décadas tanto como la producción entera
de India y Estados Unidos juntos».
Esta manera de pensar representa una nueva forma de en-

tender los clientes, la productividad y los factores externos
con influencia en el desempeño de los negocios. El caso es
que hasta muy recientemente, las empresas no han seguido
este innovador enfoque de los negocios. No se trata de im-
plantar programas de responsabilidad social corporativa que
maquillen la imagen de una empresa; se trata de obtener el
máximo rendimiento empresarial sin perjudicar a nadie.
Muchas empresas están convencidas de que cuanto más res-

petuosas con el medioambiente se vuelvan, más reducirán
su competitividad. Creen que esta postura añadirá costes y
no proporcionará beneficios financieros inmediatos. Según
52
las entrevistas de las investigaciones descritas en el artículo

Why sustainability is now the key driver of innovation? (¿Por
qué la sostenibilidad es el factor clave de la innovación?),
publicado en Harvard Business Review: «Hacer nuestras
operaciones más sostenibles y desarrollar productos verdes
nos coloca en desventaja con respecto a competidores en los
países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas pre-
siones. Los proveedores no pueden proporcionar materias
primas verdes; la fabricación sostenible demandará nuevos
equipos y procesos; y, en medio de una crisis, los clientes no
pagarán más por productos respetuosos con el medio am-
biente». Por esto es por lo que la mayoría de los ejecutivos
tratan la sostenibilidad como una responsabilidad social de
las empresas, divorciada de los objetivos de negocio y ges-
tionada desde un gabinete específico, con más interés en la
comunicación que en la rentabilidad.
Los ejecutivos se comportan como si tuvieran que elegir entre

los beneficios sociales del desarrollo de productos o proce-
sos sostenibles y los costes financieros de hacerlo así. Pero
esto, simplemente, es un error de visión. Las investigaciones
descritas en el artículo anteriormente citado muestran que
la sostenibilidad es un filón para la organización y que las
innovaciones tecnológicas generan beneficios tanto en las
operaciones directas como en las indirectas. Conseguir mayor
sostenibilidad ambiental reduce los costes, ya que las empre-
sas terminan reduciendo sus consumos de materias primas,
energía, etc. Además, el proceso genera ingresos procedentes
de productos mejores y capacita a las empresas para realizar
nuevos negocios. De hecho, y puesto que éstos son los obje-
53
tivos de la innovación corporativa, nos encontramos con que

las empresas inteligentes consideran la sostenibilidad como
la nueva frontera de la innovación.
La necesidad de pensar y actuar de manera sostenible
Recientemente, la ecología y los negocios han ido acercando

sus anteriormente incompatibles posturas. La ecología ha
entendido que la economía es la base de nuestras modernas
sociedades, y los negocios empiezan a asumir que el uso de
recursos naturales no renovables tiene un coste social que,
aunque pueda ser que no esté repercutido en la actualidad
en forma de impuestos o tasas disuasorias, debe tenerse en
cuenta, puesto que los consumidores empiezan a penalizar
en sus decisiones de compra el uso de recursos no renovables.
El tema es aún más importante si se piensa que, desde ahora

hasta el 2030, más de tres mil millones de personas se in-
corporarán a los mercados de consumo, cifra espeluznante
si se tiene en cuenta que se estimaba en 1.800 millones de
personas en 2011. Para estas magnitudes de los mercados
globales, muchos de los productos que actualmente conoce-
mos no serán viables, puesto que las materias primas precisas
pueden, sencillamente, no existir, o alcanzar un precio tan
elevado, que dificulte su consumo masivo.
54
La sostenibilidad como intersección de varios

factores
Soportable
Ecológico Social
Sostenible
Viable Equitativo
Económico
Fuente: Wikipedia. Desarrollo sostenible
De la intersección entre los factores ecológico, social y eco-

nómico, surge el concepto de sostenibilidad, el cual, dado su
carácter integrador se acepta y comparte por los diferentes
agentes sociales y económicos. Además, diferentes investi-
gaciones empiezan a demostrar su valor económico. Así, por
ejemplo, según un estudio de KPMG y The Economist In-
telligence Unit, Corporate Sustainability: a progress report:
el 61% de quienes ya cuentan con una estrategia corporativa
de sostenibilidad reconoce que, más allá de la inversión ne-
cesaria que hay que acometer para poner en marcha estos
programas, los beneficios finales son superiores a las desven-
tajas que pueden plantear. Entre los beneficios se incluyen,
entre otros, importantes reducciones en los costes de energía,
55
mejores relaciones con clientes y proveedores, así como un

uso más eficiente de recursos, principalmente agua.
La sostenibilidad forma parte de la vida diaria
Una de las consecuencias negativas de las sociedades avanza-

das y urbanizadas es la gran distancia que existe entre nues-
tras actividades diarias y su impacto en el medio ambiente.
En las ciudades del mundo desarrollado podemos comprar
nuestros alimentos en un limpio, ordenado y muy abundante
supermercado; obtenemos agua corriente con un golpe de
dedo; disponemos de climatización con sólo pulsar un botón;
nuestras viviendas están perfectamente iluminadas todo el
día y obtenemos todo ello con una simple decisión económica
(tenemos dinero, entonces podemos permitírnoslo) en la
que no nos cuestionamos otro tipo de condicionantes que,
de estar presentes, podrían cambiar nuestras decisiones de
consumo.
Todos los esfuerzos e iniciativas relacionadas con la soste-

nibilidad pasan por transformar nuestros hábitos sociales y
nuestras costumbres cotidianas para incorporarles criterios
de conservación ambiental y de consumo sostenible que,
poco a poco, vayan consiguiendo un mejor equilibrio entre
la humanidad y su entorno vital. No se trata, por ejemplo,
de renunciar a climatizar e iluminar nuestras viviendas, sino
de adaptar la forma en la que lo hacemos, con la ayuda de
la tecnología disponible, para conseguir mayor eficiencia
(menor consumo de recursos), eficacia (mayor empleo de
los mejores recursos) y sostenibilidad (empleo preferente de
recursos renovables).
56
El camino por recorrer es enorme, y existen en él grandes

oportunidades de generación de empleo y riqueza.
Biotecnología
Definición y clasificaciones de la biotecnología

En un sentido estricto, la biotecnología se define como la
aplicación de ciencias naturales y de ingeniería en la utiliza-
ción directa o indirecta de microorganismos o componentes
de sistemas biológicos, en su forma natural o modificada,
para la obtención de productos o servicios de valor añadido
(definición desarrollada por la OCDE, actualizada en 2005).
En un sentido más amplio, la biotecnología puede definirse

como el conocimiento sobre los metabolismos celulares, proce-
sos biológicos y propiedades de los seres vivos con el fin de resol-
ver problemas y crear productos de utilidad (definición según
la Convención sobre Diversidad Biológica de la ONU, 1992). A
modo de ejemplo, la preparación de un fármaco que implique
el crecimiento de materia vegetal y extracción del componente
(principio activo) no supone un proceso biotecnológico en el
sentido estricto. Sin embargo, el desarrollo del proceso tecno-
lógico y de las condiciones de operación requieren un cono-
cimiento profundo de los metabolismos de la materia celular
para la obtención de un proceso eficiente e industrialmente
viable, por lo que, siguiendo esta definición, sí que estaríamos
frente a una aplicación biotecnológica en el sector de la salud.
En un sentido todavía más extenso, la biotecnología puede

también definirse como el conjunto de técnicas que utiliza
57
organismos vivos o parte de ellos, para fabricar o modificar

productos, mejorar plantas o animales, o desarrollar mi-
croorganismos para usos específicos (Office of Technology
Assessment - OTA, 1990). En esta definición cabrían un
conjunto de actividades que el ser humano desarrolla desde
hace más de 5.000 años, como los productos fermentados
(cerveza, vino, pan o yogur).
A este ámbito de la biotecnología se le suele denominar bio-

tecnología tradicional, ya que está asociado a procesos biotec-
nológicos utilizados desde mucho antes de la era industrial,
pero que todavía son materia de investigación y desarrollo, y
en los que existe un gran potencial, tanto para la aplicación
de nuevos procesos, como para el descubrimiento de nuevas
herramientas y productos biotecnológicos.
Por otro lado, la llamada biotecnología moderna nació con el

descubrimiento de la estructura del ADN y la elucidación del
mecanismo del código genético por los investigadores James
Watson y Francis Crick en los años cincuenta del siglo XX, que
permitió la aparición de una nueva rama de la biología, la in-
geniería genética, cuya aplicación ha sido el origen del actual
concepto de biotecnología. El profundo conocimiento de los
mecanismos celulares y moleculares ha permitido la manipula-
ción del genoma de organismos para la producción de proteínas
recombinadas con las más diversas finalidades, desde la atribu-
ción de resistencia de plantas a hongos o insectos (organismos
genéticamente modificados, OGM) hasta la producción de fár-
macos por vía biológica o enzimática. El propio desarrollo de las
técnicas de cultivo de células y tejidos ha abierto perspectivas en
la obtención de nuevos productos biológicos de interés.
58
A efectos prácticos, aunque, tal vez por lo mismo, no del todo

aceptada, el Congreso Europeo de Biotecnología en 2005
propone una clasificación de la biotecnología en cuatro áreas
principales, dependiendo de su sector de aplicación:
XX Biotecnología roja, que abarca las aplicaciones relativas
a la salud. Esta área incluye la utilización de procesos
relacionados con la medicina y la farmacología y basados
en la manipulación genética de organismos. Antibióti-
cos, técnicas de diagnóstico, vacunas, terapia génica,
tests genéticos, farmacogenómica y células estaminales
son, entre otros, ejemplos de las aplicaciones de esta
área.
XX Biotecnología verde, que incluye las aplicaciones agríco-
las, ganaderas y forestales. Las tecnologías de esta área
permiten utilizar organismos y células vegetales para
producir o transformar alimentos, biomateriales y ener-
gía, con el fin de mejorar la competitividad de los secto-
res agrícola, forestal y alimentario. Las aplicaciones
biotecnológicas de este ámbito incluyen métodos de me-
jora de variedades vegetales a través de la micropropaga-
ción, selección con marcadores moleculares o utilización
de tecnologías de ADN recombinante.
XX Biotecnología blanca, que se refiere a las aplicaciones in-
dustriales y ambientales. Incluye los procesos industria-
les que utilizan enzimas y organismos para procesar y
producir químicos, materiales (biomateriales) y energía
(biocombustibles). Esta área incluye también la biorre-
mediación a través de microorganismos, que retiran pro-
59
ductos tóxicos del medio ambiente, por ejemplo, para el

tratamiento de aguas residuales o en la lucha contra las
mareas negras.
XX Biotecnología azul, que se dedica a las aplicaciones con
origen en organismos acuáticos. Esta área engloba la
aplicación de métodos moleculares con base en organis-
mos marinos y de agua dulce, o en sus tejidos, células o
componentes celulares. El objetivo consiste en aumentar
las reservas de alimentos y su seguridad, proteger espe-
cies amenazadas y, por otra parte, desarrollar nuevos
fármacos. Algunas de las aplicaciones más claras de esta
área son el desarrollo de vacunas que eviten las elevadas
tasas de mortalidad de los organismos marinos o la ca-
racterización de marcadores genéticos asociados a espe-
cies de interés comercial, que permitan la selección de
reproductores con características genéticas favorables.
Relevancia económica de la biotecnología en España
Según el estudio Situación y tendencias del sector de la bio-

tecnología en España 2014, la facturación acumulada de las
empresas biotecnológicas españolas equivalía a un 9,07%
del PIB español, con tasas importantes de crecimiento en
los últimos años. Aunque la crisis económica no ha supuesto
una contracción neta de las actividades biotecnológicas, sí
ha representado una desaceleración en la tendencia que se
venía observando en términos de empleo en los últimos años.
En la comparativa internacional y normalizados todos los paí-

ses por PIB y población, España continúa su fase de expan-
sión creciendo anualmente a más del 8%, si bien el tamaño
60
de nuestro sector sigue siendo relativamente pequeño, pues,

aún en términos relativos, es el 50% del norteamericano.
Nanotecnología
La nanotecnología es una tecnología emergente que actual-

mente está atrayendo una amplia atención. Casi ningún otro
campo ha obtenido tanta inversión pública en I+D en tan
poco tiempo; las inversiones del sector privado también han
aumentado de manera constante. Las consultoras predicen
mercados muy grandes para los productos basados en la na-
notecnología, y las previsiones indican que se pueden crear
muchos nuevos puestos de trabajo.
Sin embargo, existe una falta de información integral, com-

parable a nivel internacional, sobre cómo los diferentes tipos
de empresas se ven afectadas por la nanotecnología, cómo
la utilizan en sus actividades innovadoras, cómo adquieren
o desarrollan competencias relevantes y, también, sobre los
desafíos específicos de comercialización a los que se deben
enfrentar. También hay incertidumbre sobre los diferentes
roles que las empresas nuevas, —pequeñas y grandes—, ju-
garán en la comercialización de la nanotecnología.
La nanotecnología tiene su base en la convergencia de la físi-

ca, la química y la biología para usar nuevas propiedades de
materiales y sistemas por debajo de la escala 100 nanómetros
de longitud. Su aparición ha sido impulsada por invenciones
clave en la instrumentación y apoyada por iniciativas políticas
importantes en los países más desarrollados, con la partici-
61
pación, entre otros agentes, de importante financiación de

I+D, de la fundación de nuevos centros de investigación y
de nuevas agencias. Los escasos análisis realizados sobre el
impacto de la nanotecnología en empresas y negocios han
destacado su carácter interdisciplinario, basado en la ciencia
y orientada al mercado.
La nanotecnología permite tanto el desarrollo de productos,

procesos y, a veces, servicios, completamente nuevos, como
la mejora de los ya existentes. Las empresas a menudo expe-
rimentan con varias aplicaciones al mismo tiempo, muchas
de las cuales están todavía en fase de investigación.
Sin embargo, la novedad de la nanotecnología, los intereses

creados por las partes interesadas y las dificultades que las
empresas pueden tener en la comunicación del valor de su
propuesta de aplicación a clientes potenciales (por ejemplo,
otras empresas), hace que su entrada y posicionamiento en
las cadenas de valor sea más difícil. El desafío es aún mayor
para las pequeñas empresas que experimentan con múltiples
aplicaciones y que tienen que monitorizar diferentes indus-
trias y negocios.
La nueva clase media
Se estima que desde 2011 hasta 2030, el tamaño de la clase

media mundial alcanzará casi a triplicarse desde las cifras
actuales. Casi todo este crecimiento (hasta un 85%) se pro-
ducirá en Asia. En inglés se ha denominado a esta tendencia:
the next three billion.
62
Aún a pesar de que en el año 2015 los países emergentes, China

entre ellos, han experimentado un retroceso en sus velocida-
des de crecimiento, este notable aumento de la riqueza en los
países de rápido crecimiento representa una importante opor-
tunidad desde el punto de vista empresarial. Al mismo tiempo,
las empresas que desprecien estos mercados, para focalizarse
en los mercados tradicionales de los países desarrollados, pue-
den ver amenazadas sus posiciones por otros competidores
que hayan desarrollado las competencias de adaptabilidad,
agilidad y desarrollo de productos de bajo coste, necesarias
para competir en los mercados de rápido crecimiento.
Se trata de una simple cuestión aritmética: las categorías

dominantes de una gama de productos las establecen los
consumidores, en base a la mayor o menor demanda que
hacen de las mismas. Si la demanda de productos y servicios
empieza a ser mayor en los países de rápido crecimiento que
en los países desarrollados, la atención de las empresas se
desviará hacia esos mercados.
Por eso, no puede pretenderse abordar ciertos mercados bajo

los pensamientos y mentalidades dominantes en el mundo
desarrollado. Por ejemplo, durante el estudio de comercia-
lización de los productos y de diseño de los canales de dis-
tribución de la línea aérea mexicana de bajo coste Volaris,
se comprobó que la mayor parte de sus clientes objetivo no
disponían de tarjeta de crédito, ni de otro mecanismo de pago
similar para efectuar transacciones en internet.
La tendencia de la demanda de los consumidores es tan fuerte

que empresas como General Electric están cambiando sus
63
estrategias de desarrollo de nuevos productos, pasando a

realizar lo que denominan innovación inversa, que consiste
en desarrollar productos pensando en las necesidades de
los países en vías de desarrollo, para luego exportarlos a los
países desarrollados; algo totalmente en contra de la lógica
dominante hasta hace bien poco tiempo.
Escasez financiera
A lo largo de la historia contemporánea, períodos como la

revolución industrial o la reconstrucción de Europa y Japón
tras la Segunda guerra mundial, han requerido inversiones
masivas. Probablemente, en la actualidad estamos ante otro
momento de gran inversión, alimentado por el rápido creci-
miento de los mercados emergentes.
Según el estudio de McKinsey Global Institute, Farewell to

cheap capital? The implications of long-term shifts in global
investment and saving (2010), en toda Asia, América Latina
y África, la demanda de nuevos hogares, sistemas e infraes-
tructuras de transporte, agua potable corriente, fábricas,
oficinas, rascacielos, hospitales y centros comerciales ya ha
provocado un salto en la inversión. Considerando que todos
estos países aún tienen muy bajos niveles de capital acumu-
lados, el análisis sugiere que las altas tasas de inversión se
mantendrán durante varias décadas.
Estas tendencias significan que, si se cumplen las previsio-

nes sobre el crecimiento del PIB, la tasa global de ahorro se
incrementará hasta cerca del 23% en 2030, resultando en
64
un desfase entre la inversión y el ahorro de 2.400 millones

de dólares. Este desfase entre la disposición del mundo a
ahorrar y el deseo de invertir provocará una presión alcista
sobre los tipos de interés y desplazará algunas inversiones.
El análisis tiene importantes implicaciones para los líderes

de negocios, para los inversores y para los decisores políti-
cos. Los negocios y los inversores tendrán que adaptarse a
un mundo en el cual el coste del capital será más alto y los
mercados emergentes captarán la mayoría del ahorro y la
inversión mundial. Los gobiernos también jugarán un papel
trascendental en definir las reglas y crear las condiciones que
puedan facilitar la transición.
Los directivos deben reconocer que las empresas que con-

sigan una mayor productividad del capital (beneficio por
unidad monetaria invertida) y con fuentes de financiación
directas y privilegiadas tendrán una clara ventaja competiti-
va. Tradicionalmente, esto representaba alimentar relaciones
con las principales instituciones financieras en los centros
internacionales, como Londres, Tokyo y Nueva York, pero
también, de forma incremental con otras fuentes de financia-
ción, como fondos de pensiones, fondos de previsión sanitaria
y otras instituciones financieras con origen en los países con
altas tasas de ahorro.
65
Parte II
Macrotendencias
relevantes en la
actividad
3. La digitalización imparable
¿Qué significa la digitalización?
Digitalización de la vida cotidiana
La conectividad de banda ancha, la movilidad inalámbrica,

el cloud computing, el comercio electrónico, los medios de
comunicación social, los sensores, son todos ellos elementos
que se están uniendo para transformar el mundo tal como lo
conocemos: la forma en cómo trabajamos, jugamos, consu-
mimos, interactuamos y estamos en contacto. Se denomina a
este proceso digitalización: la adopción generalizada de una
amplia variedad de productos, servicios y tecnologías elec-
trónicas, interconectadas y en tiempo real, que permitirán a
las personas, empresas, gobiernos, e incluso a las máquinas,
permanecer conectadas y comunicarse entre sí, recopilan-
do, analizando e intercambiando cantidades masivas de in-
formación sobre todo tipo de actividades, con los impactos
económicos y sociales que todas estas actividades tendrán.
Y no se trata de un asunto exclusivamente empresarial o

que afecta sólo a los países ricos; más bien se trata de una
realidad de alcance mundial, que interviene en muchas de
las actividades de nuestra vida cotidiana, de una forma tal
que es posible que ni tan siquiera nos percatemos de ello de
forma consciente.
Desde el punto de vista económico hay dos leyes que explican

este avance: la primera es la ley de Moore, que dice que la
capacidad de procesamiento electrónico se duplica cada año
y medio; la segunda es la ley de Metcalfe, que enuncia que
el valor de una red de comunicaciones aumenta proporcio-
69
nalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema.

Nunca antes en la historia de la humanidad, una tecnología
ha tenido un crecimiento tan grande como el que han experi-
mentado la electrónica y la computación; tanto en capacidad,
en la que interviene la Ley de Moore, como en valor aportado,
en la que el fenómeno preponderante es la Ley de Metcalfe. Es
evidente que en algún momento ambas leyes encuentren un
punto a partir del cual ya no resulten aplicables, pero hasta
ahora no se ha encontrado dicho punto.
Ambas leyes combinadas explican el porqué podemos dispo-

ner de un teléfono capaz de almacenar en una pieza de tama-
ño poco superior a una uña, todas las imágenes que somos
capaces de generar, el porqué podemos transmitirlas a través
de redes cada vez más potentes, baratas y universales y el
porqué queremos compartirlas a través de esas redes sociales
en las que está todo el mundo. A medida que nuestras acti-
vidades diarias (caminar, trabajar, alimentarnos, comprar,
relacionarnos etc.) se van sofisticando y dotando de inteli-
gencia a través de sensores y actuadores, se multiplican las
posibilidades de realizarlas de manera distinta y de obtener
mejores y distintos rendimientos de ellas abriendo, al mismo
tiempo, posibilidades de nuevos negocios relacionados.
La digitalización en los diferentes sectores económicos
Lógicamente, un fenómeno tan complejo como la digitaliza-

ción no se produce con la misma fuerza en todos los sectores
económicos ni, dentro de éstos, en los distintos eslabones de
la cadena de valor.
70
Parte II 3. La digitalización imparable
No se encuentran en el mismo estado de digitalización el

sector de la banca y los seguros, por citar uno de los más
avanzados, que el de la construcción residencial, uno de los
más retrasados. El carácter netamente informativo y virtual
de las transacciones bancarias y aseguradoras ha provocado
que, desde hace varias décadas, el sector haya avanzado en la
digitalización. Por el contrario, el carácter netamente físico
del sector de construcción residencial, con un elevado grado
de manipulación de materiales, ha provocado que sus avances
en digitalización sólo hayan empezado a producirse reciente-
mente y, aún así, dirigidos casi en exclusiva a las partes más
virtuales de la cadena de valor.
No debe, sin embargo, considerarse la situación de partida
como una fortaleza o debilidad estructural del sector. En mu-
chas ocasiones, los sistemas heredados (legacy systems, en el
término inglés) entorpecen enormemente los nuevos avances
tecnológicos. En muchas ocasiones los intentos de progreso
rápido, que suelen estar impulsados por los departamentos
de marketing, se ven ralentizados por la realidad operativa
y la necesidad de actualizar los, por otra parte complejos,
sistemas antiguos, dando lugar a ciclos de tiempo largos
para implementar innovaciones, tanto en producto como en
procesos. Por contra, los sectores con menor historia digital
tienen más libertad para elegir por dónde empezar y, así,
pueden extraer el mejor provecho del estado del arte actual
de las tecnologías. No es de extrañar, por tanto, que exista
en la actualidad un llamamiento entre las consultoras de
estrategia y las revistas de negocios hacia reformular la fun-
ción de tecnologías de la información y comunicación (TIC,
en abreviatura) dentro de las empresas y organizaciones,
71
buscando tiempos de respuesta a las necesidades emergentes

más cortos de lo que son capaces de ofrecer los tradicionales
departamentos de tecnologías de la información. Por ejem-
plo, en Reinventing IT to support digitization, McKinsey &
Company ofrece algunos criterios a considerar para gestionar
estas nuevas expectativas.
La digitalización y el desarrollo económico
La digitalización también trae consigo consecuencias po-

sitivas para el desarrollo territorial; y no sólo económicas,
también de carácter social y político. El Capítulo 1.11, Maxi-
mizing the impact of digitization, del Global Information
Technology Report 2012 del World Economic Forum (Foro
Económico Mundial), documenta efectos positivos de la di-
gitalización como la reducción del desempleo, la mejora de la
calidad de vida y el impulso al acceso de los ciudadanos a los
servicios públicos. También permite a los gobiernos operar
con mayor eficiencia y transparencia.
72
Impacto socioeconómico de la digitalización
Efecto Variable Métrica Impacto
Económico Crecimiento PIB PIB per cápita global 0,60%*
Social Creación de empleo Tasa de desempleo -0,84%*
Innovación Índice de Innovación Global 6,27**
Calidad de vida Índice OCDE 1,29**
Gobernabilidad Transparencia Índice de percepción 1,17**

de la corrupción
Administración Índice desarrollo e-gobierno 0,1**
electrónica
Educación Índice ajustado de desigualdad 0,17**
(países emergentes)
*: Impacto de un incremento del 10% en el índice de digitalización.
**: Impacto de un incremento de 10 puntos en el índice de digitalización.
Fuente: Foro Económico Mundial (2012)
Otros estudios más recientes confirman las estimaciones an-

teriores. Tanto Accenture en Digital disruption: The growth
multiplier (2016) como McKinsey en Digital America: a tale
of the haves and have-mores (2015) han comparado el nivel
de digitalización de distintos sectores económicos, llegando
ambos a la conclusión de que existen sectores muy rezagados
en su digitalización, en los cuales existen grandes oportuni-
dades de mejora si alcanzasen el nivel de digitalización de
los sectores más avanzados. Accenture estima este potencial
para la economía norteamericana en 421.000 millones de
dólares en 2020 y McKinsey en 2,2 billones de dólares en
2025, lo cual aún deja cortas las estimaciones anteriores del
Foro Económico Mundial.
73
Pero no todo es positivo en relación con la digitalización. El

informe del Banco Mundial Dividendos Digitales. Panorama
General (2016) llama la atención sobre el reparto sesgado de
los beneficios aportados. Es cierto que el mercado laboral
ofrece nuevas oportunidades, pero éstas únicamente están
al alcance de las personas que son capaces de aprovecharlas,
creando nuevas brechas digitales que excluyen a los menos
preparados, a las capas más pobres de la sociedad, del reparto
de la nueva riqueza.
Internet de las cosas

XX ¿Una impresora de comida?
XX ¿Un marcapasos que registra valores de tensión y flujos
de sangre en el corazón?
XX ¿Un stent coronario que monitoriza el flujo de sangre
que circula por su sección?
XX ¿Un coche que limita de forma automática la velocidad a
la máxima permitida en cada momento en la vía por la
que circula?
XX ¿Un tren que informa a cualquier persona de las paradas
que va cubriendo?
XX ¿Una planta que pide ser regada cuando lo necesita?
XX ¿Un expediente que indica su localización en el archivo?
XX ¿Ciencia ficción?
Es posible, pero seguro que no faltan muchos años para que
sean situaciones factibles. De hecho, según el informe The
Internet of things: Networked objects and smart devices, «La
cuestión ya no es si resulta posible, más bien hay que pre-
74
guntarse si la utilidad en cuestión tendrá suficientes clientes

para compensar el pequeño y marginal coste del hardware».
No se trata de una tarea sencilla. En el mismo informe, el

profesor Michael Nelson, director de tecnología de internet
en IBM y asesor del ex vicepresidente norteamericano Al
Gore, afirma: «Intentar determinar el tamaño del mercado
de la internet de las cosas es como tratar de determinar el
mercado de los plásticos desde la perspectiva de 1940. En ese
momento, era difícil imaginar que los plásticos podrían estar
en cualquier lugar. Si se mira la capacidad de procesamiento
de esta misma manera, se podrá comenzar a ver el amplio
rango de objetos en los cuales se pueden embeber procesa-
dores, actuadores y lógica de actuación».
La limitación parece trasladarse de la tecnología hacia la

capacidad de imaginar, implementar y comercializar aplica-
ciones de interés. Se precisa practicar, de manera sistemática,
el pensamiento inductivo, que ya aparecía definido en el best
seller de 1994 Reingeniería, de Michael Hammer y James
Champy, como «la capacidad de reconocer primero una solu-
ción poderosa y, en seguida, buscar los problemas que podría
resolver, problemas que ni siquiera sabemos que existen».
Cada vez más, se están empezando a construir objetos con

sensores embebidos, lo que les proporciona capacidad para
comunicarse. Las cadenas de información resultantes pro-
meten crear nuevos modelos de negocio, mejorar los pro-
cesos de negocio y reducir costes y riesgos. Tanto es así que
Michael Porter, el autor a quien ya anteriormente hemos
citado como la gran referencia en competitividad y estrate-
75
gia empresarial, en el artículo de Harvard Business Review

How Smart, Connected Products Are Transforming Compe-
tition, firmado junto a James Heppelmann afirmaban: «Los
productos inteligentes y conectados ofrecen oportunidades,
exponencialmente ampliadas, para nuevas funcionalidades,
mucha mayor fiabilidad, utilización de productos mucho más
alta y capacidades que atraviesan y trascienden las fronteras
tradicionales de los productos». Esta naturaleza cambiante
de los productos también está transformando drásticamente
las cadenas de valor, obligando a las empresas a repensar y
rediseñar casi todo lo que hacen internamente. Estos nue-
vos tipos de productos alteran la estructura de los sectores
económicos y la naturaleza de la competencia, exponiendo
a las empresas a nuevas oportunidades y amenazas com-
petitivas. Están reconfigurando los límites de los sectores y
creando industrias totalmente nuevas. En muchas empresas,
los productos conectados e inteligentes obligarán a formular
la pregunta fundamental: ¿En qué negocio estoy?
Según previsiones elaboradas en mayo de 2015 por la empresa

especialista en redes de comunicaciones CISCO (http://news-
room.cisco.com/press-release-content?articleId=1644203),
el número de dispositivos conectados a internet por cada ha-
bitante del planeta Tierra, ascenderá desde los 2 ya existentes
en 2014 a 3,2 en 2019, incluyendo, por supuesto, las cone-
xiones M2M (machine to machine), máquina con máquina.
Evidentemente, aparecerán muchos problemas derivados
de la privacidad en el tratamiento de datos y de abusos por
parte de empresas con posiciones ventajosas, pero, sin duda,
las oportunidades son inmensas. El reto, como casi siempre,
76
estará en disponer del conjunto de personas adecuadamente

formadas que sea capaz de poner en el mercado productos
técnica y económicamente viables.
Ejemplo de internet de las cosas: Scanadu
Scanadu es una empresa que se prepara para vender un aparato,

denominado Scout, dirigido a los consumidores finales que, junto
con un teléfono inteligente, permitirá realizar un seguimiento de
constantes vitales como la tensión arterial, la temperatura, el rit-
mo cardíaco y el nivel de oxigenación. Se encuentra actualmente
en fase experimental pendiente de aprobación por la agencia re-
guladora de los medicamentos en USA, la FDA. Según la propia
Scanadu: Nuestra visión de producto a largo plazo es la combina-
ción de una amplia gama de sensores eléctricos y bioquímicos con
algoritmos inteligentes para posibilitar la recopilación de datos
que llevará a la medicina personalizada.
https://www.scanadu.com/
Internet social. Web 2.0
El uso del término web 2.0 se atribuye al experto Tim O’Reilly

en el artículo clásico What Is Web 2.0. Design Patterns and
Business Models for the Next Generation of Software (2005),
en el cual se refería a una nueva generación de software a la
que bautizó con la etiqueta 2.0 para diferenciarla de otras
herramientas que habían quedado tocadas desde el estallido
de la burbuja tecnológica de los años 2000 y 2001.
77
En el artículo, se enumeran las competencias que deben re-

unir las aplicaciones Web 2.0:
XX Servicios, no software empaquetado, con escalabilidad
rentable.
XX Control sobre fuentes de datos únicas, difíciles de imitar,
cada vez más ricas a medida que más personas las usan.
XX Confiar en los usuarios como codesarrolladores.
XX Aprovechar la inteligencia colectiva.
XX Aprovechar la larga cola (the long tail) facilitando el au-
toservicio por parte de los clientes.
XX Software por encima del nivel de un solo dispositivo, di-
señado para funcionar con independencia de los mismos.
XX Interfaces de usuario, modelos de desarrollo y modelos
de negocio ligeros.
Los postulados que O’Reilly asignaba a las empresas web 2.0

siguen plenamente vigentes y constituyen aún hoy día, un
decálogo de puntos a revisar en cualquier plan de negocio
para el desarrollo de un producto en internet que pretenda
ser considerado como tal.
Ejemplo de internet social: Web 2.0 y GoolzOOm
GoolzOOm es una aplicación que permite visualizar los datos del

catastro mediante Google Maps. Las distintas parcelas se pueden
localizar gráficamente en el mapa y luego ver la información ca-
tastral asociada. En este caso, GoolzOOM presenta tres de las
características propuestas por O’Reilly, puesto que: 1) construye
su servicio de forma totalmente virtual; 2) remezcla dos fuentes
de datos previamente existentes en la nube y 3) construye por
78
encima de ambas una capa de visualización en internet, que pro-

porciona valor a sus usuarios en forma de mayor facilidad de uso.
Internet local
Cuando nació internet, su diseño fue pensado para conectar

ordenadores, grandes y pesadas máquinas de metal y plásti-
co, que requerían de instalaciones específicas y refrigeración
forzada, de los cuales lo menos que se podría decir es que
fuesen portátiles.
Sin embargo, la progresiva y simultánea aplicación de las le-

yes de Moore y de Metcalfe ha ido permitiendo que aumente
la capacidad de los dispositivos, que disminuyan su tamaño y
que las redes de comunicaciones sean cada vez más potentes
y baratas. Y aún no parece haberse alcanzado el límite.
Todo ello permite que en un dispositivo de aproximadamente

120x60x10 mm y unos 100 gramos de peso, se puedan con-
centrar capacidades que permiten que esté conectado 24
horas, 7 días a la semana, y casi desde cualquier lugar. No es
de extrañar, por tanto, que en algunos países desarrollados
existan más teléfonos móviles que personas, que existan en
el mundo más personas con teléfono móvil que con cepillo de
dientes y que, según el estudio de CISCO Global Mobile Data
Traffic Forecast el tráfico de internet en las redes móviles cre-
cerá, entre 2014 y 2019 a una tasa anual compuesta del 57%.
Otros analistas, como Gartner, proponen cifras similares.
La capacidad de comunicación móvil y ubicua provoca que

las personas se comuniquen cada vez más, socializando sus
79
comportamientos, incitando cada vez más a otras personas a

participar en las comunicaciones; arrastrando, como conse-
cuencia, las tecnologías a las actividades de la vida cotidiana y
consiguiendo que, poco a poco, los beneficios de la ley de Met-
calfe (proporcionales al cuadrado del número de integrantes
de la red) se puedan alcanzar en ámbitos geográficos cada vez
más pequeños y locales. MOvil provoca SOcial que facilita
LOcal y así sucesivamente en una espiral de ciclo abierto,
cuyo límite aún no conocemos, y que los especialistas han
denominado SOLOMO, para indicar las tres características
básicas que definen la internet de hoy día. Estas tecnologías
SOLOMO son la base en la que se apoyan otras tendencias
más concretas como el internet de las cosas, el transporte
autotripulado o el social shopping.
Social shopping
Al igual que la mayoría de las innovaciones disruptivas, la

tecnología digital de venta al por menor tuvo un mal comien-
zo. En la década de 1990, un grupo de minoristas basados
en internet, amazon.com, pets.com, y cualquiercosamas.
com desarrollaron lo que ellos llamaban compras en línea
o comercio electrónico. Estas empresas incipientes desarro-
llaron actuaciones muy agresivas. Pero, una combinación
de estrategias mal concebidas, juegos especulativos, y una
desaceleración de la economía llevó al estallido de la burbuja
de las empresas tecnológicas, entre los años 2000 y 2001. El
colapso que siguió acabó con la mitad de todos los minoristas
de comercio electrónico, provocando un cambio abrupto, en
80
el que la exuberancia irracional, basada en utópicos modelos

de negocio sin ingresos claros, deja paso a la cruda realidad
económica.
Sin embargo, en la actualidad esta realidad económica está

bien establecida. Según las últimas previsiones del año 2015
que la firma de investigación Forrester actualiza todos los
años, el comercio electrónico en USA sobrepasará en 2015
los 300 mil millones dólares en ingresos, representando el
10% de las ventas totales, frente al 5% hace seis años. La
previsión de Forrester para el 2019 es de 480 mil millones
de dólares, representando un 13% de las ventas totales de
comercio minorista en Estados Unidos. Por otra parte, el
comercio minorista digital es hoy mucho más rentable. En
Amazon, por ejemplo, el retorno medio de cinco años sobre
la inversión es del 17%, mientras que las tiendas tradicionales
de descuento y los grandes almacenes tienen un promedio
del 6,5%.
Pero lo que hoy estamos viendo es sólo el comienzo. Pronto

va a ser difícil definir el comercio electrónico, y mucho más
medirlo. ¿Es una venta de comercio electrónico si el cliente
va a una tienda, encuentra que el producto está agotado, y
utiliza en la propia tienda un dispositivo para saber si existe
otra localización de la cadena de camino a su casa? ¿Qué pasa
si el cliente está comprando en una tienda, utiliza su teléfono
inteligente para encontrar un precio más bajo en otra, y luego
da la orden de compra de forma electrónica para su recogida
en la tienda? ¿Qué hay de los regalos que se compran a partir
de un sitio web, pero se cambian en una tienda local? Un es-
tudio de Deloitte, Navigating the new digital divide, estima
81
el porcentaje mundial del comercio electrónico en un 6,5%

sobre el total de ventas del comercio. Pero es un error grave
pensar que el 93,5% de las ventas restantes no se ven afecta-
das; los consumidores utilizan la información a su disposición
en formas muy variadas y ahora acuden a la tienda a realizar
operaciones muy concretas que complementan otras que ya
han realizado por internet. Los expertos denominan a esta
tendencia multicanalidad, según la cual los clientes ejecutan
los diferentes pasos de su agenda de compra en los canales
que mejor o más cómodos les resultan, combinándolos a su
conveniencia. Para los comerciantes, centrarse únicamen-
te en su cifra de ventas en tienda, supone olvidar los otros
contactos, en muchos casos ocultos o desconocidos, que los
clientes están realizando en relación con sus potenciales com-
pras. El anteriormente citado estudio estima que el 64% de
las ventas en comercios físicos se ven influenciadas, de una
u otra forma, por otras interacciones en el ámbito digital.
El concepto multicanalidad debe tenerse en cuenta en cual-

quiera de los puntos en los que un cliente puede tener contac-
to con una empresa, durante cualquiera de los estados de su
agenda de compras, también denominada agenda de cliente.
82
Ciclo integral de la experiencia de compra de un cliente
Reinvolucrar
Descubrir Evaluar Comprar Acceder Usar Conseguir

soporte
Cliente
Dejar
Fuente: Forrester Research (2012)
Hay que tener en cuenta, también, que en el mundo hiper-

conectado de hoy día, el cliente puede decidir no sólo dónde,
cuándo y qué comprar, sino también qué canales utilizar y
el papel que cada uno juega en su particular e individual
decisión de compra. Comunicar claramente a los clientes
los roles de los diferentes canales que una compañía pone a
su disposición, es crucial en la creación de una experiencia
multicanal que se perciba como diferencial. Esto puede ser
un desafío complejo especialmente para grandes minoristas
con múltiples tipos de almacenes y tiendas. Para complicar
más el panorama, continuamente aparecen nuevas tecnolo-
gías y aplicaciones, que llegan al mercado demasiado rápido
para que las empresas sean capaces de evaluar y aprobar
cada una de ellas. Por ello, las empresas de venta minorista,
probablemente con más intensidad que en otros sectores,
tienen que fomentar la experimentación rápida y sin miedo
al fracaso. Una rápida capacidad de experimentación es cada
vez más esencial para la construcción de organizaciones ca-
83
paces de operar en la era masivamente móvil y digital en la

que vivimos, especialmente en un escenario en el que ya se
está produciendo un cambio en el papel de la tienda en los
procesos de venta.
El escenario más probable es que las tiendas sirvan, funda-

mentalmente, para dos objetivos: el primero es como sala
de exposiciones (showroom), a la que los clientes acuden en
busca de inspiración y para interactuar físicamente con los
productos. El segundo es como un punto de conveniencia
para transacciones y recogida, a donde los clientes acuden
para completar una agenda de compra iniciada en internet.
En este caso, si la búsqueda digital realizada por el cliente
incluye hacer clic y recoger, el cliente ya entra en la tienda
sabiendo qué quiere y qué precio va a pagar por ello. Usa
la tienda simplemente como un medio para completar la
transacción. El grado en el cual las tiendas se orienten a cada
uno de estos modelos, en los diferentes segmentos de la venta
minorista, va a determinar los diseños futuros de las cadenas
de suministro y distribución, puesto que las funciones de em-
paquetado y regulación de mercancía no van a desaparecer;
simplemente es probable que se ejecuten en otros lugares
distintos a los hasta ahora habituales.
Ejemplo de social shopping: Minube
Minube es una comunidad de viajeros para amantes de los viajes

que permite a los usuarios inspirarse para decidir sus destinos,
planificarlos y compartir todas las experiencias de sus viajes. Mi-
nube ofrece, también, guías de viaje y descripciones completas de
84
experiencias, todo ello relatado por los propios usuarios viajeros.

La orientación de Minube es hacia la distribución del contenido
que genera su comunidad de viajeros, claro que también se pue-
den comprar billetes de avión y reservar hoteles y restaurantes.
Fuente: http://www.minube.com/quienes-somos
Para The Economist Intelligence Unit, según expone en el

informe Retail 2022: How the Economist Intelligence Unit
sees the retail landscape changing over the next decade, el
comercio electrónico se une a otras tendencias sociales y ur-
banísticas para amenazar al formato gran tienda en las afue-
ras de la ciudad diseñada para permitir compras masivas y
pronostica un renacimiento de las tiendas de conveniencia
y de los comercios de proximidad, a medida que la compra
social se generaliza y convierte en ocio, trasladándose de
nuevo a los centros urbanos.
Marketing social
¿Dónde están mis clientes?
La discusión sobre si el marketing de las próximas décadas

será digital o tradicional es, cuando menos, poco provechosa.
El marketing y sus postulados no han cambiado, lo que ha
cambiado son los clientes y la expresión de sus necesidades,
a medida que las posibilidades tecnológicas se van transfor-
mando en posibilidades económicas y terminan influyendo
en el conjunto de la población.
85
El marketing debe buscar a los clientes potenciales para es-

tablecer con ellos relaciones provechosas y duraderas para
ambas partes. Por ello, en una de sus vertientes más opera-
tivas deberá tener en cuenta cómo se comunican los grupos
potenciales de clientes, cómo compran y cómo se informan
para tomar sus decisiones de compra. En definitiva, conocer
al máximo posible sus pensamientos y comportamientos.
Es en este punto donde los medios digitales empiezan a tomar

protagonismo en el marketing, dando lugar a las previsiones
que hablan del ascenso de unos medios frente al descenso de
otros; estas previsiones, en definitiva, no hacen sino extrapolar
comportamientos sociales ya contrastados. Por ejemplo, según
los datos del estudio TNS Connected Live 2014 para España.
XX Internet está canibalizando a la televisión y la radio. Los
españoles dedican 5,8 horas al día a internet, frente a las
3,4 dedicadas a TV, radio y prensa escrita.
XX Las redes sociales ya han alcanzado un nivel de madurez
importante. Surgen con fuerza las plataformas de men-
sajerías instantánea.
XX Un 52% de los españoles está permanentemente conec-
tado durante todo el día. Otro 33% se conecta al menos
una vez al día.
XX El uso creciente de los bloqueadores de publicidad indica
que los consumidores no quieren publicidad intrusiva,
pero las plataformas necesitan cada vez más de ella, para
monetizar su uso. Las marcas deben aprender a conocer a
sus consumidores y a ofrecerles publicidad e información
dónde y cuándo a éstos les resulte más conveniente.
86
El marketing de contenidos
El marketing de contenidos se basa en la idea de que sumi-

nistrar a clientes y potenciales clientes información relevante
—de alta calidad y valiosa— los encamina a realizar acciones
que dan rentabilidad a las empresas.
Evidentemente, detrás de toda acción de marketing está la

ejecución de una venta en la que ambas partes salgan be-
neficiadas; el comprador ha cubierto sus necesidades y el
vendedor ha obtenido un beneficio en ello. Sin embargo,
el marketing de contenidos olvida temporalmente la venta
propiamente dicha y se centra en la satisfacción de las necesi-
dades de los clientes, tanto antes como después de la compra,
facilitándoles información relevante para el uso del producto/
servicio y tratando de crear relaciones sólidas y duraderas con
ellos. En este punto los conceptos de marketing de contenidos
y marketing relacional se engarzan entre sí, convirtiéndose
uno en complemento del otro.
Con el marketing de contenidos buscamos atraer la atención

del cliente de otra manera; no le interrumpimos (publicidad
en televisión, llamada de marketing telefónico, mensajes en
el e-mail, etc.) ni le forzamos a una compra en ese momento;
sino que tratamos de ayudarle en el desarrollo de su trabajo o
en el devenir de su vida diaria, proporcionándole información
honesta y veraz que pueda juzgar valiosa y que demuestre
nuestra competencia y capacidad para ayudarle en un futuro
a cubrir una o varias de sus necesidades.
Es importante destacar que el marketing de contenidos cam-

bia el foco de atención de los mensajes publicitarios; ya no
87
hablamos de nuestra empresa, de nuestros productos, ni de la

excelencia de nuestros sistemas de calidad; hablamos de las
necesidades de los clientes, de sus problemas y preocupacio-
nes, de historias reales que pueden contar y de nuestros éxitos
y fracasos en ayudarles; en definitiva, confianza y honestidad
que posicionen nuestra compañía como un proveedor de ser-
vicios/productos legítimamente interesado en la satisfacción
integral de sus clientes.
Aunque parezca lo contrario, el marketing de contenidos

no es novedoso; basta recordar las campañas en los años 60
de productos relativamente nuevos, como las margarinas
o la leche condensada, en las que se regalaba a las amas de
casa los libros de cocina que contenían las recetas necesa-
rias para consumir los productos promocionados. Lo que
presenta novedad son las herramientas (blogs, newsletters,
microblogging, etc.) que posibilitan hoy en día realizar mar-
keting de contenidos de forma personalizada y con costes
muy reducidos.
Movilidad. Hiperconectividad
Cuando, según los datos de la GMSA, hay en el mundo más

teléfono móviles que personas ya no cabe hablar de una ten-
dencia, sino de una realidad universal. Sin embargo, el uso
del móvil aún no es universal; ni todas las personas poseen
uno (un 48% de la población mundial, aproximadamente)
ni su empleo se ha extendido, por el momento, a todas las
actividades en las que sería posible. Aún queda mucho ca-
mino por recorrer.
88
Las aplicaciones móviles presentan una capacidad en desa-

rrollo, con mayor potencial que las más aparentes mejoras
en usabilidad y disponibilidad. Se trata de la posibilidad de
involucrar a clientes, socios y empleados en el uso conjunto
de productos inteligentes y de aplicaciones muy sensibles al
contexto en el que deben operar, para ayudarles a decidir y
actuar de inmediato en momentos de necesidad. Dicho de
otra manera, para mejorar su adaptabilidad.
Estos nuevos sistemas participativos son diferentes de los

tradicionales sistemas informáticos transaccionales, que to-
man registro de las operaciones y mantienen en orden la
contabilidad financiera. Se centran en las personas, no en
los procesos. Las aplicaciones son cada vez más sensibles al
contexto, posibilitadas por la nube, los sensores, el historial y
los datos compartidos en aplicaciones sociales. Esto obliga a
las empresas a reconsiderar cómo implementar aplicaciones
para clientes, socios y empleados en torno a estas capacidades
de participación mejoradas. Las aplicaciones móviles de las
empresas no sólo deben tener capacidad para registrar datos,
sino que, para aprovechar todo el potencial de la movilidad
y las redes sociales, deben ayudar a la gente a realizar traba-
jos específicos en contextos particulares, conectar con otras
personas y acceder a información en el momento exacto en
el que están tomando decisiones.
Así, por ejemplo, en vez de simplemente escanear y redimen-

sionar una pantalla del sistema de reservas de un hotel, para
poder decir que es una aplicación móvil; un sistema realmen-
te participativo basado en terminales móviles inteligentes,
debería saber que un cliente ha entrado en el hall de entra-
89
da, que es su primera vez en el hotel y, que, probablemente,

quiera realizar el check-in; proceso que debería realizarse con
la máxima rapidez y comodidad posible. Mediante el uso de
sistemas de localización en el dispositivo móvil, el sistema
podría saber cuándo se entra en la habitación para dar, en ese
momento, acceso al huésped a los servicios de habitaciones y
de conserjería, opciones antes no accesibles en la aplicación,
por no resultar necesarias en aquel momento.
La hiperconectividad que trae consigo la movilidad es una

de las principales tendencias que dominan los negocios en la
actualidad. La combinación de las capacidades tecnológicas
con la satisfacción de las necesidades de grupos de poten-
ciales clientes, deriva en el desarrollo de aplicaciones que
inciden en todos los posibles ámbitos económicos, sociales
y de negocios, caracterizadas en muchas ocasiones por su
extrema sencillez, la cual lleva, invariablemente a pensar:
¿por qué no se me habrá ocurrido a mi?
Internet móvil ya se empieza a considerar como un sector

económico propio. De hecho, algunos países en vías de desa-
rrollo se están saltando la fase de despliegue de las redes de
internet vía cable para acceder directamente a las tecnologías
inalámbricas. Como ya hemos comentado, en varios países
africanos, en los cuales existe falta de infraestructuras de
todo tipo, la movilidad está construyendo un sector bancario
completamente distinto al que es usual en los países desa-
rrollados. En Tanzania, por ejemplo, en el período entre los
años 2009 y 2013, un 38% de la población adulta comenzó
a utilizar servicios bancarios al menos una vez cada 90 días,
alcanzándose un total de 12,3% de adultos activos en su uso,
90
de los cuales la mitad utiliza el sistema para ahorrar, no sólo

para transferir y mover dinero. En Kenia y Tanzania, entre
otros países, la banca móvil la operan directamente las ope-
radoras de telefonía.
Según el estudio realizado por la GSMA, The Mobile Eco-

nomy 2015, la industria móvil generó en 2014 el 3,8% del
PIB mundial, una contribución que asciende a más de 3.000
millones de dólares de valor económico en 236 paises. Para
2020, se estima alcanzar un 4,2% del PIB mundial.
Cloud computing
El iPad de Apple fue uno de los primeros dispositivos infor-

máticos modernos que no incorporaba mecanismos extraí-
bles e intercambiables como soporte de la disponibilidad
de información en cualquier lugar para sus usuarios. Para
muchos de los pioneros fue un pequeño choque, algunos de
nosotros habíamos empezado con tarjetas perforadas y con
cintas magnéticas; otros se habían incorporado en la época
de los discos y otros más recientes con dispositivos USB de
almacenamiento extraíble. El iPad fue el primer dispositivo
originalmente concebido para intercambiar información a
través de la nube. Un cambio de paradigma que ha permitido
a un bien virtual, como es la información, liberarse de sus
dispositivos físicos de almacenamiento y ser empleada como
intercambio de forma universal, sin necesidad de transaccio-
nes físicas asociadas.
Hoy día cualquier cosa que pueda hacerse en informática

puede trasladarse a la nube o lo que es lo mismo, a la red.
91
Este modelo implica el uso de recursos informáticos como

un suministro más, igual que si se tratara de la electricidad
o el teléfono. Estos recursos son ofrecidos por proveedores
de cloud, que los gestionan en grandes centros de datos re-
motos y prestan servicio a múltiples clientes que acceden a
ellos a través de cualquier dispositivo conectado a internet.
La empresa de estudios de mercado Market Research Media
ha estimado que el mercado de cloud computing crecerá a
una tasa anual compuesta del 30% en el período 2015-2020
y que alcanzará al final de dicho período un total de 270.000
millones de dólares. La rentabilidad de estos proveedores se
basa en las economías de escala, puesto que realizan grandes
inversiones pero tienen costes de distribución insignifican-
tes. De esta forma pueden obtener beneficios de la suma
agregada de pequeños consumidores. Los clientes, por el
contrario, se ahorran las grandes inversiones en infraes-
tructuras y reciben un servicio de coste variable, con tarifas
de pago por uso.
La escala y el alcance de esta modalidad están generando

una gran revolución en la forma en la que los servicios, las
aplicaciones y la información se presentan y consumen. La
nube está provocando una industrialización de los centros
de datos informáticos y de la infraestructura informática en
general. Hace treinta años ocurrió algo similar en el sector
manufacturero. Antes, las plantas de fabricación eran bastan-
te ineficientes en todos los aspectos y producían mercancías
de calidad variable. Luego, a consecuencia del gran éxito de
Toyota y de otras empresas de todo el mundo, el sector indus-
trial y el ámbito académico descubrieron los beneficios de la
92
aplicación de la ingeniería y de la utilización de un enfoque

integral y sistémico a los procesos de fabricación.
Sin embargo, quizá la revolución más grande que provocará

el cloud computing se encuentra en el diseño de los servicios
y aplicaciones en sí, que los hará mucho más sencillos a la
hora de consumirlos y de interactuar con ellos, en muchas
ocasiones, en cualquier lugar y con dispositivos móviles y una
pantalla relativamente pequeña. Mientras muchos se refie-
ren a la nube como «TIC como servicio», la realidad es que
la mayoría de las personas preferirían no saber nada de las
TIC, ni de plataformas tecnológicas ni del software necesario
para conseguir la información. Lo que realmente quieren los
usuarios son servicios bien diseñados, que les ayuden en su
día a día laboral o personal, ya sea en cuestiones relacionadas
con la gestión de sus finanzas, la salud, las comunicaciones,
el ocio, etc. Muy probablemente, los próximos años traigan
consigo una gran cantidad de nuevos servicios innovado-
res, que serán muy útiles y agradables de usar, además de la
posibilidad de acceder a ellos desde cualquier sitio y por un
precio razonable. Y las facilidades para que esto ocurra la
proporcionarán los proveedores de cloud computing.
La larga cola
La larga estela o larga cola (en el original en inglés The Long

Tail) fue una expresión acuñada por el periodista Chris An-
derson en el artículo del mismo nombre de la revista Wired
en octubre de 2004, para describir determinados tipos de
negocios y modelos económicos tales como Amazon o Netflix.
93
La larga cola es un nombre coloquial otorgado a una bien

conocida distribución estadística (distribución de Pareto, ley
80-20 o análisis ABC). En estas distribuciones, a una amplia
frecuencia o gran frecuencia de transacciones sigue una baja
frecuencia o baja amplitud de la población que disminuye
gradualmente. En muchos casos, los acontecimientos de baja
frecuencia o escasa amplitud pueden abarcar la mayor parte
del espectro (80% en la típica distribución de Pareto).
Para Chris Anderson, la reducción de los costes de almace-

namiento y distribución, derivados de la digitalización, per-
miten que ya no sea necesario focalizar el negocio en pocos
productos (según la ley de Pareto, sería el 20% de los produc-
tos, que serán demandados por el 80% de los consumidores).
Para Anderson, ahora existen dos mercados:
XX El mercado de masas: centrado en el alto rendimiento de
pocos productos y que según Chris Anderson ya se está
quedando atrás.
XX Los mercados de nicho: que se basan en la suma o acu-
mulación de todas las pequeñas ventas de muchos pro-
ductos, que pueden igualar o superar al primero.
Ambos mercados son los que se encuentran representados

en el gráfico de The Long Tail: la cabeza y la cola del gráfico,
respectivamente.
94
El mercado de masas y el mercado de la larga cola
Cabeza corta:
pocos productos
muy vendidos
Ventas
Larga cola:
muchos productos
poco vendidos
Productos
Fuente: The Long Tail (2004)
El denominado mercado de masas se corresponde con el

mercado tradicional, con limitaciones geográficas y físicas;
las empresas necesitan concentrar una audiencia numero-
sa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico
manejable y rentable para su negocio. También los costes
de almacenaje y distribución provocan que se centren en
pocos artículos de fácil y rápida venta. Así, por ejemplo, en
un mercado de masas, las tiendas de discos solo mostrarán
aquellos que resulten de interés para una audiencia amplia y
en una librería no se almacenarán libros que sólo comprarán
un reducido número de personas; se prefiere obtener un volu-
men alto de ventas de productos de éxito. Estadísticamente,
los mercados de masas se rigen por el principio de Pareto
(Clasificación ABC) o regla del 80/20. Ésta recomendaba
centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener
el 80% de ingresos.
95
En el entorno digital, los costes de almacenaje y distribución

disminuyen considerablemente, por lo que pueden abordarse
en mejores condiciones los mercados de nicho. Esto permite
a las empresas disponer de amplios catálogos de productos
distintos y cubrir una extensa gama de gustos e intereses.
Por ejemplo, Amazon está totalmente diversificada en dife-
rentes líneas de productos, ofreciendo DVD, CD de música,
software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida,
libros; aunque inicialmente era una librería digital que ofre-
cía productos muy específicos, desconocidos para la mayoría.
Puede que parezca que estos productos vendan poco, pero

todos sumados pueden generar un gran beneficio. Muchas
de las empresas de éxito de comercio electrónico usan en su
estrategia la larga cola, ofreciendo productos populares, otros
de menos popularidad y otros raros.
Fabricación digital
La revolución digital empezó por la transformación de con-

tenidos antes almacenados en soporte físico: libros, discos,
películas, etc. Las posibilidades de las tecnologías digitales
frente a las tecnologías analógicas anteriores, hacen que los
mercados relacionados con estos contenidos se transformen
en formas difíciles de imaginar. Por ejemplo, sólo con compa-
rar la dificultad y el coste de reproducir un libro o un disco,
mediante la tecnología analógica con la que fueron fabrica-
dos, frente a la misma operación en tecnología digital, nos
resulta suficiente para imaginar los importantes cambios que
todo esto puede provocar en los mercados: disminuyen los
costes de copiado; disminuyen los costes de distribución y
96
transporte; ya no se necesitan intermediarios para la venta

y la entrega; etc.
Algo parecido está empezando a ocurrir con el continente,

es decir, con los objetos físicos que nos rodean, mediante las
tecnologías que se han dado en llamar fabricación digital
o impresión 3D. Se trata de máquinas (algunas de ellas ya
cercanas en coste a las posibilidades del mercado doméstico)
que son capaces de imprimir sólidos, mediante superposición
de capas milimétricas en materiales diversos: plástico, arena,
hormigón, cartílago, etc., partiendo únicamente de un diseño
electrónico del objeto final y de la materia prima en bruto.
Al utilizar técnicas de fabricación aditiva (en contraposición
a la fabricación sustractiva que parte de la materia prima en
bloque y le va dando forma en base a eliminar el material
que sobra), el desperdicio que se genera es sustancialmente
menor. Por otra parte, la fabricación podría realizarse a esca-
las mucho menores, puesto que, tanto la inversión necesaria
en bienes de equipo, como los conocimientos precisos para
su manejo serían, en principio, menores. En resumen, los
procesos industriales podrían ejecutarse de forma más ágil
y a menor coste.
Claro que, una vez digitalizados los objetos, su coste de repro-

ducción baja drásticamente. Por eso, al igual que ha sucedido
anteriormente en el mundo del software y los contenidos
digitales, han surgido comunidades de usuarios que, con
métodos más o menos legales, comparten costes y resultados
para facilitar el acceso a los diseños sólidos digitales. Piense,
por ejemplo, que si pudiese fabricar un coche entero simple-
mente con una impresora en su casa, usted podría desarrollar
97
una nueva variante del mismo, modificando ligeramente el

sistema de frenado, para mejor adaptarlo a las condiciones
climatológicas del área geográfica en la que reside, e intentar
comercializarla entre sus vecinos más próximos. Sería, por
tanto, posible realizar con los objetos, las mismas operaciones
de copiado e intercambio entre particulares, que ya existen
ahora mismo para los contenidos digitales. Surgirá, entonces
también, el problema de las copias, en términos parecidos a
los surgidos con los libros o la música y en relación con los de-
rechos de propiedad que puedan existir derivados del diseño
o la forma de los objetos. Si podemos realizar en nuestra casa
una copia literal de un objeto, ¿cómo se va a retribuir a quién
lo ha diseñado? Nuestra legislación no está aún preparada
para afrontar todos estos dilemas.
Ejemplo de fabricación digital: CORNUCOPIA, prototipo

de una impresora de comida
Mediante la combinación de diferentes depósitos con preparados

alimenticios de diferentes colores, sabores y composiciones, cien-
tíficos del MIT han conseguido diseñar un prototipo de impresora
de comida, cuyo funcionamiento es similar al de otras impresoras
3D: partiendo de un diseño en dos dimensiones, pueden construir
un sólido (en este caso nuestra lasaña vegetal preferida) median-
te superposición de finas capas de material. A partir de ahora, el
intercambio de recetas de cocina ya no será lo mismo.
Fuente: http://web.media.mit.edu/~marcelo/cornucopia/
98
Smart cities
Una Smart City es una ciudad comprometida con su entorno,

con elementos arquitectónicos de vanguardia, y donde las
infraestructuras están dotadas de las soluciones tecnológicas
más avanzadas para facilitar la interacción del ciudadano con
los elementos urbanos, haciendo su vida más fácil. El entorno
hace referencia tanto a los aspectos medioambientales, como
a los elementos culturales e históricos. Un planteamiento
como el descrito exige a aquellas ciudades que aspiren a ser
consideradas como inteligentes a renovar y mejorar cons-
tantemente las soluciones tecnológicas aplicadas, con el fin
de mejorar la eficiencia de sus procesos y la calidad de vida
en su entorno. Esto nos lleva a un detalle importante: la
categoría smart no es duradera, es decir, no está asociada
a la consecución de una meta, sino que implica más bien el
compromiso por parte de los distintos agentes involucrados
en un proceso constante de mejora, con un potencial casi
infinito, y una meta no menos lejana.
La ciudad habilitada para la tecnología es una fuente no

explotada para el crecimiento sostenible y representa un en-
foque de gran alcance sin precedentes para hacer frente a los
desafíos ambientales y económicos.
Según el informe Information Marketplaces: The new eco-

nomics of cities, elaborado por Arup, The Climate Group,
Accenture and Horizon, University of Nottingham, al abrir
la tecnología, la infraestructura y los datos públicos, las ciu-
dades pueden desarrollar nuevas cadenas de valor, zonas
de incubación de aplicaciones innovadoras y productos de
99
información que hagan más sostenibles los modos de vida y

trabajo posibles en la ciudad. La idea es que todo el entrama-
do se convierta en un elemento dinamizador de las capaci-
dades tecnológicas locales, apoyadas en empresas asentadas
en el territorio y en otras ajenas al mismo, pero que esperan
encontrar en estas ciudades las posibilidades de experimen-
tación de sus diferentes tecnologías y soluciones a aplicar en
la gestión energética o de la movilidad.
Ejemplo Smart city: Center for Innovation Testing and

Evaluation (CITE)
La compañía tecnológica Pegasus Global Holdings anunció en

2012 la construcción de una ciudad entera en medio del desierto
de Nuevo México con el objeto de tener a la disposición de empre-
sas y científicos un centro para la innovación, pruebas y análisis.
Nadie vivirá allí pero se implantarán los últimos avances, como
vehículos autopilotados, energías limpias y una infraestructura
inalámbrica. Por el momento, continúa en fase de proyecto.
Fuente: http://www.cite-city.com/index.php
Big data
Durante muchos años, las empresas han ido compilando la

información que se encuentran en su camino en bases de
datos relacionales como Oracle y MySQL. Sin embargo, el
auge de internet, la web 2.0 y, recientemente, las redes socia-
les, provocó un enorme incremento en la cantidad de datos
creados, así como en el tipo de éstos. Los datos ya no quedan
relegados a formatos que encajan fácilmente en campos es-
100
tándar. En su lugar, ahora llegan en forma de fotos, informa-

ción geográfica, chats, canales Twitter y correos electrónicos.
La era big data está entre nosotros.
Según McKinsey, este concepto puede ayudar a las empresas

a crear valor desde cinco perspectivas genéricas:
XX Hacer la información transparente y utilizable de forma
pública, con frecuencias mucho más altas, y por un ma-
yor número de personas.
XX Mejorar la calidad de las previsiones, tanto en la oferta
disponible como de la demanda de los clientes, acercan-
do ésta en mayor medida a toda la cadena de valor y, por
tanto, reduciendo la cantidad de inventario en curso ne-
cesaria para gestionar la variabilidad de la demanda.
XX Segmentación de clientes más precisa, a los que se puede
ofrecer una mayor personalización de productos y servi-
cios en todos los segmentos de valor de la larga cola.
XX Mejorar la toma de decisiones.
XX Mejorar el desarrollo de la siguiente generación de pro-
ductos y servicios. Por ejemplo, los fabricantes están uti-
lizando los datos obtenidos de sensores integrados en los
productos para crear innovadoras ofertas de servicios
posventa, tales como el mantenimiento proactivo (medi-
das preventivas que se llevan a cabo antes de que un fallo
se produzca o, incluso, antes de que sea percibido).
Las técnicas analíticas que permiten extraer valor de gran-

des conjuntos de datos se están convirtiendo en el centro de
muchas decisiones y procesos clave; en muchos sectores, la
101
analítica se ha convertido recientemente en una capacidad

estratégica. Por ejemplo, las compañías de energía solían con-
tratar a analistas de datos, principalmente para la previsión de
la demanda y la consecuente planificación de la capacidad de
producción. Ahora, sus campos de acción se han incrementado
y se depende de ellos para encontrar nuevas fuentes de petróleo
y gas natural, para aumentar la eficiencia de los programas de
perforación y para mejorar procesos como la planificación del
personal y el mantenimiento de los bienes de equipo.
McKinsey elaboró el informe, Are you ready for the era of ‘big
data’?, en el que se confronta el valor potencial que repre-
sentan las posibilidades de explotación de big data en cada
sector, con la facilidad de captura de dichos datos. Los datos
están referidos a la economía norteamericana y se comple-
mentan con una indicación del impacto económico de la
tendencia, incorporando la contribución relativa de cada
sector al PIB norteamericano. Destaca, por ejemplo, la alta
capacidad de transformación que asigna al sector inmobilia-
rio (diferenciado en el estudio del de la construcción propia-
mente dicha, a la cual asigna valores sensiblemente menores)
reflejando, sin duda, la importancia que tienen la estimación
de la demanda y la personalización de la oferta en un sector
con plazos y procesos de ejecución tan dilatados y complejos.
Realidad aumentada
La realidad aumentada (Augmented reality - AR) es una vista

de un entorno físico real, cuyos elementos se complementan
con información generada por el ordenador, tales como so-
102
nido, video, gráficos o datos GPS. Como resultado, las fun-

ciones tecnológicas mejoran la percepción de la realidad.
Por antítesis, la realidad virtual reemplaza el mundo real
con otra completamente simulada, aún cuando pueda tomar
elementos procedentes del mundo real.
El aumento de la realidad se produce, normalmente, en tiem-

po real y en contexto semántico con elementos ambientales,
como, por ejemplo, la situación meteorológica prevista o el
estado del tráfico en una ruta determinada. Con la ayuda de
la avanzada tecnología de realidad aumentada (por ejemplo,
añadiendo visión artificial y reconocimiento de objetos) la
información sobre el mundo real que rodea al del usuario se
convierte en interactiva y digitalmente manipulable.
Desde el punto de vista económico, la realidad aumentada

es otro de los grandes filones de ideas que podemos encon-
trar en la actualidad. Es posible imaginar miles y miles de
aplicaciones; probadores virtuales, índice de frescura del
pescado, índice de desgaste de ruedas, etc.; ¿cuáles triunfa-
rán? Probablemente, aquellas que sean capaces de adaptarse
correctamente a las necesidades de la sociedad, balanceando
correctamente el valor que producen con su facilidad de ma-
nejo y el grado de intrusión en la vida cotidiana del usuario.
Ejemplo de realidad aumentada: LeafSnap
LeafSnap es una aplicación móvil que utiliza tecnología de reco-

nocimiento visual para que los usuarios puedan identificar varie-
dades de árboles fotografiando sus hojas.
Fuente: http://leafsnap.com/
103
Cooperación y colaboración
Las redes sociales y otras tecnologías similares han cambiado
de forma importante las reglas acerca de cómo se comunican
las personas y de cómo se las puede organizar para conseguir
una meta común (por ejemplo, para un negocio o para al-
canzar los objetivos de una organización sin ánimo de lucro).
El correo electrónico sustituyó de forma efectiva a muchas
comunicaciones telefónicamente soportadas, gracias a que
eliminó la necesidad de que emisor y receptor coincidieran en
un determinado espacio de tiempo. De la misma forma, las
redes sociales están empezando a sustituir al correo electróni-
co, gracias a que incorporan a la comunicación características
distintivas que los usuarios valoran, aunque muchas veces lo
hagan de forma inconsciente.
Por ejemplo, las redes sociales eliminan, gracias a la posibili-

dad de definir a quién seguimos, el problema de las comuni-
caciones no deseadas; el microblogging (Twitter, por ejemplo)
facilita la lectura al obligar a condensar en 140 caracteres
los mensajes, se permite a cualquier persona comunicar con
personas absolutamente desconocidas, se generan mecanis-
mos informales de colaboración grupal, se forman espontá-
neamente grupos de interés y, para mayor abundancia, los
dispositivos móviles de última generación (smartphones,
tabletas, etc.) permiten acortar los plazos de respuesta que
todos los métodos de comunicación asíncrona introducen. Y
todo esto es sólo la punta del iceberg.
La repercusión al mundo de las organizaciones es tremenda.

No se trata de que todas las empresas deban rápidamente
104
crear cuentas en Facebook y en Twitter para acercarse a sus

clientes; se trata, más bien, de aprender a ver las tecnologías
sociales como el catalizador que está cambiando las formas
en que los clientes, empleados y socios (personas, en defini-
tiva) utilizan la tecnología para comunicarse e interactuar
con el mundo que les rodea. Y no es un proceso brusco, no
se puede adoptar por decreto o por decisión estratégica; las
personas deben acostumbrarse a las nuevas herramientas y,
de la misma forma que a caminar se aprende caminando,
a comunicar se aprende comunicando, poco a poco y des-
cubriendo continuamente nuevas opciones y posibilidades.
Esta situación introduce una importante variable en la com-

petitividad de una empresa: la necesidad de conocer las tec-
nologías existentes y asimilarlas internamente para aplicarlas
tanto a la detección como a la ejecución de nuevos negocios.
Se trata, por tanto, de entender el binomio tecnología-negocio
como un conjunto indivisible y una habilidad imprescindible
en el mundo empresarial actual.
Coherentemente con todo lo anteriormente expuesto, la ma-

nera de entender la aportación de la tecnología a la mejora
del rendimiento cambia sustancialmente. Ya no se trata prio-
ritariamente de automatizar tareas repetitivas, ahora debe
mejorarse la calidad de las decisiones que toman las personas
que ejecutan las tareas de un proceso de negocio empresa-
rial, primando la eficacia (hacer el trabajo correcto) sobre
la eficiencia (hacer el trabajo correctamente). La tecnología
en sí misma no puede mejorar la atención al paciente o el
servicio al cliente o tomar mejores decisiones estratégicas,
pero permite ayudar a los trabajadores del conocimiento a
105
conseguir dichos objetivos, por ejemplo, posibilitando mo-

delos organizativos que les motiven y ayuden a descubrir
ideas y a ponerlas en acción. Esta clase de modelos suelen
involucrar plataformas que animan a estos trabajadores a
explorar nuevas ideas, a operar de forma menos jerarquizada
y a autoorganizar su trabajo.
Para la consultora McKinsey, según su artículo de 2006

Competitive advantage from better interactions, ahora ya
convertido en un clásico, la manera en cómo se combinan
estas plataformas (gestión documental, gestión de proyectos,
gestión de equipos de trabajo, gestión colaborativa, etc.), con
las rutinas y modelos organizativos y con la formación, cuali-
ficación y retención de las personas encargadas de tomar de-
cisiones de negocio será una competencia distintiva de difícil
imitación. Según esta tesis, las empresas deben cambiar sus
prioridades de inversión en tecnologías de la información y
las comunicaciones. Las herramientas de ayuda al desempeño
de los trabajadores del conocimiento antes mencionadas de-
ben comenzar a utilizarse de forma importante en el mundo
empresarial; cada empresa debe plantearse caminos diferen-
tes para convertir sus capacidades (humanas, tecnológicas
y financieras) en ventajas competitivas sostenibles y estos
caminos pasan, ineludiblemente, por invertir en formación,
en las plataformas tecnológicas de ayuda y soporte a los tra-
bajadores del conocimiento y en los modelos organizativos
que posibiliten su uso.
106
4. Transformación digital
¿Qué es la transformación digital?

Todos los cambios, tecnologías y tendencias que se han enu-
merado en el capítulo anterior son, en sí mismos, de gran
importancia. Pero aún resulta más determinante, si cabe,
el hecho de que se están produciendo todos ellos de forma
simultánea y en un espacio de tiempo reducido.
Económicamente, todo esto significa que existe la capacidad

de cambiar de manera radical y disruptiva prácticamente
cualquier negocio, en formas que apenas somos capaces de
imaginar.
Nuestra forma de pensar está adaptada a los entornos pre-

dominantemente analógicos en los que vivimos y nos hemos
criado. Pero, tal y como se ha explicado en el capítulo anterior,
la tecnología digital empieza a penetrar e invadir de forma
continua la vida cotidiana, facilitando o permitiendo, así,
modos de comportamiento digitales muy distintos a los tra-
dicionales, en los que se pueden dar modelos de negocio total-
mente diferenciados. Los expertos denominan pensamiento
digital a la capacidad de imaginar y desarrollar estos nuevos
modelos, y transformación digital a los cambios internos
que las organizaciones deben acometer para aprovechar las
oportunidades o, simplemente, para sobrevivir frente a las
nuevas amenazas.
No se trata de cambios menores sobre cómo se comercializa

un producto, ni de tecnologías nuevas que pueden facilitar
un contacto directo y personalizado con el cliente. Habla-
mos de formas de trabajo totalmente novedosas, basadas en
107
tecnologías muy disruptivas, que empiezan a aparecer en los

estudios de prospectiva, y que tienen la capacidad de cambiar
los negocios actuales en varios órdenes de magnitud.
La consultora EY, en su informe The digitisation of everything

lo explica de la siguiente manera: «La digitalización de cual-
quier cosa es un paso aún más grande que la invención y
adopción de internet, básicamente debido a la escala y am-
plitud del cambio. Lo que hoy describimos como digital, en
pocos años ya no necesitará esa palabra descriptiva. Una
cámara digital es una mera cámara para aquellas personas
que no conocen nada diferente. De la misma forma, una
estrategia digital se convertirá en una estrategia normal diri-
gida a los negocios usuales. Por esta razón es tan importante
conseguir ventaja y aprender mientras aún se está a tiempo.
Compartimos la opinión de los directivos que ven el mundo
digital más como una oportunidad a aprovechar que como
una amenaza contra la que protegerse. No todas las inicia-
tivas digitales funcionan en todas las organizaciones, por lo
que es importante evaluar la capacidad de cambio antes de
desplegar una estrategia digital. Sin embargo, cuanto más
amplia y holística sea la iniciativa abordada, mayor será la
oportunidad de éxito. Creemos que aquellos que actúen de
forma holística y actúen ahora, tendrán mucho ganado para
conseguir la mayor ventaja competitiva».
Para los autores del ensayo The Second Machine Age esta
transformación es muy similar a la que experimentó la in-
dustria con la introducción de la máquina de vapor; de ahí
que denominen a sus postulados la segunda era de las máqui-
nas, pero con una gran diferencia entre ambas revoluciones.
108
Parte II 4. Transformación digital
En la primera revolución los avances tecnológicos comple-

mentaban las capacidades humanas, en las cuales se seguía
reteniendo la capacidad de decisión y el control del trabajo.
Sin embargo, en esta segunda era son las propias máquinas
quienes adoptan las decisiones más eficientes, restando im-
portancia a la parte humana implicada en la estructura pro-
ductiva. La parte positiva es que existe una oferta más variada
de bienes y servicios, con calidades superiores y a precios más
bajos. Pero un cambio de tal calibre en la producción supone
también una colisión frontal con las estructuras sociales.
Aparece una nueva clase dirigente, digitalmente preparada,
que se distanciará cada vez más de la masa de trabajadores,
relegada ahora a las tareas más manuales, puesto que aunque
la segunda era de las máquinas implica un aumento de la
productividad, ésta no se acompaña de una redistribución
equitativa de la riqueza generada; más bien al contrario, tal
y como corrobora el informe del Banco Mundial: World De-
velopment Report 2016: Digital Dividends.
La importancia económica de la
transformación digital
La consultoría Accenture en un novedoso, y al mismo tiempo
sorprendente estudio, Capturing the $100 Billion Opportu-
nity for Life Sciences: Are You a Digital Transformer or Fo-
llower?, ha estimado el impacto económico que un ecosistema
completamente digital podría tener en el sector sanitario.
Lo asombroso no son los números que propone, de por sí
escalofriantes, lo realmente relevante es la gran diferencia
109
cuantitativa que existe entre las previsiones que proporciona

para modelos de negocio completamente nuevos y completa-
mente digitales, más de 100.000 millones de dólares, frente
a la evolución de los modelos actuales, a los que asigna poco
más de 10.000 millones de dólares.
Para las organizaciones, el gran desafío es diseñar las rutinas

organizativas para adaptarlas a la velocidad y a los requeri-
mientos del mundo digital. Puede ocurrir que sea necesario
descentralizar las relaciones con los clientes o formular pro-
cesos de compra completamente distintos a los actuales. El
punto de partida debería ser una evaluación coherente del
nivel de madurez digital de cada organización, junto con una
profunda reflexión de lo que la digitalización masiva puede
significar para el negocio. Una vez más, la adaptabilidad de
la organización resultará crítica para su supervivencia.
Computación cognitiva
Uno de los temas más utilizados en la ciencia ficción es el de
la lucha entre el género humano y el género artificial: robots
o máquinas que han adquirido habilidades para subsistir en
el entorno compartido con los humanos e, incluso, competir
con éstos por los siempre escasos recursos naturales. Sin
duda, pensar en la eficiencia que estas máquinas autónomas
pueden alcanzar frente a los seres humanos, biológicamente
limitados, nos pone los pelos de punta.
—¡Menos mal que esto no es posible!—, pensábamos ali-

viados, al salir de la sala de proyección de películas como
110
Matrix o Terminator. En realidad, no nos habíamos detenido

a observar nuestro entorno y a pensar detenidamente cómo
funciona el mundo en el que vivimos, puesto que éste ya está
en gran medida gestionado por máquinas inteligentes, pro-
gramadas para actuar sin intervención humana. Más aún, se
trata de una tendencia en constante crecimiento.
El término computación cognitiva fue acuñado por IBM, pro-

bablemente la empresa que más ha invertido en el desarrollo
de la inteligencia artificial. El experimento Blue J, dirigido
por IBM, consiste en la construcción de una máquina capaz
de jugar a Jeopardy!, que es un concurso de televisión esta-
dounidense con preguntas sobre historia, literatura, bellas
artes, cultura popular, deportes, etc., en el cual a los concur-
santes se les presentan pistas en forma de respuestas, y deben
dar sus respuestas en forma de una pregunta.
El resultado del experimento Blue J es Watson, así llamado

en honor al fundador de IBM. Se trata de un prodigio de la
ingeniería puesto que, para poder desempeñarse con ciertas
garantías de éxito en una partida de Jeopardy!, en la que
predominan los razonamientos inductivo e inverso, debe dis-
poner de miles de algoritmos construidos a base de codificar
los conocimientos de varias disciplinas científicas, con el fin
de aprovechar la única ventaja que la máquina tiene frente
al ser humano: la velocidad.
Watson ya está siendo empleado en grandes hospitales, como

el Memorial Sloan-Kettering Cancer Center de Nueva York,
en los Juegos Olímpicos de Río de Janeiro y en la previsión
de demanda para empresas de telecomunicaciones. Así, por
111
ejemplo, en un estudio de la empresa de investigación de

mercados WinterGreen Research sobre los sistemas de ayu-
da a la toma de decisiones en medicina (Healthcare Deci-
sion Support and IBM Watson: Market Shares, Strategies,
and Forecasts, Worldwide, 2013 to 2019), se concluye que
la tecnología de IBM Watson supone un cambio radical en
estos mercados y pronostica que pasará de ser un mercado
orientado al B2B (dirigido principalmente a médicos y a pro-
fesionales de la salud) a estar orientado al B2C (dirigido a la
interacción médico-paciente), lo cual supone un importante
cambio de escala y de dimensión en todo lo relacionado con
este mercado y que probablemente provoque transformacio-
nes disruptivas en estos sectores.
Según afirma la propia IBM, la computación cognitiva es

capaz de:
XX Acelerar, mejorar y escalar el conocimiento experto hu-
mano.
XX Capturar el conocimiento experto humano de las perso-
nas más capacitadas y acelerar el desarrollo de este co-
nocimiento en otras.
XX Mejorar el proceso cognitivo de los profesionales para
ayudarles a tomar mejores decisiones en cada momento.
XX Escalar el conocimiento experto humano elevando rápi-
damente la calidad y la consistencia de la toma de deci-
siones en una organización.
112
La segunda economía
En el ensayo publicado en McKinsey Quarterly: The second
economy, se describen las características de una economía
opaca al ser humano, dirigida por los algoritmos del software
y ejecutada por máquinas dotadas de sensores y controladores
digitales. El artículo pronostica que en 2025 se alcanzará el
punto de equilibrio entre la economía tradicional consciente
y esta otra nueva economía automatizada. También advierte
de la existencia de potenciales brechas en la distribución de
esa riqueza oculta, a favor de los colectivos mejor posiciona-
dos, es decir, aquellos capaces de adquirir las habilidades de
gestión de la información precisas para dirigir esa economía
basada en el software.
El problema ya no es sólo que las máquinas sustituyan a la

mano de obra humana, es que también posibilitan grandes
ganancias de productividad cuando se orientan a ayudar
a éstos en el desempeño de sus tareas, incluso en aquellas
que han estado tradicionalmente reservadas a trabajadores
de altas cualificaciones. Watson puede leer y procesar ar-
tículos e imágenes médicas con mayor rapidez y precisión
que los humanos, descartando alternativas diagnósticas y
estableciendo hipótesis que los humanos podrían descartar.
El resultado es que un profesional de la medicina equipado
con estas tecnologías podría atender, de forma eficiente, a un
número de pacientes mucho mayor que el que es factible con
las tecnologías actuales, y aún lo sería más si los pacientes
estuviesen equipados con tecnologías domésticas —sensores
o medidores— que pudiesen alimentar a Watson con datos en
tiempo real de los parámetros básicos para sus enfermedades.
113
En este caso, no estaríamos atendidos por una máquina, sino

por un profesional capaz de extraer el máximo partido posible
a la tecnología digital a su disposición. Y lo mismo que hemos
descrito para la medicina podría ocurrir en la abogacía, en la
ingeniería, en la arquitectura, profesiones tradicionalmente
reservadas a personas con elevadas cualificaciones.
La segunda brecha digital

Y al hilo de esta segunda economía aparece un problema
derivado de la preponderancia del software, que tiene que
ver con la capacidad de las personas para trabajar en estos
entornos, al que se ha denominado la segunda brecha digital.
Esta segunda brecha está muy relacionada con la educación
y las habilidades personales, y tiene mucha repercusión so-
cial y económica por motivo de cuestiones geográficas y de
disponibilidad de ingresos para acceder a las infraestructuras
que permiten la conexión a internet. Para Marc Andreessen,
fundador de Netscape e inversor en empresas de tecnología:
«Muchas personas en los Estados Unidos y en todo el mundo
carecen de la educación y las habilidades necesarias para
participar en las grandes empresas nuevas que salen de la
revolución del software. Este problema es aún peor de lo que
parece, ya que se va a desplazar fuera del mercado laboral
a muchos trabajadores en las industrias existentes. No hay
otra solución a este problema que la educación, y tenemos
un largo camino por recorrer».
Desde el punto de vista laboral se conoce a este fenómeno como

polarización del trabajo y es que ya las estadísticas de creación
114
de empleo actuales empiezan a mostrar, de forma clara, cómo

la creación de empleo se está centrando de forma preponde-
rante en dos colectivos: personas con elevadas cualificaciones
y elevadas retribuciones y personas con bajas cualificaciones y
bajas retribuciones, penalizando a los colectivos ubicados en
las escalas medias de las variables cualificación-retribución.
Internet industrial
El término internet industrial fue acuñado en el seno de una
iniciativa del Foro Económico Mundial celebrado en Davos
en el año 2014, la cual termina (o empieza) con la publica-
ción del informe Industrial Internet of Things: unleashing
the potential of connected products and services. Según este
informe, la internet industrial, que se encuentra aún en sus
albores, tiene la capacidad de transformar dos tercios de la
economía mundial, redefiniendo los nuevos tipos de empleos
que se crearán y la propia naturaleza del trabajo. En otros
estudios e informes se ha utilizado como sinónimo el término
industria 4.0, que trata de expresar la idea de que estamos
entrando en una cuarta revolución industrial.
Internet industrial, si bien tiene su origen en la denominada

internet de las cosas, que ya hemos analizado en el capítulo
anterior, es un concepto más amplio, puesto que se trata de
interconectar todos los elementos de una cadena de valor
manufacturera, buscando sincronía y eficiencia óptimas en
todos los eslabones de dicha cadena. Va, por tanto, mucho
más allá de interconectar máquinas; se trata de interconectar
sistemas productivos.
115
Desde el punto de vista social surge, una vez más, la necesidad

de actualizar continuamente las capacidades de la fuerza de
trabajo, puesto que los desarrollos tecnológicos elevan, de
forma continua, los requisitos que deben reunir los trabajado-
res. Desde el punto de vista económico y empresarial, deben,
también, anticiparse las consecuencias y diseñar planes de
acción en línea con éstas.
Oportunidades y desafíos en el internet

industrial
Strategy& elaboró un informe más orientado al corto plazo
que el del Foro Económico Mundial. En Industry 4.0. Oppor-
tunities and challenges of the industrial internet identificó
diez hallazgos clave mediante encuestas y entrevistas a 235
empresas industriales alemanas:
XX Internet industrial afecta a la compañía entera y debe
formar parte de la agenda de la alta dirección.
XX Para 2020, las empresas industriales europeas inverti-
rán, anualmente, 140.000 millones de euros en aplica-
ciones de internet industrial.
XX En cinco años, más de un 80% de las empresas habrán
digitalizado sus cadenas de valor.
XX Internet industrial aumenta la productividad y la efi-
ciencia de los recursos; un 18% de incremento dentro de
cinco años.
XX Análisis integrado y empleo de datos son las capacidades
clave para internet industrial.
116
XX La digitalización de la cartera de productos y servicios es

la clave del éxito corporativo sostenible.
XX Los productos y servicios digitalizados generarán apro-
ximadamente 110.000 millones de euros de ingresos
adicionales anuales para la industria europea.
XX Internet industrial allana y pavimenta el camino para
nuevos, y a menudo disruptivos, modelos de negocio di-
gitales.
XX La cooperación horizontal facilita mejorar la satisfac-
ción de las necesidades de los clientes.
Economía compartida
Para Sandra Sieber, profesora del IESE, «Cualquier bien de
capital que tenga mucha capacidad ociosa es susceptible de
generar un mercado en digital para ser compartido». En esto
consiste la economía compartida: los consumidores valoran la
posibilidad de alquilar o compartir bienes en vez de adquirirlos.
Como en muchas de las tendencias que se han analizado, poco

hay de novedad en este concepto; alquilar y compartir bienes
lleva haciéndose desde hace muchos siglos. La novedad resi-
de en la escala y en la velocidad con la que es posible hacerlo
ahora, gracias a la evolución de las tecnologías de las comuni-
caciones. Por ejemplo, la regulación local del servicio de taxi
aparece en momentos en los que el número de vehículos por
habitante es bajo, para establecer un servicio público necesario
y que bajo ciertas condiciones se podría rentabilizar; hoy día,
la situación es completamente distinta: el parque de vehícu-
los por habitante es elevado, hay una relativa infrautilización
117
de los mismos y las comunicaciones móviles ayudan a hacer

coincidir la oferta con la demanda. Más allá de establecer unas
mínimas garantías de calidad en el servicio como tal, la regu-
lación es innecesaria en la actualidad.
Internet ha conseguido que compartir sea mucho más sen-

cillo que antes. Y para los consumidores permite reducir
costes, aumentar beneficios y reducir el impacto ambiental
del consumo. Las empresas deben ser conscientes de esta si-
tuación, comprenderla, valorarla adecuadamente y gestionar
estos sistemas emergentes con el fin de adaptar sus modelos
de negocio y que éstos puedan, a su vez, proporcionar nuevas
fuentes de ingresos.
Según el artículo de la MIT Sloan Management Review Adap-

ting to the Sharing Economy, existen seis caminos o posibi-
lidades que las empresas pueden explorar para adaptarse al
crecimiento de la economía compartida:
1 Vendiendo el uso de un producto en lugar de su propiedad.
2 Apoyando a sus clientes en los procesos de venta de bienes
de segunda mano.
3 Explotando recursos y capacidades no utilizados.
4 Proporcionando servicios de mantenimiento y reparación.
5 Dirigiéndose a nuevos clientes interesados en el consumo
compartido.
6 Desarrollando nuevos modelos de negocio adaptados a la
economía compartida.
118
5. Sostenibilidad
La economía de la sostenibilidad
En el paradigma actual, el crecimiento está íntimamente rela-
cionado con el consumo de los escasos recursos naturales y un
impacto negativo sobre el medio ambiente. Estas tendencias
están exacerbando un clima de negocios, ya de por sí volátil,
y poniendo en riesgo futuras oportunidades de crecimiento.
Nunca ha sido más crítica, para el éxito a largo plazo, la acción
de desacoplar los negocios y el crecimiento económico del uso
intensivo de los recursos y su impacto ambiental.
Un estudio del Foro Económico Mundial, More with less:

scaling sustainable consumption and resource efficiency, ha
estimado el impacto económico de la presión para reducir
las emisiones existentes y de un posible escenario con escasez
de recursos en algunas de las mayores economías del mundo
(Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Brasil, Rusia, India
y China).
Según el citado estudio, un escenario con máximo uso de

metales podría poner dos billones (europeos) de dólares (1,7
% del PIB) de valor económico en riesgo para 2030, si las
principales economías mundiales no aciertan a responder a
los recortes en el suministro de hierro y acero. Para responder
a la demanda proyectada bajo este escenario de máximos, el
uso mundial de acero reciclado debería incrementarse desde
un 38% actual a un 51% en 2030.
Los costes asociados con las medidas necesarias y acordadas

en relación con el uso de carbón podrían ascender a 1,8 bi-
llones de dólares en las principales economías en 2030. Sin
119
embargo, con innovaciones adoptadas más rápidamente y

con un mayor uso de tecnologías avanzadas en las economías
emergentes, se podrían evitar un billón de dólares de estas
pérdidas estimadas.
Para sobrevivir a largo plazo, las organizaciones deben dise-

ñar soluciones a la escasez de recursos y a los desafíos am-
bientales desde sus estrategias y modelos operativos. Esta
actitud permitirá a las empresas crear las nuevas capacidades
e innovaciones que necesitan para mantener bajo control sus
costes y beneficios.
Evidentemente, la sostenibilidad no tiene el mismo impacto

en todos los sectores económicos. Éste es, claramente, supe-
rior en las actividades industriales intensivas en el consumo
de recursos y de energía, pero eso no significa que en otros
sectores de servicios no tenga, también, una gran relevancia.
En el sector hotelero, por ejemplo, su importancia es crítica,
puesto que los consumos (de agua, de energía, de alimen-
tos, etc.) son importantes e inciden, de forma directa, en la
cuenta de resultados. Los siguientes cuadros proporcionan
un esquema de las estrategias de valor que pueden adoptar
las empresas ante las restricciones en los recursos básicos,
junto con los procesos a desarrollar para obtener dicho valor.
120
Impulsores de valor desde la escasez de recursos
Parte II
Competitividad creciente En los últimos ocho años se han interrumpido cien años de reducciones
continuas de los precios de las materias primas. La volatilidad de los precios
por los recursos
Evitar permanecerá, al menos, veinte años más
costes La empresa de zapatillas Puma ha elaborado un estudio en el que se cuantifica
Creciente coste de las
el impacto ambiental de sus actividades en 7,2 millones de euros, más otros 87,2
externalidades
de sus proveedores directos
Eficiencia de recursos en Walmart prevé reducir su coste de empaquetado un 5% (2013), con un ahorro
estimado de 3.200 millones de dólares. Si esta reducción se extendiese a sus
operaciones y cadena de valor
Reducir proveedores, significaría unos 11.000 millones de dólares adicionales
costes Xerox ha ahorrado 400 millones de dólares (un 85% de su beneficio neto)
Eficiencia en los recursos y
diseñando su línea de producción para reutilizar componentes, eliminando el
recuperación de materiales
42% de la huella de carbono de sus operaciones de fabricación
Mercados emergentes para En 2007-08, el mercado global de bienes y servicios ambiental es de 4.500
millones de euros. En el Reino Unido se emplean alrededor de 880.000 personas
bienes y servicios ambientales
en este sector
Crecer en
Creación de valor
beneficios Los modelos de negocio innovadores, como los de intercambio de vehículos (por
Empuje del consumidor hacia
ejemplo, Zipcar), reducen significativamente su impacto ambiental. Se prevé que
la innovación
este mercado llegue a diez millones de personas en Estados Unidos en 2016
Cambio en las actitudes El 80% de los consumidores en mercados emergentes declara que prefiere las
del consumidor marcas ética y socialmente responsables
Proteger
beneficios Las compañías que no atiendan los riesgos derivados de la presión ambiental,
Refuerzo del contrato social
como la escasez de agua y desforestación, pondrán en peligro, en 2018, un 47%
y de la licencia de operación
de sus beneficios brutos
121
5. Sostenibilidad

Opciones estratégicas para capturar valor
122
Valor añadido
Acciones clave Procesos
Evitar
costes
costes
Reducir
Proteger
Crecer en
beneficios
beneficios
Identificar medidas de Definir objetivos,
Optimizar eficiencia en Visualizar gráficamente
eficiencia de los recursos, desarrollar métricas

operaciones, cadena de las ineficiencias de la
costes de calidad y y monitorizar
suministro y recursos cadena de suministro
beneficios rendimientos
Aplicar capacidades Identificar necesidades

Identificar y cuantificar Desarrollar propuestas
existentes para capitalizar y desafíos de los
oportunidades de uso en mercados
nuevas oportunidades de recursos clave versus
comerciales y modelos de alianzas
crecimiento las competencias clave
Articular objetivos Pilotar nuevas iniciativas

Inversión en innovación
ambiciosos a largo plazo Reservar capital fuera del ámbito normal de
para eficiencia de recursos
para orientar la innovación y recursos clave los negocios para escalar
y modelos de negocio
abierta y colaborativa soluciones disruptivas
Alianzas con gobierno, Identificar áreas en las Involucrarse en alianzas,

Seleccionar candidatos
industrias y sociedad civil que se precisan alianzas definiendo roles y métricas
para alianzas efectivas
para escalar soluciones para conseguir escala compartidas
Parte II 5. Sostenibilidad
Ejemplo de economía de sostenibilidad: Ice&Farm Co
Florida Ice&Farm Co es una empresa de bebidas ubicada en Costa

Rica. Desde 2000 a 2008, dirigida por su nuevo CEO, Ramón de
Mendiola Sánchez, el beneficio de la compañía más que se cua-
druplicó. En 2008 Mendiola fue aún más allá y anunció que un
40% de la retribución variable del equipo ejecutivo estaría ligada
al desempeño de la empresa en medidas sociales y ambientales.
Puso en marcha un sistema de estrictas medidas y fuerte enfoque
gerencial en métricas ambientales, particularmente residuos só-
lidos, uso de agua y emisiones de dióxido de carbono. La empresa
desarrolló ambiciosos objetivos para conseguir cero residuos só-
lidos netos en 2011, convertirse en neutral al agua en 2012 y al
carbón en 2017. Una de sus plantas de embotellado se convirtió
en la más eficiente del mundo en términos de uso del agua. Al
mismo tiempo, los beneficios y la cuota de mercado de la empre-
sa continuaron creciendo en una economía restrictiva. Mendiola
cree firmemente que su compromiso con la sostenibilidad es la
única manera posible para conseguir crecimientos continuados y
sostener la posición de la empresa, como una de las más influyen-
tes y admiradas empresas de Costa Rica.
Fuente: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/sustainability_pro-
cess_industries_handle_with_care/
Energía
La invisibilidad de la energía
Para la mayoría de los habitantes del mundo desarrollado,

la energía (o falta de ella) nunca ha sido un problema. La
123
energía es una tecnología tan exitosa que se ha convertido

en invisible. Pero esto puede estar cambiando.
Durante los próximos 10-15 años, nuestra relación con la

energía entrará en una nueva etapa, enmarcada por la cruda
realidad del cambio climático provocado por las emisiones
de carbono e impulsada por un aumento generalizado de
la demanda de energía en todo el mundo. Nos guste o no,
estemos preparados para ello o no, una emergente política
de la energía va a remodelarlo todo: lo que consumimos,
cómo vivimos, por qué trabajamos, y en última instancia, la
condición de nuestro planeta.
El reto energético que se está afrontando va a tener un amplio

y variado conjunto de consecuencias, tanto para el sector
privado como para el público. La necesidad de innovar, por
ejemplo, aunque es común a todos los sectores, va a hacerse
mucho más patente en ciertas industrias muy dependientes
de la energía.
Energía e innovación
El principal sector que debe realizar un esfuerzo máximo en

innovación es el del transporte y automoción. Las razones
son bastantes claras y tienen que ver con la necesidad, una de
las principales fuerzas motoras de la innovación. Este sector
es el que más petróleo consume y el que más contamina. La
posible corta vida del petróleo plantea la necesidad de buscar
una solución alternativa que permita al sector subsistir.
De igual modo, la creciente preocupación social por el medio

ambiente obliga a buscar maneras de contaminar menos,
124
en aras de tener una buena imagen para la sociedad. Los

expertos hablan, principalmente, del transporte por tierra,
pero también apuntan avances importantes en el transporte
aéreo y algo más sutiles en el marítimo.
Las principales áreas de innovación en este sector serán la

búsqueda de la eficiencia energética y la reducción de las
emisiones. En este sentido, se tratará de crear motores que
consuman cada vez menos, avanzar en la tecnología de los
biocombustibles, hacer cada vez más competitivos los vehícu-
los híbridos e integrar aplicaciones electrónicas que puedan
ayudar en el control del consumo de energía.
Otro sector en el que urge una mayor innovación es el de

la generación de electricidad. La principal razón es el gran
consumo de energía primaria, que en estos momentos se
centra sobre todo en fuentes no renovables.
En este sentido, la principal área de mejora es la eficiencia

energética. Para lograrla, se van a producir desarrollos en la
cogeneración de energía y, sobre todo, en la nueva genera-
ción de plantas de energía, ya sean térmicas, hidroeléctricas,
nucleares, etc. En cuanto al desafío del respeto al medio am-
biente, las centrales térmicas de carbón comienzan a innovar
en busca de la tecnología que les permita realizar la captura
y almacenamiento de CO2 con nulas emisiones. Otra área de
mejora importante está en evitar las pérdidas por transporte
y en el equilibrado de la red; se habla de redes inteligentes
que sean capaces de adaptar sus requisitos a la demanda,
mejorando las prestaciones del actual sistema de consumo
instantáneo de la energía producida. También es probable
125
que se produzcan grandes avances en el desarrollo de apa-

ratos y dispositivos capaces de funcionar con el suministro
que se puede obtener de algunas fuentes de energía renova-
bles, generalmente de menor calidad que el existente en la
red eléctrica convencional, con menores voltajes, mayores
oscilaciones del mismo e, incluso, períodos de ausencia de
suministro.
Otro sector destacado, por su innegable potencial de me-

jora en eficiencia energética y peso en la demanda de ener-
gía, es el de la construcción de instalaciones comerciales y
residenciales. Esto hace que las empresas del sector deban
dirigir sus pasos hacia una innovación continua. Los puntos
más inmediatos pueden ser los consumos de luz, la climati-
zación (calefacción, ventilación y aire acondicionado) y las
aplicaciones electrónicas y de tecnologías de la información.
La automatización y optimización de los consumos en los
hogares y lugares de trabajo es una incipiente industria que
podría ayudar a reducir la demanda de energía en el ámbito
residencial.
Para el mundo empresarial, la energía va a significar el naci-

miento de un mercado tecnológico con nuevas oportunidades
de negocio. Las posibilidades que se van a abrir son muy
variadas, desde el más recurrente desarrollo del mercado de
coches híbridos hasta las aplicaciones más exóticas, como
seguros y productos de gestión del riesgo frente a oscilacio-
nes de precio o incidencias del clima. Pero aún así, todas
las oportunidades tendrán algo en común: sólo existirá el
negocio si la sociedad asume el reto energético al que se está
enfrentando.
126
El gas de esquisto cambia las reglas del juego en los mercados

energéticos. El shale gas o gas de esquisto se obtiene a partir
de la explotación del esquisto, una roca sedimentaria formada
a partir de depósitos de lodo, cieno, arcilla y materia orgánica.
Antaño consideradas como meras rocas de formación para
el gas que se deposita en reservas de areniscas y carbonatos,
que son los principales objetivos de las explotaciones de gas
convencional, han cobrado relevancia en términos produc-
tivos debido a la irreversible declinación de las reservas tra-
dicionales y los avances tecnológicos que han permitido la
combinación de dos técnicas: la perforación horizontal y la
fractura hidráulica.
El auge del gas de esquisto ha alterado completamente las

previsiones sobre el futuro del panorama energético de Es-
tados Unidos y del mundo. Hace menos de una década, el
consenso era que Estados Unidos comenzaba a quedarse
sin gas natural económicamente recuperable y que el país
tendría que importar grandes cantidades del mismo desde el
extranjero. Ahora está inundado de gas natural. La produc-
ción norteamericana ha aumentado un 800% entre 2007-
2012, superando a Rusia en 2010 como principal productor
mundial. En 2011, alrededor de un tercio de esa producción
era de gas de esquisto, en comparación con sólo el 11% en
2008. En 2013, según datos de la Agencia Internacional de
la Energía, el 84% de la demanda energética estadounidense
se produjo en el propio país y ya han comenzado las exporta-
ciones de gas natural licuado. En ese mismo año, la tendencia
de crecimiento se estanca, probablemente debido al descenso
del precio del petróleo, el cual, en contextos de precios bajos
127
compite mejor que el gas de esquisto.
Sin embargo, la explotación del gas de esquisto no está exen-

ta de polémica por el desconocimiento que existe sobre los
impactos ambientales de la tecnología que lo facilita. Con
estos razonamientos, varios países europeos han prohibido
su explotación.
Mas la batalla no será trivial, puesto que lo que está en juego

son cambios en la estrategia geopolítica mundial. Estados
Unidos ha visto reducidas sus necesidades de importación
de energía, y lo mismo puede ocurrir con Argentina si las
expectativas depositadas en los yacimientos de Vaca Muerta
se cumplen. Ambos países podrían, a corto plazo, alcanzar un
papel predominante en los mercados energéticos mundiales,
en función de la evolución del precio del petróleo.
La irrupción de gas de esquisto ha producido grandes ex-

pectativas sobre la recuperación económica estadounidense.
PWC ha publicado un estudio, Shale gas: A renaissance in US
manufacturing?, sobre el impacto de esta nueva fuente de
energía en el renacimiento de la industria norteamericana,
el cuál ha sido rápidamente utilizado por los organismos
públicos de promoción del desarrollo que lo presentan como
argumento fundamental en la decisión de localización en
la industria manufacturera. Sin embargo, otras voces, tales
como National Geographic, en su artículo Shale Gas: A Boom
That Could Stunt Alternatives, Study Says, se lamentan del
hallazgo, al que califican de paso atrás en el camino hacia la
plena sostenibilidad energética y afirman que los esfuerzos
de innovación que se van a dedicar a esta forma de explota-
128
ción, que no deja de ser un combustible fósil más, estarían

mejor invertidos si se dedicasen al desarrollo de las energías
renovables.
Agua
Desde hace ya varias décadas, una combinación de varios
factores relacionados con aspectos demográficos y con la
actividad económica humana, ha transformado el agua de un
elemento abundante a un recurso escaso. Aunque la cantidad
de agua en la tierra se ha mantenido estable durante millones
de años, su calidad se ha deteriorado considerablemente. De
hecho, ya en 2007 varias regiones, entre ellas el África saha-
riana, Suráfrica, el Medio Oeste, Asia Central, India central y
algunas partes de China, han experimentado restricciones de
agua. Esta situación se ha bautizado como El Sahara Global
para ilustrar metafóricamente que la escasez de agua afecta
a todo el mundo.
El desafío reside en que, si bien el agua disponible se mantie-

ne aproximadamente constante, la población y sus necesida-
des económicas crecen. La solución proviene de la correcta
depuración del agua utilizada y de procesos de desalinización
del agua del mar; pero ambos tratamientos son intensivos en
el consumo de energía, por lo cual, la gestión del agua está
muy estrechamente relacionada con la gestión de la energía.
Muchos países se enfrentan a una creciente brecha entre la

cantidad de agua que pueden suministrar de forma fiable a
sus economías y la cantidad que necesitan. Si se supone un
129
crecimiento económico y poblacional continuo, para 2030

los suministros de agua sólo satisfarán el 60 por ciento de la
demanda global y menos del 50 por ciento en muchas regio-
nes en desarrollo, donde el suministro de agua ya es escaso.
Cerrar la brecha mediante el aumento de la oferta a través
de la desalinización, la perforación de pozos profundos, o el
transporte en superficie de agua será muy difícil y costoso.
Es más probable que los gobiernos tengan que gestionar la
demanda, ya sea mediante el aumento del precio del agua
o limitando la cantidad que los usuarios puedan consumir.
Existen oportunidades para mejorar la gestión del agua; se-

gún describe CIRIA, la asociación empresarial para la in-
vestigación en construcción del Reino Unido, en su informe
Challenges for water management in a changing climate, las
principales oportunidades de innovación en la gestión del
agua se encuentran en:
Energía y agua
El desarrollo de formas más eficientes de gestión del

agua para reducir su consumo ayuda a crear un enfoque
de gestión más sostenible y a reducir el consumo de ener-
gía. Incluye el diseño de dispositivos y máquinas más
eficientes y de formas más efectivas para calentar el
agua.
Reducción del consumo
La reducción del consumo ayuda a conservar agua en las

sequías y reduce la cantidad en el sistema de alcantari-
llado para ayudar en la gestión de los flujos, especial-
130
mente en condiciones extremas de precipitaciones. Hay

espacio para dispositivos de uso eficiente de agua desde
la mayoría de los hogares hasta escalas industriales.
También hay que educar a los usuarios en la toma de de-
cisiones más sostenibles, incluyendo la adopción de pro-
ductos y procesos eficientes.
Enfoque integrado de gestión
Se necesita un enfoque integrado de gestión para coordi-

nar el uso de los recursos naturales y las actividades hu-
manas que crean la demanda. No se necesita agua
potable en todas las actividades (por ejemplo, en jardine-
ría, para lavar coches o para higiene personal), por lo que
podrían utilizarse de forma alternativa otras fuentes de
agua (agua de lluvia o aguas grises). Por lo tanto, para
obtener una gestión más integrada es necesario tener en
cuenta el uso al que se va a destinar y decidir sobre la ca-
lidad del agua necesaria para esa actividad concreta. En
este punto surge una oportunidad de empleo de las tec-
nologías de la información y las comunicaciones como
soporte de la sostenibilidad.
Tecnologías de tratamiento del agua
En general, el agua de lluvia y las tecnologías de reutili-

zación de aguas grises pueden ayudar a lograr una ges-
tión sostenible del agua, pero deben utilizarse a la escala
adecuada para conseguir el efecto deseado, puesto que el
nivel de energía necesario para su tratamiento y gestión
es elevado. Los desarrollos tecnológicos para reducir el
consumo de energía y asegurarse de que se aplican en la
131
escala adecuada, podrían incrementar su contribución a

las prácticas de gestión sostenible del agua.
Gestión del flujo en los conductos

Las pérdidas de agua en las conducciones son considera-
bles. Es importante controlar el flujo de agua en las tube-
rías para controlar su presión. En las tuberías más
antiguas, las altas presiones pueden ocasionar daños que
redundan en fugas. Nuevas tecnologías como las válvu-
las, pueden utilizarse para controlar la presión del agua,
lo que ayudará a reducir el riesgo de pérdidas, al mismo
tiempo que se garantiza el suministro.
Materias primas
Con una creciente población mundial que es también cada
vez más próspera, la demanda de productos aumenta y, por
tanto, también lo hace la demanda de metales y recursos
minerales.
En el siglo pasado el aumento de la demanda ha sido iguala-

do por aumentos en la extracción de los recursos materiales
requeridos. La exploración de nuevos yacimientos y la in-
novación tecnológica en minería y extracción ha mantenido
las reservas materiales disponibles y conocidas a la par con
el aumento de la demanda. ¿Continuará así en el siglo XXI?
Es difícil predecir un siglo por delante, pero, según M2i, un
instituto de investigación holandés que ha elaborado el estu-
dio Material Scarcity, la respuesta más probable es que no.
132
Reservas estimadas de los principales metales
Metal Disponibilidad a las tasas de extracción actuales
Reservas atractivas Reservas no viables
Plata 13 años 15 años
Oro 17 años 19 años
Zinc 17 años 29 años
Plomo 22 años 26 años
Cobre 31 años 29 años
Mineral hierro 38 años 50 años
Molibdeno 46 años 46 años
Cobalto 112 años 37 años
Bauxita 132 años 96 años
Fuente: Boston Consulting Group (2012)
Protección del entorno

Entre los diferentes elementos que afectan a la sostenibilidad
en nuestra manera de vivir, tal vez la protección de la bio-
diversidad de nuestro entorno es el que más difícil resulta
de visualizar. Sus beneficios no son directamente evidentes
ni, probablemente, sus carencias se manifiesten en el medio
plazo. Al fin y al cabo, la humanidad ha estado continuamente
modificando su entorno, sin que eso llegase, hasta el momen-
to actual, a significar ningún impacto económico negativo.
Pero la situación está cambiando y como muestra un ejemplo

bien cercano. Tras décadas de crecimiento ininterrumpido de
la edificación destinada a usos turísticos, la zona costera del
133
levante español ha sufrido una de las crisis inmobiliarias más

grandes de la historia. La sobreexplotación de los espacios
disponibles ha ocasionado un impacto enorme sobre el litoral
costero, de forma tal que genera, incluso, rechazo entre sus
propios habitantes y que ya tiene sus efectos inmediatos sobre
la industria turística, la cual en las zonas más degradadas se
ha visto forzada a una guerra de precios para competir con
otras zonas más atractivas y a aceptar a los segmentos de tu-
ristas menos rentables. El ciclo alcista de la sobrexplotación
ya ha finalizado y para las zonas costeras afectadas la única
solución sostenible a largo plazo es la rehabilitación, tanto
urbana como natural e, incluso, sobre la capacidad hotelera
instalada.
El valor socioeconómico de los ecosistemas
El proyecto Blue Plan (http://www.planbleu.org) ha elabo-

rado un informe, The economic value of sustainable benefits
rendered by the Mediterranean marine ecosystems, que eva-
lúa los beneficios económicos sostenibles relacionados con
los servicios ambientales proporcionados por los ecosistemas
marinos en el Mediterráneo. Los resultados ilustran el poten-
cial económico de los ecosistemas marinos en lo que respecta
al desarrollo sostenible de los países ribereños. La evaluación
examina el valor de los flujos monetarios producido por los
activos que constituyen el capital ambiental natural mari-
no, sin hacer ningún intento para estimar el valor del stock
de capital natural, aspecto que resultaría teóricamente más
conflictivo y podría generar mayor rechazo.
134
El valor empresarial de los ecosistemas

Desde el punto de vista empresarial también se han llevado
a cabo iniciativas que permiten estimar el impacto de los
ecosistemas en el rendimiento. Por ejemplo, según la guía
del World Business Council for Sustainable Development
para evaluación ambiental corporativa, Guide to Corporate
Ecosystem Valuation, traducida al español como Guía para
la valoración corporativa de los ecosistemas:
«El deterioro de los ecosistemas presenta un riesgo real, y

cada vez más acuciante, para las operaciones empresariales.
Diversas iniciativas internacionales han puesto de manifiesto
estos problemas en los últimos años y están empezando a
arrojar algo de luz sobre el valor de los servicios de los eco-
sistemas y el coste de su degradación y pérdida. Empieza a
conocerse información que pone de manifiesto las consecuen-
cias financieras y económicas de la degradación y pérdida de
los ecosistemas. Esto afecta a los negocios e impacta en los
beneficios empresariales, la producción y las oportunidades
de mercado. El mensaje clave para los negocios es que el es-
tado y el funcionamiento de los ecosistemas no es sólo una
preocupación en términos de biología o ecología, sino que
éstos tienen implicaciones muy serias en el crecimiento eco-
nómico, el bienestar humano y el rendimiento empresarial».
El estudio anteriormente reseñado destaca los siguientes

hechos:
XX Debido únicamente a la desforestación, el mundo pierde
bienes de los ecosistemas por valor de entre 2 y 5 billones
de dólares anuales.
135
XX El mercado global de compensaciones de biodiversidad

equivale como mínimo a 3.000 millones de dólares ac-
tualmente y se espera que crezca rápidamente.
XX Las oportunidades de negocio basadas en la sostenibili-
dad de los recursos naturales, podrían oscilar entre 2 y 6
billones de dólares de aquí a 2050.
XX El coste de las externalidades ambientales globales fue
de cerca de 7 billones de dólares (el 11% del valor de la
economía global) en 2008, con las 3.000 compañías más
importantes del mundo responsables de aproximada-
mente el 35% de esta cantidad.
XX El 55% de los altos ejecutivos cree que la biodiversidad de-
bería estar entre los diez puntos principales de la agenda
corporativa, y el 59% cree que la biodiversidad representa
más una oportunidad que un riesgo para sus empresas.
Urbanización
A mediados del siglo XX, tres de cada 10 personas del planeta
vivían en zonas urbanas. En ese momento, y durante aproxi-
madamente tres décadas, la expansión demográfica creció rá-
pidamente en las ciudades de todo el mundo. Posteriormente,
surgió un lento y constante proceso de desaceleración. Hoy en
día, la mitad de la población mundial vive en zonas urbanas
y, para mediados de este siglo XXI, todas las regiones serán
predominantemente urbanas, salvo en el este de África que
lo será probablemente para un poco después de 2050. Según
el estudio publicado en 2014 por las Naciones Unidas, State
of the World’s Cities 2012/2013, prácticamente la totalidad
136
del crecimiento de la población mundial en los próximos

30 años se concentrará en las zonas urbanas. Claramente,
este crecimiento presenta desafíos sociales, económicos y
medioambientales muy importantes.
¿Cómo se pueden afrontar los retos del transporte público,

la salud y la seguridad, la contaminación, el hacinamiento, la
desigualdad, la falta de armonía, el sobreconsumo de capital
natural y, aún así, tener ciudades habitables?
Las ciudades generan efectos nocivos para el medio ambiente,

como resultado de la civilización moderna; no obstante, los
expertos y los encargados de formular políticas reconocen
cada vez más el valor potencial de las ciudades para la sos-
tenibilidad a largo plazo. Si las ciudades generan problemas
para el medio ambiente, también contienen soluciones. Los
posibles beneficios de la urbanización compensan en gran
medida las desventajas. El desafío consiste en aprender de
qué manera explotar sus posibilidades y aprovechar la riqueza
que ofrecen.
La prosperidad de las naciones está íntimamente ligada a

la prosperidad de sus ciudades. Ningún país ha logrado un
crecimiento económico sostenido o desarrollo social rápido
sin urbanización; los países con más altos ingresos per cápita
tienden a ser más urbanizados, mientras que los países de
bajos ingresos son los menos urbanizados.
Gracias a la superior productividad que obtienen de las eco-

nomías de escala y otros beneficios de la concentración de
población, las empresas de base urbana aportan una propor-
ción significativa del producto interior bruto (PIB).
137
La agrupación de las ciudades en megaregiones, corredores

urbanos y en ciudades-región, operando como entidades eco-
nómicas, pone en marcha patrones de crecimiento acumula-
tivos que aportan una contribución significativa a la actividad
económica del mundo. Las altas densidades urbanas reducen
los costes de transacción, hacen más viable el gasto público en
infraestructura y servicios, y facilitan la generación y difusión
del conocimiento.
De la mano del crecimiento económico, la urbanización ha

ayudado a reducir la pobreza, proporcionando nuevas opor-
tunidades, aumentando los ingresos y el número de opcio-
nes de residencia, tanto en zonas rurales como urbanas. Sin
embargo, cuando va acompañada de un crecimiento econó-
mico débil, o cuando las políticas distributivas de la renta
son inexistentes o ineficaces, la urbanización suele derivar
en una concentración local de la pobreza, más que en una
significativa reducción de la misma.
138
6. La nueva clase media
The next three billion. La clase media mundial

Uno de los libros empresariales con mayor impacto de los
últimos años ha sido La fortuna en la base de la pirámide,
del fallecido C.K. Prahalad, autor, a su vez y junto con Gary
Hamel, de uno de los grandes superventas del siglo XX en
la literatura empresarial: Compitiendo por el futuro. La tesis
central de La fortuna en la base de la pirámide es que se pue-
de combatir a la pobreza mediante las herramientas clásicas
de los mercados de consumo, puesto que los segmentos de po-
blación tradicionalmente olvidados por las grandes empresas
y por las técnicas del marketing, también tienen necesidades
y, por tanto, presentan oportunidades de consumo, las cuales,
adecuadamente detectadas y explotadas, constituyen base de
innovaciones que podrían dar lugar a excelentes negocios.
Según el propio libro: «La base de la pirámide proporciona

una oportunidad para acelerar el proceso de cambio en la
relación tradicional entre la empresa y el consumidor. La
conversión de la base de la pirámide en mercado activo es, en
esencia, una actividad de desarrollo económico. No se trata de
atender de manera más eficiente a un mercado ya existente.
Se necesitan nuevos y creativos enfoques para transformar
la pobreza en oportunidad para todos los interesados. Tal es
el desafío».
Sólo en Asia, la clase media, entendiendo por tal según las

recomendaciones de la OCDE, «hogares con gasto por per-
sona diario comprendido entre 10 y 100$, medido en poder
paritario de compra», cuenta actualmente con 525 millones
de personas, más que la población de toda la Unión Euro-
139
pea. Entre hoy y 2030, tres mil millones de personas adi-

cionales en el mundo entrarán en esta clasificación por sus
ingresos. A largo plazo, esta explosión de poder adquisitivo
tiene potencial para hacer una contribución significativa a
la recuperación económica sostenida a nivel mundial y para
cambiar de rumbo los desequilibrios económicos entre orien-
te y occidente.
Esta tendencia demográfica emergente, a la que se denomina

The next three billion, ofrece a las empresas una oportunidad
de aprovechar un nuevo mercado de tamaño sin precedentes,
pensando diferente sobre cómo innovar. Aunque el surgi-
miento de este grupo demográfico está aún en una primera
etapa, las empresas deben actuar ahora para crear produc-
tos y servicios atractivos, establecer presencias geográficas
y aumentar tanto su escala como sus cuotas de mercado.
Aquellas que puedan sostener a largo plazo su compromiso
y capacidad de innovación para The next three billion estarán
en una buena posición ya que estos mercados se dispararán
en los próximos veinte años.
Ejemplo de crecimiento de la clase media mundial:

Una vivienda por 300 dólares
La vivienda de 300 dólares fue descrita por primera vez en un

blog de la Harvard Business Review por Vijay Govindarajan y
Christian Sarkar. Al principio sólo se pretendía lanzar la idea, pero
debido a la gran respuesta obtenida, el proyecto está en marcha,
cerca ya de iniciar demostraciones piloto y contando con un im-
portante nivel de participación. A nadie se le oculta que las ense-
140
Parte II 6. La nueva clase media
ñanzas obtenidas de la puesta en marcha de este tipo de proyec-

tos, pueden contribuir a crear el conocimiento necesario para
abaratar sustancialmente el coste de construcción de otras vi-
viendas más elaboradas, orientadas a consumidores de mayor
poder adquisitivo. Se trata de transformar la pobreza en oportu-
nidades para todos los interesados.
Fuente: http://www.300house.com/
El proyecto llevó a cabo un concurso de ideas para identificar di-

seños potencialmente factibles. El primer puesto lo alcanzó este
diseño de PStouter:
Fuente: http://www.jovoto.com/projects/300house/ideas/12646
Innovación para The next three billion

Innovar para este emergente segmento de la población no
consiste sólo en formular una estrategia para los mercados
de rápido crecimiento. A medida que el mundo se hace más
policéntrico, las ideas, el capital y las personas fluyen en todas
direcciones; la clave está en entender las similitudes y las
diferencias entre mercados. El desarrollo de productos y la
estrategia de ejecución pueden precisar ser locales, pero de-
ben basarse en los recursos globales y en replicar las ideas en
otros mercados, con independencia de que sean desarrollados
o en rápido crecimiento. Hoy en día, las empresas líderes en
innovación entienden que deben combinar el conocimien-
to local con los recursos y capacidades globales, a través de
múltiples dimensiones. Esto asegura que los productos y
servicios cumplirán los requerimientos de precio de los di-
141
ferentes segmentos demográficos de clientes, pero también

que se cubrirán necesidades no satisfechas, posiblemente en
niveles que rara vez han sido conseguidos con anterioridad.
El estudio de EY sobre innovación para la nueva clase media

mundial: Innovation for the Next three billion, ha identifica-
do los siguientes puntos clave en los procesos de innovación:
XX Innovar para The next three billion es una gran oportuni-
dad, pero las empresas también son realistas acerca de los
desafíos que representa. Existe un amplio consenso acer-
ca de que la innovación en los mercados de rápido creci-
miento representa una importante oportunidad para el
crecimiento. Pero muchas empresas también admiten
que será difícil hacer rentables estas innovaciones.
XX Para cumplir con las necesidades de este segmento serán
claves un profundo conocimiento del cliente y la agilidad de
la organización. La comprensión de las necesidades de los
clientes locales es el factor más importante para el éxito
de la innovación en los mercados de rápido crecimiento.
Para resolver las necesidades insatisfechas de The next
three billion, los principales innovadores emplean tiem-
po observándolas para identificar las oportunidades po-
tenciales. También dan autonomía a sus gerentes locales
para lanzar nuevos productos y servicios, y asegurarse
que una proporción significativa del I+D se lleva a cabo
cerca de los clientes finales.
XX Las empresas deben equilibrar la necesidad de personaliza-
ción local con la escala global. Las economías de escala son
vitales para reducir los costes de innovación para The next
142
three billion y garantizar que sea rentable. Algunas com-

pañías se centran en el desarrollo de plataformas tecnoló-
gicas globales que se pueden combinar con elementos
locales para que sean relevantes en cada mercado.
XX Las innovaciones de bajo coste no son sólo para los merca-
dos de rápido crecimiento. Las empresas que innovan
para clientes en los mercados de rápido crecimiento de-
ben considerar cómo pueden tomar esas ideas y aplicar-
las en los países desarrollados. Puesto que los niveles de
vida entre países desarrollados y en rápido crecimiento
convergen, y puesto que las empresas buscan nuevas efi-
ciencias en sus operaciones y procesos de innovación, las
innovaciones diseñadas con los mercados de rápido cre-
cimiento en mente, se volverán cada vez más valoradas a
nivel mundial como fuente de ventaja competitiva.
XX La innovación exitosa en los mercados de rápido crecimien-
to va mucho más allá del I+D. La creación de productos y
servicios que sean asequibles para estas nuevas necesi-
dades obliga a las empresas a recurrir a una amplia gama
de capacidades. La I+D es importante, pero sólo es una
parte del sistema de la innovación. Para cumplir con los
requisitos de calidad, asequibilidad y acceso, las empre-
sas deben estar preparadas para reconsiderar la totali-
dad de sus modelos de negocio y operaciones. Se deben
construir nuevas relaciones con las partes interesadas a
través de la cadena de suministro, buscar nuevos canales
de distribución y desarrollar un intenso enfoque en la
excelencia operativa, para reducir los costes y aumentar
la eficiencia.
143
XX Las empresas locales tienen una posición privilegiada para

atender a los segmentos demográficos con menores ingre-
sos, pero las multinacionales están ganando terreno. Las
empresas con sede en los mercados de rápido crecimiento
tienen un profundo conocimiento local y de las necesida-
des de los clientes, y están acostumbrados a operar en un
entorno donde las restricciones fomentan el pensamiento
creativo. Pero las empresas de mercados desarrollados
están dispuestos a competir aplicando sus fortalezas en
capacidades y recursos, en enfoques orientados a proce-
sos y en marcas fuertes.
Innovación inversa
Innovación inversa es aquella que se adopta por primera vez
en el mundo en desarrollo. Pero esto no tiene nada que ver
con de dónde son los innovadores o dónde están las empresas
que la promueven. La única variable relevante para definir
una innovación inversa es dónde están sus clientes.
Históricamente, la innovación inversa ha sido un fenómeno

raro. De hecho, la lógica natural e intuitiva de las innova-
ciones ha ido desde los países ricos al mundo en desarrollo.
Después de todo, son los clientes más ricos en los países de-
sarrollados los que siempre exigen las nuevas tecnologías. A
su debido tiempo, los costes de esas tecnologías bajarán y los
ingresos de los países de rápido crecimiento subirán y, como
resultado, las innovaciones fluirán en ese sentido, ¿o no?
Hay que ser cuidadoso con el razonamiento anterior. La su-

posición intuitiva de que los países pobres están inmersos
144
en un proceso gradual para equipararse al mundo rico se ha

convertido en tóxica. Eso se debe a que, con sorprendente
frecuencia, las innovaciones inversas desafían la gravedad y
fluyen de forma ascendente hacia el mundo rico. Como conse-
cuencia, un fallo en un país en desarrollo a mucha distancia,
puede conducir directamente a una amenaza importante en
la propia casa.
Ejemplo de innovación inversa: Clínicas Aravind
La cadena india de hospitales oftalmológicos Aravind atiende de

forma gratuita al 50% de sus pacientes y, al otro 50%, les cobra
sensiblemente por debajo del precio de mercado. Pese a ello, ob-
tiene beneficios, sin recibir subsidios ni donaciones, y puede fi-
nanciar su expansión construyendo continuamente nuevas clíni-
cas. La clave del sistema está en la escala; los cirujanos de Aravind
realizan de 3 a 4 veces más operaciones diarias que sus colegas
en otros hospitales, lo cual se consigue mediante una estandari-
zación cuidadosa y meticulosa de todos los pasos que han de dar-
se en una determinada operación, mejorando continuamente el
sistema, mediante las técnicas de análisis de procesos.
No hay magia ni secreto; son los principios básicos de la industria-

lización aplicada a la medicina: planificación cuidadosa de cada de-
talle y análisis exhaustivo de cada factor que provoca una desviación
en la cadencia de operaciones prevista. Tampoco existe sobreexplo-
tación de los profesionales, tan sólo la consideración de que la mayor
parte de las intervenciones quirúrgicas son rutinarias; no requieren
arte, tan sólo experiencia y aprendizaje continuo.
Fuente: http://www.aravind.org/Clinics/retinaservices.aspx
145
Para evitar este resultado inquietante, las multinacionales de-

ben cambiar su rumbo. Durante décadas, han seguido funda-
mentalmente una estrategia global simple. En primer lugar,
la innovación en los mercados nacionales. A continuación,
exportar, con algunas modificaciones menores, para atender
las necesidades de los mercados locales.
Esta estrategia funcionó bastante bien en el pasado, cuando

los mayores mercados de exportación eran de otros países
ricos. Hoy ha cambiado. Las corporaciones globales deben
reconocer que para ganar en los mercados emergentes, tienen
que innovar, no sólo exportar, y, posteriormente, deben estar
preparadas para migrar las innovaciones hacia arriba, de los
países en desarrollo a los países ricos. Todo esto representa
un reto de gestión que no debe ser subestimado.
El desarrollo de productos orientados a los mercados de rá-

pido crecimiento no debe considerarse solamente como una
oportunidad. Las capacidades de rapidez, adaptabilidad y
comprensión de las necesidades de los clientes que es preciso
adquirir para actuar en estos mercados, pueden convertirse en
un excelente anclaje para amenazar posiciones competitivas,
dominantes en otros mercados, pero ostentadas por empresas
que no han sabido aprovechar estas oportunidades. Un claro
ejemplo de esta idea lo constituye la apuesta de Renault por
la marca de bajo coste Dacia, tal y como se describe en el in-
forme de Datamakt Cars for low income are Renault’s trump
card, en la cual la clave estratégica es la filosofía de proyectos
basados en coste, que requieren diseñadores e ingenieros que
se centren en seleccionar piezas y materiales en base a su sen-
cillez, facilidad de fabricación y disponibilidad, en lugar de
146
simplemente recortar material. Un gran número de compo-

nentes importantes de Dacia se transfiere desde programas de
antiguos vehículos de Renault. En los últimos años, Dacia ha
contribuido en un 30% de las ventas totales del grupo Renault,
con un margen medio del 6%, comparativamente mucho más
elevado que el 2,6% de la media.
Innovación low cost. Innovación frugal

Uno de los conceptos que con más fuerza ha irrumpido en
los modelos de negocio empresariales en los últimos años ha
sido el del low cost, es decir, vender una determinada calidad
a buen precio o, desde otro punto de vista, quitarle al pro-
ducto todas las características accesorias y vender solamente
el producto o servicio básico.
En muchas ocasiones este modelo ha sido despreciado hasta

que aparece alguien que desarrolla correctamente el concep-
to, gana dinero y demuestra que había necesidades de los
clientes no satisfechas, sobre las cuales construir un negocio
rentable en un nicho de mercado.
Aún peor se ha tratado al concepto desde el punto de vista

de la innovación; «¡Eso no es innovación!» «¿Cómo vamos
a denominar innovación al hecho de ir para atrás?»; parece
como si la innovación tuviese que estar siempre aportando
nuevas funciones, cuanto más complicadas mejor. Se olvida
con demasiada frecuencia al cliente y sus necesidades, las
cuales, en muchos casos, éste ni siquiera es capaz de enunciar
o explicar, por la sencilla razón de que las desconoce.
147
Sin embargo, desde el punto de vista de la sostenibilidad, el

concepto emerge con toda su fuerza: «¿Por qué pagar por algo
que no se necesita?». Es un derroche, no sólo de dinero, sino
de esfuerzo, de talento y de recursos. Así, desde este punto de
vista empieza a dedicársele una buena cantidad de espacio en
la literatura empresarial y se documentan buenas prácticas,
que algunas compañías ya llevaban varios años desarrollando.
Los productos low cost
Un error muy frecuente es confundir el concepto low cost con

las rebajas, con los saldos, con las liquidaciones, con los des-
cuentos o con la baja calidad. Los productos low cost son ple-
namente funcionales, a los que se aplica la misma legislación
de protección del consumidor y en los que, simplemente, se
ofertan características distintas de las habituales, a precios
menores. No se trata de comercializar productos defectuosos
o con taras, se trata de diseñar y poner en el mercado pro-
ductos robustos, simples y baratos. Además, se trata de un
concepto que ha llegado para quedarse, porque las empresas
están empezando a descubrir que se puede ganar dinero y que
no deben ignorar a la competencia low cost que, por si fuera
poco, plantea productos más ecológicos, puesto que suelen
incorporar menor cantidad de materias primas y componentes.
En el informe Why less is the new more, Accenture nos ofrece

varios interesantes consejos y recomendaciones para reducir
sustancialmente el coste de los productos:
XX Repensar las asunciones sobre el diseño y la línea de pro-
ductos: «Al comenzar el recorte de costes, la reducción del
148
número de componentes es un buen punto de inicio, pues-

to que se bajan los costes en todo el proceso desde el prin-
cipio al final (inventarios, materias primas, esfuerzo de
diseño, tiempo de montaje y requerimientos de servicio).
En realidad, el bajo coste y la calidad son conceptos com-
patibles, no es necesario equilibrar uno a costa del otro».
XX Otorgar a los empleados capacidad para poner en mar-
cha nuevas ideas a lo largo de toda la organización:
«Probablemente se disponga de más personas en la orga-
nización que hayan reflexionado sobre cómo construir
ofertas efectivas en coste de lo que se supone».
XX Fijar un precio atractivo para el consumidor y luego tra-
bajar como un loco para conseguirlo: «La determinación
exitosa de un objetivo de coste a menudo comienza con la
evaluación de un empresario de que los líderes arraiga-
dos en el mercado se han vuelto complacientes, y que
muchos clientes acudirían a una oferta más reducida con
un precio audazmente bajo».
XX Investigación sobre los estilos de vida: «La antropología
de campo puede proporcionar información abundante,
granular y fiable que rara vez sale de los grupos formales
de enfoque».
XX Adoptar sofisticados modelos de costes: «No siempre es
fácil comprender la estructura de costes de los compo-
nentes que su empresa utiliza, ya sean comprados o fa-
bricados internamente».
XX Estimular la creatividad de los proveedores: «La produc-
ción de la mayoría de los bienes y servicios se basa en una
149
red de proveedores. Aunque las relaciones en estas redes

son importantes para construir soluciones de bajo coste,
en otras ocasiones son relativamente débiles».
XX Utilizar las ofertas existentes para atender a un mayor
número de segmentos de mercado: «Es muy común para
una empresa servir a diferentes segmentos de clientes
con diferentes marcas a diferentes precios. Lo que ya es
más complicado, pero potencialmente muy lucrativo, es
modificar un producto ya existente para un segmento
completamente nuevo a través de innovación basada en
el coste».
XX Gestionar más estrechamente la cadena de suministro:
«Debido a que los costes reales de la innovación suelen
aparecer principalmente en la cadena de suministro, la
imposición de una disciplina impulsada por la innova-
ción orientada hacia el coste requiere una estrecha cola-
boración en grupos de diseño de la cadena de suministro,
a fin de tomar decisiones difíciles».
Ejemplo de innovación low cost: Raspberry Pi
Rapsberry Pi es un ordenador de muy pequeño tamaño y muy

bajo precio (entre 25 y 35 dólares). Evidentemente, precisa de
más elementos para trabajar: pantalla, teclado, ratón, etc., pero
la realidad es que estos elementos se pueden reciclar o encontrar
a bajos precios procedentes de otros usos. Aunque inicialmente
fue diseñado para usos educativos en países en vías de desarro-
llo, se ha encontrado con una inesperada demanda en el mundo
desarrollado, procedente de escuelas y laboratorios de aprendi-
150
zaje, de curiosos y manitas y de otras aplicaciones que requieren

de un ordenador de bajo coste para poder funcionar.
Fuente: http://www.raspberrypi.org/
En muchas ocasiones, los productos o servicios low cost gol-

pean fuertemente las asunciones básicas predominantes de
un nicho de mercado. ¿Cómo es posible?, se preguntan en-
tonces, una parte importante de los actores que ocupan ese
espacio de mercado.
La respuesta parte siempre del diseño; cuando el conseguir

un determinado objetivo de precio se antepone a cualquier
otra característica del producto, suelen producirse resultados
sorprendentes (véase, por ejemplo, el Raspberry Pi que, por
no tener, ni siquiera tiene carcasa; pero ha conseguido su
objetivo de coste).
Inditex, por ejemplo, ha conseguido su privilegiada cuo-

ta en el mercado por su posicionamiento estratégico de la
velocidad como factor de competitividad, basándose en el
convencimiento de que la rentabilidad se obtiene a base de
dos factores: el margen (el beneficio unitario que se obtiene
de cada venta) y la rotación (el número de ventas que se
pueden realizar). Si se dispone de una empresa veloz, capaz
de testar rápidamente la aceptación de nuevos productos en
el mercado, de poner muy rápido el stock de productos ela-
borados en las tiendas, etc., pueden conseguirse resultados
espectaculares en la rotación, que, a su vez, pueden hacer
muy rentables los pequeños márgenes obtenidos en cada una
de las operaciones de venta. En Inditex, las operaciones, el
151
diseño de las prendas y etiquetas, los sistemas de información

e, incluso, la selección de personas, se realizan atendiendo
preferentemente a cómo influyen en la velocidad.
Otro ejemplo de una organización gobernada por el diseño es

IKEA. Todos los productos de IKEA se diseñan teniendo en
cuenta el precio al que van a venderse, sacrificando, si fuese
necesario, cualquier otro parámetro. Por ejemplo, el modelo
básico de la mesa de centro LACK© se vende a menos de
10 €; es cierto que el material básico de esta mesa es papel
endurecido y que el barniz superficial puede desaparecer con
facilidad, pero no lo es menos que, frente a ese precio, mu-
chos consumidores ignorarán estas características. Así, de la
misma forma que Inditex consiguió popularizar el concepto
de «comprar prendas sólo para la temporada», IKEA podría
hacer lo mismo con las mesas auxiliares y otros muebles.
Otro ejemplo de empresa orientada al diseño de bajo coste es

Ryanair, en la que todos y cada uno de los elementos de coste
de un transporte de pasajeros por avión se revisan a la luz de su
incidencia en el coste final del producto. A muchos potenciales
clientes no les importa caminar hasta su aeronave o aterrizar
en un aeropuerto de segunda categoría, si eso supone abonar
un menor precio por su viaje. Así, en la adecuada segmenta-
ción del público objetivo, en el diseño continuo de la oferta
de productos adaptada a dicha segmentación y en dotarse
de estructuras organizativas ágiles y flexibles, está el éxito de
estas organizaciones orientadas a los productos de bajo coste.
En la actualidad, ya se sabe que la excelencia operativa, el

diseño orientado a la reducción de costes y la innovación
152
pueden transformar de forma radical cualquier cadena de

valor existente. Esto constituye una oportunidad, para la cual
las organizaciones deben dotarse de competencias distintivas
en la toma de decisiones, en el análisis y la recopilación de
información, en el uso de sistemas de información, en el tra-
tamiento de los recursos naturales y, en definitiva, en todos
los elementos competitivos que han sido analizados a lo largo
de los capítulos anteriores. La amenaza real es no reaccionar
a tiempo y desperdiciar la principal cualidad que diferencia
a los seres humanos de las máquinas: la capacidad de sentir,
de criticar y de pensar en forma creativa y divergente.
153
Parte III
Una guía para
avanzar
7. La innovación comienza aquí
Introducción
Los capítulos anteriores nos han proporcionado apenas una
pincelada de las tendencias que, más pronto que tarde, apa-
recerán en nuestras vidas; si es que ya no forman parte de
ella. Y probablemente nos haya creado una sensación de in-
quietud: «..., si es que yo de todo esto no se casi nada». Es
el momento de recordar la metáfora de los cazadores en la
selva perseguidos por el león; si al leer los primeros capítulos
hemos reflexionado e identificado una o dos oportunidades o
amenazas para nuestra organización, ya no estamos tan mal
equipados para la carrera, puesto que ya estamos en marcha,
habiendo vencido la inercia del reposo. Individualmente,
no se trata de un recorrido fácil; tenemos que cambiar e in-
vestigar nuevos modos y herramientas a las que no estamos
acostumbrados, siempre con el riesgo de que nos hayamos
equivocado en la elección y tengamos que volver a empezar.
Pero, organizativamente, el reto es todavía más importante,
a la suma de las situaciones individuales de los empleados,
la organización ha de sumar la inercia que suponen procedi-
mientos de trabajo ya establecidos, diseñados para un mundo
no digital, sistemas de trabajo heredados, con tecnologías
obsoletas y difíciles de mantener y, probablemente, líderes
faltos de preparación para afrontar los desafíos de un mundo
que empezamos a atisbar que se parece poco al que hemos
visto en siglos pasados. Vencer todas estas inercias y redefinir
los métodos y procesos de trabajo a la velocidad que piden los
clientes actuales, o futuros, es un reto fundamental para las
organizaciones y a él dedicaremos este capítulo final.
157
¿Por qué es necesario innovar?

Todo el mundo habla de la innovación. Mucha gente piensa
que la innovación es importante, pero muy pocas personas
se han parado a reflexionar acerca de por qué es importante.
La innovación tiene una capacidad dinamizadora de la eco-

nomía y, al mismo tiempo, la economía tiene una capacidad
dinamizadora de la innovación. La voluntad y la capacidad
de las empresas para crear nuevos productos es, al menos, tan
importante para una economía, como los avances científicos
y tecnológicos sobre la que descansan. Sin fabricantes de ra-
dios, como Sony, por ejemplo, los transistores podrían haber
seguido siendo meras curiosidades de laboratorio. De hecho,
en el artículo Where innovation creates value, la consultora
McKinsey defiende que «para la prosperidad nacional, no
importa dónde se originan los descubrimientos científicos
y las tecnologías de vanguardia, lo importante es quién los
comercializa».
La innovación está tomando creciente importancia en las eco-

nomías actuales, debido, en parte, a los siguientes factores:
XX Reducción del ciclo de vida de los productos, impulsada
por la competencia creciente, las expectativas de los
clientes y las restricciones ambientales. Lejos quedan
aquellos tiempos en los cuales una empresa podía dise-
ñar, desarrollar y comercializar un producto, esperando
que tuviese una larga vida útil. Por desgracia, en los
tiempos actuales, esto ya no es así. Muchos productos, en
parte debido a las expectativas de bajo coste, son menos
fiables y duraderos. Como consumidores no esperamos
158
Parte III 7. La innovación comienza aquí
tener que reparar un producto, simplemente compramos

uno nuevo. Tenemos menos tiempo para poner atención
a las instrucciones de uso correcto y demandamos conti-
nuamente nuevas prestaciones. Ya no mantenemos ex-
pectativas hacia productos con largos ciclos de vida. Por
eso, a medida que esta tendencia va creciendo, las em-
presas deben acortar los ciclos de tiempo en los que son
capaces de descubrir nuevas necesidades, nuevas mane-
ras de cubrir las necesidades existentes y de desarrollar
nuevos productos.
XX Incremento del comercio global, abriendo puertas a más
competidores procedentes de cualquier región del mun-
do. A medida que las barreras técnicas y arancelarias al
comercio internacional van desapareciendo, un número
cada vez mayor de empresas tienen acceso a los merca-
dos, ampliando el abanico de precios y prestaciones de
los productos que se ofrecen, ofreciendo a los consumi-
dores mayores opciones; todo lo cual obliga a las empre-
sas a innovar su línea de productos para distinguirse de
otras posibles ofertas.
XX Difusión masiva de la información y la educación. No hace
mucho tiempo que la educación avanzada era patrimo-
nio exclusivo de aquellos países en los que se producían
las innovaciones más significativas. Sin embargo, hoy la
India, por ejemplo, genera más ingenieros que Estados
Unidos. A medida que la educación y el conocimiento se
distribuyen geográficamente, se desarrolla a nivel mun-
dial la capacidad de una visión más clara y profunda.
Esto significa que cada vez más regiones tienen más pro-
159
fundidad de conocimiento y son capaces de generar

ideas relevantes a un ritmo mucho mayor que antes.
Todo ello acelera la capacidad global para generar ideas
más interesantes y valiosas.
XX Reducción de los costes de entrada en sectores y mercados,
que ha proporcionado mayor facilidad de acceso a los mer-
cados. Internet, en sí misma, ha transformado el propio
concepto, al hacer más fácil el encuentro entre oferta y de-
manda. También ha reducido los costes de marketing y de
ventas, simplificando la interacción con los clientes. Por úl-
timo, cabría, además, señalar el aumento de las fuentes de
financiación disponibles en mercados emergentes.
¿Es rentable innovar?

Existen muchos estudios, académicos y corporativos que tra-
tan de establecer relación entre el concepto de innovación y
la rentabilidad empresarial. El objetivo de estos estudios es
claro: si se demuestra una relación directa entre innovación
y rentabilidad, entonces, para obtener más rentabilidad, debe
realizarse más innovación. La gran pregunta es, por tanto:
¿existe relación entre la innovación y los resultados empresa-
riales? y la respuesta ha de ser que intuitivamente sí, pero
que no se puede demostrar científicamente.
No hay muchas evidencias cuantitativas sobre la influencia

de la innovación en la rentabilidad empresarial, precisamente
por la dificultad de establecer conectores entre lo que puede
entenderse por innovación y la rentabilidad. Entre las más
significativas:
160
XX Boston Consulting Group realiza estudios anuales sobre

innovación corporativa en los que, cada año, trata en
profundidad algún aspecto concreto sobre la innova-
ción; en el estudio correspondiente a 2010 Innovation
2010 A Return to Prominence—and the Emergence of a
New World Order, se realiza un análisis en el que se
muestra que las empresas innovadoras tienen un rendi-
miento total para el accionista (TSR) un 12,4% superior
en comparación con su sector. Sin embargo, la identifica-
ción y definición de lo que constituye una empresa inno-
vadora es cuestionable, puesto que se basa, en gran
medida, en opiniones recabadas en una encuesta.
XX En España hay dos estudios, ya algo desfasados tempo-
ralmente, con bastantes similitudes entre sí:
• El informe del CDTI titulado: Impacto de la I+D+i en
el sector productivo español, (2009).
• El estudio del año 2012 del Observatorio Español de
I+D+I para la Competitividad (ICONO) de la Funda-
ción Española de Ciencia y Tecnología (FECYT):
Efectos de la I+D en los resultados empresariales para
España.
En el estudio del CDTI se demuestra que, durante el pe-
ríodo 2005-2006 la tasa de variación en las ventas es 18
puntos porcentuales más alta en las pequeñas y media-
nas empresas que han declarado gastos en innovación en
la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fun-
dación SEPI. El mismo efecto positivo se observa en
otras variables económico-financieras como el empleo,
la inversión bruta de capital, la productividad y la proba-
161
bilidad de exportar. En este informe la innovación se de-

fine mediante una declaración de las empresas en la
citada encuesta. Los resultados del estudio de ICONO
son similares.
XX Pero, sin duda, los estudios más profundos y constantes
sobre la relación entre innovación y rentabilidad empre-
sarial es la serie Global Innovation 1000 que realiza la
consultora Strategy&. Estos estudios han venido deter-
minando, año tras año, que no existe relación entre el
gasto en I+D y el rendimiento financiero de una empre-
sa. En su lugar, lo que sí tiene importancia es la particu-
lar combinación de talento, conocimiento, estructuras
de colaboración, herramientas y procesos (a lo que se
suele llamar competencias) que las compañías exitosas
utilizan para desarrollar sus esfuerzos de innovación y,
así, crear productos y servicios que puedan llegar a los
mercados con éxito. El estudio demuestra que las empre-
sas innovadoras que han conseguido este nivel de cohe-
rencia superan constante y significativamente a sus
rivales en cualquier medida de rendimiento financiero.
La innovación no consiste en aquello que los innovado-
res innovan, es lo que los clientes realmente adoptan. La
productividad de la innovación no se mide en patentes
concedidas, sino en los clientes nuevos conseguidos y los
clientes existentes rentablemente retenidos.
Es decir, la innovación es beneficiosa para las empresas,
pero estos beneficios sólo se consiguen si se orienta ade-
cuadamente desde el punto de vista estratégico y si res-
ponde a necesidades reales de los clientes.
162
¿Será rentable invertir en innovación en mi

empresa?
En el plano individual se conocen más los éxitos, a los cuales
se les suele otorgar publicidad, que los fracasos, por lo cual es
difícil extraer generalizaciones. De las encuestas realizadas
por el Boston Consulting Group en los estudios anterior-
mente mencionados, se extrae que mientras que un 73% de
los ejecutivos encuestados creen que la innovación debe ser
medida con el mismo rigor que otras funciones de dirección,
sólo el 46% afirma que su compañía lo realiza actualmente.
Además, sólo el 32% de los ejecutivos encuestados están
satisfechos con las prácticas de medición de la innovación
de sus empresas.
Existe, sin duda, un importante trabajo a realizar para adap-

tar las mediciones necesarias a las características y modelos
de negocio de cada organización. Tal y como afirma Boston
Consulting Group: el problema no es la generación de ideas,
el problema está en cómo monetizar dichas ideas: «Las nue-
vas ideas rara vez son escasas. De hecho, como vemos cada
día en nuestra práctica de la innovación y nuestro trabajo
con las empresas, la mayoría de las organizaciones tienen
abundancia de buenas y, a menudo, grandes ideas. Sin em-
bargo, la generación de ideas y ser capaces de convertir esas
ideas en dinero en efectivo, son dos cosas totalmente diferen-
tes. Las más importantes empresas innovadoras del mundo
dominan ambos conceptos y no se distraen con el mantra
frecuentemente escuchado de la prensa y de los expertos, de
que el problema es la necesidad de ideas revolucionarias. Eso
simplemente no es verdad».
163
La virtud que representa pensar en la innovación en términos

de capacidades y de los sistemas que capacitan a las empresas
para ser coherentes, es que proporciona una forma específica
para expresar que las compañías necesitan focalizarse en tras-
ladar sus esfuerzos de innovación en éxitos sostenibles. Las
tareas de los líderes en relación con la innovación no son sólo
elegir qué capacidades deben proveerse, sino que es mucho
más frecuente tener que decidir cuáles no importan dema-
siado para conseguir un rendimiento superior. Enfocarse en
las capacidades en las que las empresas crean como factores
críticos de diferenciación y en sus esfuerzos para concebir,
desarrollar y vender productos en sus mercados particulares,
puede proporcionar la coherencia necesaria para obtener
ese mayor rendimiento. Y de esto precisamente es de lo que
trata la innovación.
Sin embargo, un conjunto consistente de capacidades de in-

novación no justifica por sí mismo este plus de rendimiento.
La innovación —y las estrategias particulares que las empre-
sas emplean para alcanzar la innovación— sólo es un aspecto
más de los esfuerzos que las empresas tienen que hacer para
sobrevivir en los mercados. Deben, también, ser excelentes
en áreas fuera de la I+D, tales como fabricación, logística,
ventas, marketing y recursos humanos. Y sus esfuerzos de
innovación deben estar sincronizados con su estrategia cor-
porativa general. En concreto, según Strategy&: el 44 por
ciento de las empresas que reportaron que sus estrategias de
innovación están claramente alineadas con sus objetivos de
negocio y que sus culturas apoyan firmemente los objetivos
de innovación, han experimentado un crecimiento del valor
164
de la empresa superior en un 33% y un crecimiento del be-

neficio a cinco años un 17% superior, todo ello con relación
a las medidas obtenidas en las empresas que carecen de la
citada alineación.
En definitiva, innovar no es fácil; no es una función matemá-

tica que arroja unos resultados ciertos a partir de unos datos
de partida predeterminados. Pero todos los estudios que he-
mos analizado arrojan conclusiones parecidas: la innovación
es un gran elemento de diferenciación y rentabilidad si está
acompañada de esfuerzos coherentes, correctamente orien-
tados a obtener rentabilidad, y de proporcionar a nuestros
clientes un valor nuevo, diferenciado y rentable.
El mito de la creatividad
Muchas personas asocian la innovación con la inspiración,
con la originalidad, con el momento Eureka, en el que todo
cuadra y aparece esa idea mágica y feliz que se convertirá en
un producto de éxito mundial. Nada más lejos de la realidad.
Los expertos en innovación hablan de que ésta se compone
en un 5% de inspiración y en otro 95% de transpiración, re-
frendando lo que ya en su día dijo Picasso: «La inspiración
existe, pero tiene que encontrarte trabajando».
Este mito ha hecho mucho daño a la innovación; muchas

empresas piensan que ellas no innovan, que eso es sólo para
empresas con alta tecnología y grandes recursos económicos.
Pero innovar es un proceso, una sucesión de etapas que eje-
cutadas una y otra vez llevan a la excelencia, un camino en el
165
que éxitos y fracasos se entremezclan sin más, puesto que no

existen recetas mágicas, más allá del esfuerzo coordinado de
una organización, en busca de un objetivo compartido y con
un liderazgo capaz de implicar a las personas que la compo-
nen. Y esto ocurre en todas las empresas, al menos en las que
consiguen permanecer en el mercado de forma sostenible.
Los sistemas de innovación

La velocidad del mundo actual es muy distinta a la que se
vivía tan sólo unos años atrás. Hoy día, las organizaciones ya
no se ven sólo amenazadas por los actores que operan en sus
sectores económicos; la amenaza puede venir de cualquier
lugar y de cualquier tipo de empresa. Véanse, por ejemplo, las
incursiones de las operadoras de telefonía móvil en la banca;
la irrupción de Google en el sector de automoción con sus
desarrollos para vehículos no tripulados o la amenaza que
pueden suponer para las empresas actualmente posiciona-
das en el sector de la sanidad, las aplicaciones y dispositivos
móviles orientados al cuidado de la salud.
Las competencias que se requieren para competir en este

tipo de entornos son, también, muy distintas a las predomi-
nantes pocos años atrás. Los capítulos anteriores marcan una
larga lista de habilidades que deben empezar a desarrollar
nuestras empresas si quieren sobrevivir en estos turbulentos
tiempos. A medida que las organizaciones comienzan, de
alguna manera, con estos procesos y reflexiones, sus direc-
tivos deben aprender a detectar las señales de cambio en
su entorno más inmediato, a interpretar la importancia de
166
dichas señales para su organización y a proveer medios y

recursos para testar y experimentar soluciones que permitan
generar nuevos modelos de negocio, sin poner en riesgo los
actuales. Se trata de un difícil equilibrio entre la explotación
de los negocios actuales, que deben proporcionar los ingresos
y recursos necesarios para la sostenibilidad de la empresa,
con la exploración de negocios futuros, en los cuales basar
los ingresos del mañana y la supervivencia a largo plazo.
Es un proceso continuo que todas las empresas realizan de
forma no siempre consciente, que consiste en probar y testar
las ideas o conceptos que, con mayor o menor radicalidad,
se juzguen interesantes para mejorar el desempeño de un
negocio u organización.
Lo más importante es que, sobre la base de este proceso, u

otro parecido, exista constancia para llevarlo hasta el final
varias veces. No se puede pretender acertar a la primera; las
ideas, por brillantes que sean, han de ser testadas y perfec-
cionadas una y otra vez hasta conseguir que encajen con una
necesidad de un grupo de clientes o abandonadas, sin haber
incurrido en costes excesivos. En última instancia, el mercado
es el juez definitivo sobre la bondad de una idea y los procesos
de innovación deben centrarse en conseguir una prueba de
mercado suficientemente representativa, incurriendo en el
menor coste y con la mayor rapidez posible.
Desde el punto de vista práctico, las empresas han de decidir

cómo, por quién y cuándo se deben realizar las tareas relacio-
nadas con la innovación, qué decisiones se deben tomar en
cada momento y de qué forma se van a medir o a cuantificar
los resultados obtenidos. Para las empresas que cuenten con
167
una gestión de calidad basadas en las normas de la serie

ISO-9000 puede resultar útil seguir las prescripciones de la
serie UNE-166000 (aún no existe una versión ISO de esta
serie de normas UNE), puesto que la forma de organizar la
documentación y gestionar los procesos son muy similares
en ambos grupos de normas.
Sin embargo, algunas empresas que consideran que los siste-

mas documentales de gestión son excesivamente formalistas
y burocráticos, optan por construir sus propios procesos en
formas menos estructuradas, como han hecho, por ejemplo,
las empresas cuyos casos se presentan a continuación.
Ejemplo de sistemas de innovación: #TcDesayunos,

espacio de reflexión y cultura compartida
Para la empresa TerritorioCreativo: «Si algo falta en el día a día

de las empresas es tiempo para compartir entre sus equipos y
poder aprender y atesorar argumentos e ideas que hagan volar
la imaginación y nos permitan innovar. Sin embargo, los clientes
demandan una forma diferente de abordar los retos que nos plan-
tean, más innovadora, diferente, creativa». Por ello crean los #Tc-
Desayunos como un espacio de creación de cultura compartida
con el que «... crear una isla donde reponer nuestros depósitos de
conocimiento, inspiración y, sobre todo, de visión», puesto que:
«Todos los que peinamos canas sabemos que la ciencia infusa de
la innovación no existe. Las personas más creativas y por ende,
capaces de abordar mismos problemas con diferentes soluciones,
son habitualmente las que reciben una buena cantidad de impac-
tos de información, buscados o no, que les permiten unir los pun-
168
tos de forma diferente. Desgraciadamente si lo dejamos a la suer-

te, las posibilidades de que en nuestra empresa las personas
tengan momentos para llenar su cabeza con más información que
les inspire serán mínimas».
Fuente: http://www.territoriocreativo.es/etc/2015/02/el-desayuno-la-comida-
mas-importante-del-dia-para-tu-empresa.html
Ejemplo de sistemas de innovación: Trevisani agencia

integral de gestión de eventos
Trevisani define su cartera de servicios como: Todo lo que tiene

que ver con eventos; aquello incluso que nadie haya hecho antes.
Lo imposible, lo difícil, lo que otros no te prometen. Todo eso y
más, a tu disposición.
Para cumplir con estas promesas deben contar con un sistema

que se lo permita. Entre otros, disponen de los siguientes elemen-
tos:
1 Espacios blancos. Lecturas, eventos, viajes, todo aquello
que, con la mente libre de las preocupaciones del día a día
permita reconocer oportunidades.
2 Píldoras de reflexión. Artículos que se recopilan y sinteti-
zan alrededor de los elementos del negocio de Trevisani.
Sirven para alimentar el blog de la empresa y como fuente
de ideas para experimentación.
3 Reuniones de equipo. El equipo humano de Trevisani es lo
suficientemente pequeño para que todas y todos quepan en
una sala. Todos los viernes se reúnen y debaten lo que ha
salido bien, lo que ha salido mal y sobre qué elementos de-
169
ben experimentar antes de que un cliente les pida un impo-

sible. Saben que, aunque son capaces de innovar en tiempo
real, todo es más fácil si lo pueden experimentar y prototi-
par con anterioridad.
Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.trevisani.es
Documentar el análisis de una innovación

Existen en el mercado una importante cantidad de opciones
en lo que se refiere a software para gestión de la innovación.
La mayoría de estas opciones soportan uno o varios procesos
de análisis y conversión de ideas en proyectos, con lo cual
también soportan la documentación de los mismos. Pero,
para organizaciones más pequeñas o para aquellas que de-
seen no complicarse con el despliegue e instalación de un de-
terminado software, también existe la opción de documentar
los procesos de análisis de forma tradicional.
A continuación se describe el modelo propuesto por trend-

watching.com, un sitio web especializado en la identificación
de tendencias de consumo, al que denominan Cuadro de
Tendencias de Consumo (Consumer Trend Canvas).
XX Partir de una hoja en blanco o del modelo en blanco que
propone trendwatching.com. Una hoja o modelo para
cada tendencia.
XX Rellenar en la parte izquierda de la hoja la sección Com-
prender, con las siguientes subsecciones y preguntas bá-
sicas:
170
• Necesidades básicas
°° ¿Qué necesidades y deseos profundos del consumi-
dor satisface esta tendencia?
• Causantes del cambio
°° ¿Por qué emerge ahora esta tendencia?
°° ¿Qué está cambiando?
°° Macrocambios que se pueden producir
°° Desencadenantes: cambios tecnológicos recientes
• Expectativas de consumo emergentes
°° ¿Qué nuevas necesidades, deseos y expectativas de
los consumidores se crean por los cambios identifi-
cados anteriormente?
°° ¿Dónde y cómo los satisface esta tendencia?
• Inspiración
°° ¿Cómo están aplicando el resto de empresas esta
tendencia?
XX Rellenar en la parte derecha de la hoja la sección Aplicar,
con las siguientes subsecciones y preguntas básicas:
• Potencial de innovación
°° ¿Cómo y dónde se podría aplicar esta tendencia en
nuestra empresa?
• ¿Para quién?
°° ¿Con qué grupos de clientes, nuevos o existentes, se
podría aplicar esta tendencia?
°° ¿Qué habría que cambiar?
XX Reexaminar todos los elementos identificados y tratar de
encontrar nuevas relaciones entre ellos. Completar, de
forma opcional, el análisis en grupos de trabajo a los
cuales se puede, también, invitar a algún cliente.
171
Con este modelo, válido para cualquier tendencia o idea de

innovación, cualquier organización podría sistematizar el
proceso de análisis desde la generación de una idea, con su
fuente correspondiente, hasta la puesta en marcha de un
método de experimentación para contrastar su validez.
Buenas prácticas en la gestión de la

innovación
Prácticamente todas las consultoras de negocio que se han
referenciado a lo largo del libro han identificado buenas prác-
ticas destacadas de los sistemas que gobiernan la innovación
en las empresas más relevantes.
El más completo de todos estos estudios es el realizado por

el IBM Institute for Business Value, denominado More than
magic. How the most successful organizations innovate. Sobre
la base de encuestas a más de 1.000 directivos, IBM identifica
a las empresas con mejores resultados: mayores crecimien-
tos y más rentabilidad, concluyendo que éstas empresas se
diferencian del resto en que:
XX Abordan la innovación de forma diferente:
• Alinean sus objetivos de innovación con objetivos de
negocio
• Estructuran modos abiertos de innovación, usando
tanto ideas internas como externas y abordando mo-
delos de innovación abierta
• Crean equipos especializados
172
XX Construyen climas organizativos proclives a la innovación.

• Liderando de forma enfocada la innovación
• Impulsando comportamientos innovadores, con gran
tolerancia hacia los intentos fallidos
• Promueven la agilidad en su cultura y en su forma de
hacer negocios
XX Tienen procesos claramente definidos para idear, finan-
ciar y medir la innovación.
• Generan sus ideas de innovación partiendo de una
variedad amplia de fuentes
• Financian la innovación, destinando recursos a la
misma de forma sostenida
• Miden y evalúan los resultados obtenidos de la inno-
vación
A unos resultados similares llega Strategy&. Así, en el Global
Innovation 1000 del año 2014, Proven Paths to Innovation
Success, identifica las siguientes características comunes a
las empresas más innovadoras:
XX Definir la estrategia de innovación, comunicarla en toda
la organización e identificar una lista corta de las capaci-
dades de innovación que la catapulten
XX Alinear firmemente las estrategias de negocio y de inno-
vación
XX Asegurarse de que la cultura de la innovación está ali-
neada y soporta a la estrategia de innovación
XX Desarrollar un conocimiento profundo de las necesida-
des de los clientes, observando directamente a los usua-
rios finales del producto
173
XX Asegurarse de que la comunidad técnica tiene un papel

preciso en la definición de la agenda de la corporación
XX Gestionar sistemáticamente la cartera de I + D, de ma-
nera agresiva, eliminando proyectos de bajo potencial y
asegurando que las capacidades de gestión de riesgos se
enfocan adecuadamente a apoyar grandes apuestas
Conclusiones
Tal y como se ha descrito detalladamente a lo largo de todo
el libro, innovar es complejo. Sin embargo, innovar es innato
a la actividad empresarial, puesto que, por definición, las
empresas que no son capaces de adaptarse a los cambios que
aparecen en su entorno, desaparecen. Nada nuevo hay, por
tanto, hasta aquí. El gran cambio de los últimos años viene
dado por la velocidad con la que los cambios se producen,
impulsados, en gran medida, por los extraordinarios avances
tecnológicos que estamos viviendo.
A esta realidad, se ha postulado a lo largo de los capítulos

precedentes que las empresas deben desarrollar sus capaci-
dades de adaptación, empezando por aquellas que permiten,
de forma anticipada, detectar señales de cambio e interpretar
éstas para construir oportunidades de mejora e innovación.
A lo largo de los primeros capítulos se han descrito cambios
que están ocurriendo en la actualidad o que probablemente
ocurran en un futuro cercano, mientras que este último capí-
tulo se ha dedicado a los sistemas o métodos de gestión que
deben permitir afrontar estos cambios de forma provechosa.
En definitiva, se trata de encontrar esos espacios blancos de
174
reflexión, esas fuentes de inspiración colaborativas que per-

mitan a nuestras empresas encontrar oportunidades en ese
aparente caos y, así, construir riqueza y empleo. Ni es impo-
sible, ni se requieren grandes inversiones tecnológicas para
empezar, pero tampoco es opcional. Y lo más importante es
abordar el proceso con una mentalidad abierta, considerando
que las opciones hoy disponibles son mucho más amplias y
universales que las existentes tan sólo pocos años atrás.
175
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180
Agradecimientos
(en orden cronológico aproximado)
A Miguel Ángel Merino Gil:

Gracias a él, empecé a trabajar con las tecnologías de la información en
los años 80. Leíamos a Tapscott, a Davenport (hoy reconocidos gurús)
e hicimos reingeniería de procesos antes de que Hammer y Champy
publicaran su libro. Su frase «yo aprendí a programar soldando cone-
xiones» refleja bien a las claras toda la experiencia que ha acumulado
a lo largo de su vida profesional. También es el mejor de los numerosos
jefes que he tenido.
A Carlos Prado Prado:

Siempre digo que me considero un privilegiado por la extraordinaria
educación universitaria que he recibido y en ello tiene mucho que ver
Carlos. Hoy ostenta una más que merecida cátedra, empezada a cons-
truir cuando, en los inicios de su carrera docente, enseñaba algunas
cosas raras que ni siquiera figuraban en los libros de texto.
A Fernando Cano Obregón (RIP):

Magnífico compañero y mejor maestro. Visitar con él una fábrica era
como seguir un mapa del tesoro; era capaz de detectar los despilfarros
ocultos con un simple vistazo. Lástima de su desgracia; aún no le había
dado tiempo a transmitir todos sus conocimientos.
A Gerardo Estévez Suárez:

Suelo recurrir a él cuando me parece que mis reflexiones se apartan
peligrosamente de la ortodoxia; luego terminamos por encajar todas
las piezas y por concluir, juntos, que los clásicos casi siempre tienen
razón. De él he aprendido que aquello en lo que uno cree hay que de-
fenderlo hasta la extenuación.
181
A José Manuel Fernández García:

Siempre dispuesto a explicarme cualquier cosa y a debatir cualquier
idea por descabellada que fuese. Gracias a él he conseguido ir par-
cheando mis importantes carencias en conocimientos informáticos.
A Rosa Freire Corzo:

Probablemente, el último empujón para escribir este libro haya venido
de ella. A pesar de su experiencia y conocimientos acumulados, siem-
pre me insistía en su interés en conocer los temas en los que yo me he
ido especializando. Por suerte para mí, es recíproco. En especial, el
capítulo dedicado a la digitalización va por ella.
A Aurora Vázquez Aneiros:

Mi asesora lingüística personal; muchas gracias. Este libro está pensa-
do especialmente para todas las personas que, como ella, y a pesar de
su extraordinaria preparación, se ven golpeadas por los sorprendentes
acontecimientos económicos y tecnológicos que nos ha tocado vivir. Su
optimismo y afán continuo de superación son un ejemplo para todos.
A Luis Calvo Blanco:

Escucha sin pestañear. Encima, ¡lo aplica! Y, además, consigue vivir de
ello. Un excelente referente para contrastar los postulados teóricos con
la práctica.
182
El autor
José Manuel Castro Pérez (A Coruña, 1964) cuenta con más de 25 años
de actividad profesional, como consultor primero y como directivo en el
sector público después, desde donde ha tenido la oportunidad de orientar
y aconsejar en el desarrollo de sus estrategias a gran número de empresas
y emprendedores. Actualmente es responsable de Vigilancia Competitiva
del Instituto Galego de Promoción Económica (IGAPE), cargo desde el que
presta a empresas y organizaciones gallegas servicios de detección y aná-
lisis de tendencias y oportunidades empresariales.
Es ingeniero industrial por la Universidad de Santiago de Compostela. Pro-
fesor en cursos y seminarios de posgrado para diversas universidades y
escuelas de negocios, es también, autor de publicaciones y artículos rela-
cionados con las nuevas tecnologías, los servicios avanzados de telecomu-
nicaciones y las pequeñas y medianas empresas.
https://es.linkedin.com/in/josemanuelcastroperez/es
Puedes seguirle en Twitter: @josema_castro
Otros libros publicados
y disponibles en nuestra web:
Innovación
100 consejos para inspirarla y gestionarla
Enric Barba
Colección: Manuales de gestión
Si le interesa o le preocupa la Innovación, este libro le ayuda

a poner en marcha y organizar la innovación en la empresa de
forma inmediata. Enriquecido con la experiencia personal del
autor y con multitud de casos, es un manual práctico que no le
decepcionará. Escrito en forma de consejos, agrupados desde
dos perspectivas, la gerencial y la operativa, aspira a convertir-
se en un libro de referencia sobre la innovación.
El principal reto de toda empresa es la innovación. Se trata
de innovar o morir. Las empresas deben innovar si quieren se-
guir vivas. Y con más razón que nunca en un mundo tan cam-
biante como el actual.
Enric Barba cree en ello a pies juntillas. Su convicción le
lleva a aplicar la innovación a su trabajo diario como directivo
en el ámbito del I+D+i, tarea en la cual ha dejado un testimo-
nio amplio y exitoso. Pero Enric quería ir más allá, y llevar
este mensaje a todos aquellos directivos y empresarios que se
enfrentan a la necesidad abstracta de innovar, a veces sin tener
un guión, una hoja de ruta, algo que les permita llevar la teoría
de la innovación a la práctica del quehacer diario en el I+D+i.
Eso es lo que trata de aportar Enric Barba en esta obra.
Libros de Cabecera
Libros de empresa y economía
Libros de Cabecera pretende hacer llegar a empresarios, di-

rectivos, consultores, emprendedores, estudiantes y, en gene-
ral, cualquier persona interesada en el mundo de la empresa
y la economía, contenidos que inspiren a la acción en el mun-
do de los negocios y la gestión empresarial.
La filosofía por la que nos regimos es la de la divulgación

rigurosa, aunando la precisión en el tratamiento de los temas
con una redacción fácil de seguir, que ayude a los lectores a la
puesta en práctica de las conclusiones y sugerencias de los
autores. Defendemos que los textos divulgativos y amenos
pueden ser serios y rigurosos.
Aunque muchos de nuestros autores son noveles como escrito-

res, todos son expertos en las materias que exponen. Nuestro
equipo de edición, compuesto de profesionales que combinan
las competencias editoriales con un amplio conocimiento del
mundo empresarial, trabaja conjuntamente con ellos para que
cada libro que publiquemos cumpla con los parámetros de ex-
celencia, simplicidad y orientación a la acción.
Nuestras colecciones constan de manuales prácticos, libros

temáticos, ejemplos de mejores prácticas, ensayos de actua-
lidad y textos académicos con tono divulgativo.
En definitiva, ambicionamos que todos nuestros libros se lean

y que sean la referencia sobre el tema que traten. Aspiramos
a que se conviertan en auténticos libros de cabecera para nues-
tros lectores.
Confiamos, querido lector, que a ti también te ocurra con este

libro.
Estamos a tu disposición en: editorial@librosdecabecera.com

CastroPérezJoséMan 2016 LAINNOVACIONCOMIENZAAQUImapadelasmacrote

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2016. Libros de Cabecera. All rights reserved.

¿Es necesario innovar? Si atendemos a que el ciclo de vida de los

Estamos en un momento de la historia en que los cambios

José Manuel Castro, experto en vigilancia de tendencias e innovación,

«Innovación y metodología es uno de los mensajes fuerza que José

José Manuel Castro

1ª edición: febrero 2016

© 2016 José Manuel Castro Pérez

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación

Diseño de la colección: Erola Boix

Depósito Legal: B 2797-2016

Parte I: Adaptabilidad empresarial y macrotendencias

Parte II: Macrotendencias relevantes en la actualidad

Parte III: Una guía para avanzar

Con gran gusto acepto la tarea de prologar este libro de mi

Nos ha tocado vivir una etapa apasionante de la historia,

Y puede que en esta ocasión el cambio sea más intenso y más

José Manuel nos ofrece un recorrido exhaustivo por las tecno-

reglas del juego de la demanda de los ciudadanos y de la

Son, por tanto, tiempos complejos, en los que la incertidum-

De todos los puntos que destaca José Manuel quiero destacar

con las manos o con la cabeza; y trabajos rutinarios o no

Por tanto, lo no rutinario gana, lo rutinario pierde. Y el peli-

Por eso es esencial que personas con la capacidad y experien-

El cómo es una llamada a usar mejores metodologías y es-

conexión de elementos aparentemente contrarios —como

Innovación y metodología es uno de los mensajes fuerza que

Dos exploradores vieron un león y uno se agachó

A pesar de lo que su título pudiera sugerir, La innovación co-

La innovación comienza aquí trata de explicar las consecuen-

Personas que, en definitiva, tienen que tomar en sus vidas y

La innovación comienza aquí es un mensaje de optimismo

Continuando con la metáfora, lo que el habitante de la sel-

En la actualidad, ya se sabe que la excelencia operativa, el

den transformar de forma radical cualquier cadena de valor

Por todo ello, La innovación comienza aquí se organiza en

En la segunda parte, formada por los capítulos 3, 4, 5 y 6 se

en las posibilidades de una determinada tecnología que en

El capítulo 3 trata sobre la digitalización y sus consecuen-

En la parte final, en el capítulo 7, se recogen conclusiones

Por último, y como no podía ser de otra manera a la vista

La adaptabilidad como nueva ventaja

Sin embargo, el mundo actual es muy distinto de aquel en el

que entra dentro de lo posible que, a medida que se van de-

Todo lo anterior revela un entorno en el cual es insuficiente

tiva. Las capacidades que se precisan para gestionar estos

Para demostrar la importancia de los postulados teóricos

Capacidad para leer las señales del entorno

Varias son las técnicas que se pueden aplicar para desarrollar

El análisis de escenarios es un procedimiento utilizado para

Para implementarlo, se suele asignar una escala de valores

No existe límite teórico al número de variables y escenarios

Por ejemplo, si quisiésemos proyectar escenarios relaciona-

Ejemplo de análisis de escenarios: Tecnología y estilo de

Future Scapes: the scenarios contiene un análisis sobre la influen-

La prospectiva es una disciplina cuyo principal objetivo es

Con esta definición, parece difícil distinguir entre tendencias,

probabilidad de que termine impactando y las acciones que,

Desde el punto de vista conceptual, la prospectiva arranca

Desde el punto de vista empresarial, los resultados de un

Ejemplo de estudios de prospectiva: El futuro del dinero

Estudio realizado por la Fundación para la Innovación Bankinter